tiên đoán tương lai thì thật là khó, nhưng điều này vẫn không ngăn các công ty cố gắng làm hoạch định. làm thế nào để các nhà quản trị làm cho bớt khó khăn đó hãy giải thích

Câu : Tiên đoán tương lai thì thật là khó, nhưng điều này vẫn không
ngăn các công ty cố gắng làm hoạch định. Làm thế nào để các nhà quản
trị làm cho bớt khó khăn đó? Hãy giải thích ý kiến của bạn.
I. Khái niệm hoạch định.
Nói về khái niệm hoạch định, có nhiều cách diễn đạt của các
chuyên gia kinh tế nổi tiếng như:
• Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và đánh
giá, lựa chọn những biện pháp tốt nhất để thực hiện những
mục tiêu đó – Stephen P. Robbins.
• Hoạch định là quá trình chuẩn bị cho sự thay đổi và đương đầu
với sự không chắc chắn bằng cách định ra những bước hành
động trong tương lai – Robert Kreitner.
• Chức năng hoạch định bao gồm những hoạt động quản trị nhằm
xác định mục tiêu trong tương lai và những phương tiện thích
hợp để đạt được những mục tiêu đó - James H. Donnelly, L.
Gibson và John M. Ivancevich.
Dù có rất nhiều các quan niệm khác nhau về hoạch định nhưng
nói chung lại ta vẫn có thể hiểu một cách tổng quát về hoạch định : Hoạch
định là một quá trình hành động cụ thể, là quá trình tổ chức soạn thảo và thực
hiện các kế hoạch cụ thể đã được đề ra. Trong tất cả các lĩnh vực hoạt động,
hoạch định là yếu tố tiên quyết để các tổ chức đạt được mục tiêu mong muốn.
Đây là chức năng đầu tiên và quan trọng nhất của quản trị. Hoạch định hữu
hiệu sẽ làm cho các chức năng còn lại (tổ chức, lãnh đạo thực hiện, kiểm
soát) được tiến hành thuận lợi và đúng hướng.
Kết quả của hoạch định là một bản kế hoạch, văn bản xác định
phương hướng hành động mà công ty sẽ thực hiện.
II. Lợi ích của hoạch định.
Tại sao phải hoạch định? Hoạch định mang lại cho nhà quản trị
lợi ích gì?
• Thứ nhất, hoạch định giúp nhà quản trị tư duy hệ thống để tiên
liệu tình huống quản trị.

• Thứ hai, phối hợp các nỗ lực của doanh nghiệp hiệu quả hơn
trong quan hệ hợp tác và phối hợp với các quản trị viên khác.
• Thứ ba, nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của tổ chức quản trị, tập
trung vào mục tiêu và chính sách doanh nghiệp. Trong quá
trình thực hiện việc hoạch định, nhà quản trị phải xác định
1
được mối tương tác các loại công việc của các bộ phận trong
hệ thống quản trị. Các bộ phận cần hoàn thành được những
công việc đó để tiến đến thực hiện mục tiêu đề ra.
• Thứ tư, tối thiểu hoá lãng phí và sự dư thừa. Hoạch định chú
trọng vào hoạt động hiệu quả và sự phù hợp. Vì vậy, khi hoạch
định, các nhà quản trị cần tìm cách tốt nhất để đạt được mục
tiêu, tính toán để thu được kết quả tốt nhất với chi phí thấp
nhất.
• Thứ năm, làm giảm tác động của sự thay đổi, giúp nhà quản trị
sẵn sàng đối phó với những thay đổi của môi trường bên
ngoài. Tương lai rất ít khi chắc chắn và tương lai càng xa thì
độ tin cậy của kết quả ta định ra càng thấp. Thậm chí ngay cả
tương lai có độ tin cậy cao thì vẫn cần phải hoạch định để thu
được kết quả cao nhất với chi phí thấp nhất; hơn nữa, cần phải
có kế hoạch cụ thể để hoạt động của công ty được thông suốt.
• Thứ sáu, phát triển hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra nhằm làm
cho các hoạt động đúng mục tiêu. Nhà quản trị có thể dễ dàng
kiểm tra việc thực hiện công việc của cấp dưới khi đã có mục
tiêu làm tiêu chuẩn. Hoạch định chính là thước đo kết quả thực
tế trong quá trình kiểm tra giúp nhà quản trị có được sự đánh
giá khách quan, chính xác, làm cơ sở cho các quyết định điều
chỉnh.
I. Các cấp hoạch định:
Hoạch định được chia làm 3 cấp:

• Hoạch định chiến lược: Là quá trình xác định phương cách theo
đuổi mục tiêu dài hạn của tổ chức với nguồn lực có thể huy
động được nhằm đảm bảo thực hiện mục tiêu chung của tổ
chức. Đây là công việc của nhà quản trị cấp cao.
• Hoạch định trung gian: Là quá trình xác định sự đóng góp của
các đơn vị trực thuộc tuỳ theo nguồn lực được phân bổ. Đây là
công việc của người quản lý cấp trung.
• Hoạch định tác nghiệp: Là quá trình xác định những nhiệm vụ
cụ thể được hoàn thành đúng hạn như thế nào với nguồn lực
hiện có. Đây là công việc của người quản lý cấp thấp hơn (cấp
cơ sở), thường mang tính ngắn hạn cụ thể và chi tiết cho một
lĩnh vực cụ thể.
2
II. Những yếu tố cơ bản của hoạch định:
• Viễn cảnh (vision): Là bức tranh toàn thể rõ ràng về
việc các nhà lãnh đạo muốn tổ chức sẽ ra sao. Đó là bản
tuyên bố về những gì tổ chức đại diện, những gì nó tin
tưởng và lý do tồn tại của nó.
Viễn cảnh trả lời những câu hỏi:
 Công ty nên hướng về đâu?
 Công ty sẽ xây dựng thành loại doanh nghiệp nào?
 Tương lai doanh nghiệp sẽ là gì?
• Sứ mạng (mission) : Theo Mintzberg, ‘một sứ mạng cho
biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét
theo khía cạnh hàng hoá và dịch vụ tổ chức đó sản xuất
ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó’.
• Mục tiêu : ĐÃ NÓI Ở CÂU TRÊN
• Chiến lược công ty : Giải thích rõ ràng việc công ty lập
kế hoạch để đạt được mục tiêu như thế nào.
• Kế hoạch hoạt động chi tiết cho mỗi đơn vị : Mỗi ban

giám đốc của một đơn vị được giao chỉ dẫn thực hiện
chi tiết dựa trên kế hoạch của công ty, giúp công ty đạt
được các mục tiêu.
III. Những khó khăn của hoạch định.
Trong quá trình thực hiện việc hoạch định, nhà quản trị sẽ gặp
rất nhiều các khó khăn bởi lẽ hoạch định là công việc nhắm đến tương lai,
bao gồm quá trình xác định mục tiêu trong tương lai và cách thức để đạt
được mục tiêu đó. Chúng ta không thể nào biết trước được tương lai và cũng
rất khó để tiên đoán tương lai, nhưng như vậy không có nghĩa là nhà quản trị
không thể và không cần làm hoạch định. “Trong kinh doanh nếu bạn không
lập kế hoạch, điều đó có nghĩa là bạn đang chuẩn bị một kế hoạch để thất
bại”
1
, “Không ai có thể tiên đoán hay định trước tương lại… Tuy nhiên càng
lên kế hoạch cụ thể cho tương lại, càng biết rõ những điều mà bạn mong
muốn”
2
.
Những khó khăn các nhà quản trị có thể gặp phải trong quá trình
hoạch định có thể mang yếu tố chủ quan hoặc khách quan:
• Chính sách của đất nước thay đổi thường xuyên, ví dụ
như chính sách cho vay vốn (mức lãi suất trần, lãi suất
1Crawford H. Greenewalt – chủ tịch HĐQT Công ty hoá chất DuPon của
Mỹ
2Spencer Johnson – nhà văn, tiến sỹ tâm lý học người Mỹ
3
sàn…), quy định mức giá trần, giá sàn, chính sách về
thuế, chính sách trợ cấp, chính sách xuất nhập khẩu, giá
cả xăng dầu… Đây là yếu tố khó dự đoán nhất và thích
ứng chậm nhất.

• Cạnh tranh từ các công ty đối thủ: Đối thủ cạnh tranh là
những doanh nghiệp bán các sản phẩm “thay thế” hoặc
“bổ sung” cho sản phẩm của công ty mình. Nhà quản trị
khó có thể biết được các công ty đối thủ sắp có hoạt
động cạnh tranh nào, sắp tung ra thị trường sản phẩm
mới nào, có những thay đổi gì trong kế hoạch marketing
bán hàng và giá cả hàng hoá… để có kế hoạch cạnh
tranh phù hợp.
• Sự thay đổi của thị trường: Tình hình cung – cầu, lạm
phát, lãi suất, tỷ giá cùng với thị hiếu của người tiêu
dùng… biến động không ngừng và theo từng ngày từng
giờ, khó ai có thể nói trước được.
• Sự phát triển của công nghệ.
• Tâm lý nhà đầu tư khó nắm bắt.
• Một số các nguyên nhân khác như thiên tai (hạn hán, lũ
lụt, động đất…), thời tiết xấu…
IV. Cách thức giúp nhà quản trị giảm bớt khó khăn.
1 Quá trình cơ bản của hoạch định:
• Xác định mục tiêu: Những mục tiêu này phải mang tính thực tế
và đáp ứng được những kỳ vọng chung của nhiều nhóm lợi ích
trong môi trường của một tổ chức.
- Cách 1: Lãnh đạo tổ chức trực tiếp bàn bạc, nghiên cứu
đề xuất các mục tiêu chung của tổ chức và cụ thể hoá
thành các nhiệm vụ cụ thể cho từng bộ phận hay phân
hệ của tổ chức. Đây là cách làm dội từ trên xuống.
- Cách 2: Ban lãnh đạo đề ra các mục tiêu sống còn của tổ
chức, đề ra yêu cầu về nội dung và phương pháp xây
dựng mục tiêu để các phân hệ nghiên cứu, soạn thảo các
mục tiêu và nhiệm vụ của các phân hệ. Từ đó mà hình
thành nên các mục tiêu chung của toàn tổ chức

- Cách 3 là kết hợp cả 2 cách trên.
• Xác định tình thế hiện tại của tổ chức: Đánh giá chính bản thân
tổ chức. Tổ chức có những khả năng nào? Có những điểm
mạnh và điểm yếu gì về các mặt như Marketing, quản lý, tài
chính, hoạt động tổ chức, hoạt động R&D.
4
• Xác định các thuận lợi và khó khăn trong việc hoàn thành mục
tiêu: Đánh giá môi trường hoạt động của tổ chức và xác định
các yếu tố nào trong môi trường hiện tại đang là nguy cơ hay
cơ hội cho mục tiêu và chiến lược của công ty. Môi trường
hoạt động của tổ chức gồm các yếu tố như kinh tế, các sự kiện
chính trị, công nghệ, thị trường, quan hệ, xã hội… Xem xét
các vấn đề như:
 Cạnh tranh trong nội bộ một ngành
 Các đối thủ cạnh tranh mới nhập ngành
 Quyền thương lượng của khách hàng
 Quyền thương lượng của các nhà cung cấp
 Các hàng hoá thay thế
• Xây dựng bản kế hoạch hoặc hệ thống các chương trình hoạt
động để đạt mục tiêu: Nhà quản trị cần lựa chọn chiến lược
phù hợp với tổ chức mình về các lĩnh vực như thâm nhập thị
trường, mở rộng thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hoá
kinh doanh… Mỗi dự án cần được xem xét theo các phần chi
phí, sử dụng các nguồn lực khan hiếm, thời gian, tiến độ và
liên quan đến khả năng chi trả.
• Xây dựng các phương án dự thảo.
Cơ sở xây dựng phương án chiến lược.
- Dựa trên cơ sở khai thác triệt để các khả năng của yếu tố bao
quanh yếu tố then chốt của tổ chức.
- Dựa trên cơ sở khai thác các ưu thế tương đối (vị trí địa lý,

thương hiệu, khả năng cung cấp vật tư, quy mô của tổ chức, các
mỗi quan hệ, lợi thế về thông tin
- Dựa trên cơ sở những yếu tố khám phá mới (công nghệ mới, sản
phẩm mới, hình thức phục vụ mới…)
• Thực hiện việc hoạch định: Tiến hành những hoạt động nào để
đạt được mục tiêu đã đề ra. Nhà quản trị cần quan tâm đến các
yếu tố như công nghệ, tài chính, marketing, cơ cấu tổ chức, kỹ
năng quản lý, các hoạt động R&D…
2.Phương pháp để dự báo trước sự kiện, giảm bớt khó khăn trong
hoạch định.
Tuy nhiên không phải là không có cách để làm giảm bớt những
khó khăn đó.
• Các nhà quản trị cần có tầm nhìn tốt, có kiến thức tổng hợp và đa dạng
để có thể hoạch định tốt.
5
• Nhà quản trị có thể dựa vào tình hình thực tế trong hiện tại để dự đoán
được Nhà nước sẽ ban hành chính sách gì để phù hợp với tình hình đó,
từ đó có thể biết được xu hướng của thị trường trong thời gian tới nếu
các chính sách đó được đưa ra.
• Thường xuyên cập nhật các tin tức về sự phát triển của công nghệ, như
hiện nay có công nghệ mới nào vừa được phát minh ra và tương lai
cần tạo ra những công nghệ mới nào để phù hợp với tình hình thị
trường. Bên cạnh đó, nhà quản trị cần có những kế hoạch khảo sát thị
trường để nắm bắt được sở thích của người tiêu dùng và có kế hoạch
tạo ra sản phẩm mới hay cải thiện chất lượng sản phẩm phù hợp với thị
hiếu của người tiêu dùng.
Hiện nay các nhà quản trị sử dụng 2 phương pháp chính để dự
báo những sự kiện sẽ xảy ra trong tương lai, đó là phương pháp định tính và
phương pháp định lượng.
• Phương pháp định tính: Các nhà quản trị có thể lấy ý kiến của

ban quản lý điều hành công ty, ý kiến của nhân viên bán hàng,
khảo sát thị trường người tiêu dùng hoặc ý kiến của các
chuyên gia trong và ngoài doanh nghiệp… để từ đó rút ra dự
báo cho thời gian sắp tới.
• Phương pháp định lượng: Bao gồm phân tích chuỗi thời gian và
mô hình kinh tế lượng. Nhà quản trị dựa vào các số liệu thống
kê và thông qua các công thức toán học được thiết lập để dự
báo nhu cầu tương lai. Mối quan hệ giữa thời gian và nhu cầu
hoặc giữa các biến số với nhu cầu được thiết lập bằng những
mô hình toán tính hợp.
3.Các công cụ hỗ trợ cho hoạch định:
Các công cụ thường được dùng trong hoạch định như : ma trận
BCG, ma trận SWOT, ma trận lưới GE, hoạch định bằng lưu đồ(Flow
chart), sơ đồ Gantt.
a. Ma trận SWOT
Để phát triển chiến lược dựa trên bản phân tích SWOT, các công ty cần
phải thiết kế một ma trận các nhân tố, được gọi là SWOT:
- Chiến lược S-O nhằm theo đuổi những cơ hội phù hợp với các điểm
mạnh của công ty.
- Chiến lược W-O nhằm khắc phục các điểm yếu để theo đuổi và nắm
bắt cơ hội,
6
- Chiến lược S-T xác định những cách thức mà công ty có thể sử dụng
điểm mạnh của mình để giảm khả năng bị thiệt hại vì các nguy cơ từ
bên ngoài
- Chiến lược W-T nhằm hình thành một kế hoạch phòng thủ để ngăn
không cho các điểm yếu của chính công ty làm cho nó trở nên dễ bị
tổn thương trước các nguy cơ từ bên ngoài.
• Phân tích Ma trận SWOT tổng công ty CP may Việt Tiến.
MA TRẬN SWOT

O (Cơ hội)
1.Chính sách hỗ trợNhà
nước hỗ trợ từ nguồn vốn
ngân sách, vốn ODA
2.Xã hội: Cuộc vận động
"Người Việt Nam ưu tiên
dùng hàng Việt Nam"
3. Nhu cầu xuất khẩu tăng
4. Ưu đãi cho hàng xuất
khẩu.
5.Vốn đầu tư tăng
T(Thách thức)
1.Cạnh tranh:sản phẩm,giá cả
2.Lao động bị chia sẻ
3.Hàng nhái,hàng giả
4.Nhu cầu,tâm lí
5.Môi trường kinh tế:suy thoái,
nguy cơ phá sản của doanh
nghiệp cùng ngành,lãi suất cao.
6.Chính sách, pháp luật chưa
thuận lợi
S(Điểm mạnh)
1.Ngành nghề đa dạng
2.Sản phẩm đa dạng, phù
hợp nhiều KH,chất lượng
tốt
-sảnxuất sản phẩm đa
dạng, đáp ứng yêu cầu của
các đối tượng khách hàng
với mức giá phù hợp với

thu nhập của người dân
-mở rộng ngành nghề kdoanh,
tập trung ngành có ưu thế để
cạnh tranh có hiệu quả.
- chiến lược tuyển dụng,thu hút
nhiều lao động với kĩ thuật,
7
3.Giá cả cạnh tranh
4.Thị trường rộng lớn
5.Quy mô lớn
6.Vị trí cao, thương hiệu
uy tín, hình ảnh tốt.
7.Nhân viên trình độ cao
8.Chăm sóc khách hàng tốt
9.Trang thiết bị sản
xuất hiện đại
Việt Nam
-tăng sức cạnh tranh trên
thị trường xuất khẩu giúp
công ty giành thị phần ở
các nước xuất khẩu, tăng
doanh thu.
-xâm nhập vào các thị
trường trước đây còn bị
hạn chế, cùng chính sách
giá và sản phẩm đa dạng
để mở rộng thị trường
nước ngoài
-dựa vào thị trường rộng
lớn là điểm mạnh giúp

doanh nghiệp có chỗ đứng
trên thương trường, cơ hội
tăng số lượng xuất khẩu.
-tận dụng các nguồn đầu
tư và hỗ trợ để mở rộng
quy mô sản xuât,đáp ứng
nhu cầu xuất khẩu đang gia
tăng
- Tận dụng tối đa nguồn
vốn hỗ trợ để đầu tư vào
sản xuất,đào tạo nâng cao
tay nghề công nhân.
- tổ chức các chương trình
khuyến khích tiêu dùng,mở
thêm các đại lí ,đưa hàng
vào các trung tâm mua sắm
lớn.
- tiếp tục xuất khẩu sang
các thị trường quen thuộc,
chú trọng cả hình thức,
chất lượng sản phẩm,giữ
vững hình ảnh của công ty.
-đầu tư cho công tác đào
trình độ chuyên môn khác nhau.
-sản xuất, thiết kế sản phẩm
ngày càng đa dạng,phong phú,
phù hợp nhiều đối tượng khách
hàng
-thay đổi,đa dạng hóa mẫu mã,
kiểu dáng sản phẩm

- nâng cao chất lượng sản phẩm
đạt được tiêu chuẩn quốc tế
- tích cực tấn công nhiều đoạn
thị trường với chiến lược đa giá
- Giữ vững và phát triển thị
trường trong nước,nghiên cứu
và phát triển khách hàng mới,
thị trường mới.
-suy thoái kinh tế: tập trung hơn
cho hoạt động ở thị trường bị
ảnh hưởng ít để,cứu nguy cho
hoạt động ở thị trường bị ảnh
hưởng lớn.
- tận dụng, thu hút lượng lao
động đông đảo ở chính địa
phương có cơ sở sản xuất.
- giảm 1 phần vay với lãi suất
cao, sử dụng đồng vốn có hiệu
quả.
- mở rộng sản xuất, nâng cao
thị phần, xây dựng thương hiệu
tạo lòng tin của khách hàng.
-đăng ký nhãn hiệu sản phẩm,
mẫu mã hàng hóa theo đúng các
tiêu chuẩn và thông lệ quốc tế,
giới thiệu sản phẩm như một
thương hiệu độc quyền của
công ty trên thị trường
-tận dụng những ưu đãi từ nhà
nước,vượt qua các rào cản

8
tạo thường xuyên,liên
tục.Có chính sách chăm
lo,đảm bảo cuộc sống cho
người lao động để họ yên
tâm làm việc.
-xây dựng một bộ phận
chăm sóc khách hàng
chuyên nghiệp.
-đầu tư cơ sở vật chất,trang
thiết bị hiện đại
- có kế hoạch thu hút vốn
để tiếp thu, ứng dụng
phương thức sản xuất tiên
tiến
thương mại khi xuất khẩu ra
nước ngoài.
W(Điểm yếu)
1.Nhân công chưa ổn định,
lao động chủ yếu là phổ
thông.
2.NVL chủ yếu là nhập
khẩu

-Tận dụng nguồn vốn FDI,
chính sách hỗ trợ của nhà
nước để đầu tư sản xuất
nguồn nguyên liệu đầu vào
nhằm cải thiện tình trạng
nhập khẩu nguyên liệu.

-Hiện đại hóa trang thiết
bị, tiếp thu công nghệ mới,
nâng cao trình độ tay nghề
của người lao động cũng
như trình độ quản lý bằng
việc tận dụng nguồn vốn
FDI
-đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân
công có chất lượng đồng thời
thu hút được nhiều nhân công
tay nghề cao,thu hút đủ số
lượng nhân công giá rẻ
- tạo điều kiện và có chính sách
chăm lo đời sống và giữ người
lao động; tăng lương thu hút
nhiều lao động, mở trường đào
tạo nhân lực ở các tỉnh vùng xa
để cung ứng lao động đảm bảo
số lượng và chất lượng nguồn
nhân công.
-đầu tư nghiên cứu và thực hiện
tự sản xuất NVL,giảm tỉ lệ nhập
khẩu NVL.

Phối hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức sẽ được các phương án
chiến lược sau:
Sử dụng thế mạnh nắm bắt cơ hội (SO):
9
· S2S3O2: sản phẩm đa dạng, đáp ứng yêu cầu của các đối tượng khách
hàng với mức giá phù hợp với thu nhập của người dân Việt Nam sẽ

giúp công ty tăng lợi nhuận và thị phần trong nước.
· S2S3O3: tăng sức cạnh tranh trên thị trường xuất khẩu giúp công ty
giành thị phần ở các nước xuất khẩu và tăng doanh thu.
· S4O3: thị trường rộng lớn là điểm mạnh giúp doanh nghiệp có chỗ
đứng trên thương trường, nên có cơ hội tăng số lượng xuất khẩu.
· S5O1O3O5: tận dụng các nguồn đầu tư và hỗ trợ để mở rộng quy mô
sản xuât, đồng thời đáp ứng nhu cầu xuất khẩu đang gia tăng.
· S6O1: Tận dụng tối đa các nguồn vốn hỗ trợ để đầu tư vào sản
xuất,đào tạo nâng cao tay nghề công nhân để nâng cao chất lượng sản
phẩm hạ giá thành,củng cố vị thế trong lòng người tiêu dùng.
· S8O2: xây dựng một bộ phận chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp,để
mọi thắc mắc của khách hàng được giải quyết trong thời gian sớm
nhất.Mọi nhân viên phải luôn tâm niệm không chỉ bán được hàng mà
khách hàng còn quay trở lại với Việt Tiến.
Sử dụng thế mạnh để vượt qua thách thức (ST)
· S1T1: Cạnh tranh ko thể tránh khỏi=>mở rộng ngành nghề kinh
doanh, đồng thời tập trung ngành có ưu thế để cạnh tranh có hiệu quả.
· S1T2: nhiều ngành nghề->chiến lược tuyển dụng,thu hút nhiều lao
động với kĩ thuật, trình độ chuyên môn khác nhau.
· S2T1:sản xuất, thiết kế sản phẩm ngày càng đa dạng,phong phú, phù
hợp nhiều đối tượng khách hàng=> giữ lại khách hàng cũ,thu hút
khách hàng mới, và cả khách hàng của đối thủ cạnh tranh…
· S2T4: Với chất lượng đã có,thời gian tới, doanh nghiệp thực hiện
chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm đạt được tiêu chuẩn quốc tế
về quản lý hệ thống theo tiêu chuẩn ISO 9002 .
· S4T5: khi môi trường kinh tế suy thoái ở các thị trường với mức độ
khác nhau thì tập trung hơn cho hoạt động ở thị trường bị ảnh hưởng ít
để có thể cứu nguy cho hoạt động ở thị trường bị ảnh hưởng lớn.
· S5T1: dựa vào lợi thế tiềm lực, quy mô rộng lớn để vươn lên chiếm
lĩnh thị trường, cạnh tranh với các đỗi thủ cũng đang phát triển mạnh.

· S6T1T4: DN đã được nhiều người biết đến trên thị trường-> mở rộng
sản xuất, nâng cao thị phần, xây dựng thương hiệu tạo lòng tin của
khách hàng.
· S6T3: DN cần đăng ký nhãn hiệu sản phẩm, mẫu mã hàng hóa theo
đúng các tiêu chuẩn và thông lệ quốc tế, giới thiệu sản phẩm như một
thương hiệu độc quyền của công ty trên thị trường để đối phó với các
hiện tượng giả mạo,nhái thương hiệu.
10
· S7T1T4: nhân viên trình độ cao ->tạo điều kiện để làm việc hiệu quả,
năng suất cao từ đó làm tăng số lượng, chất lượng sản phẩm, giá thành
giảm-> cạnh tranh với các sản phẩm khác, thu hút khách hàng.
· S8T1T4:dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt sẽ giúp người tiêu dùng
chọn VietTien nhiều hơn, việc cạnh tranh sẽ có lợi hơn.
· S9T3:Dây chuyền công nghệ sản xuất tiên tiến-> tạo nhiều khác biệt
về chất lượng với hàng nhái, hàng giả.
Vượt qua điểm yếu để tận dụng cơ hội (WO)
· W
1
O
4
: Tận dụng nguồn vốn FDI để đầu tư sản xuất nguồn nguyên liệu
đầu vào nhằm cải thiện tình trạng nhập khẩu nguyên liệu
· W
2
O
1
: Tận dụng những chính sách hỗ trợ của nhà nước để sản xuất
nguồn nguyên liệu đầu vào ở nội địa nhằm hạn chế việc nhập khẩu
nguyên liệu từ nước ngoài như hiện nay.
Tối thiểu hóa điểm yếu để tránh những đe dọa (WT)

· W
1
T
1:
không chỉ có sự cạnh tranh về chất lượng sản phẩm ,giá cả mà
còn có sự cạnh tranh về nguồn nhân công. Nguồn lao động không ổn
định,lao động chủ yếu là phổ thông, lao động có tay nghề cao, giàu
kinh nghiệm còn chiếm tỷ lệ nhỏ.Để đảm bảo cho việc sản xuất kinh
doanh thì công ty cần phải đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân công có chất
lượng đồng thời thu hút được nhiều nhân công tay nghề cao,thu hút đủ
số lượng nhân công giá rẻ phục vụ cho sản xuất để biến thành lợi thế
tạo ra những sản phẩm có lợi thế cạnh tranh về giá.
· W
1
T
2
:Số lượng doanh nghiệp FDI hoạt động trong lĩnh vực may mặc
tại Việt Nam tăng thêm nhiều làm áp lực cạnh tranh thu hút lao động
càng tăng lên.Vì vậy, công ty cần sử dụng nhiều biện pháp tạo điều
kiện,có chính sách tốt nhất chăm lo đời sống và giữ người lao động;
tăng lương để thu hút lao động. Ngoài ra, công ty có thể mở trường
đào tạo nhân lực ở các tỉnh vùng xa để cung ứng lao động vừa đảm
bảo số lượng ,lại vừa đảm bảo chất lượng nguồn nhân công.
b. Phân tích ma trận BCG
• BCG (Boston Consulting Group) là tên của một công ty tư vấn chiến
lược của Mỹ, thành lập năm 1963doBruce Henderson sáng lập
• Ma trận BCG còn được gọi là ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phần.
Vấn đề mà BCG đưa ra đó là khả năng tạo ra lợi nhuận thông qua việc
phân tích danh mục SBU (Strategic business unit) của một công ty và do
vậy nó cho phép đánh giá dược vị thế cạnh tranh tổng thể của tổ hợp kinh

doanh.
11
• Ma trận BCG thể hiện tình thế của các SBU trên cùng 1 mặt phẳng và
gồm có 4 phần của ma trận là: Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò sữa và Chó.
- SBU ngôi sao
Có thị phần tương đối lớn và ở những ngành tăng trưởng cao. Có lợi thế cạnh
tranh và cơ hội để phát triển, chúng chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận
và khả năng tăng trưởng trong dài hạn. Nói chung, các SBU- ngôi sao được
đánh giá rất cao về khả năng sinh lợi, có thể tự đáp ứng được nhu cầu về vốn
đầu tư. Tuy nhiên, các SBU- ngôi sao đang h.nh thành thường cần được cung
ứng một lượng vốn đầu tư lớn, nhằm củng cố vị thế đẫn đầu.
- SBU – dấu chấm hỏi.
Đây là những ở vị thế cạnh tranh tương đối yếu, có thị phần tương đối thấp.
Tuy vây, chúng ở trong những ngành tăng trưởng cao, có triển vọng về lợi
nhuận và tăng trưởng trong dài hạn. SBU- dấu chấm hỏi có thể trở thành
SBU - ngôi sao, nếu được đầu tư, "nuôi dưỡng" tốt - chúng cần một lượng
vốn đầu tư rất lớn. Vấn đề là cần phải đánh giá đúng tiềm năng, hầu có kế
hoạch đầu tư đúng mức.
- SBU- con bò sữa
Đây là những SBU trong những ngành tăng trưởng thấp ở giai đoạn trưởng
thành nhưng lại có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh. Thế
mạnh trong cạnh tranh thường xuất phát từ ưu thế về chi phí, do đạt được lợi
thế kinh tế nhờ quy mô và hiệu ứng đườngcong kinh nghiệm. Điều đó cho
phép duy trì khả năng sinh lợi cao. Tuy vậy, hầu như chúng không có cơ hội
phát triển và tốc độ tăng trưởng ngành thấp. Do đó, nhu cầu về vốn đầu tư
không lớn, mà còn được xem là nguồn lợi nhuận đáng kể.
- SBU- con chó
Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp, trong những ngành
tăng trưởng chậm. Triển vọng của những SBU này rất kém, có thể chúng đòi
12

hỏi lượng vốn đầu tư rất lớn song chỉ để duy trì một thị phần thấp, rất ít cơ
hội tăng trưởng.
Các bước xây dựng ma trận BCG cho 1 tổ hợp kinh doanh của 1 DN.
Bước 1: Xác định 2 thông số quan trọng là: Tỉ lệ tăng trưởng ngành ( %), thị
phần tương đối của DN trong ngành.
Bước 2: Xác định các SBU của DN.
Mỗi SBU là 1 vòng tròn trên mặt phẳng BCG nhưng có độ lớn tỉ lệ thuận với
mức độ đóng góp của SBU trong toàn bộ doanh thu của DN.
Bước 3: Biểu diễn các SBU trên mô thức BCG.
Để xác định được vị trí của các SBU trên ma trận BCG thì cần phải xác định
được 2 thông số là: Tỉ lệ tăng trưởng và thị phần tương đối của SBU đó.
Các chiến lược áp dụng
· Chiến lược Xây dựng (Build): áp dụng cho SBU nằm trong phần dấu
hỏi.
SBU của DN cần được đầu tư để củng cố và tiếp tục tăng trưởng thị phần.
Khi áp dụng chiến lược này, đôi khi phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để
nhắm tới mục tiêu dài hạn.
· Chiến lược giữ (hold)
13
Áp dụng cho SBU nằm trong phần Bò sữa nhằm tối đa hoá khả năng sinh lời
và sản sinh tiền
· Thu hoạch ( harvest)
Chiến lược này tập trung vào mục tiêu đạt được lợi nhuận ngay trong ngắn
hạn thông qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù nó có ảnh hưởng
tới mục tiêu lâu dài của SBU hay công ty. Chiến lược này phù hợp với SBU
trong phần Bò Sữa nhưng thị phần hoặc tăng trưởng thấp hơn bình thường
hoặc Bò Sữa nhưng tương lai không chắc chắn. Ngoài ra có thể sử dụng cho
sản phẩm trong Dấu hỏi nhưng không thể chuyển sang Ngôi sao hay Chó
· Từ bỏ ( Divest)
Mục tiêu là từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh nào không có khảnăng

sinh lời để tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay bộ phận có khả năng
sinh lời lớn hơn.
Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Dấu hỏi (chắc chắn
không thể trở thành Ngôi sao) và cho sản phẩm nằm trong phần Chó
V. Đôi nét về việc xây dựng kế hoạch của công ty điện tử Samsung Việt
Nam ( Samsung Vina)
Có thể lấy ví dụ từ thực tiễn là công ty điện tử Samsung Việt
Nam (Samsung Vina). Khi mới vào thị trường Việt Nam, Samsung đã gặp
phải nhiều đối thủ cạnh tranh lớn đến từ Nhật Bản như Sony, Toshiba… Để
cạnh tranh với các công ty của Nhật Bản tại Việt Nam – nơi cho rằng chỉ có
sản phẩm của Nhật Bản mới là hàng chất lượng cao, còn hàng của Hàn Quốc
chỉ là hàng rẻ tiền – là điều không hề đơn giản đối với Samsung Vina lúc bấy
giờ.
Với tầm nhìn duy nhất của Samsung - “dẫn đầu xu hướng hội tụ kỹ thuật số”:
‘Chúng tôi tin rằng, ngày nay, thông qua sự đổi mới công nghệ, chúng tôi sẽ
tìm ra các giải pháp cần thiết để giải quyết những thử thách trong tương lai
Chúng tôi hướng đến mục tiêu phát triển các công nghệ tối ưu và những quy
trình hiệu quả nhằm tạo ra những thị trường mới, làm phong phú cuộc sống
con người, và không ngừng giúp Samsung trở thành một nhà doanh nghiệp
hàng đầu có uy tín trên thị trường’ và sứ mạng: ‘trở thành công ty kỹ thuật số
“digital-εCompany” tốt nhất’, Samsung Vina cũng đã định rõ được mục tiêu
cho mình, đó là mở rộng thị phần, dẫn đầu thị trường cả về thị phần, sản
phẩm lẫn đẳng cấp, thương hiệu. Chất lượng tốt, mẫu mã đẹp, giá cả phù hợp
sẽ tạo nên đẳng cấp thương hiệu cho Samsung Vina; quan trọng nữa là hướng
tới phục vụ khách hàng và làm hài lòng khách hàng.
14
Ông Sang Youl Eom, Tổng giám đốc của Samsung Vina lúc đó, đã nhận thấy
được tuy người dân Việt Nam có thu nhập thấp nhưng lại có xu hướng muốn
dùng sản phẩm tốt nhất cả về chức năng lẫn kiểu dáng, chấp nhận “tiền nào
của nấy” nên không thể cạnh tranh với các doanh nghiệp khác về giá cả mà

phải hướng đến cạnh tranh về tính năng, mẫu mã. Vì vậy ông đã hoạch định
ra chiến lược chỉ chuyển giao những mẫu mã mới nhất và phù hợp với thị
hiếu của người Việt Nam để phù hợp với mục tiêu là dẫn đầu thị trường cả về
thị phần, sản phẩm lẫn đẳng cấp, thương hiệu. Như vậy Samsung Vina đã
đưa vào Việt Nam các sản phẩm tốt nhất và phù hợp nhất nhằm thay đổi suy
nghĩ của người Việt Nam về sản phẩm của Hàn Quốc.
Từ đó, công ty đã vạch ra hoạch định chiến lược cụ thể: đưa ra thị
trường những mẫu thiết kế mới lạ, đẹp mắt cùng với những công nghệ và
tính năng mới; tích cực tìm kiếm những thách thức nhằm tạo ra các sản phẩm
và giải pháp dẫn đầu thị trường. Trước đây công ty nhận thấy rằng mỗi gia
đình thường chỉ có một chiếc ti-vi màu cho cả đại gia đình hoặc hơn nữa là
cả hàng xóm láng giềng cùng xem nên họ rất cần những chiếc ti-vi có bộ loa
công suất lớn. Nắm được điều này, công ty đã hoạch định tác nghiệp là tung
ra thị trường dòng ti-vi Super Horn với loa có công suất gấp 5 lần ti-vi thông
thường. Chính sản phẩm này đã tạo ra bước ngoặt và đưa Samsung Vina trở
thành một trong những thương hiệu dẫn đầu thị phần Việt Nam.
Như vậy nhờ việc tiên đoán tương lai, đón đầu trước thị hiếu của
người tiêu dùng mà Samsung Vina đã hoạch định tốt và đạt được mục tiêu đề
ra.
Có thể nói, hoạch định là quá trình xem xét quá khứ, quyết định trong hiện
tại những vấn đề trong tương lai. Mặc dù tiên đoán tương lai là một việc khó
khăn, nhưng các nhà quản trị vẫn có thể hoạch định tốt cho công ty của mình
nếu đủ sáng suốt, có đủ khả năng và trình độ để có thể lường trước được
những khả năng sẽ xảy ra trong tương lai. Và cuối cùng, nhà quản trị cũng
cần có đầu óc linh hoạt, nhạy bén để xử lý tình huống nếu tương lai xảy ra
không giống với những gì mình đã tiên đoán trước vì tương lai không có gì là
chắc chắn.
Các nguồn tham khảo:
• Bài giảng “Quản trị học”
• “Quản trị tài chính” ( Eugene F. Brigham & Joel F. Houston – ĐH

Florida)
15
• tailieu.vn
• vi.scribd.com
• doanhnhan360.com
• Samsung.com
• />viet-tien.35D58FB6.htm
LỜI KẾT:
Qua những đã phân tích trên, thấy được rằng:
Hoạch định chính là cách để chúng ta ấn định những mục tiêu và lựa
chọn cách thức tốt nhất để hoàn thành mục tiêu.
Mục tiêu là nền tảng của hoạch định, là những kết quả mà quản trị trông đợi
trong tương lai. Mục tiêu đạt tốt tất nhiên hoạch định sẽ thành công, và để
việc hoạch định bớt khó khăn, chúng ta cần phải vạch ra mục tiêu cụ thể, rõ
ràng, khả thi nhất. Việc đặt mục tiêu theo phương pháp quản trị theo mục
tiêu – MBO ngày càng được sử dụng rộng rãi.
Văn hóa trong tổ chức cũng là yếu tố ảnh yếu đến hiệu quả của MBO, hoạch
định, nó tác động tới cách thức, hành động, tư duy của nhà quản trị. Và
chúng ta không thể không nói rằng, văn hóa tổ chức góp phần không nhỏ
trong thành công hay thất bại của một công ty.
16