thực trạng và đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống động viên khuyến khích nhân viên tại công ty thiên hoà

MỤC LỤC
MỤC LỤC 1
LỜI MỞ ĐẦU 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG VIÊN- KHUYẾN KHÍCH 4
1.1. KHÁI NIỆM, SỰ CẦN THIẾT PHẢI ĐỘNG VIÊN-KHUYẾN KHÍCH: 4
1.1.1. Khái niệm: 4
1.1.2. Sự cần thiết phải động viên nhân viên 4
1.2. CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG VIÊN 5
1.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 5
1.2.2. Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg 6
1.2.3. Thuyết ERG 7
1.2.4. Thuyết kỳ vọng/ mong đợi của Vroom: 8
1.2.5. Thuyết công bằng J. Stacy Adam 8
1.3. CÁC HÌNH THỨC KHUYẾN KHÍCH ĐỘNG VIÊN: 9
1.3.1. Khuyến khích bằng vật chất 10
1.3.1.1. Tiền lương 10
1.3.1.2. Tiền thưởng 10
1.3.1.3. Phụ cấp lương và các khoản phúc lợi: 10
1.3.2. Khuyến khích tinh thần 10
1.3.2.1. Động viên thông qua thiết kế công việc 10
1.3.2.2. Động viên thông qua sự tham gia của người lao động 11
1.3.2.3. Động viên thông qua đào tạo 11
1.3.2.4. Động viên thông qua cơ hội thăng tiến 11
1.4.2.5. Động viên bằng các kỹ thuật khác: 11
CHƯƠNG 2: KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH THIÊN HÒA 12
2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY THIÊN HÒA 12
2.2. CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA THIÊN HÒA 12
2.2.1. Sơ đồ tổ chức 12
2.2.2. Các phòng ban 13
2.2.3. Tình hình phân bố nhân sự tại các phòng 14
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐỘNG VIÊN KHUYẾN

KHÍCH TẠI THIÊN HÒA 16
3.1. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐỘNG VIÊN BẰNG VẬT CHẤT 16
3.1.1. Tiền lương, phụ cấp lương 16
3.1.2. Tiền thưởng 17
3.1.3. Các khoản phúc lợi 18
3.2. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐỘNG VIÊN BẰNG TINH THẦN 18
3.2.1. Cơ sở vật chất và môi trường làm việc 18
3.2.2. Thiết kế công việc và hội nhập 19
3.2.3. Thăng tiến trong công việc 20
3.2.4. Đào tạo nhân viên hoàn thiện kỹ năng, kiến thức chuyên môn : 20
3.2.5. Chế độ làm việc linh hoạt 21
3.2.6. Đánh giá năng lực thực hiện công việc 21
3.2.7. Các hình thức khuyến khích khác: được thể hiện rõ trong thỏa ước lao động: 22
CHƯƠNG 4 : MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐỘNG VIÊN
KHUYẾN KHÍCH 23
4.1. MỘT SỐ GIẢI PHÁP KHUYẾN KHÍCH BẰNG VẬT CHẤT 23
4.1.1. Hoàn thiện hệ thống tiền lương 23
1
4.1.2.Hoàn thiện hệ thống khen thưởng 24
4.1.3. Hoàn thiện hệ thống chi trả các khoản phụ cấp và các khoản phúc lợi: 25
4.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP KHUYẾN KHÍCH TINH THẦN 25
4.2.1. Động viên thông qua thiết kế và hội nhập công việc 25
4.2.1.1. Động viên bằng cách làm phong phú và mở rộng công việc 25
4.2.1.2. Động viên thông qua sự tham gia của nhân viên 26
4.2.2. Động viên thông qua cơ hội thăng tiến 27
4.2.3. Động viên thông qua đào tạo 27
4.2.4. Động viên thông qua tổ chức các hoạt động phong trào 28
4.2.5. Định hướng mục tiêu phát triển cho nhân viên 29
KẾT LUẬN 31
TÀI LIỆU THAM KHẢO 32

2
LỜI MỞ ĐẦU
Sochiro Honda đã từng nói:”Nhân viên luôn là tài sản quý giá nhất của công
ty”. Qua nhận định trên, vị chủ tịch tập đoàn Honda ngụ ý rằng nếu có một đội ngũ
nhân viên tốt và hết mình vì công việc, công ty sẽ như ‘hổ mọc thêm cánh”.
Nhưng làm thế nào để nhân viên coi công ty như gia đình của mình và coi các
kế hoạch kinh doanh của công ty như công việc của chính mình? Câu trả lời là nhà
lãnh đạo cần biết cách động viên và khích lệ nhân viên sao cho hiệu quả nhất.
Việc khuyến khích động viên kịp thời, công bằng và liên tục sẽ góp phần làm
tăng năng suất lao động, cải thiện chất lượng làm việc, thu hút và giữ chân nhân
viên giỏi nhằm đạt được mục tiêu mà tổ chức đề ra. Động lực làm việc tăng lên khi
các nhu cầu được thỏa mãn, nếu không có động lực làm việc, nhân viên sẽ rời bỏ
công ty khi đó công ty sẽ phải bỏ ra không ít thời gian để tuyển dụng nhân viên
mới, kèm theo các hoạt động đào tạo rất tốn kém vì vậy chính sách động viên
khuyến khích nhân viên thật sự là cần thiết đối với tất cả các doanh nghiệp hiện nay.
Nhận thức tầm quan trọng của các chính sách động viên khuyến khích trong
công ty. Nhóm chúng tôi đã chọn đề tài này trình bày thực trạng và đưa ra giải
pháp nhằm hoàn thiện hệ thống động viên khuyến khích nhân viên tại công ty Thiên
Hoà.
3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG VIÊN- KHUYẾN
KHÍCH
1.1. KHÁI NIỆM, SỰ CẦN THIẾT PHẢI ĐỘNG VIÊN-KHUYẾN KHÍCH:
1.1.1. Khái niệm:
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về động viên, tuy nhiên chúng ta cũng có thể
tham khảo một vài định nghĩa như sau:
 Động viên là một quá trình tác động nhằm thỏa mãn nhu cầu của người khác
hoặc của chính bản thân và phát huy hết động lực làm việc để đạt được mục đích
của cá nhân và tổ chức (DuBrin 1995).
 Động viên- khuyến khích là quá trình tạo ra sự hưng phấn, sẵn sàng thể hiện

ở mức độ cao những nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức trên cơ sở thỏa
mãn những nhu cầu của cá nhân.
1.1.2. Sự cần thiết phải động viên nhân viên
Việc khuyến khích động viên kịp thời, công bằng và liên tục sẽ góp phần làm
tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng làm việc, thu hút và giữ chân nhân
viên giỏi nhằm đạt được mục tiêu mà tổ chức đã đề ra.
Động viên, khuyến khích cũng đem lại lợi ích không nhỏ cho bản thân người
lao động. Hoạt động này làm nâng cao mức sống cho người lao động (nếu đó là
động viên khuyến khích vật chất), tạo điều kiện cho họ thấy được khả năng của họ,
cho họ cảm nhận được họ là một thành viên quan trọng của tổ chức, họ được đánh
giá cao, được tôn trọng và họ thật sự là người có tài.
Vì vậy, vai trò của nhà quản trị là nắm bắt được nhu cầu của nhân viên để
thiết lập một hệ thống động viên khuyến khích phù hợp: động viên vật chất với
nhân viên có nhu cầu về vật chất, và động viên về tinh thần với nhân viên đang có
nhu cầu về tinh thần, có như vậy mới tăng cường, đáp ứng được mục tiêu tổ chức,
phát huy tính tích cực và sáng tạo của mỗi nhân viên.
4
1.2. CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG VIÊN
1.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Theo nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow, hành vi của con người bắt
nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người có thể sắp xếp theo thứ tự ưu
tiên từ thấp đến cao về tầm quan trọng theo 5 cấp bậc như sau:
 Nhu cầu sinh học: là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như ăn,
uống, mặc, phát triển nòi giống và các nhu cầu khác của cơ thể…
 Nhu cầu an toàn: là các nhu cầu như an toàn, không bị đe dọa, an ninh, chuẩn
mực, luật lệ…
 Nhu cầu xã hội: khi thỏa mãn các nhu cầu sinh học và an toàn thì lập tức sẽ
sinh cấp độ tiếp theo của nhu cầu. Nhu cầu xã hội hay tình cảm lúc đó sẽ trở nên
quan trọng, đó là nhu cầu được yêu thương, có tình bạn, được thừa nhận là thành
viên của tổ chức.

 Nhu cầu được tôn trọng: sau khi thỏa mãn các nhu cầu trên, chúng ta lại có
nhu cầu mong muốn được tôn trọng, cảm giác tự trọng và thành đạt, có địa vị, chức
danh, có quyền hạn đi kèm…
 Nhu cầu tự thể hiện: mục đích cuối cùng của con người là tự hoàn thiện
chính mình, hay là sự phát triển toàn diện tất cả những khả năng tiềm ẩn trong lĩnh
vực mình có tài, là các nhu cầu như chân, hiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo…
Hình 1: Sự phân cấp nhu cầu của Maslow
5
Maslow chia các nhu cầu này làm hai cấp: cấp thấp và cấp cao.
 Nhu cầu cấp thấp: là nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn.
 Nhu cầu cấp cao: là nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự thể
hiện.
Sự khác biệt giữa 2 loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu
từ bên ngoài, trong khi đó các nhu cầu cấp cao được thỏa mãn chủ yếu từ nội tại của
con người.
Khi nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn một phần thì nhu cầu cấp cao mới nảy
sinh. Để thỏa mãn các nhu cầu cấp thấp thì dễ hơn thỏa mãn nhu cầu cấp cao vì các
nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài. Maslow cho
rằng đầu tiên, các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và
như vậy nó là động lực thúc đẩy con người- nó là nhân tố động viên. Khi các nhu
cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa. Lúc đó, các nhu
cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà
quản trị đó là muốn động viên nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người
lao động trong tổ chức của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó
cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người
lao động đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu tổ chức.
1.2.2. Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg
Thuyết này do F.Hezrberg đề ra vào năm 1959. Ông cho rằng có 2 nhóm
nhân tố liên quan đến động viên khuyến khích:

+ Nhân tố duy trì:
 Nhân tố này thúc đẩy mức độ thỏa mãn trong công việc, đó là một môi
trường làm việc vệ sinh an toàn, điều kiện làm việc, sự giám sát và giá trị vật chất
nhận được. Nếu điều kiện làm việc là nghèo nàn, môi trường làm việc là không an
toàn hay nếu việc giám sát là yếu kém thì sẽ dẫn đến sự không thỏa mãn và chất
lượng công việc kém.
 Nhân tố duy trì liên quan mật thiết đến môi trường làm việc. Một môi trường
làm việc phù hợp đem đến cho người đi làm điều kiện để thỏa mãn các nhu cầu sinh
6
lý, an toàn và nhu cầu được gắn bó như trong lý thuyết của Maslow về phân cấp
nhu cầu.
+ Nhân tố động viên: bao gồm cảm giác thành đạt, tiến bộ, sự quan tâm đến công
việc, sự nhìn nhận và trách nhiệm, là những yếu tố khuyến khích thực sự.
Nhóm nhân tố duy trì Nhóm nhân tố động viên
Giải quyết tốt Giải quyết không tốt Giải quyết tốt Giải quyết không tốt
Không bất mãn Bất mãn Thỏa mãn Chưa thỏa mãn
Thuyết hai nhân tố của Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với nhà lãnh đạo:
 Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra
sự bất mãn. Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng
cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
 Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai
nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.
1.2.3. Thuyết ERG
Thuyết ERG do giáo sư Clayton Alderfer đưa ra. Thuyết này còn được biết
đến dưới cái tên “Thuyết nhu cầu tồn tại-quan hệ-phát triển”. Mô hình này được xây
dựng trên cơ sở Tháp nhu cầu của Maslow và là một sự bổ trợ tốt cho mô hình tháp
này. Thực tế có nhiều nghiên cứu hỗ trợ thuyết này hơn thuyết của Maslow. Thuyết
ERG nhận ra 3 kiểu nhu cầu chính của con người:
 Nhu cầu tồn tại (existence needs): nhu cầu này bao gồm những đòi hỏi vật
chất cần thiết cho sự tồn tại của con người. Nhóm nhu cầu này có nội dung giống

như nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn của Maslow.
 Nhu cầu giao tiếp (relatedness needs): đây là nhu cầu đòi hỏi về những quan
hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân, bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu
cầu tự trọng được thỏa mãn từ bên ngoài.
 Nhu cầu phát triển (Growth needs): là nhu cầu đòi hỏi bên trong mỗi con
người cho sự phát triển cá nhân. Nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu
cầu tự trọng.
7
Thuyết ERG cho rằng: trong cùng một lúc, con người theo đuổi cả 3 nhu cầu
chứ không phải một nhu cầu như theo thuyết Maslow. Như vậy, tại cùng một thời
điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự động viên. Khi một nhu cầu nào đó
bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình
sang thỏa mãn các nhu cầu khác.
Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương
cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt
các tiêu chuẩn của thị trường lao động. Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn
với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa
mãn.
1.2.4. Thuyết kỳ vọng/ mong đợi của Vroom:
Vroom cho rằng sức mạnh của động cơ phụ thuộc vào nhận thức và mong
đợi của cá nhân nó bao gồm 3 yếu tố:
 Giá trị phần thưởng được nhận thức bởi nhân viên.
 Khả năng hoàn thành nhiệm vụ.
 Khả năng lãnh được phần thưởng khi họ hoàn thành nhiệm vụ.
Như vậy, mức độ thỏa mãn phần lớn phụ thuộc vào nhận thức của người lao
động. Do đó, nhà quản lý phải biết tạo ra phần thưởng phù hợp với nhận thức hay
mong đợi của người lao động và phải gắn những mong đợi này với mục tiêu của tổ
chức. Vì vậy, nhà quản trị nên:
 Tạo ra kết cục mà người lao động mong muốn.
 Tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt được mục tiêu của tổ chức.

 Đảm bảo mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt được.
 Gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết.
 Đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau.
 Đảm bảo phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết.
 Đảm bảo công bằng đối với tất cả mọi người.
1.2.5. Thuyết công bằng J. Stacy Adam
Thuyết này cho rằng con người muốn được đối xử công bằng. Khi họ rơi vào
tình trạng đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự công bằng cho
8
mình, họ có xu hướng chấp nhận và chịu đựng do họ hiểu rằng không có sự công
bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người. Tuy nhiên, nếu họ phải đối mặt với sự không
công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, họ sẽ phản ứng lại, thậm chí có thể nghỉ việc.
Có 2 loại công bằng:
+ Công bằng cá nhân:
Người lao động có xu hướng so sánh những đóng góp, công sức của mình
với những đãi ngộ, phần thưởng mà họ đạt được. Khi so sánh họ sẽ rơi vào 1 trong
3 trường hợp:
1- Nếu họ cho rằng phần thưởng không xứng đáng với công sức của họ thì họ sẽ bất
mãn phản ứng tiêu cực, không cố gắng, không hợp tác, lên kế hoạch tìm việc khác,
chấm dứt công việc.
2- Nếu họ cho rằng phần thưởng của họ tương xứng với công sức của mình thì họ sẽ
duy trì năng suất như cũ.
3- Nếu họ cho rằng phần thưởng cao hơn điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc tích
cực hơn.
+ Công bằng xã hội
Người lao động có xu hướng so sánh phần thưởng của mình với phần thưởng
của người khác. Trong quá trình so sánh người lao động có xu hướng đánh giá cao
công sức của mình đồng thời đánh giá cao phần thưởng của người khác. Khi đối
diện với sự không công bằng này người lao động có xu hướng chấp nhận, chịu
đựng, song nếu phải đối mặt lâu dài thì họ sẽ rất bất mãn.

Vì vậy, thông qua thuyết công bằng này muốn đòi hỏi nhà quản trị phải quan
tâm tới các nhân tố chi phối đến sự nhận thức của người lao động về sự công bằng
và từ đó tác động để tạo cho người lao động có một nhận thức về sự công bằng.
1.3. CÁC HÌNH THỨC KHUYẾN KHÍCH ĐỘNG VIÊN:
Hệ thống động viên khuyến khích mà nhà quản trị dùng để đãi ngộ nhân viên
nhằm thu hút và duy trì nhân viên giỏi bao gồm: khuyến khích về vật chất và
khuyến khích về tinh thần.
9
1.3.1. Khuyến khích bằng vật chất
1.3.1.1. Tiền lương
Tiền lương là nguồn sống chủ yếu của người lao động, là yếu tố thỏa mãn
nhu cầu sinh học, là động lực giúp làm việc tốt hơn. Tiền lương kích thích người lao
động nâng cao năng lực làm việc của mình, phát huy mọi khả năng vốn có để tạo ra
năng suất lao động cao. Vì vậy, cách tính tiền lương phải cụ thể, rõ ràng, đảm bảo
tính công bằng cá nhân và công bằng xã hội, kích thích người lao động phát huy
khả năng và sáng tạo.
1.3.1.2. Tiền thưởng
Tiền thưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho người lao động và trong
chừng mực nhất định được người sử dụng lao động sử dụng như biện pháp khuyến
khích vật chất có hiệu quả đối với người lao động, nhằm tác động đến động cơ, thái
độ, năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động. Quy chế trả thưởng phải
công khai, minh bạch, trong quy trình xét thưởng phải có sự tham gia của tập thể
lao động hoặc đại diện của họ.
1.3.1.3. Phụ cấp lương và các khoản phúc lợi:
Phụ cấp lương là khoản tiền lương bổ sung cho lương cấp bậc, chức vụ,
lương cấp hàm khi điều kiện lao động, mức độ phức tạp của công việc và điều kiện
sinh hoạt có các yếu tố không ổn định.
Các khoản phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp với người lao
động, có tác dụng kích thích nhân viên gắn bó với doanh nghiệp. Các khoản phúc
lợi hiện nay: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, thai sản, tai nạn, hưu trí, tai nạn lao

động và bệnh nghề nghiệp, nghỉ phép, nghỉ lễ, trợ cấp cho những nhân viên có hoàn
cảnh khó khăn, quà tặng nhân dịp lễ tết…
1.3.2. Khuyến khích tinh thần
1.3.2.1. Động viên thông qua thiết kế công việc
Thiết kế lại công việc là bố trí, sắp xếp hay điều chỉnh lại công việc mà
người lao động đang thực hiện để cho công việc được phù hợp hơn và do vậy cũng
10
hấp dẫn hơn, hiệu quả hơn. Nhà lãnh đạo phải tuân thủ nguyên tắc “phân công đúng
người đúng việc” và “phân công việc đúng người”.
1.3.2.2. Động viên thông qua sự tham gia của người lao động
Nhân viên sẽ cảm thấy gắn bó nhiều với công việc nếu như họ được tham gia
đóng góp ý kiến về công việc. Họ có khuynh hướng tin vào những quyết định mà
trong đó có phần tham gia của họ. Không những thế, nó sẽ làm cho công việc và
mục tiêu sát thực hơn, quá trình làm việc cũng gắn với nhu cầu và tăng mức độ thỏa
mãn đối với người lao động.
1.3.2.3. Động viên thông qua đào tạo
Đào tạo luôn mang lại khá nhiều lợi ích giúp cho nhân viên cảm thấy đáp
ứng được đầy đủ các kỹ năng cần thiết nhằm hoàn thành tốt nhất công việc.
1.3.2.4. Động viên thông qua cơ hội thăng tiến
Bất cứ người lao động nào cũng muốn được thăng tiến. Họ sẽ gắn bó với
doanh nghiệp khi họ nhìn thấy được cơ hội thăng tiến của mình. Tạo điều kiện
thăng tiến cho nhân viên là một trong những điều mà các nhà quản trị cần phải làm
để tạo động lực cho nhân viên.
1.4.2.5. Động viên bằng các kỹ thuật khác:
Xây dựng cơ chế làm việc linh họat, các chế độ hỗ trợ gia đình, hỗ trợ môi trường
làm việc…
11
CHƯƠNG 2: KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH THIÊN HÒA
2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY THIÊN HÒA
- Tên công ty: Công ty TNHH Thương mại và dịch vụ Thiên Hòa

- Tên giao dịch: CÔNG TY TNHH TMDV THIÊN HÒA hoặc THIEN HOA
CO., LTD
- Địa chỉ: 77 Đoàn Như Hài, phường 12, Quận 4, TP.HCM
- Lĩnh vực kinh doanh: Máy công cụ , hệ thống băng tải, động cơ, keo dán băng
tải, con lăn, sắt thép, vòng bi, hệ thống thông tin quản lý doanh nghiệp.
2.2. CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA THIÊN HÒA
2.2.1. Sơ đồ tổ chức
12
Ban Giám Đốc
P.GĐ
dự án
P.Dự án
1
P.Dự án
2
P.Giám
Đốc
P.Nguồ
n hàng
P.Mar
P .kế
tóan
Phòng
IT
P.Giám
Đốc
P.Hành
chính
P.nhân
sự

P.Giám
Đốc
P.KD
Dự án
P. phát
triển
KH
P.nhập
liệu
thống
kê
P.Giám
Đốc
P. CN
Chế tạo
Phòng
RD
P.sắt
thép
P.băng
tải
P.Vòng
Bi
Xưởng
SX
Phòng
nguồn
hàng
2.2.2. Các phòng ban
- Ban Giám đốc: Bao gồm Giám đốc và các Phó Giám đốc, xây dựng chiến

lược phát triển, thực hiện kế hoạch hàng năm và dài hạn cho công ty.
- Phòng Hành chính: Thực hiện các thủ tục hành chính, thủ tục pháp lý liên
quan đến các hoạt động của công ty theo quy định nhà nước.
- Phòng Nhân sự: Tham mưu cho Giám đốc về việc tổ chức, sắp xếp, bố trí
nhân sự một cách hợp lý. Lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng cán bộ;
nâng cao trình độ cho các cán bộ công nhân viên. Quản lý hồ sơ nhân viên, cập
nhập dữ liệu báo cáo, báo cáo nhân sự, quản lý công tác tiền lương, phúc lợi, các
hoạt động về đảm bảo sức khỏe, an toàn và môi trường lao động.
- Phòng Kế toán: Thực hiện nghiệp vụ về kế toán và thuế, lập báo cáo quyết
toán thuế, báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh hàng tháng,
quý, năm theo chuẩn mực về kế toán và báo cáo thuế của nhà nước. Tư vấn cho Ban
Giám đốc về việc sử dụng nguồn vốn, tài sản, quản lý chi phí.
- Phòng Công nghệ chế tạo: Thiết kế hệ thống băng tải tư vấn, thiết kế hệ
thống băng tải phục vụ các ngành thủy hải sản, than, xi măng. Tư vấn sửa chữa, bảo
dưỡng máy công cụ. Tiếp nhận các chương trình chuyển giao công nghệ từ các nhà
sản xuất nước ngoài.
- Phòng Phát triển khách hàng: Tìm kiếm khách hàng mới, mở rộng thị trường,
tìm hiểu nhu cầu và độ hài lòng của khách hàng về sản phẩm của công ty. Giới thiệu
sản phẩm mới đến với khách hàng tiềm năng trên thị trường.
- Phòng IT: Phân tích thiết kế và lắp đặt hệ thống thông tin quản lý cho công
ty.
- Phòng Sắt thép: kinh doanh thép cuộn, thép tấm, thép ống, inox,…
- Phòng Vòng bi: kinh doanh các sản phẩm phụ tùng bạc đạn công nghiệp.
- Phòng Băng tải: kinh doanh các hệ thống băng tải, dây băng tải, và các linh
kiện phục vụ ngành băng tải
- Phòng Nguồn hàng: chịu trách nhiệm tìm kiếm nguồn hàng cho công ty.
- Phòng Kinh doanh dự án: chịu trách nhiệm bán hàng theo dự án, bán hàng
cho khách hàng có yếu tố nước ngoài, xuất khẩu.
13
- Phòng Nhập liệu - Thống kê: Nhập liệu và thống kê số liệu kinh doanh, tồn

kho, thực hiện các hoạt động Marketing.
- Phòng R&D: nghiên cứu phát triển các sản phẩm mới, đặc biệt các sản phẩm
hỗ trợ quy trình quản lý doanh nghiệp, quản lý công việc và đánh giá hiệu quả công
việc.
- Xưởng sản xuất: chế tạo hệ thống băng tải, băng chuyền, máy móc,…
2.2.3. Tình hình phân bố nhân sự tại các phòng
Số lượng nhân sự các phòng phụ thuộc vào khối lượng và mức độ công việc, để bố
trí một cách hợp lý.
STT Bộ phận Số lượng người
1 Ban Giám đốc 5
2 Hành chính 5
3 Nhân sự 7
4 Kế toán 5
5 Công nghệ chế tạo 12
6 Phát triển khách hàng 1
7 IT 3
8 Sắt thép 3
9 Vòng bi 3
10 Băng tải 5
11 Nguồn hàng 7
12 Kinh doanh dự án 5
13 Nhập liệu – Thống kê 3
14 R & D 4
15 Xưởng 30
Đội ngũ nhân viên được tuyển chọn kỹ lưỡng, có trình độ cao đẳng, đại học
chiếm đến 73% tổng số lao động. Lực lượng công nhân và kỹ sư cơ khí đều có trình
độ chuyên môn cao và bề dày kinh nghiệm. Với tuổi đời bình quân là 30 tuổi, đội
ngũ CBNV tại Thiên Hòa là đội ngũ đang tuổi sung sức, nhiệt huyết, ham học hỏi,
đoàn kết, tinh thần và thái độ làm việc nghiêm túc, tự tin.
14

Ban Giám đốc trên 15 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị kinh doanh
và tài chính, có mối quan hệ tốt với khách hàng trong và ngoài nước.
15
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG
ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH TẠI THIÊN HÒA
3.1. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐỘNG VIÊN BẰNG VẬT CHẤT
3.1.1. Tiền lương, phụ cấp lương
Hiện nay, Thiên Hòa đang áp dụng hệ thống thang bảng lương, phụ cấp
lương theo qui định của Chính phủ về tiền lương, phụ cấp lương đối với người lao
động làm việc trong các doanh nghiệp hoạt động theo Luật doanh nghiệp. Lấy mức
lương tối thiểu làm cơ sở để tính lương trong hợp đồng lao động, phụ cấp lương,
đơn giá trả lương, tính chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, tiền lương nghỉ việc,
nghỉ lễ, nghỉ hàng năm và các chế độ khác theo quy định của pháp luật lao động…
Phụ cấp lương làm thêm giờ tại Thiên Hòa như sau:
Tiền lương
làm thêm giờ
= Tiền lương
giờ thực trả
* 150% / 200%/
300%
* Số giờ
làm thêm
- Mức 150% áp dụng đối với giờ làm thêm vào ngày thường.
- Mức 200% áp dụng đối với giờ làm thêm vào ngày nghỉ hàng tuần quy định
tại điều 72 của Bộ Luật Lao Động.
- Mức 300% áp dụng đối với giờ làm thêm vào ngày lễ, ngày nghỉ được tính
lương.
Ngoài ra, còn có các khoản phụ cấp chức vụ, những nhân viên hay đi ra ngoài
như nhân viên kinh doanh còn có thêm phụ cấp về tiền xăng, hay phụ cấp cho
những nhân viên đi học thêm nâng cao kiến thức cho bản thân…

Hằng năm thông qua việc đánh giá của người quản lý trực tiếp và hệ thống tiêu
chuẩn đánh giá năng lực, qua đó thu nhập của nhân viên sẽ tăng tương ứng với năng
lực và hiệu suất công việc của họ. Mức lương tăng lên là không giới hạn, sao cho
mức lương tăng lên đúng với công sức đóng góp của nhân viên cho tổ chức.
16
Hiện nay phần lớn nhân viên tại Thiên Hòa sống hoàn toàn dựa vào thu nhập
từ lương. Do đó theo thuyết nhu cầu của Maslow thì nhu cầu về vật chất của người
lao động tại Thiên Hòa hiện nay đang còn khá cao.
Nhận xét:
Do chính sách bảo mật về lương nên hầu như tất cả các nhân viên đều không
biết lương của nhau, điều này tránh được sự đố kỵ khi các nhân viên so sánh mức
lương của mình với nhân viên khác. Mặt khác chế độ tăng lương theo năng lực cũng
khuyến khích nhân viên làm việc hăng say hơn, kích thích tinh thần thi đua nâng
cao hiệu suất công việc. Tuy nhiên phần lớn nhân viên tại công ty cảm thấy không
hài lòng với mức lương hiện tại mà mình đang nhận, một phần do tình hình khủng
hoảng kinh tế chung của thế giới ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của công ty.
Như vậy nhu cầu vật chất không được thỏa mãn sẽ làm giảm động cơ làm việc của
nhân viên. Hơn nữa với cách tăng lương hiện tại của Thiên Hòa chỉ chú trọng đến
năng lực mà không quan tâm đến thâm niên làm việc cũng làm cho những nhân
viên lâu năm không nhận thấy được sự ưu ái mà công ty dành cho họ.
3.1.2. Tiền thưởng
Dựa vào kết quả bình bầu cuối năm phản ánh tương đối chính xác và đầy đủ
về các mặt hoạt động của nhân viên như: hiệu quả công việc, năng suất làm việc, sự
nỗ lực, cố gắng, tinh thần sáng tạo, thái độ làm việc, việc tuân thủ nội quy, quy định
của công ty… căn cứ vào đó, nhân viên sẽ có mức thưởng tương xứng với kết quả
tổng thể trong công việc.
Vào các dịp lễ tết, ngày thành lập công ty, Thiên Hòa cũng thưởng bằng tiền
hoặc quà cho nhân viên nhằm tạo điều kiện cho nhân viên có những ngày nghỉ thật
trọn vẹn và ý nghĩa cũng như giúp họ gắn bó hơn với công ty.
Nhận xét:

Hiện nay với cách tính thưởng và tiền thưởng của công ty làm cho phần lớn
nhân viên không hài lòng. Do chính sách bảo mật về lương thưởng nên hầu như các
nhân viên không được hiểu rõ về tiêu chí cũng như cách tính thưởng của công ty, do
17
đó không kích thích được tinh thần làm việc của nhân viên, làm cho nhân viên thêm
bất mãn. Ngoài ra việc khen thưởng chỉ được tổ chức vào dịp cuối năm, như vậy
không động viên đúng lúc khi nhân viên hoàn thành tốt công việc nào đó.
3.1.3. Các khoản phúc lợi
Khi gia nhập công ty, bất kỳ nhân viên nào tại Thiên Hòa cũng đều được
hưởng các chế độ về BHYT, BHXH theo quy định của nhà nước, ngoài ra cán bộ
nhân viên công ty còn được hưởng thêm BHTN rủi ro 24/24h.
Những trường hợp nghỉ ốm hay thai sản thì công ty đều trợ cấp ốm đau hay
thai sản theo đúng luật. Ngoài ra công ty còn thường xuyên tổ chức thăm hỏi hay
chia buồn với những cá nhân mà bản thân bị bệnh, tai nạn hoặc gia đình gặp chuyện
không vui hay tổ chức thăm hỏi nhằm chia vui với những gia đình chào đón thành
viên mới chào đời, công ty còn lo chỗ giữ xe nhân viên, hàng năm công ty còn tổ
chức cho nhân viên đi du lịch nhằm đưa mọi người đến gần nhau hơn cũng như
nghỉ ngơi sau thời gian làm việc …
Đặc biệt Thiên Hòa còn lo cho nhân viên ăn trưa miễn phí tại công ty với
những món ăn đa dạng hóa, hợp vệ sinh nhằm đảm bảo cho nhân viên đủ năng
lượng làm việc. Những nhân viên không ăn tại công ty sẽ được phụ cấp một khoản
tiền vào cuối tháng. Đây là một trong những ưu đãi mà hiện nay có thể nói là rất ít
công ty dành cho nhân viên.
Nhận xét: Thiên Hòa hiện nay đang đáp ứng rất tốt nhu cầu về các khoản
phúc lợi của nhân viên, tất cả các nhân viên đều rất hài lòng.
3.2. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐỘNG VIÊN BẰNG TINH THẦN
3.2.1. Cơ sở vật chất và môi trường làm việc
Các phòng ban khác được bố trí hợp lý và được trang bị quạt, máy lạnh giúp
điều hòa nhiệt độ trong phòng làm việc. Ngoài ra mỗi nhân viên đều được trang bị
máy vi tính có thể truy cập internet 24/24 giờ, cũng như mỗi nhân viên đều có số

điện thoại nội bộ giúp mọi người có thể trao đổi công việc một cách nhanh chóng và
18
thuận tiện để không mất thời gian đi lại. Hoặc cũng có thể trao đổi các thông tin hay
cập nhật các thông báo thông qua hệ thống e-mail nội bộ. Mục tiêu của Công ty
nhằm tạo môi trường làm việc thoải mái, thân thiện, đầy đủ ánh sáng, sạch sẽ, đầy
đủ dụng cụ làm việc, thiết bị tại phòng làm việc hiện đại, đầy đủ và sử dụng tốt.
Nhận xét: Nhìn chung cơ sở vật chất và môi trường làm việc tại Thiên Hòa đã đáp
ứng khá tốt điều kiện giúp nhân viên yên tâm làm việc hiệu quả. Công ty nên tiếp
tục duy trì và phát huy cơ sở vật chất hiện nay.
3.2.2. Thiết kế công việc và hội nhập
Ứng viên khi nộp hồ sơ phải trải qua các vòng phỏng vấn với những phỏng
vấn viên khác nhau. Trong quá trình phỏng vấn người phỏng vấn viên sẽ sắp xếp
công việc phù hợp với nguyện vọng, kỹ năng, trình độ và kinh nghiệm cũng như
mục tiêu mà ứng viên đó đặt ra trong công việc. Những ứng viên đạt yêu cầu sẽ
được thỏa thuận lương và đây là bước cuối cùng trước khi nhân viên này gia nhập
đội ngũ Thiên Hòa.
Ngoài ra trong quá trình làm việc nhân viên luôn được giao thêm những công
việc thú vị hơn, phát huy khả năng của họ nhằm tránh sự nhàm chán trong công
việc.
Nhận xét:
Cách sắp xếp công việc khoa học, tiên tiến, dân chủ của Công ty Thiên Hòa
có ưu điểm sau : Nhân viên có nhiều cơ hội phát huy khả năng làm việc của mình.
Từ đó, họ có được sự đam mê và gắn bó với công việc theo đúng nguyện vọng, sở
thích là động lực thúc đẩy họ hăng say làm việc cống hiến nhiệt tình cho công ty.
Tuy nhiên vẫn còn một số nhược điểm cần khắc phục : Giao việc theo hướng
trực tiếp từ trên xuống chưa tạo điều kiện để nhân viên phát huy hết tính chủ động,
sáng tạo của họ. Khiến cho nhân viên chưa thấy được vai trò của họ là rất quan
trọng đối với Công ty.
19
3.2.3. Thăng tiến trong công việc

Hàng năm công ty đều tổ chức đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên đó
trong suốt một năm làm việc và dựa trên đề xuất của người quản lý trực tiếp của
nhân viên đó mà Ban Giám đốc sẽ xem xét để có thể đưa người đó vào vị trí với
trách nhiệm và những lợi ích cao hơn trong công việc.
Nhận xét :
Công ty đưa ra quy định xem xét đánh giá hiệu quả công việc hàng năm từ
đó xem xét, đề bạt nhân viên đã tạo cơ hội thăng tiến, động lực để nhân viên hăng
hái làm việc đạt hiệu quả, đồng thời sẽ gắn bó lâu dài với Công ty.
Nhưng bên cạnh đó, quy trình đề bạt nhân viên trong Công ty còn tồn tại những
thiếu xót sau :
- Nếu việc đánh giá thành quả công việc của nhân viên công ty dựa trên đề xuất của
nhân viên quản lý trực tiếp để tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên thì chưa đủ vì sẽ
xuất hiện trường hợp thiên vị, đánh giá cảm tính, có thể gây tâm lý bất mãn.
- Chưa có một kế hoạch, tiêu chí xem xét đánh giá đề bạt nhân viên cụ thể, rõ ràng.
3.2.4. Đào tạo nhân viên hoàn thiện kỹ năng, kiến thức chuyên môn :
Công ty thường xuyên có kế hoạch đào tạo kiến thức chuyên môn và xã hội
cho nhân viên nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển không ngừng của thị trường. Khi
nhân viên cảm thấy mình cần học thêm những kiến thức gì nhằm thực hiện công
việc hiện tại tốt hơn, họ có thể đề xuất lên cho Ban Giám đốc xem xét và công ty
luôn ủng hộ những nhân viên có tinh thần học hỏi cao trong công việc.
Nhận xét :
- Chính sách đào tạo nhân viên của Công ty Thiên Hòa vẫn còn mang tính hình
thức, chưa hiệu quả, chủ yếu là nhân viên lâu năm trong Công ty truyền đạt lại kiến
thức, kinh nghiệm cho nhân viên mới. Thực tế là có đến 51.21% ý kiến khi được hỏi
cho rằng Thiên Hòa nên quan tâm đến hoạt động đào tạo nhiều hơn.
- Chưa đề ra một chương trình đào tạo phù hợp, và kế hoạch đánh giá hiệu quả của
công tác đào tạo.
20
3.2.5. Chế độ làm việc linh hoạt
Tại Thiên Hòa tất cả mọi nhân viên đều làm việc theo phương châm làm hết

việc chứ không hết giờ, vì vậy nếu mọi người làm việc sau giờ kết thúc (5 giờ
chiều) thì ngày hôm sau có thể đi làm muộn hơn. Điều này giúp mọi người thoải
mái hơn trong công việc. Gần 99% các ý kiến đều đồng ý với quy định về thời gian
làm việc của công ty, về thời gian bắt đầu làm việc (8h sáng), thời gian kết thúc (5h
chiều), và thời gian nghỉ giữa trưa là từ 12h đến 13h30 chiều.
Nhận xét :
Việc sắp xếp giờ làm việc linh hoạt phần nào tạo được sự thoải mái trong
công việc nhưng nó lại làm mất đi tính quy củ của công ty. Do đó, để hài hòa Công
ty chỉ nên thực hiện chế độ làm việc linh hoạt cụ thể như sau : Nếu làm ngoài giờ do
yêu cầu công việc thì tính thêm tiền làm ngoài giờ cho nhân viên, nếu làm ngoài giờ
do yếu tố chủ quan thì giải quyết nhưng hạn chế, nhằm duy trì tính kỷ luật, nội quy
của Công ty.
3.2.6. Đánh giá năng lực thực hiện công việc
Công ty đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên dựa trên kế hoạch
công việc đã được lập bởi nhân viên, ưu điểm, khuyết điểm, kết quả khi thực hiện
so với kế hoạch. 30% nhân viên sẽ được thông báo bằng văn bản 10 ngày trước
ngày xem xét đánh giá công việc. Đây là nhóm những nhân viên tiêu biểu được lựa
chọn thông qua giám sát của người quản lý và phòng nhân sự trước đó. Nhân viên
cũng như người quản lý sẽ đem tới cuộc họp:
- Một bản tóm tắt việc tiến hành những mục tiêu công việc của mình.
- Một bản đánh giá hiệu quả công việc so với kế hoạch đã lập, phân tích các
yếu tố thuận lợi hoặc không trong quá trình thực hiện kế hoạch đó.
- Nêu ra các phạm vi liên quan đến công việc thể hiện được các mặt mạnh nhất
và xác định ra các phạm vi đòi hỏi được huấn luyện thêm.
- Một bản phác thảo về các nhiệm vụ liên quan đến công việc trong đó nhân
viên có thể tham gia cải tiến cách thức làm việc.
21
- Một bản nêu ra các trách nhiệm và các mục tiêu công việc được lập trong
khoảng thời gian 6 tháng tới.
- Một bản tóm tắt về kế hoạch thực hiện công việc nói chung.

Nhân viên được khuyến khích phát biểu ý kiến về việc đánh giá, điều này là
một phần của biên bản họp. Ngày của đợt đánh giá kế tiếp sẽ được đồng ý và ghi
chú trên bảng mẫu đánh giá công việc. Bản đánh giá sau đó được chuyển cho cấp
quản lý cao hơn xem lại.
Nhận xét:
Việc đánh giá công việc chứng tỏ rằng công việc của nhân viên luôn được
cấp trên quan tâm, điều này cũng làm cho nhân viên có trách nhiệm và cố gắng hơn
đối với công việc của mình. Ngoài ra nhân viên còn có thể nêu ra mục tiêu trong
công việc vào thời gian sắp tới và những kiến thức mà họ muốn được bổ sung hay
nâng cao để thực hiện trong công việc.
Tuy nhiên, Công ty nên thường xuyên tổ chức việc đánh giá và giúp nhân
viên tìm ra giải pháp giải quyết khó khăn trong công việc. Đồng thời đưa ra hình
thức, chính sách khen thưởng, đề bạt phù hợp, linh hoạt nếu nhân viên hoàn thành
kế hoạc đề ra đạt hiệu quả, đem lại lợi nhuận, tăng doanh thu cho công ty.
3.2.7. Các hình thức khuyến khích khác: được thể hiện rõ trong thỏa ước lao
động:
- Hàng năm nhân viên sẽ được đi du lịch một lần, chi phí sẽ do công ty đài thọ với
mức : 1.500.000đ/người/năm.
- Nhân viên và người thân gia đình luôn được quan tâm thông qua các hoạt động
thăm hỏi chúc mừng như: hiếu hỉ, có lý do về sức khỏe, bệnh tật, nằm viện, nhận
được tư vấn từ cấp quản lý khi có dấu hiệu không hòa hợp trong cuộc sống gia đình.
- Ngoài ra công ty còn có tổ chức các hoạt động giao lưu, các buổi tiệc, đá bóng…
nhằm giúp nhân viên thân thiện với nhau hơn.
22
CHƯƠNG 4 : MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN
HỆ THỐNG ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH
4.1. MỘT SỐ GIẢI PHÁP KHUYẾN KHÍCH BẰNG VẬT CHẤT
Nhận thức được yếu tố quan trọng của con người trong tổ chức là hạt nhân
của cạnh tranh. Các nhà quản trị tuyển chọn những nhân viên có năng lực, đào tạo
và nâng cao trình độ cho họ mới chỉ là những yếu tố ban đầu là điều kiện cần thiết

nhưng chưa đủ để bộ máy quản trị doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả. Nhân viên
có năng lực không có nghĩa là họ sẽ làm việc tốt. Làm thế nào để phát huy kích
thích nhân viên làm việc tốt nhất và giúp họ phát huy được các khả năng của họ và
tạo thành sức mạnh tập thể của doanh nghiệp là điều mà các nhà quản trị luôn quan
tâm.
Muốn thúc đẩy những hành vi tốt từ nhân viên chúng ta phải biết được nhu cầu
của họ. Con người có rất nhiều những nhu cầu khác nhau nhưng nhu cầu cơ bản
nhất của con người theo thuyết nhu cầu của maslow đó là nhu cầu vật chất. Kích
thích vật chất là một nhu cầu quan trọng giúp nhân viên làm việc nhiệt tình, có trách
nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả sản xuất và công tác.
4.1.1. Hoàn thiện hệ thống tiền lương.
Tiền lương có vai trò rất quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của công
ty và đối với người lao động. Lương không chỉ thể hiện giá trị công việc mà còn là
giá trị con người, vì vậy việc lựa chọn hình thức trả lương tối ưu rất quan trọng vì
nó kích thích năng lực làm việc, tạo ra bầu không khí cạnh tranh lành mạnh giữa
các nhân viên trong công ty
Công ty nên tăng lương theo tình hình thực tế của thị trường, điều này làm
cho nhân viên cảm thấy công ty quan tâm đến đời sống nhân viên và họ sẽ cố gắng
phấn đấu làm tốt công việc được giao, nếu giá cả tăng quá cao trong khi người lao
động vẫn nhận được mức lương như cũ thì thực tế là mức lương đã giảm đi. Họ sẽ
nản lòng và như vậy nhu cầu vật chất không được thỏa mãn sẽ làm giảm động cơ
làm việc của nhân viên và chắc chắn điều này sẽ làm ảnh hưởng đến doanh nghiệp
23
Khi tăng lương công ty cũng cần phải quan tâm đến những nhân viên có
thâm niên làm việc lâu, nhằm khuyến khích những nhân viên này gắn bó lâu dài với
công ty hơn.
Ngoài lương cố định mà nhân viên được nhận công ty nên trả thêm phần tiền
hoa hồng tính trên doanh thu đạt được mỗi tháng. Nhằm kích thích nhân viên làm
việc tốt và quan tâm đến hiệu quả kinh doanh của công ty, công ty cũng có thể áp
dụng hình thức chia một phần lời của mình cho nhân viên.

4.1.2.Hoàn thiện hệ thống khen thưởng
Được khen thưởng là nhu cầu rất quan trọng của tất cả mọi người. Khen
thưởng là xác nhận đóng góp của cá nhân cho tập thể, tổ chức. Khi nhân viên hoàn
thành tốt một việc mà không được biểu dương, khen thưởng nhân viên đó sẽ cảm
thấy thành tích của mình không được người khác công nhận hay quan tâm đến
thành tích của mình như vậy sẽ làm cho nhân viên mất động lực làm việc và không
có gì ngạc nhiên nếu lần sau họ không cố gắng nữa. Do đó công ty nên hoàn thiện
hệ thống khen thưởng của mình theo các hình thức sau:
Việc khen thưởng không nhất thiết phải đợi đến cuối năm hay cuối tháng vì
cảm giác hoàn thành đó nhanh chóng tan biến. Khi đó mức độ động viên có được
khi khen thưởng giảm rất nhiều. Do đó tất cả những hình thức dù có đúng nhu cầu
của nhân viên hay không thì việc khen thưởng đúng lúc vẫn là một động lực lớn
dành cho nhân viên. Bên cạnh việc trao phần thưởng công ty nên công bố rộng rãi
đến toàn bộ nhân viên trong công ty.
Việc xem xét trao thưởng có thể là một cách rất hiệu quả nhằm khuyến khích
nhân viên nhưng phải hết sức cẩn thận. Tuy nhiên, chúng cũng có thể đem lại kết
quả ngược với sự mong đợi nếu như việc quan tâm không thích đáng. Có thể là
nguyên nhân gây tranh chấp nếu nhân viên nhận thấy rằng một số đối tượng được
trao thưởng nhiều hơn so với các đồng nghiệp khác. Do đó công ty nên đưa ra tiêu
chí và cách tính thưởng rõ ràng.
24
4.1.3. Hoàn thiện hệ thống chi trả các khoản phụ cấp và các khoản phúc lợi:
Hiện nay, Thiên Hòa đang làm tốt trong việc chi trả các khoản phụ cấp và
các khoản phúc lợi. Do đó cần tiếp tục phát huy và tìm hiểu thêm nhu cầu của nhân
viên để có những biện pháp chi trả phụ cấp cho nhân viên có động lực cao trong
công việc. Một số giải pháp có thể thực hiện như sau :
- Công ty nên có các chính sách phúc lợi về mặt tài chính: nhằm hỗ trợ về mặt tài
chính cho nhân viên và gia đình của họ với các hình thức như: Phiếu chăm sóc trẻ
em, tạm ứng tiền và vay của công ty, mượn xe của công ty…
-Công ty tổ chức một số dịch vụ giải trí tạo điều kiện cho nhân viên có được những

giờ nghỉ có kết quả như là các chương trình xã hội như: tổ chức các bữa tiệc, đi dã
ngoại và tặng thưởng đặc biệt.
- Bên cạnh đó công ty phụ cấp, hỗ trợ cho nhân viên các dịch vụ về nhà ở và đi lại
như có các khu ở với giá thuê rẻ hoặc được miễn phí và trợ cấp đi lại
4.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP KHUYẾN KHÍCH TINH THẦN
Mỗi cá nhân là một con người với nhu cầu khác nhau và khi nhu cầu này
được thỏa n thi nhu cầu khác xuất hiện thế nhưng trên thực tế con người thường có
nhiều nhu cầu cùng một lúc. Ngoài nhu cầu bằng vật chất nhà quản trị còn phải biết
động viên nhân viên bằng nhiều phương pháp khác nhằm giúp nhân viên đạt kết quả
cao nhất trong công việc, giúp họ phát triển được các khả năng và tự do hoàn thiện
mình.
4.2.1. Động viên thông qua thiết kế và hội nhập công việc
4.2.1.1. Động viên bằng cách làm phong phú và mở rộng công việc
Mục tiêu :
Nếu nhân viên cứ phải làm mãi một việc trong một thời gian dài, chắc chắn là họ
cảm thấy chán nản và sẽ làm việc giảm sút dưới mức bình thường. Ngọn lửa tinh
thần của họ chưa tắt hẳn, nhưng đang tàn đi và sẽ có thể tàn hẳn nếu lãnh đạo không
để ý thấy.
25