xây dựng lợi thế cạnh tranh cho mặt hàng phân bón là của công ty tnhh long sinh

i


CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc Lập – Tự Do – Hạnh Phúc


ĐƠN XIN XÁC NHẬN THỰC TẬP

Kính gởi: Ban lãnh đạo Công Ty TNHH Long Sinh.
Em tên: NGUYỄN THANH LINH
Sinh viên lớp 49 KD1, Khoa Kinh Tế Trƣờng Đại Học Nha Trang.
Đƣợc sự đồng ý của ban lãnh đạo Công ty, em đã đƣợc thực tập tốt nghiệp
tại Công ty trong thời gian từ 01/03/2011 đến ngày 04/06/2011. Trong suốt quá
trình thực tập, đƣợc sự quan tâm giúp đỡ tận tình của Ban lãnh đạo Công ty và các
cô chú, anh chị cán bộ công nhân viên Công ty.
Nay em viết đơn này, kính xin Ban lãnh đạo Công ty nhận xét và xác nhận
quá trình thực tập giáo trình của em tại Công ty.
Em xin chân thành cảm ơn !
Nhận xét của Công ty :
…………………






Đơn vị xác nhận Nha Trang, ngày 07 tháng 07 năm 2011
Sinh viên thực tập

NGUYỄN THANH LINH
ii


LỜI CẢM ƠN


Qua ba tháng thực tập tốt nghiệp và rèn luyện tại Công Ty TNHH Long
Sinh, em đã học hỏi và tích lũy đƣợc nhiều kinh nghiệm thực tiễn. Giúp em trang bị
tốt hơn cho vốn kiến thức còn mang nặng tính lý thuyết của mình và có đƣợc một
hành trang quý báu cho bƣớc đƣờng tƣơng lai.
Nhân đây, em xin gửi lời cám ơn đến Khoa Kinh Tế đã tạo điều kiện thuận
lợi cho em trong suốt quá trình thực hiện khóa luận. Cám ơn các thầy cô đã nhiệt
tình giảng dạy trang bị cho em những kiến thức cơ bản về quản trị.
Đặc biệt, em xin chân thành cám ơn Thầy Lê Kim Long, Ngƣời đã trực tiếp
hƣớng dẫn, chỉ bảo tận tình và tạo nguồn động lực để em hoàn thành trọn vẹn khóa
luận này.
Em xin chân thành cám ơn Ban lãnh đạo Công ty, cám ơn chị Hoàng, chị
Sƣơng, chị Trang, chị Thảo, những ngƣời đã phụ trách hƣớng dẫn cho em tại Công
ty và các cô, chú, anh chị ở Công ty Long Sinh đã nhiệt tình giúp đỡ em trong suốt
thời gian thực tập, đã cung cấp đầy đủ tài liệu và tạo điều kiện tốt nhất để em hoàn
thành tốt luận văn tốt nghiệp này.
Với kiến thức, kinh nghiệm thực tiễn còn hạn chế nên khóa luận tốt nghiệp
không tránh khỏi sự sai sót. Em rất mong đƣợc sự giúp đỡ, đóng góp của quý Công
ty và các Thầy, Cô giáo để giúp em hoàn thiện khóa luận của mình.
Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn!
Nha Trang, ngày 07 tháng 07 năm 2011
Sinh viên

NGUYỄN THANH LINH

iii


MỤC LỤC
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ vi
DANH MỤC CÁC BẢNG vii
CHƢƠNG 1: MỞ ĐẦU 1
1.1. Lý do hình thành đề tài: 1
1.2. Mục tiêu của đề tài: 1
1.3. Phạm vi giới hạn của đề tài: 2
1.4. Phƣơng pháp nghiên cứu: 2
1.4.1. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu: 2
1.4.2. Phƣơng pháp xử lý dữ liệu: 2
1.5. Nội dung tóm tắt: 3
CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 4
2.1. Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh 4
2.1.1. Cạnh tranh: 4
2.1.2. Lợi thế cạnh tranh: 4
2.2. Các cơ sở của lợi thế cạnh tranh: 4
2.2.1. Cái gì là cơ sở cho lợi thế cạnh tranh? 4
2.2.2. Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh? 6
2.2.3. Cách thức để duy trì, củng cố và xây dựng lợi thế cạnh tranh: 7
2.3. Các công cụ phân tích lợi thế cạnh tranh: 14
2.3.1. Mô hình năm tác lực của Michael Porter: 14
2.3.2. Phân tích nguồn lực: 21
2.3.3. Chuỗi giá trị của Michael Porter: 25
2.4. Đánh giá lợi thế cạnh tranh 28
2.4.1. Ma trận hình ảnh cạnh tranh: 28
2.4.2. Một số chỉ tiêu đánh giá tổng quát: 33

CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH LỢI THẾ CẠNH TRANH CHO MẶT HÀNG PHÂN
BÓN LÁ CỦA CÔNG TY TNHH LONG SINH 34
iv


3.1. Phân tích môi trƣờng vĩ mô: 34
3.1.1. Nhân tố luật pháp và chính trị: 34
3.1.2. Nhân tố kinh tế và xã hội: 35
3.1.3. Nhân tố công nghệ: 37
3.1.4. Nhân tố tự nhiên: 37
3.2. Phân tích môi trƣờng cạnh tranh: 38
3.2.1. Tổng quan thị trƣờng ngành phân bón: 38
3.2.2. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại: 45
3.2.3. Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: 49
3.2.4. Nguy cơ từ các sản phẩm thay thế: 50
3.2.5. Áp lực từ phía khách hàng: 50
3.2.6. Áp lực từ phía nhà cung ứng: 51
3.3. Phân tích nguồn lực của Công ty TNHH Long Sinh: 53
3.3.1. Giới thiệu về Công ty TNHH Long Sinh: 53
3.3.2. Cơ cấu tổ chức quản lý và hoạt động sản xuất kinh doanh: 53
3.3.3. Quy mô cơ sở vật chất: 60
3.3.4. Các mối quan hệ với Long Sinh: 61
3.3.5. Thƣơng hiệu của Long Sinh: 62
3.3.6. Công nghệ của Long Sinh: 62
3.3.7. Các nguồn nhân lực của Long Sinh: 64
3.3.8. Nguồn lực tài chính của Long Sinh: 67
3.4. Phân tích chuỗi giá trị: 70
3.4.1. Logistics đầu vào: 71
3.4.2. Hoạt động vận hành: 71
3.4.3. Logistics đầu ra: 72

3.4.4. Hoạt động Marketing và bán hàng: 72
3.4.5. Hoạt động cung cấp dịch vụ: 75
3.4.6. Cơ sở hạ tầng: 76
3.4.7. Hoạt động nghiên cứu và phát triển công nghệ: 77
v


3.4.8. Quản trị nguồn nhân lực: 78
3.5. Tóm tắt các cơ hôi, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu: 82
3.6. Các lợi thế cho mặt hàng phân bón lá của Công ty TNHH Long Sinh: 84
3.6.1. Các lợi thế về vị thế thị trƣờng của Long Sinh: 84
3.6.2. Các lợi thế về tiềm lực của Long Sinh: 84
3.6.3. Các lợi thế về năng lực của Long Sinh: 84
CHƢƠNG 4: ĐÁNH GIÁ LỢI THẾ CẠNH TRANH CHO MẶT HÀNG PHÂN
BÓN LÁ CỦA CÔNG TY TNHH LONG SINH 85
4.1. Ma trận hình ảnh cạnh tranh: 85
4.2. Một số chỉ tiêu tổng quát: 88
4.3. Nhận xét: 89
CHƢƠNG 5: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM XÂY DỰNG LỢI THẾ
CẠNH TRANH CHO MẶT HÀNG PHÂN BÓN LÁ CỦA CÔNG TY TNHH
LONG SINH 91
5.1. Các nguyên tắc để thực hiện các giải pháp: 92
5.2. Nhóm giải pháp duy trì lợi thế cạnh tranh cho mặt hàng phân bón lá của
Công ty TNHH Long Sinh: 95
5.2.1. Nâng cao năng lực quản lý và kinh doanh: 95
5.2.2. Nâng cao chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ: 96
5.2.3. Tăng cƣờng hơn nữa sự đa dạng sản phẩm, dịch vụ: 97
5.3. Nhóm giải pháp xây dựng lợi thế cạnh tranh cho mặt hàng phân bón lá của
Công ty TNHH Long Sinh: 98
5.3.1. Nâng cao hiệu quả các hoạt động: 98

5.3.2. Xây dựng và áp dụng các hệ thống quản trị chất lƣợng: 100
5.3.3. Đổi mới: 101
5.3.4. Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng: 103
CHƢƠNG 6: KẾT LUẬN 107
PHỤ LỤC 108
TÀI LIỆU THAM KHẢO 122
vi




DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ



Hình 2.1: Vai trò của nguồn lực và năng lực 6
Hình 2.2: Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh 6
Hình 2.3: Ba chiến lƣợc tổng quát 7
Hình 2.4: Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh 8
Hình 2.5: Chất lƣợng vƣợt trội 10
Hình 2.6: Mô hình năm tác lực và những yếu tố của cấu trúc ngành 19
Hình 2.7: Các gốc rễ của tính cạnh tranh (Năng lực cốt lõi) 24
Hình 3.1: Lạm phát 12 tháng qua 36
Hình 3.2: Chuỗi giá trị ngành phân bón 38
Hình 3.3: Nhu cầu phân bón theo khu vực trong niên vụ 2008/09-2010/11 39
Hình 3.4: Lƣợng và giá trị nhập khẩu phân bón của Việt Nam, 2009-2010 42
Hình 3.5: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Long Sinh 54
Hình 3.6: Cơ cấu tổ chức sản xuất 58
Hình 3.7: Quy trình sản xuất phân bón lá 63
Hình 3.8: Chuỗi giá trị của mặt hàng phân bón lá tại Công ty TNHH Long Sinh 70

Hình 3.9: Hệ thống phân phối mặt hàng phân bón lá của Long Sinh 74
Hình 4.1: Lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp 87

vii


DANH MỤC CÁC BẢNG


Bảng 2.1: Phân loại các nguồn lực 22
Bảng 2.2: Khung đánh giá lợi thế cạnh tranh lý thuyết 30
Bảng 2.3: Khung đánh giá lợi thế cạnh tranh cho VNPT 31
Bảng 2.4: Khung đánh giá lợi thế cạnh tranh cho mặt hàng phân bón lá của Công ty
TNHH Long Sinh 32
Bảng 3.1: Thống kê máy móc thiết bị của Công ty Long Sinh 60
Bảng 3.2: Kết cấu lao động của Công ty TNHH Long Sinh, năm 2008– 2010 65
Bảng 3.3: Phân bổ nhân sự trong hoạt động kinh doanh bộ phận phân bón lá 66
Bảng 3.4: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Long Sinh 67
Bảng 3.5: Một số chỉ tiêu đánh giá tài chính của Long Sinh 68
Bảng 3.6: Đánh giá giá bán sản phẩm của Long Sinh 73
Bảng 4.1: Đánh giá các lợi thế cạnh tranh 86
Bảng 4.2: Xếp hạng sau đánh giá 87
Bảng 4.3: Một số chỉ tiêu cạnh tranh 88
Bảng 5.1: Tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lƣợc chung của Công ty TNHH Long Sinh 94


1


CHƢƠNG 1: MỞ ĐẦU

1.1. Lý do hình thành đề tài:
Việt Nam sau khi gia nhập tổ chức thƣơng mại thế giới (WTO) đã mang đến
cho nền kinh tế nƣớc ta rất nhiều cơ hội để phát triển, hòa nhập với nền kinh tế toàn
cầu, đồng thời cũng không ít những khó khăn phải đối mặt, các doanh nghiệp ở tất
cả các ngành nghề ra sức vận động để tồn tại và phát triển. Làm thế nào để hội nhập
với nền kinh tế toàn cầu, một trong những vấn đề quan trọng là phải xác định đƣợc
vị trí của mình ở đâu, đâu là lợi thế, đâu là những bất lợi để sớm bắt đƣợc cơ hội và
đẩy lùi nguy cơ, chỉ có nhƣ vậy doanh nghiệp nói riêng và quốc gia nói chung mới
có thể chủ động hội nhập giành thắng lợi, đồng thời có điều kiện sử dụng hiệu quả
nguồn lực vốn có của mình, phát huy tối đa lợi thế cạnh tranh.
Ngành sản xuất và kinh doanh phân bón lá nói riêng và ngành phân bón nói
chung hiện đang bƣớc vào giai đoạn phát triển rất nhanh, cạnh tranh ngày càng khốc
liệt hơn. Vấn đề cạnh tranh và tìm cách xây dựng lợi thế cạnh tranh đang là vấn đề
doanh nghiệp thực sự quan tâm.
Xuất phát từ yêu cầu trên, đề tài “Xây dựng lợi thế cạnh tranh cho mặt
hàng phân bón là của Công ty TNHH Long Sinh” đƣợc lựa chọn nghiên cứu
nhằm tìm ra các giải pháp thích hợp cho mặt hàng phân bón lá của Công ty TNHH
Long Sinh phát triển bền vững, tận dụng đƣợc thế mạnh, tiềm năng của mình để
khai thác các nguồn lực một cách có hiệu quả.
1.2. Mục tiêu của đề tài:
 Hệ thống hóa cơ sở lý luận về lợi thế cạnh tranh và xây dựng lợi thế cạnh
tranh.
 Phân tích, đánh giá thực trạng lợi thế cạnh tranh cho mặt hàng phân bón lá
của Công ty TNHH Long Sinh.
2


 Đề xuất một số giải pháp nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh cho mặt hàng
phân bón lá của Công ty TNHH Long Sinh.

1.3. Phạm vi giới hạn của đề tài:
 Về không gian: luận văn nghiên cứu lợi thế cạnh tranh chủ yếu ở Công ty
TNHH Long Sinh. Phân tích các đối thủ chính ở thị trƣờng miền Nam.
 Về thời gian: chủ yếu tập trung phân tích giai đoạn từ 2007 đến nay.
1.4. Phƣơng pháp nghiên cứu:
1.4.1. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu:
Đề tài đƣợc thực hiện chủ yếu thông qua việc thu thập các nguồn dữ liệu
thứ cấp, bên cạnh đó cũng có một số dữ liệu sơ cấp, cụ thể nhƣ sau:
 Dữ liệu thứ cấp: đƣợc cập nhật qua các báo cáo tài chính của các công ty,
qua sách, báo, tạp chí, tổng cục thống kê, chi cục thuế, và một số trang
web:
,
,



…
 Dữ liệu sơ cấp: tiến hành phỏng vấn trực tiếp Giám Đốc, Phó Giám Đốc,
các nhân viên trong Công ty. Đồng thời cũng tiến hành phỏng vấn các
chuyên gia thông qua các bảng câu hỏi đƣợc gửi qua mail và bảng câu hỏi
khảo sát trực tuyến trên website.
1.4.2. Phƣơng pháp xử lý dữ liệu:
Các dữ liệu sau khi thu thập đƣợc tiến hành xử lý bằng các công cụ thống
kê đơn giản, phƣơng pháp tổng hợp, so sánh và tính toán các chỉ số. Đồng thời
3


còn sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh các lợi thế cạnh tranh của
Công ty và các đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
1.5. Nội dung tóm tắt:

Ngoài chƣơng mở đầu, chƣơng kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham
khảo, luận văn gồm có 4 chƣơng chính:
 Chƣơng 2: Cơ sở lý thuyết.
 Chƣơng 3: Phân tích lợi thế cạnh tranh cho mặt hàng phân bón lá của Công
ty TNHH Long Sinh.
Vận dụng cơ sở lý thuyết về lợi thế cạnh tranh để phân tích và xác
định các lợi thế cạnh tranh cho mặt hàng phân bón lá của Công ty TNHH
Long Sinh thông qua việc phân tích môi trƣờng vĩ mô, môi trƣờng cạnh
tranh, phân tích nguồn lực và chuỗi giá trị cho mặt hàng phân bón lá.
 Chƣơng 4: Đánh giá lợi thế cạnh tranh cho mặt hàng phân bón lá của Công ty
TNHH Long Sinh.
Đánh giá lợi thế cạnh tranh cho mặt hàng phân bón lá của Công ty
TNHH Long Sinh so với các đối thủ cạnh tranh thông qua ma trận hình ảnh
cạnh tranh và phân tích chỉ số tài chính tổng quát.
 Chƣơng 5: Đề xuất một số giải pháp nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh cho
mặt hàng phân bón lá của Công ty TNHH Long Sinh.









4


CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1. Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh
2.1.1. Cạnh tranh:
Cạnh tranh (Kinh doanh) là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà sản
xuất, nhà phân phối, bán lẻ, ngƣời tiêu dùng, thƣơng nhân…) nhằm giành lấy
những vị thế tạo nên lợi thế tƣơng đối trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng
hóa, dịch vụ hay các lợi ích về kinh tế, thƣơng mại khác để thu đƣợc nhiều lợi ích
nhất cho mình.
2.1.2. Lợi thế cạnh tranh:
Về cơ bản, lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp có
thể tạo ra cho người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí của doanh nghiệp
đã phải bỏ ra. Giá trị là mức mà người mua sẵn lòng thanh toán, và một giá trị
cao hơn xuất hiện khi doanh nghiệp chào bán các tiện ích tương đương nhưng
với mức giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh; hoặc cung cấp các tiện ích độc đáo
và người mua vẫn hài lòng với mức giá cao hơn bình thường.
( Theo Michael Porter, “Lợi Thế Cạnh Tranh”, 2010, trang 33)
2.2. Các cơ sở của lợi thế cạnh tranh:
2.2.1. Cái gì là cơ sở cho lợi thế cạnh tranh?
2.2.1.1. Quan điểm tổ chức công nghiệp (IO: Industrial Organization):
Quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO) tập trung vào lực lƣợng cơ
cấu trong một nghành, môi trƣờng cạnh tranh của các công ty và ảnh hƣởng
của chúng tới lợi thế cạnh tranh. Ngƣời ủng hộ nổi tiếng quan điểm này là ông
Michael Porter, giáo sƣ đại học Harvard. Theo ý kiến của ông, xây dựng và
duy trì lợi thế cạnh tranh là phân tích lực lƣợng bên ngoài, sau đó quyết định
5


và hành động dựa trên kết quả thu đƣợc. Mối quan tâm lớn của quan điểm IO
là doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh nhƣ thế nào, đồng thời quan điểm
IO cho rằng lợi thế cạnh tranh liên quan đến vị trí trong ngành.
Mô hình năm tác lực cạnh tranh nắm bắt đƣợc ý tƣởng chính về lý

thuyết lợi thế cạnh tranh xác định những quy luật cạnh tranh trong bất cứ
ngành công nghiệp nào. Mục đích của việc phân tích cấu trúc ngành là nhằm
xác định những nhân tố then chốt cho cạnh tranh thành công, cũng nhƣ nhận
ra các cơ hội và mối đe dọa là gì?. Chìa khóa thành công nằm ở khả năng khác
biệt của doanh nghiệp trong việc giải quyết mối quan hệ với các tác lực cạnh
tranh đó. Bên cạnh đó cũng cần phải xem xét và phân tích môi trƣờng vĩ mô
nhằm xác định những nhân tố quan trọng về phía chính phủ, xã hội, chính trị,
tự nhiên và công nghệ để nhận diện các cơ hội và thách thức đối với doanh
nghiệp.
2.2.1.2. Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Resource-Based View):
RBV cho rằng: để đạt đƣợc và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực
doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng, công ty sẽ thành công nếu nó trang
bị các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất đối với việc kinh doanh và chiến
lƣợc của doanh nghiệp. RBV không chỉ tập trung phân tích các nhân tố bên
trong mà nó còn liên kết năng lực bên trong với môi trƣờng bên ngoài. Lợi thế
cạnh tranh sẽ bị thu hút về doanh nghiệp nào sở hữu những nguồn lực hoặc
năng lực tốt nhất. Do đó, theo RBV, lợi thế cạnh tranh liên quan đến sự phát
triển và khai thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp.
6



Hình 2.1: Vai trò của nguồn lực và năng lực
(Nguồn: Lê Thành Long, “Quản lý chiến lược”, 2003)
2.2.2. Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh?
Theo James Craig và Rober Grant, lợi thế cạnh tranh đƣợc tạo ra theo mô
hình sau:

Hình 2.2: Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh
( Nguồn: James Craig và Rober Grant, “Strategic Management”, 1993)

Mô hình này là sự kết hợp cả quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO) và
quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV).
7


Để xác định những yếu tố thành công then chốt, là nguồn gốc bên ngoài
của lợi thế cạnh tranh, trƣớc hết phải phân tích môi trƣờng cạnh tranh trong
nghành và môi trƣờng vĩ mô. Tiếp theo, phân tích nguồn lực và chuỗi giá trị của
công ty sẽ xác định các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh. Mục đích của
việc phân tích này nhằm tìm ra những nguồn lực có giá trị, các tiềm lực tiêu biểu,
những năng lực cốt lõi và khác biệt của công ty từ đó nhận dạng đƣợc các lợi thế
cạnh tranh trong phối thức và các lợi thế cạnh tranh trong nguồn lực.
Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thì nguồn lực phải có giá trị, nó bao
hàm những đặc điểm nhƣ hiếm có, có thể tạo ra giá trị khách hàng, có thể bắt
chƣớc và thay thế nhƣng không hoàn toàn.
Do vậy, lợi thế cạnh tranh bền vững là những lợi thế đủ lớn để tạo sự khác
biệt, đủ lâu dài trƣớc những biến đổi của môi trƣờng kinh doanh và phản ứng của
đối thủ, trội hơn đối thủ trong những thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh
hƣởng đến khách hàng.
2.2.3. Cách thức để duy trì, củng cố và xây dựng lợi thế cạnh tranh:
2.2.3.1. Tập trung xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
Theo phân tích của Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có
thể đạt đƣợc thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị
trƣờng.

Hình 2.3: Ba chiến lƣợc tổng quát
(Nguồn: Michael E.Porter, “Lợi thế cạnh tranh”, 2010)
8

Từ đó, ở hầu hết mức độ cơ bản, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh
tranh bền vững bằng cách nhận biết và thực hiện những hành động sau đây:
nâng cao hiệu quả các hoạt động, nâng cao chất lƣợng, đổi mới và nâng cao sự
thỏa mãn khách hàng.
Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí
thấp hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn. Nâng cao chất lƣợng là tạo ra
những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại những
giá trị cao hơn trong nhận thức của khách hàng. Đổi mới là khám phá những
phƣơng thức mới và tốt hơn để cạnh tranh trong ngành và thâm nhập vào thị
trƣờng. Còn nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng là làm tốt hơn đối thủ trong
việc nhận biết và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.
Những nguyên nhân tiêu biểu nhất làm thay đổi lợi thế cạnh tranh là:
- Những công nghệ mới.
- Thay đổi trong nhu cầu của ngƣời mua.
- Sự nổi lên của một phân khúc ngành mới.
- Sự thay đổi chi phí đầu vào hay những lợi ích.
- Sự thay đổi những quy định của chính phủ.

Hình 2.4: Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
(Nguồn: Lê Thế Giới, “Quản trị chiến lược”, 2008)
9


2.2.3.1.1. Hiệu quả:
Nếu coi một doanh nghiệp nhƣ là một hệ thống chuyên môn hóa các
đầu vào thành các đầu ra. Các đầu vào là các yếu tố cơ bản của sản xuất nhƣ
lao động, đất đai, vốn, quản trị, và bí quyết công nghệ. Đầu ra là các hàng
hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất. Cách đo lƣờng đơn giản nhất của
hiệu quả là đem chia số lƣợng các đầu ra cho các đầu vào. Một công ty càng
hiệu quả khi nó cần càng ít đầu vào để sản xuất một đầu ra nhất định. Nhƣ

vậy, hiệu quả giúp cho công ty đạt đƣợc lợi thế chi phí thấp.
Bộ phận cấu thành quan trọng nhất của hiệu quả đối với nhiều công
ty, đó là năng suất lao động. Chỉ tiêu này thƣờng đƣợc đo lƣờng bằng kết quả
đầu ra tính trên một công nhân. Nếu tất cả các yếu tố khác không đổi, nói
chung công ty có mức năng suất lao động cao nhất trong ngành, sẽ có chi phí
sản xuất thấp nhất. Nói cách khác, công ty sẽ có lợi thế cạnh tranh chi phí
thấp.
Tất nhiên, điều đáng quan tâm là cách thức để đạt đƣợc năng suất
vƣợt trội. Ở đây chúng ta chỉ lƣu ý rằng để đạt đƣợc năng suất cao các công
ty phải có một chiến lƣợc, một cấu trúc và hệ thống kiểm soát thích hợp.
2.2.3.1.2. Chất lượng:
Các sản phẩm có chất lƣợng phải đáng tin cậy theo nghĩa mà nó đƣợc
thực hiện đúng với thiết kế và làm tốt điều đó. Tác động của chất lƣợng sản
phẩm cao đến lợi thế cạnh tranh gồm hai phần:
- Thứ nhất: việc cung cấp các sản phẩm chất lƣợng cao sẽ làm tăng
giá trị của sản phẩm trong mắt của khách hàng. Từ sự nâng cao
nhận thức về giá trị này cho phép công ty đòi hỏi mức giá cao hơn.
- Chất lƣợng cao dẫn tới hiệu quả cao hơn và đem lại chi phí thấp
hơn. Chất lƣợng cao sẽ làm giảm thời gian lao động bị lãng phí để
làm ra các chi tiết sản phẩm khuyết tật hay cung cấp dịch vụ
không đáp ứng tiêu chuẩn và giảm thời gian bỏ ra để sửa chữa
khuyết tật sẽ làm cho năng suất lao động cao hơn và chi phí đơn vị
10


thấp hơn. (Hình 2.5). Nhƣ vậy, chất lƣợng sản phẩm cao không chỉ
để cho công ty đòi hỏi giá cao hơn về sản phẩm của mình mà còn
hạ thấp chi phí.
Tầm quan trọng của chất lƣợng trong việc tạo lập lợi thế cạnh tranh đã
tăng lên đáng kể trong thập kỷ vừa qua. Thực vậy, nhiều công ty, việc nhấn

mạnh vào chất lƣợng cốt tử đến mức việc đạt đƣợc chất lƣợng sản phẩm cao
không còn đƣợc coi nhƣ một cách thức tạo lợi thế cạnh tranh nữa. Trong
nhiều ngành, chất lƣợng đã trở thành một điều bắt buộc tuyệt đối để tồn tại.

Hình 2.5: Chất lƣợng vƣợt trội
(Nguồn: Lê Thế Giới, “Quản trị chiến lược”, 2008)
2.2.3.1.3. Đổi mới:
Đổi mới là bất kỳ những gì đƣợc coi là mới hay mới lạ trong cách
thức mà một công ty vận hành hay sản xuất sản phẩm của nó. Đổi mới bao
gồm những tiến bộ mà công ty phát triển về các loại sản phẩm, quá trình sản
xuất, hệ thống quản trị, cấu trúc tổ chức và các chiến lƣợc. Tất cả những điều
sau đây đƣợc coi là đổi mới: sự phát triển của Intel về bộ vi xử lý, chiến lƣợc
chiết khấu của Toys „R „U trong kinh doanh bán lẻ đồ chơi; hệ thống sản
xuất mềm dẻo với tồn kho thấp trong việc chế tạo ô tô Toyota; những cố
gắng tiên phong của Wal-mart trong việc sử dụng hệ thống thông tin để quản
trị hệ thống hậu cần, tổ hợp sản phẩm và định giá sản phẩm. Đổi mới thành
11


công đó là phát triển sản phẩm mới và/ hoặc quản trị doanh nghiệp theo một
cách thức mới lạ, tạo ra giá trị cho khách hàng.
Đổi mới có lẽ là khối quan trọng nhất của lợi thế cạnh tranh. Về dài
hạn, cạnh tranh có thể coi nhƣ một quá trình đƣợc dẫn dắt bằng sự đổi mới.
Mặc dù không phải tất cả các đổi mới đều thành công, nhƣng đổi mới là
nguồn lực chủ yếu của lợi thế cạnh tranh, bởi vì, theo định nghĩa, nó tạo ra
cho công ty những thứ độc đáo – những thứ mà đối thủ cạnh tranh của nó
không có (ít ra cho đến khi nào họ bắt chƣớc thành công). Tính độc đáo giúp
cho công ty tạo sự khác biệt so với đối thủ và đòi hỏi một mức giá tăng thêm
cho sản phẩm của nó, hoặc giảm chi phí đáng kể so với đối thủ.
Có thể nêu ra một vài ví dụ làm nổi bật tầm quan trọng của cải tiến

nhƣ là nền tảng của lợi thế cạnh tranh: Xerox phát triển máy photo copy,
Cisco phát triển router, Intel phát triển các bộ vi xử lý mới, Hewlett-Packard
phát triển máy in laze, Nike phát triển giày thể thao kỹ thuật cao, Bausch &
Lomb phát triển kính áp tròng, hay Sony phát triển Walkman. Tất cả các cải
tiến sản phẩm này đều giúp tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho các công ty đi
tiên phong. Trong mỗi trƣờng hợp, công ty có thể đòi hỏi một mức giá tăng
thêm bằng tính hấp dẫn của ngƣời cung cấp độc đáo. Các bằng chứng còn
cho thấy khách hàng ngày càng nhận thức giá trị cao hơn trên phƣơng diện
toàn cầu chứ không chỉ từ những nhãn hiệu nội địa. Các doanh nghiệp sáng
tạo giá trị cho khách hàng bằng việc sử dụng một cách có tính sáng tạo các
nguồn lực và khả năng của mình.
Theo thời gian các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chƣớc những thành
công của ngƣời cải tiến. Vì thế, các công ty cải tiến cần tạo dựng đƣợc sự
trung thành nhãn hiệu mạnh mẽ và hỗ trợ cho quá trình quản trị, tạo ra những
khó khăn ngăn cản sự tấn công của kẻ bắt chƣớc. Bằng cách đó, Sony vẫn
đƣợc biết tới vì Walkman, Hewlett-Packard vẫn đƣợc biết đến bởi máy in
laze, Intel nhƣ là cha đẻ của bộ vi xử lý…
2.2.3.1.4. Thỏa mãn khách hàng:
12


Một công ty đáp ứng khách hàng tốt phải có khả năng nhận diện và
thoả mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Có nhƣ
vậy khách hàng sẽ cảm nhận giá trị sản phẩm của công ty, và công ty có lợi
thế cạnh tranh trên cơ sở khác biệt.
Sự cải thiện về chất lƣợng cung cấp sản phẩm giúp công ty đáp ứng
khách hàng bằng cách phát triển sản phẩm mới với những đặc tính mà sản
phẩm hiện tại không có. Nói cách khác, việc đạt đƣợc chất lƣợng vƣợt trội và
cải tiến là một bộ phận cần thiết để thực hiện đáp ứng khách hàng một cách
vƣợt trội.

Khía cạnh nổi bật thứ hai trong đáp ứng khách hàng là cung cấp các
hàng hoá và dịch vụ theo nhu cầu độc đáo của các khách hàng hay nhóm
khách hàng cá biệt. Ví dụ, sự gia tăng nhiều loại nƣớc giải khát và bia trong
những năm gần đây có thể phần nào coi nhƣ một sự đáp ứng khuynh hƣớng
này. Các công ty sản xuất ô tô cũng vậy họ đã trở nên quen thuộc với việc
phải tạo ra những chiếc xe theo yêu cầu của khách hàng cá biệt. Ví dụ, làm
theo ngƣời dẫn đầu Toyota, chi nhánh Saturn của GM ra những chiếc xe theo
đơn đặt hàng của các khách hàng cá biệt, để cho khách hàng một phạm vi lựa
chọn rất rộng về màu sắc cũng nhƣ các chọn lựa khác.
Khía cạnh thứ ba của đáp ứng khách hàng là quan tâm đến thời gian
đáp ứng khách hàng, đó chính là thời gian để giao hàng, hay để thực hiện
một dịch vụ. Với nhà chế tạo máy thời gian đáp ứng là thời gian cần thiết để
thực hiện một đơn hàng. Với một ngân hàng, đó là thời gian cần thiết để xử
lý một khoản vay, hay thời gian khách hàng phải đứng xếp hàng chờ đến
lƣợt. Với một siêu thị, đó là thời gian khách hàng phải đứng trong hàng chờ
thanh toán. Tất thảy các cuộc điều tra khách hàng đều cho thấy thời gian đáp
ứng chậm là nguyên nhân cơ bản làm khách hàng không thoả mãn.
Bên cạnh đáp ứng chất lƣợng, đáp ứng theo yêu cầu, và đáp ứng thời
gian, thiết kế vƣợt trội, dịch vụ vƣợt trội, dịch vụ hậu mãi và hỗ trợ vƣợt trội
là những nguồn khác để tăng cƣờng đáp ứng khách hàng. Tất cả các yếu tố
13


này tăng cƣờng sự đáp ứng khách hàng và cho phép công ty tạo ra khác biệt
so với các đối thủ ít đáp ứng hơn. Cuối cùng, sự khác biệt này lại cho phép
công ty tạo lập lòng trung thành nhãn hiệu và có thể đòi hỏi một mức giá
tăng thêm cho sản phẩm của mình.
Tóm lại, hiệu quả, chất lƣợng, sự thỏa mãn khách hàng, và đổi mới là
tất cả các nhân tố quan trọng để có đƣợc lợi thế cạnh tranh. Hiệu quả vƣợt
trội cho phép công ty giảm thấp hơn chi phí; chất lƣợng vƣợt trội cho phép

công ty vừa có thể đòi hỏi mức giá cao hơn, vừa hạ thấp chi phí; đáp ứng
khách hàng vƣợt trội cho phép đòi hỏi mức giá cao hơn; sự cải tiến có thể
dẫn tới giá cao hơn và chi phí đơn vị thấp hơn. Bốn nhân tố này cùng nhau
giúp cho công ty tạo ra giá trị cao hơn bằng việc hạ thấp chi phí hay tạo sự
khác biệt về sản phẩm của nó so với các đối thủ, cho phép công ty làm tốt
hơn đối thủ của nó.
2.2.3.2. Xác định các nguồn lực cần xây dựng và duy trì:
Các nguồn lực cần đƣợc xây dựng và duy trì là những nguồn lực:
 Tạo ra giá trị khách hàng
 Có thể ngăn cản sự bắt chƣớc và thay thế
Do đó nên tập trung khả năng tài chính vào các nguồn lực đáp ứng
những điều kiện này thì mới có khả năng tạo và duy trì đƣợc lợi thế cạnh
tranh.
Tóm lại, theo Porter thì có ba điều kiện để duy trì lợi thế cạnh tranh:
 Hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt
chƣớc): những lợi thế cấp thấp hơn nhƣ là chi phí lao động
thấp thì dễ dàng bị bắt chƣớc trong khi những lợi thế cấp cao
hơn nhƣ độc quyền về công nghệ, danh tiếng thƣơng hiệu, hay
duy trì và đầu tƣ tích lũy các mối quan hệ với khách hàng thì
khó có thể bắt chƣớc đƣợc.
14


 Số lƣợng của những nguồn gốc khác biệt: càng nhiều thì càng
khó bắt chƣớc.
 Không ngừng cải tiến và nâng cấp: luôn tạo ra những lợi thế
cạnh tranh mới ít nhất là phải nhanh hơn đối thủ cạnh tranh để
thay thế những cái cũ
2.3. Các công cụ phân tích lợi thế cạnh tranh:
2.3.1. Mô hình năm tác lực của Michael Porter:

Một doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành công trong ngành, nhất thiết
phải trả lời đƣợc hai câu hỏi quan trọng sau:
 Khách hàng cần gì ở mình?
 Làm thế nào doanh nghiệp có thể chống đỡ sự cạnh tranh?
Muốn vậy, trƣớc hết doanh nghiệp phải tập trung vào phân tích môi
trƣờng ngành dựa trên mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael Porter. Việc
phân tích này giúp cho công ty nhận ra những cơ hội và những đe dọa, qua đó nó
sẽ chỉ ra cho công ty nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách hiệu quả với năm
lực lƣợng cạnh tranh trong ngành. Năm áp lực cạnh tranh này không phải là yếu
tố tĩnh, mà trái lại, nó rất động và thay đổi cùng với các giai đoạn phát triển của
ngành. Từ đó sẽ xác định đƣợc những yếu tố thành công then chốt đƣợc xem nhƣ
là những nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh.
Michael Porter đã đƣa ra mô hình năm tác lực cạnh tranh gồm: (1) Cƣờng
độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành; (2) Nguy cơ nhập cuộc của
các đối thủ mới; (3) Mối đe dọa của sản phẩm thay thế; (4) Quyền lực thƣơng
lƣợng của ngƣời mua và (5) Quyền lực thƣơng lƣợng của ngƣời cung ứng.
2.3.1.1. Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm năng:
Các đối thủ tiềm năng là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh
trong cùng một ngành sản xuất nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết
định gia nhập ngành.
15


Về mọi phƣơng diện, các đối thủ cạnh tranh tiềm năng chƣa bằng các
đối thủ trong ngành. Tuy nhiên, họ có hai điểm mà các doanh nghiệp hiện tại
cần phải lƣu ý là:
 Có thể biết đƣợc điểm yếu của đối thủ hiện tại.
 Có tiềm lực tài chính, công nghệ mới để sản xuất các sản phẩm mới.
Trong nhiều trƣờng hợp sản phẩm mới có thể đe dọa đến sự tồn tại của
các sản phẩm hiện có.

Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ
tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào cản trở gia nhập. Theo Michael
Porter hàng rào cản trở gia nhập ngành bao gồm:
 Kinh tế quy mô (chi phí về sản xuất, phân phối, bán, quảng cáo…)
giảm với số lƣợng bán. Hay nói cách khác số lƣợng sản phẩm sản xuất
và bán tăng lên thì chi phí cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống. Để đạt
đƣợc điều này, doanh nghiệp phải tiến hành mua sắm một lƣợng lớn các
vật tƣ, nguyên liệu để hƣởng chiết khấu, đồng thời sản xuất các sản
phẩm đại trà và đƣợc tiêu chuẩn hóa, tiến hành quảng cáo đại trà để hạ
thấp chi phí quảng cáo trên một đơn vị sản phẩm. Nhƣng nếu doanh
nghiệp tham gia với quy mô nhỏ thì phải chấp nhận bất lợi về chi phí,
do đó rất khó có thể cạnh tranh nổi với các doanh nghiệp hiện tại.
 Những ƣu thế tuyệt đối về chi phí không liên quan đến quy mô: (1)
công nghệ sản phẩm thuộc quyền sở hữu: sáng chế, làm chủ một công
nghệ; (2) sự tiếp cận nguồn lực đặc thù: nhân lực, nguồn nguyên liệu
thô thuận lợi; (3) vị trí kinh doanh thuận lợi; (4) đƣờng cong kinh
nghiệm.
 Khác biệt hóa sản phẩm: là việc tạo ra sản phẩm có những đặc tính đặc
biệt mang tính độc đáo về chất lƣợng, giá cả, thiết kế, biểu tƣợng hay
dịch vụ khách hàng có thể phân biệt dễ dàng với sản phẩm của đối thủ
cạnh tranh nhằm giành ƣu thế trong cạnh tranh. Thực chất của cản trở
này là khách hàng quen với sản phẩm hiện tại làm cho các đối thủ tiềm
16


ẩn buộc phải vất vả rất nhiều để vƣợt qua lòng trung thành của khách
hàng. Các nỗ lực nhằm vƣợt qua thƣờng tạo ra các khoản lỗ trong thời
gian đầu.
 Kênh phân phối: của các doanh nghiệp hiện tại đang rất mạnh và đã tồn
tại trên thị trƣờng. Việc các doanh nghiêp mới thuyết phục để mạng

lƣới phân phối đó làm việc với doanh nghiệp mình là điều hết sức khó
khăn, cần phải có các biện pháp giảm giá, chia sẻ chi phí quảng cáo…
 Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh.
Nếu các doanh nghiệp mới muốn vào ngành phản ứng lại một cách tích
cực và khôn khéo, họ sẽ thuận tiện hơn trong việc gia nhập ngành.
Nhƣng nếu các doanh nghiệp phản ứng lại bằng một cuộc chiến (ví dụ
nhƣ cuộc chiến về giá) thì cái giá phải trả là quá đắt để gia nhập ngành.
2.3.1.2. Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành:
Đối thủ cạnh tranh hiện tại là một trong năm lực lƣợng cạnh tranh trong
ngành. Khi xem xét đối thủ cạnh tranh hiện tại doanh nghiệp cần nhận thấy:
Nếu đối thủ càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm đƣợc
nhiều lợi nhuận hơn. Ngƣợc lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự
cạnh tranh về giá là đáng kể. Vì vậy, việc phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại
cần xoay quanh những nội dung chủ yếu sau:
 Một là, doanh nghiệp phải nhận biết đƣợc đối thủ cạnh tranh trực tiếp
để từ đó phân tích tín hiệu từ thị trƣờng và phân loại đối thủ cạnh tranh.
 Hai là, phân tích điểm mạnh, điểm yếu và khả năng cạnh tranh của các
đối thủ thông qua so sánh các yếu tố (sản phẩm, chất lƣợng, khả năng
cạnh tranh về giá, hiệu quả quảng cáo, năng suất lao động, mạng lƣới
phân phối, thị phần, khả năng tài chính…)
 Ba là, phân tích chiến lƣợc hiện tại của đối thủ cạnh tranh từ đó so sánh
tƣơng quan thể lực của doanh nghiệp so với đối thủ.
17


Kết quả của việc phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại sẽ cho phép
doanh nghiệp trả lời câu hỏi là phải làm gì để giành ƣu thế so với đối thủ trong
mối tƣơng quan. Do vậy, chiến lƣợc đề ra lúc này là tập trung vào khai thác
điểm yếu và vô hiệu hóa điểm mạnh của đối phƣơng.
Tính chất và cƣờng độ cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện tại trong

ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:
 Số lƣợng và quy mô của các đối thủ cạnh tranh trong ngành
 Tốc độ tăng trƣởng ngành
 Chi phí cố định và chi phí lƣu kho cao
 Khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ
 Các rào cản rút lui
 Mối quan hệ giữa rào cản gia nhập và rào cản rút lui
2.3.1.3. Áp lực từ các sản phẩm thay thế:
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của
ngƣời tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thƣờng có các ƣu điểm hơn sản
phẩm bị thay thế ở các đặc trƣng riêng biệt. Chẳng hạn, sự gia tăng của các
loại đồ uống có ga hiện nay là một đe dọa thật sự đối với các ngành đồ uống
truyền thống nhƣ ngành chè, cà phê. Do các loại hàng có tính thay thế cho
nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trƣờng.
Vì vậy, việc phân tích sản phẩm thay thế là rất quan trọng đối với
doanh nghiệp. Khi thực hiện phân tích sản phẩm thay thế doanh nghiệp phải
thể hiện các nội dung sau:
 Phân tích xu hƣớng thay thế: thay thế bình thƣờng và thay thế hoàn
toàn.
 Phân tích mối quan hệ về cung cầu và mối quan hệ về giá của sản phẩm
thay thế.
18


Phân tích sản phẩm thay thế tốt sẽ cho phép doanh nghiệp xác định
ngành hàng kinh doanh một cách có hiệu quả và có thể chuyển hƣớng kinh
doanh hay đa dạng hóa sản phẩm khi thấy cần thiết.
2.3.1.4. Áp lực từ phía khách hàng:
Khách hàng là một phần của doanh nghiệp, khách hàng bao gồm: ngƣời
tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ), các nhà mua công

nghiệp và ngƣời mua hàng cho các tổ chức nhà nƣớc hoặc tổ chức xã hội.
Chính sự trung thành của khách hàng là một lợi thế lớn của doanh nghiệp, sự
trung thành đó xuất phát từ sự thỏa mãn những nhu cầu của họ bởi doanh
nghiệp, các doanh nghiệp muốn có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh phải
hƣớng những nỗ lực của hoạt động marketing vào khách hàng, thu hút sự chú
ý, kích thích sự quan tâm, thúc đẩy khách hàng đến với sản phẩm và dịch vụ
của mình. Trong trƣờng hợp này, khách hàng sẽ mang đến cơ hội cho doanh
nghiệp. Ngƣợc lại, khách hàng có thể tạo ra đe dọa khi họ buộc doanh nghiệp
giảm giá hoặc có nhu cầu chất lƣợng cao và dịch vụ tốt hơn. Khách hàng có
thế mạnh (gây sức ép) nhiều hơn đối với doanh nghiệp khi họ có các điều kiện
sau đây:
 Một là: doanh nghiệp chúng ta thuộc trong số các nhà cung cấp có quy
mô vừa và nhỏ của ngành. Trong khi đó khách hàng là một số ít có quy
mô lớn và thƣờng mua sản phẩm với khối lƣợng lớn. Hoàn cảnh này
cho phép khách hàng chi phối doanh nghiệp.
 Hai là: khách hàng có thể vận dụng chiến lƣợc hội nhập dọc ngƣợc
chiều, tức là có xu hƣớng khép kín sản xuất, tự sản xuất, gia công các
bộ phận chi tiết, bán sản phẩm cho mình.
 Ba là: khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trƣờng nhƣ nhu cầu, giá
cả… của các nhà cung ứng thì áp lực mặc cả của họ càng lớn. Với
thông tin đầy đủ, khách hàng đảm bảo họ nhận đƣợc mức giá dễ chịu và
phủ nhận sự đe dọa của ngƣời cung ứng về sự tồn tại của họ.