Đề tài: Vận dụng mô hình chiến lược Portfolio (BCG) trong công tácc hoạch định chiến lược tại cụng ty TNHH TM Mỹ Đức docx

BÁO CÁO TỐT NGHIỆP
Đề tài


Vận dụng mơ hình chiến lược Portfolio
(BCG) trong cơng tácc hoạch định chiến
lược tại cụng ty TNHH TM Mỹ ĐứcMỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU
Quản trị chiến lược ngày càng cú tầm quan trọng lớn và thực sự cần
thiết cho doanh nghiệp. Cỏc doanh nghiệp phải đối diện với môi trường kinh
doanh ngày càng biến động, phức tạp và chứa nhiều rủi ro, đó là các yếu tố kĩ
thuật cụng nghệ thay đổi một cỏch nhanh chúng, vũng đời sản phẩm được rỳt
ngắn lại đũi hỏi về chất lượng hàng hoỏ và dịch vụ của khách hàng cao hơn
và khú nắm bắt hơn, cạnh tranh ngày càng quyết liệt hơn. Hoạt động quản trị
chiến lược sẽ giỳp cỏc doanh nghiệp thớch nghi một cỏch hiệu quả nhất với
sự thay đổi của môi trường kinh doanh
Quản trị chiến lược khụng bỏc bỏ hệ thống quản lý đó được khẳng định
mà chỉ nhấn mạnh thích đáng vai trũ và trỏch nhiệm ban lónh đạo cao nhất,
tăng cường khả năng, hiệu quả và tớnh linh hoạt của tổ chức.
Thuật ngữ chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược mới được biết
đến và sử dụng gần đây trên thế giới. Đối với doanh nghiệp Việt Nam thỡ đây
là một khỏi niệm mới mẻ. Hầu hết cỏc doanh nghiệp chưa chú trọng tới hoạt
động quản trị chiến lược mà chủ yếu tập trung trong xõy dựng và thực hiện
cỏc kế hoạch hàng năm hay ngắn hạn hơn. Bên cạnh đó, một số doanh nghiệp
đó nhận thức và thực thi chiến lược kinh doanh mặc dự cú những thành cụng
và thất bại. Trong cụng tỏc quản lý, quản trị chiến lược cần được đặt xứng
đáng với vị trớ và vai trũ của nú.
Trước đây nhiều doanh nghiệp đó thành cụng là do chỉ chú ý đến chức
năng hoạt động nội bộ và thực hiện cỏc cụng việc hàng ngày của mỡnh một
cỏch cú hiệu quả nhất, hiện nay phần lớn cỏc doanh nghiệp phải đối mặt với
môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và cú nhiều rủi ro. Do

vậy, chỉ chú ý đến chức năng nội bộ và cụng việc hàng ngày là không đủ,
muốn tồn tại và phỏt triển cỏc doanh nghiệp cần thiết phải vạch ra cỏc chớnh


sỏch, chiến lược kinh doanh nhằm triệt để tận dụng các cơ hội kinh doanh và
hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp. Do vậy chiến lược kinh doanh khụng thể thiếu
được, nú cú ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự phỏt triển của các công ty
trong tương lai
Trong những năm qua nhờ đường lối mở cửa của Đảng và Nhà nước,
nền kinh tế nước ta đó cú những bước phỏt triển nhanh chúng, vững chắc và
mạnh mẽ. Trong điều kiện nền kinh tế nước ta chuyển đổi sang cơ chế thị
trường cú sự quản lý vĩ mụ của Nhà nước, để tồn tại và phỏt triển, cỏc doanh
nghiệp phải xác định cho mỡnh một chiến lược kinh doanh đúng đắn, nếu
khụng cú chiến lược kinh doanh hoặc cú chiến lược kinh doanh sai lầm thỡ
chắc chắn sẽ nhận được sự thất bại trong sản xuất kinh doanh.
Là một sinh viờn thực tập tại Cụng ty TNHH TM Mỹ Đức qua quỏ
trỡnh khảo sỏt và tỡm hiểu em thấy rằng điều quan tõm lớn nhất của cụng ty
là cú một đường đi đúng đắn trong sản xuất kinh doanh, để cú thể tồn tại và
phỏt triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt và sự phỏt triển
như vũ bóo của khoa học kỹ thuật. Chính điều này đó thụi thỳc em nghiờn
cứu và chọn đề tài
" Vận dụng mụ hỡnh chiến lược Portfolio (BCG) trong cụng tỏc
hoạch định chiến lược tại cụng ty TNHH TM Mỹ Đức. Nhằm phân tích
đánh giá thực trạng cụng tỏc sản xuất kinh doanh trong thời gian qua để từ đó
đưa ra một số kiến nghị cần thiết gúp thờm ý kiến của mỡnh vào quỏ trỡnh
xõy dựng chiến lược kinh doanh ở cụng ty trong thời gian tới.
Chuyên đề thực tập cú kết cấu gồm ba chương:
Chương I: Lý luận chung về mụ hỡnh BCG và cụng tỏc hoạch định
chiến lược

Chương II: Thực trạng về hoạch định chiến lược tại cụng ty TNHH
TM Mỹ Đức
Chương III: Vận dụng mụ hỡnh chiến lược portfolio trong cụng tỏc
hoạch định chiến lược kinh doanh tại cụng ty TNHH TM Mỹ Đức
Do khả năng của bản thõn em cũn cú hạn và lần đầu tiờn nghiờn cứu
một vấn đề cũn khỏ mới mẻ nờn chắc chắn bài viết của em cũn nhiều thiếu
sút. Kớnh mong sự đóng góp ý kiến quý bỏu của cỏc thầy, các cô để bài viết
của em được hoàn thiện hơn.


CHƯƠNG I
Lí LUẬN CHUNG VỀ Mễ HèNH BCG VÀ CễNG TÁC
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
I. KHÁI QUÁT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1. Khỏi niệm Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quỏ trỡnh tư duy nhằm tạo
lập chiến lược kinh doanh trên cơ sở nghiờn cứu và dự báo các thông tin cơ
bản.[9,16] Hoạch định chiến lược là một loại hỡnh lao động trớ úc của con
người. Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm vào một thời gian dài, thông
thường là từ 5 năm trở lờn, do vậy nú phải dựa trên cơ sở dự bỏo dài hạn.
Hoạch định chiến lược kinh doanh cũng là giai đoạn khởi đầu của quỏ trỡnh
hoạch định trong doanh nghiệp đồng thời là một chức năng của quản trị chiến
lược. Giai đoạn hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm việc phỏt triển
nhiệm vụ, chức năng, xác định cơ hội và nguy cơ, chỉ rừ điểm mạnh, yếu,
thiết lập cỏc mục tiờu chiến lược, nghiờn cứu cỏc giải phỏp chiến lược và
chọn lựa giải phỏp chiến lược để theo đuổi. Hoạch định chiến lược khụng
những phỏc thảo tương lai mà doanh nghiệp cần đạt tới mà cũn phải vạch ra
các con đường để đạt tới tương lai đó.
Hoạch định là một chức năng quan trọng của nhà quản trị. Mặc dự tớnh

chất và phạm vi cụng việc khác nhau, nhưng tất cả những người quản lý đều
nhận rừ trỏch nhiệm của mỡnh trong việc hoạch định những việc cần làm, làm
như thế nào, làm khi nào và ai làm việc đó. Có thể núi là hoạch định là làm
cho cỏc sự việc xảy ra theo chủ đích của con người, nếu khụng thỡ chỳng sẽ
khụng xảy ra.
Hoạch định chiến lược là quỏ trỡnh thiết lập nhiệm vụ và mục tiờu kinh
doanh thực hiện điều tra nghiờn cứu để xác định các điểm mạnh và điểm yếu


bên trong, cơ hội và nguy cơ bên ngoài đền ra những mục tiờu dài hạn và lựa
chọn phương án tốt nhất.
Quỏ trỡnh hoạch định chiến lược kinh doanh chủ yếu tập trung làm rừ
mục tiờu mà doanh nghiệp cần vươn tới, đồng thời dự kiến các phương thức
để đạt được cỏc mục tiờu này. Hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp là một giai đoạn khụng thể tỏch rời của quỏ trỡnh quản trị chiến lược:
hoạch định chiến lược, thực hiện chiến lược, kiểm soỏt chiến lược. Đây là
một quỏ trỡnh liờn tục trong đó các giai đoạn có tác động qua lại với nhau tạo
thành một chu kỳ chiến lược.
2. Vai trũ của hoạch địch chiến lược
2.1 Tầm quan trọng của hoạch địch chiến lược
Cỏc nhà nghiờn cứu thường đề cập đến những lợi ớch của cụng tỏc
quản trị chiến lược gắn liền với vai trũ của hoạch định chiến lược kinh doanh.
Trên cơ sở cỏc cụng trỡnh của cỏc nhà nghiờn cứu và xuất phỏt từ bản chất
của hoạch định chiến lược kinh doanh, cú thể rỳt ra cỏc vai trũ chủ yếu của nó
như sau:
- Tạo lập chiến lược để giành lợi thế cơ bản trong kinh doanh. Sản
phẩm chủ yếu của quỏ trỡnh hoạch định chiến lược kinh doanh chớnh là chiến
lược. Chớnh nhờ cú chiến lược mà doanh nghiệp cú thể tăng thế lực và lợi thế
cạnh tranh để đạt được hiệu quả kinh doanh một cỏch chủ động.
- Hỡnh dung và mụ tả sự phỏt triển của doanh nghiệp trong một thời

gian dài. Hoạch định chiến lược cho thấy tương lai của doanh nghiệp trong
hiện tại bằng cỏch phõn tích mơi trường, dự bỏo sự thay đổi. Hoạch định
chiến lược đó kộo tương lai của doanh nghiệp về với hiện tại, nối giữa ngày
nay và ngày mai của doanh nghiệp, từ đó có các kế hoạch hành động hiện tại
để đạt đến tương lai. Hoạch định chiến lược làm cho doanh nghiệp luụn giữ
vững được hướng đi của mỡnh mà khụng lo sợ bị chệch hướng.
- Làm sỏng tỏ những dữ liệu quan trọng nhất, nguyờn nhõn, bài học
kinh nghiệm. Trong quỏ trỡnh hoạch định chiến lược, doanh nghiệp sẽ phải
phân tích mơi trường bờn ngồi, mụi trường bờn trong, từ đó làm rừ cỏc
thụng tin, dữ liệu chủ yếu tác động đến sự phỏt triển của doanh nghiệp. Bằng
cỏch này doanh nghiệp cú thể thẩm định, đo lường lại chớnh mỡnh: điểm
mạnh, điểm yếu, thời cơ, thách thức trong hiện tại và tương lai. Trên cơ sở đó,
doanh nghiệp cú khả năng ứng phú với sự biến động của môi trường kinh
doanh một cỏch chủ động. Mặt khỏc hoạch định chiến lược kinh doanh cũng


làm cho doanh nghiệp cảm nhận được cơ hội và nguy cơ tốt hơn so với khụng
thực hiện nú.
- Phỏt triển niềm tin và ý chớ cho cỏc thành viờn của doanh nghiệp.
Người lao động, chủ sở hữu, nhà quản lý sẽ có được niềm tin vào tương lai
của doanh nghiệp khi họ biết rằng tương lai đó đó được cõn nhắc và tớnh toỏn
kỹ lưỡng. Bờn cạnh đó, việc những người nhõn viờn tham gia vào việc hoạch
định chiến lược làm cho họ hiểu hơn về mối quan hệ giữa năng suất và tiền
cụng, tiền thưởng trong từng kế hoạch chiến lược, do đó thúc đẩy họ làm việc
tớch cực hơn. Trong điều kiện môi trường kinh doanh hiện đại thỡ điều này
lại càng quan trọng bởi chiến lược kinh doanh là phương tiện cú thể truyền
động lực cho mọi thành viờn của tổ chức.
- Gúp phần nõng cao khả năng của doanh nghiệp trong việc phũng
trỏnh những bất trắc, rắc rối. Những nhà lónh đạo khuyến khớch sự chỳ ý của
cấp dưới vào việc hoạch định sẽ được những nhõn viờn thừa hành - những

người ý thức được sự cần thiết của việc hoạch định giúp đỡ trong việc thực
hiện nhiệm vụ theo dừi và dự bỏo của mỡnh.
- Sự phản đối với các thay đổi sẽ giảm đi. Cho dù những người tham
gia vào việc hoạch định chiến lược cú thể hào hứng với cỏc quyết định của
chớnh mỡnh hơn là với cỏc quyết định mang tính độc đoán đi chăng nữa, thỡ
sự hiểu biết tốt hơn của họ về cỏc thụng số giới hạn cỏc khả năng lựa chọn
hiện cú chắc chắn vẫn khiến họ dễ chấp nhận cỏc quyết định được đưa ra có
sự tham gia của họ hơn.
- Cải thiện kết quả kinh doanh. Cỏc nghiờn cứu đó cho thấy có đến
80% sự cải thiện khả dĩ trong lợi nhuận của một công ty được đạt đến bằng
những thay đổi trong chiều hướng chiến lược của nú. Kết quả nghiờn cứu
cũng chỉ ra rằng, thông thường cỏc cụng ty thực hiện hoạch định chiến lựợc
thỡ đạt kết quả tốt hơn nhiều so với cỏc cụng ty khụng thực hiện. Hoạch định
chiến lược cũn là cơ sở để thực hiện xõy dựng cỏc kế hoạch, chính sách hành
động cụ thể như: doanh thu, tài chớnh, nhõn sự...
Tuy nhiên, để nhận thức đầy đủ vai trũ của hoạch định chiến lược kinh
doanh cần lưu ý cỏc vấn đề sau:
Một là, hoạch định chiến lược đũi hỏi nhiều thời gian và nỗ lực, vỡ phải
xử lý một lượng thụng tin lớn, liên quan đến tương lai và toàn cục của doanh
nghiệp. Do vậy nú cú thể đũi hỏi chi phí tương đối lớn, mà nếu khơng đáp
ứng đầy đủ thỡ nhiều khi cú tỏc dụng ngược lại.


Hai là, dự báo môi trường trong một thời gian dài là khó khăn, đặc biệt
thế giới kinh doanh ngày nay rất nhiều yếu tố ngẫu nhiờn cú thể xảy ra làm
đảo lộn mọi dự kiến: khủng hoảng tài chớnh tiền tệ, suy thoỏi kinh tế, chiến
tranh. Do vậy nếu dự bỏo sai sẽ làm cho doanh nghiệp mất đi lợi thế vỡ mất
phương hướng.
Ba là, cỏc sản phẩm của hoạch định chiến lược thường phản ánh dưới
dạng văn bản chớnh thức, điều này dễ gõy ra một tỡnh trạng cho rằng quỏ

trỡnh hoạch định đó hồn tất và như vậy sẽ gõy tỏc hại.
Bốn là, nhiều khi thất bại của một doanh nghiệp là do sai sút trong quỏ
trỡnh thực hiện chiến lược chứ khụng phải do sai lầm trong hoạch định chiến
lược, tuy nhiờn khú mà phõn biệt được điều này trong thực tế, điều này cũng
làm giảm vai trũ của cụng tỏc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp.
2.2 Tớnh tất yếu khỏch quan phải hoạch địch chiến lược
Trong thời kỳ bao cấp, thực tế cỏc doanh nghiệp chưa tiếp cận khỏi
niệm chiến lược kinh doanh do đó chưa thấy hết được tầm quan trọng và sự
cần thiết phải xõy dựng chiến lược kinh doanh.
Từ năm 1986 thực hiện đường lối đổi mới đất nước và đặc biệt là đổi
mới nền kinh tế với quan điểm xoỏ bỏ cơ chế tập trung quan liờu bao cấp,
phỏt triển kinh tế nhiều thành phần chuyển sang hạch toán kinh doanh theo
hướng xó hội chủ nghĩa, cỏc doanh nghiệp đó giành được quyền tự chủ trong
kinh doanh, tự phải tỡm con đuờng đi riêng cho phù hợp để cú thể tồn tại và
phỏt triển trong cơ chế mới. Do đó, chiến lược kinh doanh là khụng thể thiếu
được trong tỡnh hỡnh mới .
Hiện nay, khi chuyển sang kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, đa
số cỏc doanh nghiệp phải đối mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càng
khó khăn, phức tạp mang tớnh biến động và rủi ro cao, song việc làm cho
doanh nghiệp thớch nghi với sự thay đổi môi trường là hết sức cần thiết, quyết
định sự thành cụng hay thất bại của doanh nghiệp.
Tớnh tất yếu khỏch quan phải hoạch định chiến lược kinh doanh đối
với cỏc doanh nghiệp được thể hiện trờn một số mặt sau:
+ Chiến lược kinh doanh giỳp cỏc nhà doanh nghiệp thấy rừ mục đích
và hướng đi của mỡnh.
+ Điều kiện môi trường kinh doanh mà cỏc doanh nghiệp gặp phải luụn
biến đổi nhanh. Những biến đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ
bất ngờ. Việc xõy dựng cỏc chiến lược kinh doanh giỳp co cỏc doành nghiệp

tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế được mức thấp nhất các nguy cơ từ đó
tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
+ Chiến lược kinh doanh sẽ giỳp doanh nghiệp gắn liền cỏc quyết định
đề ra với điều kiện môi trường liờn quan , hay núi cỏch khỏc là giỳp cỏc
doanh nghiệp đề ra cỏc quyết định chủ động.
+ Hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ giỳp cho cỏc doanh nghiệp tạo
ra chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp
cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liờn kết của cỏc nhõn viờn với cỏc quản trị
vien trong việc thực hiện mục tiờu của doanh nghiệp.
+ Chiến lược kinh doanh giỳp cho cỏc doanh nghiệp sử dụng nguồn
nhõn lực một cỏch hợp lý nhất.
Toàn bộ lý do trờn cú thể khẳng định việc hoạch định chiến lược kinh
doanh tốt trong cỏc doanh nghiệp là vụ cựng quan trọng đối với cỏc doanh
nghiệp nước ta trong cơ chế kinh tế hiện nay. Cú thể coi: " Chiến lược kinh
doanh như là cái khô lái của con tầu, đưa con tầu vượt trùng dương đến bờ
thắng lợi".
3. Quỏ trỡnh hoạch định chiến lược
3.1 Yờu cầu của quỏ trỡnh hoạch địch chiến lược kinh doanh
- Hoạch định chiến lược kinh doanh phải xuất phỏt từ thực tiễn, học hỏi
khụng ngừng, thụng qua thực tiễn để kiểm nghiệm. Khụng nờn quỏ ỉ lại vào
sỏch vở dẫn tới giáo điều, càng khụng nờn dựa nhiều vào kinh nghiệm và trực
giỏc dẫn đến bảo thủ. Thực tế cho thấy rằng, nhiều doanh nghiệp cú bề dầy
thành tớch lớn lại dễ bị tổn thương và suy thoái.
- Hoạch định chiến lược kinh doanh là phỏc thảo cỏc nột lớn như triển
khai cỏc chức năng mới, tiếp nhận những năng lực mới hay dịch chuyển cỏc
quyền năng hiện cú. Hoạch định chiến lược kinh doanh khụng thể chi tiết vỡ
khụng thể vạch ra chi tiết cho 5 - 10 năm sau. Tuy nhiên, mức độ khái lược
phải thể hiện sao cho mọi người cú thể cảm nhận được mà khụng lạc mất
phương hướng.
- Hoạch định chiến lược kinh doanh là cụng việc thuộc về tư duy của

con người do vậy, đũi hỏi tớnh sỏng tạo cao. Sự sỏng tạo thể hiện trong từng
khõu cụ thể của quỏ trỡnh, từ dự bỏo tỡnh hỡnh đến đặt mục tiêu, phương
châm chiến lược. Thậm chớ chiến lược kinh doanh phải sỏng tạo đến độ
người ngoài doanh nghiệp khụng thể nắm bắt được tớnh cốt lừi của nú. Cú thể
núi yờu cầu này là tiờn quyết, bởi vỡ hoạch định chiến lược kinh doanh khụng


phải chỉ đơn thuần là khớp nối giữa mục tiờu và nguồn lực mà hơn thế nữa là
sự khớp nối giữa những mục tiờu phi thường với những nỗ lực phi thường.
- Hoạch định chiến lược kinh doanh khụng chỉ nhằm vào thời gian dài
mà cũn phải thể hiện tầm nhỡn chiến lược nữa, cú nghĩa là phải nhỡn xa,
trụng rộng. Hoạch định chiến lược phải dựa trờn cỏc dự đoán sâu sắc về cỏc
xu hướng cụng nghệ, dõn số, quy chế về nếp sống. Hoạch định chiến lược
kinh doanh cũn phải thực hiện một cỏch nhất quỏn: chiến lược tổng thể, chiến
lược bộ phận; mục tiêu - phương châm - chính sách;... hợp thành một thực thể
thống nhất.
- Hoạch định phải đáp ứng đũi hỏi của doanh nghiệp do đó, tính kịp
thời là quan trọng. Khụng phải chờ cho chiến lược kinh doanh cũ đó bắt đầu
lỗi thời mới bắt đầu hoạch định, càng khụng thể kộo dài quỏ trỡnh hoạch định
cho đến khi cần một chiến lược thay thế mà vẫn chưa hoàn thành.
- Quỏ trỡnh hoạch định chiến lược kinh doanh phải đảm bảo tính năng
động để thớch ứng với một môi trường kinh doanh bất định. Tính năng động
thể hiện ở chỗ hoạch định chiến lược phải nhanh chúng nắm bắt tớn hiệu của
sự thay đổi, đưa ra các nhận định chớnh xỏc phục vụ cho tiến trỡnh hoạch
định. Có như vậy, quỏ trỡnh hoạch định chiến lược mới đảm bảo thành cụng.
Ngoài những yờu cầu, hoạch định chiến lược kinh doanh cũn phải tuõn
thủ năm điều ràng buộc của hoạch định núi chung là:
Thứ nhất, tiến trỡnh hoạch định phải được sử dụng làm chỗ dựa cho
việc xỏc lập chọn lựa chiến lược.
Thứ hai, tiến trỡnh hoạch định phải được tất cả mọi người cú liờn quan

chấp nhận và thụng hiểu.
Thứ ba, cần cú sự chặt chẽ về thuật ngữ và trong cỏch diễn đạt thông
tin để tránh nguy cơ lầm lẫn.
Thứ tư, hệ thống hoạch định cần được gắn với những yếu tố khỏc của
hệ thống quản trị doanh nghiệp chẳng hạn như hệ thống kiểm tra hay thụng
tin.
Thứ năm, cỏn bộ tỏc nghiệp cần tham gia vào tiến trỡnh hoạch định để
họ gắn bú về mặt tõm lý.
3.2 Nội dung của quỏ trỡnh hoạch địch chiến lược kinh doanh


* Phân tích và đánh giá các yếu tố bờn ngồi
Mục đích của việc kiểm soỏt cỏc yếu tố bờn ngoài là xỏc lập một danh
sỏch cú giới hạn những cơ hội môi trường cú thể mang lại lợi ớch cho cụng ty
và cỏc mối đe doạ từ phía mơi trường mà doanh nghiệp cần hoặc trỏnh nộ.
Cỏc yếu tố quan trọng này cú thể chia làm 6 nhúm chớnh là
(1) Cỏc yếu tố địa lý tự nhiờn.
(4) Cỏc yếu tố văn hố xó hội
(2) Cỏc yếu tố kinh tế.
(5) Cỏc yếu tố khỏch hàng và cạnh tranh
(3) Cỏc yếu tố chớnh trị phỏp luật. (6) Cỏc yếu tố cụng nghệ.
Sự vận động của cỏc yếu tố bờn ngoài sẽ tác động đến sản phẩm và thị
trường của doanh nghệp trong thời kỳ chiến lược bởi vỡ những thay đổi đối
với cỏc yếu tố bờn ngoài sẽ chuyển thành những thay đổi đối với nhu cầu của
người tiờu dựng về cỏc sản phẩm và dịch vụ.
Mơi trường bờn ngồi cũn tỏc động trực tiếp tới cỏc nhà cung cấp và
phõn phối. Phân tích và đánh giá mơi trường bên ngồi để nhõn diện các cơ
hội và nguy cơ cho phép doanh nghiệp xác định nhiệm vụ một cỏch rừ ràng
hỡnh thành lờn chiến lược đúng đắn để đạt được những mục tiờu ngắn hạn.
Tiến trỡnh thực hiện việc kiểm soỏt cỏ yếu tố bên ngoài đũi hỏi phải

liờn hệ đến số lượng lớn nhất cỏc nhà quản lý và nhõn viờn trong điều kiện cú
thể. Sự liờn hệ này trong quỏ trỡnh quản lý chiến lược cú thể tạo ra sự thụng
hiểu và ràng buộc giữa cỏc thành viờn của tổ chức.Tạo cơ hội cho cỏc cỏ
nhõn cú dịp đóng góp ý kiến và hiểu rừ hơn mơi trường cạnh tranh của cụng
ty họ.
Quỏ trỡnh phõn tớch và đánh giá các yếu tố thuộc mơi trường bên
ngồi đũi hỏi phải thu thập một số lượng lớn cỏc thụng tin về môi trường.
Những thụng tin này giỳp ớch cho việc thụng hiểu về môi trường, vỡ vậy cần
phải lụi kộo cỏc nhà quản trị càng nhiều càng tốt ở cỏc cấp khỏc nhau cũng
nờn tham gia vào quỏ trỡnh này.
Bởi vỡ chất lượng của việc kiểm soỏt cỏc yếu tố thuộc mơi trường bờn
ngồi phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng thu thập và xử lý thụng tin. Vỡ vậy
trong doanh nghiệp một hệ thụng tin phục vụ cho cụng tỏc quản trị núi chung
và cho hoạch đinh chiến lược núi riờng cần được thiết lập. Hệ thống thụng tin
quản trị là chiếc cầu nối giữa cỏc yếu tố của môi trường kinh doanh với cụng
tỏc quản trị chiến lược.


Vai trũ của hệ thụng thụng tin trong quản tị chiến lược là nú cung cấp
cỏc dữ liệu đầu vào cần thiết để xõydựng các phương án chiến lược. Ngoài ra
nú cũn tham gia tớch cực vào việc tạo ra các ưu thế cạnh tranh.


Xác định nhu cầu thụng tin

Xác định nhu cầu thụng tin cụ thể

Xác định nhu cầu thụng tin tổng quỏt

Xõy dựng hệ thống thụng thu thập thụng tin

đê theo dừi mụi trường kinh doanh

Dự bỏo diễn biến môi trường kinh doanh

Lập bảng bỏo cỏo tổng hợp môi trường kinh doanh

Phân tích điểm mạnh, điểm yếu
cơ hội và nguy cơ
Theo dừi cập nhập thụng tin quản trị

Sơ đồ 1: Mụ hỡnh hệ thống thụng tin quản trị [2,45]
* Phân tích và đánh giá các yếu tố bờn trong.
Tất cả cỏc tổ chức đều cú những điểm manh và điểm yếu trong lĩnh vực
kinh doanh. Khi thiết lập cỏc mục tiờu và biện phỏp chiến lược cỏc nhà quản
trị khụng chỉ quan tâm đến những cơ hội và nguy cơ mà những điểm mạnh và
điểm yếu bờn trong cũng là những điểm cơ bản.
Cựng với các cơ hội và nguy cơ có bên ngoài, các điểm mạnh và điểm
yếu bờn trong tạo thành ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơSWOT là một trong cỏc kĩ thuật quản trị chiến lược. Việc tiến hành kiểm soỏt
cỏc yếu tố bờn trong cần thu thập, phân tích và đánh giá các thông tin về


những hoạt động của cụng ty. Trong thiết kế chiến lược mụt phần nhằm để cải
thiện các điểm yếu của cụng ty, biến nó thành điểm mạnh và nếu cú thể thỡ
trở thành khả năng mà các đối thủ khụng thể sao chộp.
* Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiờu kinh doanh:
- Chức năng nhiệm vụ kinh doanh:
Chức năng nhiệm vụ là mệnh đề cố định về mục đích của doanh
nghiệp, phõn biệt doanh nghiệp với cỏc doanh nghiệp khỏc.
Đó là một sự trỡnh bày về cỏc nguyờn tắc kinh doanh, mục đích triết lý
và cỏc niềm tin hoặc cỏc quan điểm của doanh nghiệp, từ đó xác định lĩnh

vực kinh doanh, mặt hàng kinh doanh chủ yếu, thị trường mục tiờu và tập
khách hàng trong điểm. Nú trả lời cõu hỏi trung tõm là cụng việc kinh doanh
của chỳng ta là gỡ, là cơ sở để giải thớch lý do tồn tại của doanh nghiệp.
Việc xác định nhiệm vụ kinh doanh khụng phải chỉ là cụng việc của cỏc
nhà quản trị ở cỏc doanh nghiệp mới khởi nghiệp, mặc dự cỏc nhà kinh doanh
khi khởi nghiệp tin rằng họ sẽ được thị trường chấp nhận vỡ sẽ cung cấp cho
người tiờu dựng một hay một số sản phẩm dịch vụ mà người tiờu dựng cần.
Xác định nhiệm vụ kinh doanh là cụng việc thường xuyờn ở mọi doanh
nghiệp bởi vỡ việc xem xột cỏc ý tưởng và niềm tin trong kinh doanh là điều
hết sức cần thiết, dự rằng những ý tưởng và niềm tin banđầu rất đúng đắn và
tốt đẹp.
Vỡ vậy, bắt đầu một thời kỳ chiến lược, việc xem xét và xác định lại
nhiệm vụ kinh doanh lại được đặt ra với ban quản trị cấp cao trong cỏc doanh
nghiệp.
Nội dung của nhiệm vụ kinh doanh bao gồm những nội dung định
hướng và thể hiện quan điểm kinh doanh trên cơ sở thiết lập cỏc mục tiờu cụ
thể. Nhiệm vụ kinh doanh được xác định tốt sẽ định rừ mục đích kinh doanh,
khách hàng, sản phẩm và thị trường.
 Nội dung của bản bỏo cỏo nhiệm vụ kinh doanh:
(1) Xác định rừ tổ chức là gỡ và tổ chức mong muụn trở nên như thế
nào (2) Được giới hạn đủ để laọi bỏ một số cụng việc kinh doanh và cũng
đủ cho phộp phỏt triển sự sỏng tạo.
(3) Phõn biệt tổ chức với tấp cả cỏc tổ chức khỏc.
(4) Phục vụ với vai trũ cơ cấu để đánh giá các hoạt động tương lai và
hiện tại.


(5) Được nêu ra đủ rừ ràng để tất cả cỏc thành viờn trong tổ chức đều
cú thể hiểu được.
 Cụ thể hơn một bản bỏo cỏo nhiệm vụ kinh doanh được cấu thành bởi

cỏc bộ phận chủ yếu sau:
(1) Khách hàng: Ai là người tiờu thụ của cụng ty?
(2) Sản phẩm hoặc dịch vụ: Dịch vụ hay sản phẩm chớnh của cụng ty là
gỡ?
(3) Thị trường: Cụng ty cạnh tranh tại đâu?
(4) Cụng nghệ cú là mối quan tâm hàng đầu của cụng ty hay khụng?
(5) Sự quan tõm tới cỏc vấn đề sống cũn, phỏt triển và khả năng sinh
lợi. Cụng ty cú ràng buộc với cỏc mục tiờu kinh tế hay khụng?
(6) Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giỏ trị , nguyện vong và các ưu tiên
triết lý của cụng ty?
(7) Tự đánh giá về mỡnh, năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ
yếu của cụng ty là gỡ?
(8) Mối quan tâm đối với hỡnh ảnh cụng cộng: Hỡnh ảnh cụng cụng cú
là mối quan tõm chủ yếu đối với cụng ty hay khụng?
(9) Mối quan tâm đối với nhân viên: Thái độ của công ty đối với nhân
viên như thế nào?
- Mục tiờu kinh doanh:
Mục tiờu là những kết quả, trạng thỏi doanh nghiệp mong muốn đạt tới
trạng thái tương lai. Mục tiờu là những cái đích mà doanh nghiệp mong muốn
đi tới sau mỗi thời kỡ nhất định. Tuy nhiờn nờu chỉ là cỏi mà doanh nghiệp
mong muốn đạt được khi đó chưa phải là một mục tiêu xác định đúng. Một
mục tiờu tốt phải là sự kết hợp cỏi doanh nghiệp muốn, cỏi doanh nghiệp cần
và cỏi doanh nghiệp cú thể đạt được.
* Thông thường một mục tiêu đúng đắn phải đáp ứng 6 tiờu thức sau đây:
(1) Tớnh cụ thể: Một mục tiêu đúng phải là một lục tiờu cụ thể. Nú phải
chỉ rừ mục tiờu liên quan đến những vấn đề gỡ, giới hạn thời gian thực hiện
và kết quả cụ thể cuối cựng cần đạt được.
(2) Tớnh linh hoạt: Cỏc mục tiờu cần linh hoạtđể cú thể điều chỉnh cho
phự hợp với các cơ hội và nguy cơ thường xảy ra trong điều kiện môi trường.
(3) Tớnh đo lường được:Cỏc mục tiờu cần phải định ra dưới dạng cỏc

chỉ tiờu cú thể đánh giá hoặc định lượng. Đây là một điều quan trọng vỡ mục
tiêu đề ra là cỏc tiờu chuẩn để kiểm tra, đánh giá thành tích của cụng ty.


(4) Tớnh khả thi: mục tiờu cần đảm bảo sỏt thực và cú thể đạt được.
(5) Tớnh nhất quỏn: cỏc mục tiêu đề ra phải thống nhất với nhau. Tớnh
nhất quỏn là cỏc mục tiờu phỏi phự hợp với nhau, nhất là việc hồn thành một
mục tiêu nào đó khơng được cản trở việc thực hiện mục tiờu khỏc.
(6) Tớnh hợp lý: Một mục tiêu đúng phải là mục tiêu được những
người chịu trỏch nhiệm thực hiện và các đối tượng hữu quan chủ chốt chấp
nhận.
Mục tiờu dài hạn là kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng
thời gian tương đối dài, khoảng thời gian này khụng cố định nhữngthường dài
hơn một chu kỳ quyết định.
Cỏc mục tiờu chiến lược là những mục tiờu dài hạn do tớnh chất dài
hạn của cỏc kế hoạch chiến lược.
Mục tiờu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu được cỏc kết quả
một cỏch chi tiết, rừ ràng.
* Phõn tớch và lựa chọn chiến lược.
Phõn tớch chiến lược và lựa chọn chiến lược nhằm xác định cỏc tiến
trỡnh hoạt động cú thể lựa chọn để nhờ chỳng mà mà cụng ty cú thể hoàn
thành trỏch nhiệm và mục tiờu của nú.
Cỏc chiến lược, mục tiờu và sứ mệnh hiện tạicủa cụng ty cụng với cỏc
thụng tin, kiểm soỏt bờn trong và bờn ngoài sẽ tạo cơ sỏ cho việc hỡnh thành
và đánh giá các chiến lược cú khả năng lựa chọn khả thi.
Quy trỡnh hỡnh thành chiến lược gồm 3 giai đoạn:
+ Giai đoạn nhập thụng tin: sau khi phõn tớch cỏc yếu tố bờn trong và
bờn ngoài, cỏc thụng tihn về chỳng rất quan trọng cho việc xõy dựng chiến
lược sắp xếp vào cỏc bảng hay thường gọi là ma trận: ma trận đánh giá các
yếu tố bờn ngoài EFE, ma trận đánh giá các yếu tố bờn trong IFE và ma trận

hỡnh ảnh cạnh tranh. Đây là kĩ thuật chủ yếu sử dụng cung cấp thụng tin hữu
ớch cho nhà quản trị hỡnh thành chiến lược.
+ Giai đoạn kết hợp: Là gia đoạn tẩptung vào việc đưa ra các phương
án chiến lược khả thi và lựa chọn trong số đó một vài phương án tốt nhất để ra
quyết định về một chiến lược cuối cùng. Để thực hiện giai đoạn này cỏc nhà
hoạch định chiến lược cú thể sử dụng nhiều cụng cụ khác nhau như ma trận
SWOT, SPACE, BCG, IE và ma trận chiến lược chớnh.
+ Giai đoạn quyết định: Sự phõn tớch và trực giacs là cơ sở để ra
những quyết định về việc hỡnh thành chiến lược. Đây là giai đoạn sử dụng


cỏc thụng tin ở giai đoạn nhập vào để đánh giá khách quan các phương án
chiến lược cú thể được lực chọn ở giai đoạn kết hợp.
Khi lựa chọn cỏc nhà quản trị cấp cao thường tham khảo ý kết của cỏc
chuyờn gia và cỏc nhõn viờn tham gia phõn tớch.
Các phương án có thể được săp xếp thành 4 loại:
(1) Khụng nờn thực hiện.
(2) Cú thể nờn thực hiện.
(3) Cú nhiều khả năng thực hiện.
(4) Hoàn toàn nờn thực hiện.
Cỏch này cho phộp nhà quản trị lựa chọn được phương án tốt nhất.
4. Các căn cứ hoạch địch chiến lược
4.1 Căn cứ vào mục tiêu, thái độ của nhà lónh đạo cấp cao và trỡnh
độ chuyờn mụn
Hoạch định chiến lược kinh doanh là cụng việc của nhà quản trị cấp
cao do vậy trỡnh độ khả năng và kỹ năng của họ là nhõn tố quyết định đến
chất lượng của hoạch định. Nếu nhà quản trị cú tầm nhỡn, cú tư duy rộng thỡ
kết quả là sẽ cú một chiến lược kinh doanh thành cụng, cũn ngược lại sẽ là
một chiến lược yếu kộm, thiếu tớnh cạnh tranh. Năng lực của nhà hoạch định
thể hiện ở khả năng phân tích và dự báo trên cơ sở hệ dữ liệu thụng tin chiến

lược. Chất lượng của hoạch định phụ thuộc rất nhiều vào khả năng dự bỏo và
phõn tớch của nhà quản trị. Nhà quản trị phải biết cỏch phõn tớch cỏc thụng
tin chiến lược để từ đó có dự bỏo về xu hướng chủ yếu của quỏ trỡnh kinh
doanh liờn quan đến doanh nghiệp của mỡnh
4.2 Căn cứ vào nguồn lực nội tại
* Tài chớnh
Sản xuất kinh doanh sắt thép đũi hỏi nguồn tài chớnh phải lớn mạnh.
Bộ phận chức năng về tài chớnh cú ảnh hưởng sõu rộng trong tồn cụng ty.
Mọi kế hoạch và quyết định đều có liên quan đến tài chớnh. Tất cả cỏc lĩnh
vực hoạt động khỏc cũng cú trỏch nhiệm trong vấn đề này. Khả năng tài chính
của cơng ty để cú thể phỏt triển thị trường gồm: (1) Khả năng huy động vốn
ngắn hạn. (2) Khả năng huy động vốn dài hạn. (3) Tỷ lệ giữa vốn vay và vốn
gúp. (4 ) Chi phớ vốn so với toàn ngành và đối thủ cạnh tranh. (5) Tỡnh hỡnh
vay cú thế chấp: khả năng tận dụng cỏc chiến lược tài chớnh thay thế như bán
và thuê lại. (6) Tỷ lệ lói. (7) Cỏc vấn đề thuế. (8) Hệ thống kế toỏn hiệu quả
và hiệu năng phục vụ cho việc lập kế hoạch tài chớnh và lợi nhuận.


* Nhõn sự
Nguồn nhõn cụng cú vai trũ rất quan trọng đối với sự thành cụng của
hoạt động phỏt triển thị trường ở doanh nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu
đầu vào để hoạch định mục tiờu, phõn tớch bối cảnh mơi trường…Cỏc yếu tố
ảnh hưởng:
(1) Bộ mỏy lónh đạo. (2) Trỡnh độ của cỏn bộ cụng nhõn viờn. (3) Sử
dụng cú hiệu quả cỏc biện phỏp khuyến khích để động viờn nhõn viờn hoàn
thành nhiệm vụ. (4) Giỏ trị cỏc mối quan hệ lao động so với toàn ngành và
các đối thủ.
* Marketing
Cựng với sự phỏt triển của sản xuất kinh doanh, tiến bộ của khoa học
kỹ thuật và chuyờn mụn hoỏ sản xuất ngày càng sõu sắc, cỏc tham số

Marketing ngày càng được ỏp dụng phổ biến. Doanh nghiệp sử dụng cụng cụ
Marketing như thế nào để phõn tớch, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các
chương trỡnh trong đó đặt trọng tõm vào việc tạo ra và duy trỡ cỏc mối quan
hệ và thu hỳt hoặc trao đổi với khách hàng. Điều này do cỏc nhõn tố như:
(1) Khả năng thu thập thụng tin về thị trường. (2) Thị phần. (3) Cơ cấu
mặt hàng và khả năng mở rộng. (4) Kờnh phõn phối: số lượng, mức độ và
phạm vi kiểm soỏt. (5) Mức độ am hiểu về nhu cầu khỏch hàng. (6) Thiện
chớ/sự tớn nhiệm của khỏch hàng.
Yếu tố đóng vai trũ quan trọng là tổ chức kờnh phõn phối sản phẩm và
sự điều chỉnh kờnh phõn phối.
* Tổ chức quản lớ chung: gồm
(1) Cơ cấu tổ chức. (2) Bầu khụng khớ và nề nếp tổ chức. (3) Uy tớn
của hóng. (4) Tổ chức hệ thống thụng tin giao tiếp.
* Năng lực cạnh tranh của cụng ty.
Năng lực cạnh tranh của cụng ty cao hoặc thấp thường đi liền với mức
độ chiếm lĩnh, mở rộng thị trường tương ứng. Nếu khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp cao, họ sẽ đứng được trờn thị trường kinh doanh, sẽ chiếm được
thị phần cao hơn. Các yếu tố tác động đến sức cạnh tranh này là:
(1) Sự hoàn thiện và phỏt triển của hệ thống kờnh phõn phối. (2) Tỡnh
hỡnh thực hiện cỏc hoạt động dịch vụ. (3) Lựa chọn và thực thi chiến lược sản
xuất kinh doanh, dựa trờn phõn tớch thị trường, định hướng vào một mảng thị


trường nhất định hay khả năng khai phá, thâm nhập, chiếm lĩnh thị trường,
mở rộng qui mụ kinh doanh. (4) Trỡnh độ khoa học cụng nghệ, khả năng tiếp
cận cụng nghệ mới và đổi mới cụng nghệ hiện cú. (5) Năng suất lao động
cũng như chi phí dành cho sản xuất kinh doanh. (6) Đầu tư cho nghiên cứu
triển khai thương hiệu…
Hiện nay, sản phẩm thộp của cỏc doanh nghiệp Nhà nước, cụng ty liờn
doanh núi chung cú chất lượng tốt, cụng nghệ sản xuất tiờn tiến nờn cú sức

cạnh tranh tốt. Sắt thép được sản xuất kinh doanh bởi cụng ty TNHH, Hợp tỏc
xó, hộ gia đỡnh sản xuất nhỏ…có năng lực cạnh tranh thấp hơn song số lượng
sắt thộp mà khu vực kinh tế này tung ra thị trường cũng tương đối lớn.
4.3 Đặc điểm về mỏy múc thiết bị, cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp
Đây là loại yếu tố cú ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh
doanh của cỏc doanh nghiệp. Thực tế trờn thế giới đó chứng kiến sự biến đổi
cụng nghệ đó làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng lại xuất
hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn. Chắc chắn sẽ cú nhiều
cụng nghệ tiờn tiến tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối
với cỏc doanh nghiệp. Những vớ dụ điển hỡnh là sự xuất hiện của điện tử,
cụng nghệ tin học... Chớnh vỡ vậy mà doanh nghiệp đến phải quan tâm đến
chớnh sỏch khoa học và cụng nghệ, cho nghiờn cứu và phỏt triển, cho cụng
nghệ mới, cho chuyển giao cụng nghệ, cho phỏt minh sỏng chế
II. Mễ HèNH CHIẾN LƯỢC PORTFOLIO BCG TRONG HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC

1. Giới thiệu chung về mụ hỡnh chiến lược Portfolio BCG
Khi cỏc bộ phận của tổ chức cạnh tranh trong những ngành khỏc nhau
thỡ một chiến lược riờng biệt thường phái được phỏt triển cho mỗi hoạt động
kinh doanh. Ma trận BCG được thiết lập đặc biệt để khuyến khớch cỏc cụng
ty cú nhiều bộ phận hỡnh thành cỏc chiến lược.
Ma trận BCG cho phộp mụ tả sinh động bằng cỏch vẽ sự khỏc nhau
giữa cỏc bộphận khỏc nhau về mặt thị phần và mức tăng trưởng của ngành.
Ma trận BCG cho phộp một doanh nghiệp cú nhiều bộ phận quản trị
doanh mục vốn đầu tư trong kinh doanh của nú bằng cỏch nghiờn cứu mức thị
phần và mức tăng trưởng của ngành của mỗi bộ phận so với cả những bộ phận
khỏc trong tổ chức.


Mức thị phần trong đó là tỉ số giữa tỉ phần của một bộ phận trong một

ngành riờng biệt nào đó. Mức thị phần tương đối nằm trờn mục x của ma trận
BCG.
Điểm giữa trục X được đặt tạo vị trí o,15 tượng trưng cho bộ phận
chiếm phõn nửa thị phần của một công ty đang dẫn đầu trong ngành.
Trục Y biểu thị tỉ lệ tăng trưởng về doanh số bán hàng trong ngành,
được đo bằng tỉ lệ phần trăm. Tỉ lệ phần trăm tăng trưởng trờn trục Y được chi
từ 20 đến +20% với 0,0 là điển giữa. Mức phõn chia bằng trục X và Y này
thường được sử dụng thớch hợp cho những tổ chứ đặc biệt.
Tỷ

Star

Question marks

lệ tăng trưởng
của số bỏn
hàng
ngành

trong

II
Cash Cows

I
Dogs

III
Sơ đồ 2: Ma trận BCG [6,50]

IV

Độ lớn mỗi vũng trờn tương đương với phần thu nhập của đơn vị kinh
doanh đó và cho thấy phần lợi nhuận của đơn vị đó.
Question Marks (những dấu chấm hỏi) – cỏc bộ phận nằng ở gúc phần
tư thứ I cú thị phần tương đối thấp nhưng lại cạnh tranh trong ngành cú mức
tăng trưởng cao.
Thông thường nhu cầu tiền mặt của những cụng ty này cao và phỏt sinh
tiền mặt của chỳng thỡ thấp. Nhưng doanh nghiệp này được gọi là Question
Marks bởi vỡ tổ chứ đó phải quyết định xem cú nờn củng cố chỳng bằng cách
theo đuổi một chiến lược tập trung (thõm nhập thị trường, phỏt triển thị
trường, hay phỏt triển sản phẩm) khụnghay là bỏn chỳng.
Star ( Những ngụi sao), Những doanh nghiệp nằm trong gúc phần rư
thứ II biểu thị những cơ hội lõu dài và tốt nhất cho sự tăng trưởng, doanh lợi
của tổ chức cỏc bộ phận cú mức thị phần tương đối cao và mức tăng trưởng
của ngành cũng cao thường được đầu tư nhiều để củng cố vị trớ nổi bật của


chỳng. Chiến lược kết hợp về phía trước, phớa sau, và theo chiều ngang, thõm
nhập thị trường, phỏt triển sản phẩm và tham gia liên doanh đều là những
chiến lược thớch hợp.
Cash Cows ( những con cừu đẻ ra tiền)- Những bộ phận thuộc gúc
phần tư thứ III cú mức thị phần tương đối cao những cạnhtranh trong ngành
cú mức tăng trưởng thấp. Gọilà Cash Cows và chỳng làm ra tiền vượt qua nhu
cầu của chúng và chúng thường bị “vắt sữa”.
Nhiều Cash Cows ngày hụm nay là những Star trước đây. Bộ phận
Cash cần được quản trị để duy trỡ vị trớ vững mạnh của chỳng càng lõu càng
tốt. Chiến lượcphỏt triển sản phẩm hay đa dạnghoỏ bởi tập trung cú thể là
những chiến lượchấp dẫn cho cỏc Cash Cows vững mạnh. Tuy nhiờn khi bộ
phận Cash Cows yếu đi thỡ chiến lược giảm bớt chỉ tiờu hay loại bỏ bớt lại là

những chiến lược thớch hợp hơn.
Dogs ( Những con chú) Bộ phận nằm ở gúc phần từ thứ IV của tổ chức
cú mức thị phần tương đối thấp và cạnh tranh trong ngành cú mức tăng trưởng
thấp hay khụng cú thị trường. Chỳng là những con chú trụng danh mục vốn
đầu tư của cụng ty.
Vỡ chỳng yếu cả bờn trong lẫn bờn ngoài nờn những doanh nghiệp này
thường bị thanh lý, gạt bỏ hay cắt giảm bằng cỏch giảm bớt chi tiờu. Khi một
bộ phận là Dog, thỡ đầu tiờn chiến lược căt giảm chi tiờu sẽ là hợp lý nhất,
bởi vỡ nhiều con chú “cú thể bỡnh phục trở lại”, sau khi vẫn hoạt động cú
hiệu quả và giảm chi phí để trở thành những bộ phận phỏt triển và cú lời.
2. Các bước xõy dựng ma trận chiến lược Portfolio
Phương pháp ma trận dựa trờn việc sử dụng cỏc loại ma trận để phõn
tớch và xõy dựng chiến lược. Đầu tiên, nhóm tư vấn Boston đó đưa ra phương
pháp với tờn gọi là ma trận danh mục vốn đầu tư hay ma trận BCG (The
Boston Consulting Group). Sau đó phương pháp ma trận được phỏt triển và
sử dụng rộng rói trong hoạch định chiến lược. Phương pháp ma trận về cơ bản
bao gồm cỏc buớc sau: [8,28]
Sơ đồ 3 : Quy trỡnh xõy dựng chiến lược theo 3 giai đoạn
Giai đoạn 1
Ma trận đánh giá các Ma trận hỡnh ảnh cạnh Ma trận đánh giá các
yếu tố bờn ngoài tranh
yếu tố bờn trong ( IFE )
( EFE )


Giai đoạn 2
Xõy dựng Ma trận Boston( BCG)
Giai đoạn 3
Giai đoạn 1: Xỏc lập hệ thống thụng tin, số liệu tỡnh hỡnh từ mơi
trường kinh doanh bờn ngồi và bờn trong doanh nghiệp làm cơ sở cho xõy

dựng chiến lược. Cú thể sử dụng cỏc kỹ thuật phân tích đó được tổng kết như
ma trận đánh giá các yếu tố bờn ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bờn
trong, ma trận hỡnh ảnh cạnh tranh.
Giai đoạn 2: Phân tích xác định cỏc kết hợp giữa thời cơ, cơ hội, đe dọa,
của môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, của doanh nghiệp
để thiết lập cỏc kết hợp cú thể làm cơ sở xõy dựng các phương án chiến lược
của doanh nghiệp. Cỏc kỹ thuật phõn tớch sử dụng ma trận BCG.
Bước 1: Thiết lập ma trận phõn tớch cỏc yếu tố ngoại vi.
Bước 2: Xõy dựng ma trận phõn tớch nội vi.
Bước 3: Xõy dựng cỏc ma trận
1. Bước 1: Thiết lập ma trận phõn tớch cỏc yếu tố ngoại vi.
Ma trận phõn tớch cỏc yếu tố ngoại vi cho phép phân tích tác động của
cỏc yếu tố thuộc về mụi truờng bên ngoài đối với doanh nghiệp. Nội dung
tiến trỡnh xõy dựng ma trận được biểu thị ở Sơ đồ 4.
Xác định cỏc yếu tố ngoại vi
Dự tớnh mức độ quan trọng của từng yếu tố
Cho hệ số từng yếu tố
Tính điểm số cho mỗi yếu tố
Tổng hợp điểm số của cỏc yếu tố

Sơ đồ 4: Các bước xõy dựng ma trận phõn tớch ngoại vi (ma trận EFE)
2. Bước 2: Xõy dựng ma trận phõn tớch nội vi (IFE).
Ma trận phõn tớch nội vi được dùng để đánh giá năng lực của doanh
nghiệp. Cỏch thức xõy dựng ma trận IFE cũng tương tự như cách thức xõy dựng
ma trận EFE, trong đó thay các yếu tố ngoại vi bằng cỏc yếu tố nội vi như:
nguồn nhõn lực, tài chớnh, marketing, nghiờn cứu và phỏt triển, sản xuất,...


3. Bước 3: Xõy dựng cỏc ma trận BCG
Giai đoạn 3: Xác định các phương án, đánh giá, lựa chọn và quyết định

chiến lược. Từ cỏc kết hợp ở giai đoạn 2, lựa chọn hỡnh thành cỏc phương án
chiến lược. Đánh giá và lựa chọn theo cỏc mục tiêu ưu tiên.

CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
TẠI CễNG TY TNHH TM MỸ ĐỨC
I. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI MỸ ĐỨC

1. Quỏ trỡnh hỡnh thành và phỏt triển của Cụng ty TNHH Thương
mại Mỹ Đức
- Công ty TNHH Thương mại Mỹ Đức được thành lập vào tháng 9 năm
1998. Công ty được tổ chức hoạt động tháng 09 năm 1998. Công ty được tổ
chức hoạt động theo Luật Công ty do Nhà nước ban hành ngày 21 tháng 12
năm 1990 quy định về quy chế thành lập và hoạt động củ cỏc cụng ty 100%
vốn nước ngoài, cụng ty liờn doanh, cụng ty trỏch nhiệm hữu hạn, công ty tư
nhân, công ty thuộc sở hữu của cỏc sỏng lập viờn, tự nguyện gúp vốn để hoạt
động kinh doanh.
- Trụ sở của công ty đặt tại 87 đường Thái Hà, Q. Đống Đa, TP. Hà Nội
với tờn gọi là công ty Thương mại Mỹ Đức, tờn giao dịch quốc tế là MYDUC
Trading Co., Ltd.
* Ngành nghề kinh doanh
- Kinh doanh thộp cỏc loại và vật liệu xõy dựng.
- Kinh doanh hàng tư liệu sản xuất, tư liệu tiờu dựng.
- Xuất khẩu sản phẩm của cụng ty và nhập khẩu nguyờn liệu, thiết bị,
vật tư phục vụ cho sản xuất.
- Đại lý mua bỏn, ký gửi hàng hoỏ.
- Hiện nay, mặt hàng kinh doanh chủ yếu của cụng ty là cỏc loại thiết bị
mỏy múc, thộp xõy dựng, phụi thộp và thộp tấm, lá. Sau hơn 07 năm hoạt
động cho đến nay, cơng ty đó cú những bước phỏt triển mạnh mẽ, kiểm soỏt
phần lớn thị trường thộp xõy dựng và phụi thộp, thộp tấm, lỏ toàn bộ khu vực

miền Bắc. Hiện tại cơng ty có các văn phũng đại diện tại thành phố Hồ Chớ
Minh, Hải Phũng và văn phũng Moscow (Liờn bang Nga) tiến tới khụng
những mở rộng thị trường nội địa, mà cũn xõm nhập vào cỏc thị trường khó
tính hơn như Đơng Âu, Bắc Á...
- Tồn tại trong môi trường kinh doanh đầy biến động và sự cạnh tranh
ngày càng gia tăng gay gắt về lĩnh vực thộp xõy dựng và phụi thộp và thộp
tấm, lá cơng ty đó và đang tự khẳng định mỡnh bằng kết quả kinh doanh tăng
trưởng mạnh và ổn định. Cụng ty khụng chỉ dừng lại buụn bỏn cỏc mặt hàng
truyền thống như thép xây dựng, phụi thộp, thộp tấm, lỏ mà công ty đang đ
dạng hoỏ cỏc mặt hàng, lĩnh vực kinh doanh mới như kinh doanh cho thuê
kho bói tại Hải Phũng và Hà Nội, làm đại lý cho cụng ty Trung Sơn (chuyên
cung cấp cỏc sản phẩm sơ chế và chế biến từ cỏ hồi cho thị trường phớa Bắc).
2. Cơ cấu tổ chức và bộ mỏy quản lý của cụng ty:
Mụ hỡnh tổ chức quản lý của cơng ty được tổ chức theo nguyờn tắc
lónh đạo - chỉ đạo trực tiếp. Mọi vấn đề cú tớnh chất quan trọng đều do giám
đốc quyết định dưới sự giúp đỡ của phó giám đốc. Cỏc bộ phận khác được
phõn ban chuyờn mụn hoỏ theo chức năng và nhiệm vụ được giao. Bộ mỏy
quản lý ở mỗi phũng, ban được tổ chức gọn nhẹ khỏ linh hoạt, phự hợp với
chức năng nhiệm vụ nhất định. Tổ chức bộ mỏy của cụng ty bao gồm:
* Ban Giám đốc: gồm Giám đốc và Phó giám đốc.
- Chức năng, nhiệm vụ của Giám đốc: Giám đốc công ty là người trực
tiếp quản lý, điều hành, quyết định mọi hoạt động của cụng ty và chịu hoàn
toàn trỏch nhiệm trước phỏp luật.
Trực tiếp chỉ đạo cỏc cụng việc:
+ Tổ chức nhõn sự, quyết định tiền lương, tiền thưởng.
+ Quản lý vốn kinh doanh
+ Định hướng kinh doanh và quyết định cỏc chủ trương lớn, phỏt triển
kinh doanh.

+ Ký cỏc hợp đồng kinh tế.


- Chức năng, nhiệm vụ của Phó Giám đốc: Trợ giúp Giám đốc giải
quyết cụng việc. Được quyết định một số việc khi Giám đốc đi vắng hoặc
được Giám đốc uỷ quyền. Đồng thời nghiờn cứu thị trường, tổ chức cụng tỏc
tiếp thị, marketing và quảng cáo để tỡm hiểu cung cầu của công ty. Đề xuất
định hướng, phương thức kinh doanh (phõn cụng chuyờn doanh, kết hợp
chuyờn doanh với tổng hợp trong kinh doanh).
* Phũng tài chớnh kế toỏn.
- Chức năng: tham mưu cho giám đốc tổ chức thực hiện đúng chế độ kế
toỏn thống kờ hiện hành của Nhà nước, bảo toàn và phỏt triển vốn và cỏc hoạt
động tài chớnh của cụng ty.
- Nhiệm vụ: xõy dựng kế hoạch tài chính hàng năm, hạch toỏn kế toỏn
trong hoạt động sản xuất kinh doanh, quản lý tài sản, vốn, lập chứng từ thu
chi đúng quy định, tổng hợp báo cáo định kỳ.
* Phũng kinh doanh:
- Chức năng: tham mưu giúp giám đốc chỉ đạo quản lý, quy hoạch, phỏt
triển thị trường kinh doanh.
- Nhiệm vụ: Xõy dựng kế hoạch, phương hướng kinh doanh hàng năm
và dài hạn, đề xuất cỏc giải phỏp thực hiện kế hoạch, phương án mở rộng thị
trường kinh doanh. Tổ chức tiếp thị - marketing - quảng cỏo, triển khai cụng
tỏc kinh doanh.
* Cửa hàng bỏn và giới thiệu sản phẩm.
- Chức năng: làm đại lý cho Cụng ty Trung Sơn về cỏc sản phẩm sơ chế
và chế biến từ cỏ hồi.
- Nhiệm vụ: tổ chức bỏn buụn, bỏn lẻ cỏc sản phẩm cỏ hồi trờn thị
trường Hà Nội và cỏc tỉnh lõn cận.
* Phũng kỹ thuật:
- Chức năng: tham mưu giúp giám đốc cỏc lĩnh vực quản lý kỹ thuật

ngành kinh doanh, đầu tư khoa học kỹ thuật cụng nghệ.
- Nhiệm vụ: xõy dựng kế hoạch hàng năm và dài hạn về đầu tư sửa
chữa, bảo dưỡng phương tiện, cụng nghệ phục vụ sản xuất kinh doanh, phẩm


chất, đo lường, PCCC, vệ sinh môi trường, ứng dụng khoa học kỹ thuật vào
sản xuất.

Sơ đồ 5: Bộ mỏy tổ chức
Ban Giám đốc
Cửa hàng bỏn và
giới thiệu SP
Phũng kỹ thuật
Phũng kế toỏn cụng ty
Phũng kinh doanh cụng ty

Tính cho đến thời điểm này, tổng số lao động của công ty là 47 người
được bố trí tương đối hợp lý, khoa học và đang hoạt động rất cú hiệu quả.
3. Thực trạng tỡnh hỡnh kinh doanh của Công ty TNHH Thương
mại Mỹ Đức
- Công ty TNHH Thương mại Mỹ Đức là một cụng ty ngoài quốc
doanh, thuộc sở hữu tư nhân, hoạt động trờn lĩnh vực: kinh doanh vật liệu sản
xuất, tư liệu tiờu dựng, kinh doanh xuất nhập khẩu nguyờn liệu, thiết bị, vật tư
phục vụ sản xuất, cho thuờ kho, bói, đại lý thủy hải sản. Cơng ty đang từng
bước hoàn thiện mỡnh cả về lĩnh vực kinh doanh và cụng tỏc quản lý để cụng
ty ngày càng phỏt triển lớn mạnh.
- Hiện nay, doanh thu chủ yếu của cụng ty thụng qua cỏc mặt hàng chủ
lực của mỡnh là mỏy múc thiết bị, thộp xõy dựng, phụi thộp và thộp lỏ, tấm.
Doanh thu bỏn hàng thuần từ hoạt động kinh doanh ba mặt hàng: thộp xõy