vận dụng mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty thông tin viễn thông Điện lực giai đoạn 2001-2005.doc.DOC

Mục lục
Mục lục....................................................................................................................1
Danh mục các bảng biểu.........................................................................................3
Lời mở đầu...............................................................................................................4
1 - Lý do chọn đề tài..........................................................................................4
3 -Phơng pháp nghiên cứu.................................................................................5
4 -Kết cấu đề tài.................................................................................................5
Phơng pháp luận về hoạch định chiến lợc sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế
thị trờng...................................................................................................................6
I - Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lợc kinh doanh cđa doanh
nghiƯp trong nỊn kinh tÕ thi trêng........................................................................6
II- Các quan điểm tiếp cận chiến lợc kinh doanh của các doanh nghiệp.............7
1- Sự du nhập vào lĩnh vực kinh doanh của thuật ngữ chiến lợc......................7
2 - Một số quan ®iĨm tiÕp cËn chiÕn lỵc kinh doanh cđa doanh nghiƯp...........7
3 - Quan điểm về chiến lợc kinh doanh.............................................................8
4- Các đặc trng cơ bản của chiến lợc...............................................................10
5- Vai trò của chiến lợc kinh doanh................................................................11
6- Những yêu cầu cần phải quán triệt khi xây dựng chiến lợc kinh doanh.....12
III - Quy trình hoạch định chiến lợc kinh doanh................................................13
1- Xác lập hệ thống mục tiêu..........................................................................14
2- Phân tích và dự đoán môi trờng kinh doanh. .............................................16
Các đối thủ tiềm ẩn.............................................................................................20
Hàng thay thế......................................................................................................20
3 . Phân tích đánh giá thực trạng của doanh nghiệp .......................................25
4 - Phân tích các phơng án lựa chọn chiến lợc có thể thay thế.......................28
Nhiều: 3..............................................................................................................28
5 - Xây dựng chiến lợc tổng quát....................................................................29
IV- Kinh nghiệm nớc ngoài trong hoạch định chiến lợc kinh doanh và vận dụng
vào các doanh nghiệp Việt nam.........................................................................30
Phân tích thực trạng của Công ty thông tin viễn thông điện lực để chuẩn bị xây
dựng chiến lợc.......................................................................................................32

kinh doanh . (ETC)...............................................................................................32
I - Quá trình hình thành và phát triển của Công ty thông tin viễn thông điện lực.
............................................................................................................................32
1 - Khái quát chung về quá trình hình thành và phát triển của Công ty.........32
2 - Về chức năng nhiệm vụ của Công ty viễn thông điện lực ........................33
II - Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của Công ty thông tin viễn thông
điện lực có ảnh hởng đến quá trình xây dựng chiến lợc kinh doanh ................33
1 - Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty, chức năng nhiệm vụ của các Phòng,
ban...................................................................................................................33
1


Bảng 2.2: Sơ đồ bộ máy quản lý của ETC.............................................................35
2 - Đặc điểm vật t nguyên liệu cho sản xuất ..................................................38
3 - Đặc điểm máy móc thiết bị dây chuyền công nghệ...................................39
4 - Đặc điểm về lao động tiền lơng.................................................................39
5 . Đặc điểm về vốn.........................................................................................43
6. Đặc điểm về thị trờng tiêu thụ và sản phẩm của Công ty............................46
7. Tình hình kinh doanh của Công ty trong thời gian qua.............................46
III. Phân tích thực trạng của Công ty thông tin viễn thông Điện lực để chuẩn bị
xây dựng chiến lợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp...............................48
1. Những thuận lợi và khó khăn của Công ty thông tin viễn thông Điện lực do
tác động của môi trờng vĩ mô..........................................................................49
2. Những thuận lợi và khó khăn do môi trờng ngành thông tin viễn thông
Điện lực mang lại............................................................................................55
3.Tổng hợp thuận lợi, khó khăn khách quan của Công ty thông tin viễn thông
Điện lực. .........................................................................................................57
4. Phân tích hoàn cảnh nội bộ của Công ty.....................................................57
5- Tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu của Công ty.............................................63
6- Lập ma trận SWOT và hình thành các phơng án chiến lợc.........................64

các vấn đề thực hiện chiến lợc...............................................................................67
Mục tiêu tổng quát..............................................................................................67
II. Phân bổ nguồn lực.......................................................................................68
III. Các vấn đề thực hiện chiến lợc của Công ty thông tin Viễn thông Điện lực.
............................................................................................................................69
2. Kế hoạch lao động tiền lơng, bảo hiểm xà hội, bảo hiểm y tế, kinh phí công
đoàn:................................................................................................................69
3. Kế hoạch mua máy móc, nguyên vật liệu đảm bảo cho kinh doanh. ....62
Nguồn ở các trạm và sở điện lực........................................................................63
Liên Xô...............................................................................................................63
Tải ba..................................................................................................................63
Máy dùng cho thông tin liên lạc.........................................................................63
4. Kế hoạch về tài chính..................................................................................63
5. Chiến lợc nhân sự........................................................................................63
Một số kiến nghị nhằm tăng khả năng thực thi chiến lợc..................................64
1 - Một số kiến nghị với Tổng công ty Điện lực Việt nam.............................64
2. Kiến nghị với Công ty.................................................................................66
Kết luận ............................................................................................................69
Tài liệu tham khảo:.............................................................................................71

2


Danh mục các bảng biểu
Bảng 1.1
Bảng 1.2
Bảng 1.3
Bảng 1.4
Bảng 1.5

Mô hình bốn bớc
Định nghĩa và mối quan hệ giữa cấp độ môi trờng
Các yếu tố môi trờng vĩ mô tác động đến Công ty
Mô hình năm lực lợng
Bảng tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trờng kinh
doanh
Bảng 1.6 Đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp
Bảng 1.7 Ma trận SWOT
Bảng 2.1 Về bộ máy quản lý và cơ chế điều hành của Công ty ETC
Bảng 2.2 Sơ đồ bộ máy quản lý của ETC
Bảng 2.3 Nguyên giá, giá trị hao mòn, giá trị còn lại của máy móc
thiết bị
Bảng 2.4 Quỹ tiền lơng, BHXH, BHYT,KPCĐ trong 2 năm 1999 và
2000
Bảng 2.5 Cơ cấu chất lợng lao động
Bảng 2.6 Về số lợng, lao động năm 1999 và năm 2000
Bảng 2.7 Một số chỉ tiêu tài chính
Bảng 2.8 Tình hình kinh doanh của Công ty
Bảng 2.9 Tốc độ tăng trởng vốn của một số nớc đầu t vào Việt Nam
Bảng 2.10 Tổng hợp các yếu tố về môi trờng bên ngoài
Bảng2.11 Bảng tổng hợp các yếu tố bên trong doanh nghiệp
Bảng 2.12 Ma trận SWOT
Bảng 3.1 Một số mục tiêu cơ bản của Công ty thông tin viễn thông
Điện lực
Bảng 3.2 Kế hoạch xây dựng hệ thống mạng viễn thông đến các cơ
quan điện lực
Bảng 3.3 Kế hoạch về số lợng và kinh phí cho đào tạo nhân lực
Bảng 3.4 Kế hoạch về lao động
Bảng 3.5 Kế hoạch nhập khẩu máy móc

3

15
19
22
23
27
31
31
37
37
42
43
43
45
46
48
51
60
65
66
68
69
71
72
73


Lời mở đầu
1 - Lý do chọn đề tài.

Sự nghiệp đổi mới kinh tế do Đảng và Nhà nớc khởi xớng từ năm 1986 đÃ
đa Việt Nam - một quốc gia đang phát triển - từng bớc thực hiện mục tiêu hiện
đại hoá - công nghiệp hoá. Hội nhập kinh tế khu vực Đông Nam á ASEAN năm
1995, tham gia khu vực mậu dịch tự do ASEAN ( AFTA) và tiến tới là Tổ chức
thơng mại Thế Giới (WTO) tạo ra những cơ hội cho Việt Nam trớc hết khai thác
những lợi thế sẵn có sau đó là phát triển kịp với khu vực và trên Thế Giới.
Việt Nam vốn là nớc có địa hình 3/4 đồi núi với nhiều kênh, rạch, sông
ngòi. Đây là tiềm năng lớn để các nhà máy Điện phát triển. Nguồn điện ở dạng
tiềm năng của nớc ta theo tính toán của các chuyên gia trong ngành thì khai thác
triệt để đợc nguồn điện này, không chỉ phục vụ đợc đủ điện cho sản xuất và kinh
doanh cho cả nớc ta mà còn d thừa cho xuất khẩu điện. Có thể nói, đây là nguồn
tài nguyên dồi dào của nớc ta nếu tận dụng tốt sẽ đem lại nguồn thu không nhỏ.
Điện không chỉ đem lại lợi ích về mặt sản xuất và sinh hoạt mà còn đi đôi với sự
phát triển của ngành Điện sẽ là quá trình Công nghiệp hoá - hiện đại hoá. Do vậy,
để đảm bảo đạt đợc mục tiêu đề ra là điện khí hoá trong cả nớc thì việc đầu tiên
cần chú trọng là phát triển ngành Điện. Cùng với sự phát triển của ngành Điện,
một mảng cũng không kém phần quan trọng đó là đảm bảo thông tin thông suốt
từ Tổng công ty Điện lực đến các nhà máy Điện để quá trình sản xuất đợc liên
tục, khắc phục đợc các sự cố bất ngờ do khách quan, chủ quan gây ra, tránh đợc
các tai nạn lao động không đáng có thì cần chú trọng đầu t mạng thông tin viễn
thông từ Tổng công ty đến các nhà máy Điện đợc hiện đại và đồng bộ. Có nh vậy,
ngành Điện mới đảm nhận đợc vai trò của mình.
Quá trình thực tập và tìm hiểu tại " Công ty thông tin viễn thông Điện lực"
vừa qua em nhận thấy: Công ty hoạt động trong điều kiện nền kinh tế thị trờng có
sự quản lý của Nhà nớc cho nên Công ty phải tự chủ trong kinh doanh, có t cách
pháp nhân, có tính độc lập tơng đối nên buộc Công ty phải tự chủ trong sản xuất kinh doanh, tự định đoạt và tự chịu trách nhiệm về các kết quả thực hiện, các
quyết định kinh doanh của chính mình. Thực tế này đòi hỏi khi ra quyết định
thực hiện các hoạt động kinh doanh, Công ty phải chú trọng đến thực trạnh và xu
thế biến động của môi trờng kinh doanh trong và ngoài nớc. Trong hoàn cảnh đó,
công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh ở Công ty có ý nghĩa quan trọng nhằm

định hớng các mục tiêu kinh doanh, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh đợc liên
tục trong môi trờng biến động- Điều này ở Công ty cha thực sự đợc đề cập. Chính
vì vậy, với phạm vi kiến thức của mình, em xin mạnh dạn chọn đề tài:
" vận dụng mô hình hoạch định chiến lợc kinh doanh ở Công ty thông
tin viễn thông Điện lực giai đoạn 2001-2005"
2, Đối tợng và phạm vi nghiªn cøu

4


Đề tài góp phần giải quyết phần nào các vấn đề tồn tại của Công ty hiện
nay thông qua việc:
Góp phần làm rõ nhận thức lý luận về sự cần thiết khách quan phải xây
dựng chiến lợc ở Công ty.
Đề ra chiến lợc bao phủ thêm 20% thị trờng trong ngành Điện.
Phân tích những vấn đề ảnh hởng đến quá trình xây dựng và thực thi chiến
lợc ở Công ty.
Đề ra chiến lợc tổng quát và chiến lợc chức năng cho Công ty.
Đề xuất các giải pháp hữu hiệu nhằm nâng cao khả năng thực thi chiến lợc
trong giai đoạn 2001-2005.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài:
Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng của Công ty trong những năm qua
và kết quả đạt đợc của Công ty từ năm 1996 đến năm 2000; các đối thủ cạnh
tranh hiện nay của Công ty.
Tình hình kinh doanh của Công ty về: Doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách
của Nhà nớc đối với ngành giai đoạn 1996-2000.

3 -Phơng pháp nghiên cứu.
Đề tài có sử dụng nhiều phơng pháp nghiên cứu, trong đó đặc biệt chú ý là
các phơng pháp nh: Phơng pháp nghiên cứu hệ thống, phơng pháp kết hợp kinh

nghiệm thực tiễn với trực giác và phân tích, phơng pháp gắn nghiên cứu lý luận
với thực tiễn sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, phơng pháp phân tích và
tổng hợp, phơng pháp lịch sử và lôgic, phơng pháp phân tích thống kê.
4 -Kết cấu đề tài
Đề tài bao gồm: Ngoài lời mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, mục lục,
phụ lục thì gồm kết cấu chính của 3 chơng:
Chơng I : Phơng pháp luận về hoạch định chiến lợc sản xuất
kinh doanh trong các doanh nghiệp.
Chơng II: Phân tích thực trạng của Công ty thông tin viễn
thông điện lực để chuẩn bị xây dựng chiến lợc kinh doanh.
Chơng III: các vấn đề thực hiện chiến lợc.

Chơng I:

5


Phơng pháp luận về hoạch định chiến lợc sản xuất
kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng.
I - Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lợc kinh
doanh của doanh nghiƯp trong nỊn kinh tÕ thi trêng.
Trong c¬ chÕ thị trờng có sự quản lý của Nhà nớc các doanh nghiệp muốn
tồn tại và phát triển đợc ngoài những lỗ lực của bản thân doanh nghiệp, các doanh
nghiệp còn phải biết xây dựng cho mình những chiến lợc đầy tham vọng.
Để làm đợc điều đó, trớc hết các doanh nghiệp phải nắm đợc các thông tin
và sau đó phải có t duy phán đoán chiến lợc và lựa chọn cho mình đờng đi thích
hợp.
Trong cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, chiến lợc kinh doanh là phạm
trù tơng đối mới mẻ, ít đợc nhắc đến. Các doanh nghiệp hoạt động theo kế hoạch
của Nhà nớc, mang tính tập trung cao độ. Chiến lợc kinh doanh trong thời kỳ này

chỉ là mắt xích kế hoạch hoá nền kinh tế quốc dân chiến lợc cấp trên đảm nhận.
T duy đều tập trung cho rằng: Nhà nớc có trách nhiệm hàng đầu trong việc xây
dựng chiến lợc phát triển toàn bộ nền kinh tế quốc dân trong tất cả các lĩnh vực:
kinh tế, văn hoá, xà hội, sản xuất... Do đó, vấn đề xây dựng chiến lợc kinh doanh
ở các doanh nghiệp cha đợc áp dụng phổ biến.
Từ khi có sự chuyển đổi cơ chế quản lý, đa số các doanh nghiệp nớc ta
phải đối diện với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạp
mang tính biến động và rủi ro cao. Mục tiêu hàng đầu của các doanh nghiệp lúc
này là đảm bảo sự tồn tại và phát triển. Để đạt đợc mục tiêu đó, các doanh nghiệp
phải biết điều chỉnh hoạt động của mình một các linh hoạt để thích nghi với sự
thay đổi thờng xuyên của môi trờng kinh doanh. Sự biến đổi nhanh chóng của
môi trờng kinh doanh, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt cùng với việc khan hiếm
của các nguồn tài nguyên làm cho hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp
ngày càng khó khăn hơn. Bên cạnh đó, cùng với sự phát triển của nền kinh tế,
nhu cầu của xà hội ngày càng mở rộng, ngời tiêu dùng đòi hỏi những hàng hoá có
chất lợng ngày càng cao. Do vậy, nhiệm vụ của nhà quản trị là phải nắm bắt đợc
nhng cơ hội, hạn chế những nguy cơ, phát huy khả năng của doanh nghiệp, khắc
phục những khó khăn. Điều đó có nghĩa là các doanh nghiệp phải xây dựng cho
mình những chiến lợc kinh doanh. Do đó, chiến lợc kinh doanh ngày càng có
tầm quan trọng to lớn đối với các doanh nghiệp.
Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lợc kinh doanh đối với
doanh nghiệp thể hiện trên mét sè mỈt sau:

6


Một là, chiến lợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục tiêu và
hớng đi của mình trong tơng lai.
Hai là, môi trờng kinh doanh của các doanh nghiệp luôn biến đổi nhanh
thờng tạo ra các cơ hội, nguy cơ bất ngờ.

Việc xây dựng chiến lợc kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ các cơ
hội, hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ làm tăng khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp.
Ba là, chiến lợc kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp gắn liền các
quyết định đề ra với điều kiện môi trờng liên quan, hay nói cách khác là giúp các
doanh nghiệp đề ra các quyết định chủ động.
Bốn là, xây dựng chiến lợc kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo
ra những hớng kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phơng pháp tiếp cận hệ
thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết và tính gắn bó của nhân viên với các nhà quản trị
trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Năm là, chiến lợc kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp sử dụng hợp lý
các nguồn lực.
Với tầm quan trọng to lớn nh vậy, ta có thể khẳng định, việc xây dựng
chiến lợc kinh doanh trong cơ chế thị trờng là hết sức cần thiết đối với các doanh
nghiệp trong nớc và trên Thế giới. Có thể coi chiến lợc kinh doanh là bánh lái
của con tầu đa nó vợt trùng dơng đến bến bờ thắng lợi.
II- Các quan điểm tiếp cận chiến lợc kinh doanh của các
doanh nghiệp.
1- Sự du nhập vào lĩnh vực kinh doanh của thuật ngữ chiến lợc.
Xét về mặt lịch sử, chiến lợc đợc sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự.
Sau đó mới du nhập vào các lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xà hội. Từ những
năm 50 của thế kỷ 20, chiến lợc kinh doanh đợc triển khai áp dụng rộng rÃi tại
các Công ty ở các nớc có nền kinh tế phát triển.
Sự xuất hiện của thuật ngữ chiến lợc không chỉ đơn thuần là sự vay mợn
khái niệm mà bắt nguồn từ sự cần thiết phản ánh thực tiễn khách quan của quản
lý doanh nghiệp trong cơ chế thị trờng.
2 - Một số quan điểm tiếp cận chiến lợc kinh doanh của doanh
nghiệp.
2.1 Quan điểm cổ điển.
Quan điểm này xuất hiện từ trớc những năm 60, theo quan điểm này thì

doanh nghiệp có thể kế hoạch hoá, tối u tất cả các yếu tố đầu vào để từ đó t¹o ra
7


lợi thế cạnh tranh dài hạn nhằm đạt đợc mục tiêu hiệu quả và tối u hoá lợi nhuận.
Vì vậy, trong thời kỳ này dùng nhiều hàm sản xuất và máy tính tối u hoá lợi
nhuận.
Thực tế, đến những năm 70 cách tiếp cận này đà mất ý nghĩa vì toàn bộ
hoạt động của doanh nghiệp đều do kế toán trởng và Giám đốc chỉ đạo không đề
cập đến bên ngoài. Mặt khác, lúc này đà hình thành khu vực Bắc Mỹ, Nam Mỹ,
Tây âu, Đông âu... chi phối toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp đòi hỏi các doanh nghiệp phải có tiếng nói chung phối hợp với
nhau.
2.2 Quan điểm tiến hoá.
Quan điểm này coi doanh nghiệp là một cơ thể sống và nó chịu sự tác
động của môi trờng bên ngoài, đồng thời cơ thể sống tự điều chỉnh chính mình để
thích nghi với môi trờng kinh doanh. Nh vậy quan điểm này không thừa nhận
doanh nghiệp nh là một hộp đen, mà trái lại doanh nghiệp nh là một hệ thống
mở chịu sự tác động từ bên ngoài, doanh nghiệp không thể ngồi trong bốn bức tờng mà phải mở cửa sổ để quan sát bầu trời đầy sao nhằm tìm kiếm cơ hội kinh
doanh và phát hiện nguy cơ có thể đe dọa doanh nghiệp.
2.3 Quan điểm theo quá trình.
Theo quan điểm này doanh nghiệp muốn thành công trên thị trờng thì
phải có một quá trình tích lũy kinh nghiệm, nâng lên thành mu kế trong kinh
doanh. Theo tính toán của trờng đại học Havard Mỹ thì: từ một đến ba năm mới
bớc vào thị trờng, từ ba năm đến năm năm mới giữ vững trên thị trờng và trên tám
năm mới thành công.
2.4 Quan điểm hệ thống.
Quan điểm này cho rằng các doanh nghiệp kinh doanh đều nằm trong hệ
thống và chịu sự tác động của hệ thống đó.
Tóm lại, cho dù các quan điểm trên có tiếp cận phạm trù chiến lợc dới

góc độ nào, thì chúng cũng nhằm mục đích chung của mình là tăng trởng nhanh,
bền vững và tối u hoá lợi nhuận.
3 - Quan điểm về chiến lợc kinh doanh.
Hiện nay còn có nhiều quan niệm khác nhau về chiến lợc kinh doanh.
Nhng cha quan niệm nào lột tả đợc đầy đủ bản chất của hoạt ®éng nµy. Ta cã thĨ
®a ra mét sè quan ®iĨm vỊ chiÕn lỵc kinh doanh nh sau:
Theo M.Porter cho r»ng: chiến lợc là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh
tranh.
Theo Alain Threatart trong cuốnchiến lợc Công tycho rằng chiến lợc
là nghệ thuật doanh nghiệp dùng để chống lại sự cạnh tranh và giành thắng lợi.

8


Theo K.Ohame cho rằng:mục đích của chiến lợc kinh doanh là mang lại
những điều kiện thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá chính xác thời điểm tấn
công hay rút lui, xác định đúng đắn danh giới của sự thoả hiệp.
Theo Alain Charles trong cuốn chiến lợc ngời đợc giải thởngcủa trờng
đại học Havard expandsion năm 1983 cho rằng chiến lợc kinh doanh nhằm phác
thảo những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, xung quanh những quỹ
đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính xác của doanh
nghiệp.
Theo nhóm tác giả Garry Osmith, Danny Rarnold, Bobby G.Bizzell trong
cuốn chiến lợc và sách lợc kinh doanh cho rằng: chiến lợc đợc định ra nh là kế
hoạch tổng quát hớng dẫn Công ty đạt đợc mục tiêu mong muốn. Kế hoạch tác
nghiệp này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ pháp t¸c nghiƯp”.
C¸ch tiÕp cËn phỉ biÕn nhÊt hiƯn nay x¸c nhận :chiến lợc kinh doanh là
tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh
doanh về tài chính và về giải quyết nhân tố con ngời nhằm đa hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất.

Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lợc đều bao hàm và
phản ánh các vấn đề sau:
+Mục tiêu chiến lợc .
+ Thời gian thực hiện.
+ Quá trình ra quyết định chiến lợc .
+ Nhân tố môi trờng cạnh tranh.
+ Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động riêng.
Có thể nói, t tởng chiến lợc đà thay đổi và hoàn thiện dần, đặc biệt trong bốn thập
kỷ qua. Lúc đầu xuất hiện các phơng pháp đánh giá cơ hội, thời cơ... để tìm các
phơng án sử dụng hợp lý vào kinh doanh. Tiến đến việc xuất hiện các phơng án
dài hạn quản lý việc thực hiện các mục tiêu kinh doanh từ các nỗ lực hoàn thiện
quản lý sản xuất nội bộ, khai thác nguồn lực nội sinh và kết hợp với nguồn lực
bên ngoài. Sau đó, các nỗ lực hoàn thiện t tởng chiến lợc lại hớng vào phát triển
thị trờng và chiến lợc Marketing. Ngày nay việc nghiên cứu hoàn thiện t tởng
chiến lợc đang hớng tới các nỗ lực kết hợp xâu chuỗi các kết quả đà đạt đợc vận
dụng một cách tổng hợp hơn vào môi trờng hoạt động mới đầy biến động. Cùng
với sự biến đổi của t tởng chiến lợc là quá trình tìm tòi một quan điểm hoàn
chỉnh. Song mọi nỗ lực hiện vẫn còn đang ở phía trớc và quan niệm phổ biến tạm
thời đợc chấp nhận cho đến nay.

9


4- Các đặc trng cơ bản của chiến lợc.
Để có thể hiểu rõ hơn về phạm trù chiến lợc kinh doanh chúng ta hÃy xem xét
những đặc trng cơ bản của chiến lợc kinh doanh. Trong phạm vi chiến lợc kinh
doanh các đặc trng đợc quan niệm tơng đối đồng nhất. Đó là:
- Chiến lợc kinh doanh thờng xác định rõ các mục tiêu cơ bản trong thời
gian tơng đối dài( 3 năm, 5 năm, và dài hơn nữa).
- Chính khung khổ của các mục tiêu và phơng pháp dài hạn đó đảm bảo

cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phát triển liên tục và vững
chắc trong môi trờng kinh doanh đầy biến động của nền kinh tế thị trờng.
- Chiến lợc kinh doanh chỉ phác thảo các phơng hớng dài hạn, có tính định
hớng còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện phơng châm kết hợp mục
tiêu chiến lợc với mục tiêu tình thế, kết hợp chiến lợc với sách lợc và các phơng
án kinh doanh tác nghiệp.
- Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức
thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lợc đều phải tập trung về ngời
lÃnh đạo cao nhất trong doanh nghiệp. Đặc trng này đợc ớc định bởi lẽ:
+ Tháp quản trị viên và thang quyền lực tơng ứng trong quản lý điều hành doanh
nghiệp.
+Bảo đảm yêu cầu bí mật thông tin kinh doanh trong nỊn kinh tÕ thÞ trêng.
- Trong thùc tế, chỉ có ngời chủ doanh nghiệp và những ngời đợc uỷ
quyền thay mặt chủ sở hữu mới có quyền quyết định các vấn đề có tính chất
chiến lợc trọng yếu nhất của doanh nghiệp.
- Chiến lợc kinh doanh luôn đợc xây dựng, lựa chọn và thực thi dựa trên
cơ sở các lợi thế so sánh của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải
đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình khi xây dựng
chiến lợc và thờng xuyên soát xét các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lợc.
Chiến lợc kinh doanh trớc hết và chủ yếu đợc xây dựng cho các ngành
nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống, thế
mạnh của doanh nghiệp. Điều đó đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, lựa
chọn và thực thi chiÕn lỵc kinh doanh cịng nh tham gia kinh doanh trên những
thơng trờng có chuẩn bị và có thế mạnh.
Từ những đặc điểm nêu trên ta dễ dàng phân biệt phạm trù chiến lợc kinh
doanh với các khái niệm và phạm trù có liên quan. Khái niệm gần gũi với chiến lợc là kế hoạch, trớc đây ngời ta cứ lầm tởng chiến lợc là kế hoạch. Ta có thể so
sánh hai khái niệm này để làm rõ phạm trï vỊ chiÕn lỵc kinh doanh.

10

Xét theo trình tự thì chiến lợc kinh doanh đợc hình thành trên cơ sở phân
tích chuẩn đoán môi trờng, đến lợt nó chiến lợc lại làm cơ sở cho các kế hoạch
triển khai thực hiện chiến lợc.
Đặc trng nổi bật của chiến lợc là tính định hớng và xác định những giải
pháp, chính sách ở những mục tiêu chủ yếu, còn ở kế hoạch tính cân đối định hớng là chủ đạo, tất cả các mục tiêu đều đợc lợng hoá, liên kết với nhau thành hệ
thống chỉ tiêu phản ánh toàn diện hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp ở đây cũng cần phân biệt chiến lợc với kế hoạch dài hạn.
Theo tác giả D.Smith, R.arnold, G.Bizzrell thì sự khác nhau giữa chúng là
phơng pháp xây dựng. Trong khi các kế hoạch dài hạn chủ yếu dựa trên cơ sở
phân tích các nguồn lực dự đoán tơng lai để đề ra giải pháp sử dụng có hiệu
quả các nguồn lực nhằm đạt tới mục tiêu xác định theo hai cách: doanh nghiệp
có năng lực và trình ®é s¶n xuÊt s¶n phÈm A, nh vËy h·y lËp kế hoạch để sản xuất
và phát triển nó. Còn chiến lợc thì ngợc lại, chiến lợc chú trọng tới việc xác lập
mục tiêu mong muốn sau đó tiến hành sử dụng các nguồn lực cần thiết để đạt đợc
mục tiêu ( nếu mục tiêu đó có thể đạt đợc bằng cách sản xuất sản phẩm A thì hÃy
tiến hành sản xuất nó, nếu không đạt đợc bằng cách sản xuất sản phẩm A thì hÃy
tìm con đờng khác để đạt đợc mục tiêu đà xác định.
5- Vai trò của chiến lợc kinh doanh.
5.1 Giá trị của quản trị chiến lợc.
5.1.1 Lợi nhuận và quản trị chiến lợc.
Không tìm đợc mối liên hệ trực tiếp của quản trị chiến lợc với sự gia tăng
lợi nhuận của Công ty vì trong môi trờng có rất nhiều biến số tác động và rất
phức tạp, do đó việc cô lập sự tác động của một mình nhân tố quản trị chiến lợc
đến lợi nhuận của doanh nghiệp là không thể đợc. Tuy nhiên không thể phủ nhận
những đóng góp gián tiếp vào lợi nhuận của quản trị chiến lợc thông qua việc
khai thác cơ hội và giành u thế của cạnh tranh.
5.1.2 Quản trị chiến lợc và lợi thế của doanh nghiệp.
Buộc quản trị viên phải xem xét tính thích hợp và giá trị của các chiến lợc
hiện tại.

Buộc quản trị phải tìm kiếm các khả năng lựa chọn khác nhau sao cho có
quyết định tối u.
Đòi hỏi một sự định hớng trong tơng lai.
Cho phép bố trí lại hiệu quả hơn các nguồn tài nguyên.
Bảo đảm sự tơng ứng giữa môi trờng trong và ngoài.
Giúp kích thích động viên tính năng động của nhân viên.
5.2 Vai trò của quản trị chiến lợc.
11


Trong nỊn kinh tÕ thÞ trêng, viƯc tù do kinh doanh đà tạo tiền đề cho
các doanh nghiệp ra đời ngày càng nhiều. Phần của miếng bánh thị trờng bình
quân cho mỗi doanh nghiệp ngày càng bé dần. Trong bối cảnh đó, quản trị chiến
lợc có vai trò rất quan trọng, và quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Trong
hoạt động kinh doanh, quản trị chiến lợc buộc các nhà lÃnh đạo phải thờng xuyên
xem xét tính phù hợp, tính thích nghi của chiến lợc, những chính sách đối với
biến động của môi trờng. Cùng với vai trò của mình, quản trị chiến lợc còn cho
thấy những u điểm nổi bật:
- Giúp nhà quản trị biết đợc những kết quả mong muốn và việc sử dụng
tài nguyên hợp lý, tối u, khuyến khích đợc tinh thần trách nhiệm của mỗi nhân
viên.
-Trong nội bộ doanh nghiệp, giúp cho việc tạo điều kiện ra quyết định
mang tính thống nhất, phối hợp các hoạt động nhịp nhàng uyển chuyển, tạo ra
sức mạnh nội bộ.
-Giúp nhà quản trị luôn luôn chủ động trớc những thay đổi của môi trờng
nh: biết khai thác những cơ hội, giảm bớt những đe dọa. Từ đó là quản trị định ra
những giải pháp, mục tiêu thích nghi đợc với môi trờng.
-Giúp nhà quản trị sử dụng tốt nguồn tài nguyên ( nhân lực, vật lực, tài
lực,...) đa đến những thành công, những lợi nhuận cao trên con đờng kinh doanh.
Bên cạnh đó, quản trị chiến lợc còn tồn tại các nhợc điểm:

-Thờng mất thời gian và chi phí hơn đối với một doanh nghiệp có kinh
nghiệm và có một quan điểm quản trị chiến lợc thích hợp thì khuyết điểm này có
thể hạn chế tối đa đợc.
-Dễ rơi vào cứng nhắc thậm chí thụ động nếu nh không nhận thấy đặc
điểm của chiến lợc là năng động và phát triển phù hợp với môi trờng hoạt động.
-Khi tiên đoán sai sẽ dẫn tới thất bại nặng nề, đây là khuyết điểm dễ làm
các nhà quản trị e ngại khi thực hiện chiến lợc.
6- Những yêu cầu cần phải quán triệt khi xây dựng chiến lợc kinh doanh.
Khi xây dựng chiến lợc kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải đáp ứng
những yêu cầu sau:
-Phải đảm bảo tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trờng.
Các doanh nghiệp phải xác định đợc thị trờng mục tiêu. Từ đó, xác định
vùng an toàn trong kinh doanh và xác định rõ đợc phạm vi kinh doanh, xác định
mức độ rñi ro cho phÐp.

12


- Phải xác định rõ những mục tiêu then chốt và những điều kiện cơ bản để
thực hiện mục tiêu.
-Phải nắm bắt đợc thông tin và tri thức nhất định. Đặc biệt là thông tin về
thị trờng, về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh...
-Bên cạnh những chiến lợc hiện thực, các doanh nghiệp cần phải biết xây
dựng cho mình những chiến lợc dự phòng, chiến lợc thay thế.
Phải biết nắm bắt thời cơ, tân dụng tối đa cơ hội và có một chút sự liều
lĩnh.
III - Quy trình hoạch định chiến lợc kinh doanh.
Để có đợc một chiến lợc phát triển, doanh nghiệp đều phải tiến hành xây
dựng chiến lợc theo một tiến trình.
Thực chất tiến trình xây dựng chiến lợc của doanh nghiệp là việc lựa chọn

những lĩnh vực hoạt động kinh doanh và đảm bảo các nguồn lực cho chúng
nhằm duy trì và phát triển doanh nghiệp trong môi trờng kinh doanh cạnh tranh.
Có nhiều cách thức đà đợc tổng kết để xây dựng chiến lợc kinh doanh ở
cấp doanh nghiệp hay ở cấp đơn vị kinh doanh độc lập. Tuy nhiên, không có một
quy trình nào đợc coi là hoàn hảo mà cần nghiên cứu hoàn thiện thêm. ở đây, em
chỉ đa ra quá trình hoạch định chiến lợc của doanh nghiệp đà đợc khái quát lại
thành bốn bớc và thể hiện ở bảng:
Bảng 1.1. Mô hình bốn bớc.

Bước 1

Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

Bước 2

Phân tích môi trường kinh doanh

Bước 3

Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Bước 4

Hình thành và lựa chọn chiến l­ỵc

13


( Nguồn: Chiến lợc và sách lợc kinh doanh )
1- Xác lập hệ thống mục tiêu.

1.1 Bản chất mục tiêu của doanh nghiệp.
Trong quá trình xây dựng và chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp xác
định hệ thống mục tiêu là khâu mở đầu và quan trọng nhất bởi lẽ chỉ khi nào
doanh nghiệp xác định đợc hệ thống mục tiêu đúng đắn và hợp lý thì mới tạo ra
đợc định hớng chỉ đạo cho các giai đoạn tiếp theo. Hơn nữa, nó cũng là một trong
những căn cứ để cung cấp các nguồn lực kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lợc. Mục tiêu chiến lợc là sự cụ thể hoá của tính mục đích của doanh nghiệp về hớng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian. Nói cách khác, mục
tiêu chiến lợc là những gì mà doanh nghiệp cần vơn tới, cần đạt đợc trong một
khoảng thời gian xác định. Việc xác định các mục tiêu đa doanh nghiệp đến chỗ
năng động hơn, tự nguyện hơn và có tổ chức hơn.
1.2 Hệ thống mục tiêu chiến lợc.
Đối với một doanh nghiệp có rất nhiều mục tiêu đợc xác định trong từng
thời kỳ tơng ứng tạo thành một hệ thống mục tiêu chiến lợc. Đó là những mục
tiêu về lợi nhuận, doanh thu, năng suất, thâm nhập thị trờng, Đổi mới, an toàn,
tính độc lập. Hệ thống các mục tiêu chiến lợc trên đợc khái quát thành mục tiêu
ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.
Chúng ta sẽ bàn về 2 loại mục tiêu là mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn. thờng thì 2 loại mục tiêu này khác nhau ở số năm thực hiện. Mục tiêu ngắn hạn thờng đợc thực hiện trong một năm còn mục tiêu dài hạn thờng đợc thực hiện trong
thời gian hơn một năm.
Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn đợc đề ra cho một khoảng
thời gian tơng đối dài nhìn chung thờng dài hơn chu kỳ quyết định. Mục tiêu dài
hạn thờng đợc ấn định 7 lĩnh vực chủ đề sau:
- Mức lợi nhuận của doanh nghiệp.
- Năng suất lao động.
- Vị thế cạnh tranh.
- Phát triển việc làm.
- Quan hệ giữa công nhân viên.
- Vị trí dẫn đầu về công nghệ.
- Trách nhiệm trớc công luận.
Vận dụng vào Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực:
Mục tiêu dài hạn của Công ty từ năm 2001 đến 2005:
Tăng mức lợi nhuận từ 6062 triệu đồng lên 8000 triệu đồng năm 2005.

Cải thiện vị thế cạnh tranh của Công ty để từng bớc lấp dần các khoảng
trống trị trờng C«ng ty hiƯn cã.

14


Tăng thêm việc làm cho 147 lao động.
Đa ra thêm các dịch vụ mới giúp cho thông tin liên lạc giữa các nhà máy
Điện các trung tâm điều độ Điện đợc thông suốt an toàn..
Mở rộng quan hệ với nhà cung cấp công nghệ để có công nghệ hiện đại
hơn, tăng năng suất và khả năng phục vụ của Công ty.
Vấn đề cụ thể của mục tiêu dài hạn đợc trình bày chi tiết ở chơng 3.
Mục tiêu ngắn hạn: Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu ra đợc
các kết quả tiêu đích một cách chi tiết.
Vận dụng vào Công ty:
Mục tiêu ngắn hạn của Công ty là một năm và các mục tiêu cần đạt đợc cụ
thể hoá ở từng năm và trình bày chi tiết ở chơng 3.
1.3 Các yêu cầu của mục tiêu chiến lợc.
Tuỳ theo góc độ quan sát hoặc cách tiếp cận lý thuyết đợc sử dụng, việc
hình thành các mục tiêu đợc hình thành theo các đờng lối khác nhau. Song dù
tiến hành theo phơng pháp nào thì việc xác định hệ thống mục tiêu phải đảm bảo
đợc các yêu cầu sau:
Tính cụ thể: Mục tiêu phải xác định rõ ràng trong từng thời gian tơng ứng
và phải có mục tiêu chung, mục tiêu riêng cho từng lĩnh vực hoạt động. Không vì
quá u tiên mục tiêu này mà làm phơng hại đến mục tiêu khác. Mục tiêu càng cụ
thể càng dễ hoạch định chiến lợc thực hiện mục tiêu đó.
Tính linh hoạt: Các mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để có thể điều
chỉnh cho phù hợp với sự thay đổi của môi trờng kinh doanh.
Tính liên kết: Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tơng hỗ lẫn nhau.
Mục tiêu này không cản trở mục tiêu khác. Chẳng hạn không vì mục tiêu lợi

nhuận tối đa mà ảnh hởng đến mục tiêu thâm nhập thị trờng mới. Cũng vậy, phải
kết hợp hợp lý mục tiêu của các cổ đông, của các nhà lÃnh đạo, của tổ chức công
đoàn cũng nh bộ khung quản lý doanh nghiệp.
Tính u tiên: Phải xác định rõ mục tiêu u tiên, có mục tiêu cần đợc u tiên,
cũng sẽ có những mục tiêu bổ sung. Đảm bảo đợc điều này là đảm bảo cung cấp
các nguồn lực là tơng ứng.
Tính khả thi: Mục tiêu phải cân đối giữa khó khăn và thực tại. Một mục
đích dễ dàng không phải là một yếu tố động lực. Cũng vậy, một mục đích phi
thực tế dẫn đến làm nản lòng ngời thực hiện. Do vậy, cầc phải đảm bảo tôn trọng
sự gắn bó giữa các mục tiêu.
Tính định lợng: Các mục tiêu phải đợc định ra dới dạng có thể đánh giá đợc hoặc định lợng đợc, điều này rất quan trọng vì sau này các mục tiêu đề ra các
tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá thành tích cđa doanh nghiƯp.
15


Tính hợp lý: Mục tiêu phải đợc những ngời thực hiện chấp nhận và thấu
hiểu đầy đủ. Sự tham gia của những ngời thực hiện và quá trình hình thành, quyết
định mục tiêu giúp cho họ hiểu cặn kẽ và sẽ là cơ sở quan trọng cho tiến trình
thực hiện sau này.
2- Phân tích và dự đoán môi trờng kinh doanh.
Hiện còn tồn tại hai quan điểm chính nghiên cứu môi trờng kinh doanh:
thứ nhất, nghiên cứu các yếu tố môi trờng xuyên suốt. Thứ hai, nghiên cứu cấp độ
môi trờng.
Theo cấp độ môi trờng, việc nghiên cứu đợc thể hiện trong bảng 1.2.
Việc phân tích môi trờng vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần câu hỏi:
Doanh nghiệp đang trực diện với những gì?
Mặc dù nhiều vấn đề khác nhau về môi trờng vĩ mô có thể bàn đến xem chọn 5
vấn đề nêu trong hình 1.2 bao gåm: C¸c u tè kinh tÕ, u tè chÝnh phđ và chính
trị, yếu tố nhân khẩu học, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ. Mỗi yếu tố môi trờng vĩ mô nói trên có thể ảnh hởng đến tổ chức một cách độc lập hoặc trong mối
liên kết với các yếu tố khác.

2.1. Các ảnh hởng của môi trờng vĩ mô.
Bao gồm các nhân tố:

Bảng 1.2: Định nghĩa và mối quan hệ giữa các cấp độ môi trờng.
C
Các yếu
tố kinh
tế

Môi trường vĩ mô

Khách
hàng

Người
cung
C ứng
Các yếu
tố công
nghệ

Hoàn cảnh nội bộ
Môi trường tác nghiệp
1- Nguồn nhân lực.
2- Nghiên cứu và phát triển.
3- Sản xuất.
4- Tài chính, kế toán.
5- Marketing.
6- Nền nếp tổ chức.
1 - Nhân lực

2 - Tài chính.
3 - Công nghệ
Hàng chức cạnh tranh
4 - Khả năng tổ hoá thay thế
16
Các yếu tố tự nhiên

C
Các yếu
tố chính
Các đối
trị
thủ cạnh
tranh

Đối thđ
tiỊm Èn

C
C¸c u
tè x·
héi


( Nguồn: Giáo trình chiến lợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp )
2.1.1 Các nhân tố kinh tế.
Trong môi trờng kinh doanh, các nhân tố kinh tế dù ở bất kỳ cấp độ nào
cũng có vai trò quan trọng và quyết định hàng đầu. Bởi lẽ, sự hình thành hệ thống
tổ chức quản lý và cờng độ của hoạt ®éng kinh tÕ trong nỊn kinh tÕ nãi chung
cịng nh trong từng ngành, từng vùng, từng doanh nghiệp nói riêng.

Các nhân tố kinh tế cần phải đợc phân tích dự báo bao gồm:
Tốc độ tăng trởng của nền kinh tế làm phát sinh các nhu cầu mới cho sự
phát triển các ngành của nền kinh tế.
Tỉ lệ lạm phát ảnh hởng đến khả năng sinh lời của vốn đầu t.
Tỉ lệ thất nghiệp chung, ngành, vùng có ảnh hởng đến vấn đề nhân công
trên phơng diện tuyển dụng, sa thải.
Sự ổn định của đồng tiền, tỉ giá hối đoái.
LÃi suất ngân hàng.
Chính sách tài chính.
Sự đảm bảo chung của tiền công và giá cả.
Cán cân thanh toán.
Vấn đề quốc tế hoá kinh tế, xu hớng và đầu t thực tế ở nớc ta.
Thu nhập quốc dân và tỉ trọng của các khu vực, ngành. Thu nhập bình
quân theo đầu ngời cũng nh giai tầng xà hội...
2.1.2 Các nhân tố chính trị và luật pháp.
Các nhân tố chính trị và luật pháp là nền tảng quy định các yếu tố khác của
môi trờng kinh doanh. Có thể nói quan điểm đờng lối chính trị nào, hệ thống
pháp luật nào sẽ có môi trờng kinh doanh đó. Nói cách khác, không có môi trờng
kinh doanh thoát ly quan điểm chính trị và nền tảng pháp luật. Nhân tố này tạo ra
những cơ hội hoặc nguy cơ cho các doanh nghiệp. Nhân tố này bao gồm:
Sự ổn định về chính trị.
Các quy định về các loại thuế, lệ phí.
Quy định tuyển dụng và sa thải công nhân.
17


Quy định về an toàn và bảo vệ môi trờng.
2.1.3. Các nhân tố văn hoá xà hội.
Các nhân tố này ảnh hởng một cách chậm chạp, song cũng rất sâu sắc đến
môi trờng kinh doanh. Nhân tố này tác động đến doanh nghiệp theo hai hớng:

ảnh hởng đến hành vi của ngời tiêu dùng, buộc doanh nghiệp phải thích
nghi.
ảnh hởng đến hành vi của các nhà kinh doanh, các nhà chính trị, nhà
chuyên môn,..., nhiệm vụ của các doanh nghiệp là phải chấp nhận thực tế và phải
thích nghi.
Nhân tố này bao gồm:
Mức sống có ảnh hởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất.
Phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng.
Văn hoá vùng.
Tâm lý hay lối sống.
Tỷ lệ kết hôn, sinh đẻ.
2.1.4 Các nhân tố về kỹ thuật-công nghệ.
Trong môi trờng kinh doanh, nhân tố kỹ thuật- công nghệ có vai trò ngày
càng quan trọng, và có tính chất quyết định. Điều đó đợc ớc định bởi sự ảnh hởng
sâu sắc và toàn diện của nhân tố này lên các lĩnh vực hoạt động.
Các ảnh hởng của kỹ thuật- công nghệ cho thấy các cơ hội và mối đe dọa
cần phải đợc xem xét trong việc soạn thảo và thực thi chiến lợc. Tiến bộ kỹ thuật
và công nghệ có ảnh hởng một cách trực tiếp và quyết định đến hai nhân tố tạo
nên khả năng cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ trên thị trờng đó là chất lợng và giá bán của hàng hoá đó. Do đó, nó có tác động đến thị trờng, đến nhà
cung cấp, đến khách hàng, quá trình sản xuất và vị thế cạnh tranh của các doanh
nghiệp trên thị trờng.
Bao gồm các nhân tố:
- Chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm.
- Trọng tâm của chi phí nghiên cứu và phát triển.
- Trình độ tự động hoá.
2.1.5 Các nhân tố về tự nhiên.
Trong thực tế các nhân tố về tự nhiên có thể tạo ra những khó khăn và
thuận lợi ban đầu đối với hoạt động kinh doanh cđa doanh nghiƯp, cđa mét ngµnh
18

kinh doanh thËm chÝ cho sù ph¸t triĨn kinh doanh của một quốc gia. Tuy nhiên,
các vận hội và bất lợi do nhân tố tự nhiên gây ra chỉ trong một giới hạn thời gian
và không gian nhất định. Vợt qua giới hạn này thì các nhân tố đó sẽ không còn
ảnh hởng lớn.
Trong việc xây dựng và thực thi chiến lợc kinh doanh tài nguyên, khoáng
sản, vị trí địa lý và sự phân bố địa lý các vùng kinh tế trong nớc thì nhân tố tự
nhiên phải tính đến.
* Vận dụng vào Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực.
Qua phân tích các yếu tố cơ bản thuộc môi trêng vÜ m« cđa doanh nghiƯp . Ta cã
thĨ rót ra đợc các nhân tố sau sẽ tác động trực tiếp đến Công ty.
( Bảng 1.3)
2.2 Phân tích môi trờng cạnh tranh nội bộ ngành.
Môi trờng cạnh tranh nội bộ ngành đợc thể hiện qua mô hình 5 lực lợng
của M. Porter. «ng cho r»ng. M«i trêng kinh doanh lu«n có 5 thế lực tác động
đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Mối quan hệ giữa 5 lực lợng đợc
thể hiện qua bảng sau:
( Bảng 1.4)
Bảng 1.3: Các yếu tố môi trờng vĩ mô tác động đến Công ty .
1. YÕu tè kinh tÕ.
- YÕu tè kinh tÕ quèc tế nh: Đầu t
nớc ngoài vào Việt Nam tăng, xu
thế hội nhập khu vực hoá, toàn cầu
hoá vừa là cơ hội cho Công ty để
Công ty tăng khả năng phục vụ và
nâng cao trình độ công nghệ... nhng bất lợi là trong tơng lai Công ty
phải trực diện với môi trờng cạnh
tranh gay gắt hơn.
- Yếu tố kinh tế trong nớc: Tỉ giá
hối đoái, tỉ lệ lạm phát, tỉ lệ lÃi

suất, chính sách thuế quan, mức độ
trất nghiệp, kiểm soát lơng bổng
và giá cả, cơ cấu kinh tế... có tác
động đến Công ty , tạo cho Công
ty những cơ hội và nguy cơ đợc
phân tích chi tiết ở mục 1.1 chơng

2. Yếu tố chính phủ và luật pháp.
- Sự ổn định về chính trị sẽ tạo môi
trờng thuận lợi cho Công ty trong
việc đầu t, kinh doanh .
- Quy định về các loại thuế, lệ phí
ảnh hởng trực tiếp đến Công ty vì
đây là Công ty Nhà nớc nên ảnh hởng bởi các quy định nh: lệ phí sử
dụng vốn Ngân sách Nhà nớc, quy
định thuế thu nhập doanh nghiệp ...
- Quy định về tuyển dụng và sa
thải công nhân cũng phải tuân theo
quy dịnh hiện hành của Nhà nớc.
Đây cũng gây khó khăn cho Công
ty là một số cán bộ đợc điều động
xuống làm việc kém hiệu quả thì
việc sa thải là khó khăn hơn so với
các doanh nghiệp kh¸c.
19


III.
3. Yếu tố nhân khẩu
học.

Tác động đến Công ty
theo chiều hớng tốt.
Với lực lợng lao động
nhiều, cần cù, chịu
khó là nguồn lao động
rồi rào và rẻ với Công
ty.

4. Yếu tố tự nhiên tạo
ra cho Công ty không
ít khó khăn nhất là với
điều kiện khí hậu phức
tạp, địa hình đồi núi
ảnh hởng lớn đến quá
trình kinh doanh của
Công ty.

5.Yếu tố công nghệ.
-Chi phí nghiên
cứu phát triển của
Công ty là thấp cha
thực sự đợc quan tâm.
- Công nghệ của Công
ty có đợc là nhờ
chuyển giao quyền sử
dụng công nghệ nên
cạnh tranh là gay gắt...
Cụ thể đợc phân tích
1.4/1/III chơng 2

Bảng 1.4: Mô hình năm lực lợng
Các đối thủ tiềm ẩn
Nguy cơ có các đối thủ
cạnh tranh

Nhà
cung
cấp

N
Khả năng
ép giá

Các đối thủ trong ngành
Sự ganh đua giữa các
doanh nghiệp hiện có

Khả năng

Khách
hàng

ép giá

Nguy cơ do sản phẩm và
dịch vụ thay thế
Hàng thay thế
( Nguồn: Giáo trình chiến lợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp )
2.2.1 Đối thủ cạnh tranh.

20


T duy phát triển trong nghiên cứu môi trờng kinh doanh là khả năng nắm
bắt những thông tin và đối thđ c¹nh tranh.
Mét doanh nghiƯp cã thĨ tham gia kinh doanh ở nhiều ngành khác nhau,
khi xây dựng chiến lợc cần có sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh. Vấn đề này có ý
nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp do nhiều nguyên nhân.Thứ nhất các
doanh nghiệp cạnh tranh quyết định tính chất và mức độ ganh đua cũng nh thủ
thuật giành thế cạnh tranh. Thứ hai các doanh nghiệp cạnh tranh là yếu tố ảnh hởng trực tiếp đến sự thành công của doanh nghiệp. Các đối thủ cạnh tranh tạo ra
hai vấn đề cần xem xét khi xây dựng chiến lợc kinh doanh là: Những cản trở
thâm nhập đối với doanh nghiệp vào một ngành kinh doanh mới là phản ứng của
các doanh nghiệp đang cạnh tranh trong ngành đó khi có sự tham gia của đối thủ
mới.
Một là, những cản trở thâm nhập.
Việc tạo ra nhiều cản trở hoặc sự phản ứng khôn khéo của các doanh
nghiệp đang cạnh tranh sẽ làm giảm bớt mối hiểm hoạ cho doanh nghiệp mới
xâm nhập thị trờng. Có 7 cản trở quan trọng dùng để ngăn cản hay gây khó khăn
cho doanh nghiệp mới xuất hiện.
- Việc tăng sản lợng sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh.
- Các đối thủ cạnh tranh phân hoá sản phẩm cao.
- Nhu cầu vốn cho doanh nghiệp mới là lớn.
- Doanh nghiệp phải hình thành một mạng lới kênh phân phối mới.
- Các chính sách của nhà nớc trong một ngành nào đó.
- Lợi thế về chi phí cố định của các doanh nghiệp đang cạnh tranh.
- Chi phí đặt cọc tiền cợc của các doanh nghiệp mới.
Hai là, sự phản ứng của các doanh nghiệp cạnh tranh.
Việc thâm nhập vào thÞ trêng cđa mét doanh nghiƯp míi dƠ bÞ thÊt bại nếu các
doanh nghiệp trong ngành có phản ứng gay gắt, điều này thờng xảy ra khi ngành
nghề doanh nghiệp thâm nhập là ngành truyền thống hay là một ngành có tốc độ

phát triển chậm.
Khi xâm nhập vào một ngành nghề mới yêu cầu doanh nghiệp luôn phải xem xét
hai vấn đề :
a - Cờng độ cạnh tranh trong ngành, điều này phụ thuộc rất nhiều vào các yếu
tố sau:
- Số lợng các đối thủ cạnh tranh: Các đối thủ cạnh tranh ngang sức và kết
cấu các đối thủ cạnh tranh trong ngµnh.
21


- Tốc độ tăng trởng của ngành: Tốc độ phát triển ngày càng cao thì cờng
độ cạnh tranh ngày càng gay gắt.
- Đối với một số ngành có chi phí cố định và chi phí dự trữ lớn thì cờng độ
cạnh tranh rất lớn.
- Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh.
- Những rào cản cản trở sự rút lui của ngành.
b - Phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
Sau khi xác định đợc đối thủ cạnh tranh trực tiếp thì cần phân tích những khả
năng sau của đối thủ cạnh tranh.
- Khả năng tăng trởng của đối thủ cạnh tranh, hiện nay quy mô sản xuất là
lớn hay nhỏ.
- Khả năng thích nghi
- Khả năng đối phó với sự biến đổi của môi trờng kinh doanh .
- Khả năng chịu đựng kiên trì.
Sự am hiểu về đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tầm quan trọng đến mức nó có thể
cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy trì hồ sơ về đối thủ
cạnh tranh để từ đó có cách ứng xử cho phù hợp.
Vận dụng vào Công ty:
Đối thủ cạnh tranh của Công ty hiện nay là: Tổng Công ty Bu chính Viễn
thông, Công ty điện tử Viễn thông Quân đội, Công ty cổ phần bu chính Viễn

thông Sài Gòn. Cờng độ cạnh tranh trong ngành bình thờng vì thị trờng là rộng
lớn, số lợng đối thủ cạnh tranh là ít hơn cữa sự rút lui và thâm nhập vào thị trờng
là tơng đối khó do chi phí cao.
2.2.2. Khách hàng.
Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trờng cạnh tranh.
Nó có ảnh hởng trực tiếp đến khả năng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vì
khách hàng là thị trờng của doanh nghiệp. Số lợng kết cấu, quy mô, nhu cầu,
động cơ mua hàng và thị hiếu của họ... là những yếu tố cần tính đến trong xây
dựng chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp. Mặt khác, mối quan hệ bộ ba
chiến lợc - khách hàng - doanh nghiệp, đối thủ cạnh tranh chi phối đến nhiều mặt
của hoạt động kinh doanh thậm chí tạo ra yêu cầu cần phải thay đổi chiến lợc.
Khách hàng có khả năng ép giá hoặc đòi hỏi chất lợng cao hơn và dịch vụ
nhiều hơn. Họ có thể ép giá trong các trờng hợp:
Khách hàng đợc tập trung hoá hoặc mua với khối lợng lớn so với
toàn bộ doanh thu của ngành thì khi đó họ có quyền quyết định về giá cả.
22


Các sản phẩm mà khách hàng mua phản ánh một tỷ lệ đáng kể trong
chi phí của ngời mua.
Những sản phẩm mà khách hàng mua thờng đạt tiêu chuẩn hoặc
không đợc phân hoá.
Khách hàng phải chịu một ít chi phí đặt cọc do đó chi phí đặt cọc sẽ
ràng buộc khách hàng với ngời bán nhất định.
Khách hàng có thu nhập thấp tạo ra áp lực bắt buộc phải giảm chi
tiêu mua bán của mình.
Sản phẩm của một ngành là tơng đối không quan trọng đến chất lợng của sản phẩm và dịch vụ của khách hàng.
Khách hàng có đầy đủ thông tin về giá cả trên thị trờng hiện hµnh vµ
chi phÝ cđa nhµ cung cÊp.
™ VËn dơng vµo Công ty.

Khách hàng của Công ty hiện nay là các sở Điện lực, nhà máy điện, các
trung tâm điều độ hệ thống Điện. Ưu diểm lớn nhất của Công ty trong mặt này là
khách hàng nằm trong ngành mà giá cả do Tổng Công ty đa ra và Công ty đợc
phép đặt giá trong khoảng giá nhất định nên sức ép giá cả từ phía khách hàng là
ít.
2.2.3. Các nhà cung cấp.
Các nhà cung cấp các yếu tố sản xuất có thể chia sẻ lợi nhuận của một
doanh nghiệp trong trờng hợp doanh nghiệp đó không có khả năng trang trải các
chi phí tăng thêm trong đầu vào đợc cung cấp. Để đảm bảo cho qúa trình sản xuất
đợc diễn ra một cách liên tục, nhịp nhàng, doanh nghiệp cần phải có quan hệ tốt
với các nhà cung ứng. Doanh nghiệp có quan hệ lâu dài, ổn định với nhà cung
cấp. Tuy nhiên vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp gây sức ép cho doanh
nghiệp, sức ép này sẽ gia tăng trong các trờng hợp sau:
-

Một số Công ty độc quyền cung cấp.

-

Không có sản phẩm thay thế.

-

Nguồn cung ứng trở nên khó khăn.

nghiệp.

Nhà cung cấp đảm bảo yếu tố đầu vào quan trọng nhất cho doanh

2.2.4. Søc Ðp cđa s¶n phÈm thay thÕ.

Trong nỊn kinh tÕ thị trờng, sản phẩm thay thế và ra đời là một đòi hỏi tất
yếu nhằm đáp ứng sự biến đổi của nhu cầu thị trờng. Đòi hỏi về sản phẩm thay

23


thế hoặc sức ép của thay thế có thể tạo ra thuận lợi cho nhóm doanh nghiệp này
và gây khó khăn tổn thất cho nhóm doanh nghiệp khác.
Sản phẩm thay thế thờng có sức mạnh hơn sản phẩm bị thay thế. Tuy vậy
đối với các sản phẩm bị thay thế vẫn có thể tồn tại và phát triển đợc theo hai hớng.
Đầu t đổi mới kỹ thuật, nâng cao chất lợng sản phẩm để cạnh tranh
với sản phẩm thay thế.
-

Tìm và rút về phân đoạn thị trờng thích hợp hay thị trờng ngách.

2.2.5. Đối thủ tiềm ẩn.
Bên cạnh những đối thủ cạnh tranh trực tiếp vẫn tồn tại các đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn. Các đối thủ này có ảnh hởng rất lớn đến khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp. Bởi lẽ, các đối thủ này thờng có những thế mạnh về các mặt nh:
vốn, công nghệ, kỹ thuật,... do đó trong quá trình hoạch định chiến lợc kinh
doanh cần phải tính đến sự ảnh hởng của nhân tố này.
2.3 .Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trờng kinh doanh
.
Sau khi chọn lọc, phân tích ảnh hởng của các nhân tố trong môi trờng kinh
doanh cần xác định các thời cơ, cơ hội, đe dọa, rủi ro để có hớng sử dụng hoặc
phòng ngừa trong quá trình xây dựng chiến lợc.
Việc tổng hợp và đánh giá đợc tiến hành theo phơng pháp cho điểm để
đánh giá chiều hớng và mức độ tác động của các yếu tố môi trờng kinh doanh
đến hoạt động của doanh nghiệp.

Hình thức cơ bản của biểu tổng hợp đợc trình bày ở bảng 1.5.
Bảng1.5: Bảng tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trờng kinh
doanh
Các yếu tố môi trờng

(1)

Mức độ quan Mức độ quan Tính Điểm
trọng của yếu trọng của yếu chất tác
tố đối với
tố đối với
động
Ngành
doanh nghiệp
(2)

1. Thị trờng mở rộng
2. Cạnh tranh gay gắt
........

24

(3)

(4)

(5)


( Nguồn: Giáo trình chiến lợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp )

Cột (1) liệt kê các yếu tố m«i trêng quan träng nhÊt theo quan niƯm cđa
doanh nghiƯp qua phân tích.
Cột (2), cột (3) xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố môi trờng đối
với doanh nghiệp.
Cột (4) xác định tính chất và tác động của nhân tố, các nhân tố tích cực thì
mang dấu (+) , nhân tố tiêu cực, kìm hÃm, gây khó khăn.... thì mang dấu (-)
Cột (5) xác định điểm của từng yếu tố, lấy điểm tác động của từng yếu tố
đối với ngành nhân với điểm tác động đối với doanh nghiệp và lấy dấu ở cột (4).
Qua bảng tổng hợp 1.5 có thể xác định đợc thứ tự của các cơ hội cũng nh
đe dọa làm cơ sở xây dựng các kết hợp chiến lợc.
3 . Phân tích đánh giá thực trạng của doanh nghiệp
3.1. Phân tích nguồn nhân lực.
Con ngời có vị trí quan trọng trong mọi qúa trình sản xuất. Thông qua hoạt
động của con ngời mà các khâu của quá trình quản trị chiến lợc đợc thực hiện có
chất lợng cao.
Ta phân tích ở 3 cấp độ.
Lực lợng đội ngũ quản trị viên cao cấp là ngời có vai trò quan trọng
trong quá trình xây dựng chiến lợc.
Lực lợng đội ngũ quản trị viên điều hành là những ngời trực tiếp làm
công tác chức năng và thực hiện công tác quản lý sản xuất - kinh doanh .
Công nhân: Về nội dung các vấn đề đánh giá gắn liền với từng đối tợng lao động, song các vấn đề đánh giá chung bao gồm:
Thứ nhất, đánh giá thực trạng về số lợng, chất lợng, cơ cấu... các
loại lao động hiện có của doanh nghiệp, năng lực tổ chức lÃnh đạo thực hiện công
việc, sự quyết đoán tự chịu trách nhiệm của cán bộ lÃnh đạo, năng lực tổ chức
công việc, năng lực thực hành của cán bộ quản lý.
Thứ hai, đánh giá khả năng phát triển nguồn nhân lực của doanh
nghiệp trong thời kỳ chiến lợc.
3.2. Phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp.
ở đây cần phân tích khả năng tài chính của doanh nghiệp. Nội dung cần
phân tích tập trung vào mấy vấn đề:

nghiệp.

Thực trạng nhu cầu vốn và thực trạng nguồn vốn trong doanh

25