Luận văn - Báo cáo chiến lược NH Đông Á - Phần 3 pdf

Luận văn chiến lược

59

người dân đi gửi tiết kiệm tạo nguồn
cung tiền mặt lớn, tăng tính thanh
khoản cho thị trường
-Chính phủ thực hiện chính sách giảm
phát làm lãi suất cho vay của NH
giảm khuyến khích đi vay nhiều hơn



-Luật pháp chưa hoàn thiện tạo điều kiện
cho các tiêu cực không đáng có
-Doanh nghiệp và người dân ít đi vay hơn
do lãi suất cao
- NHNN cho nâng tỷ giá đô lên cao khiến
doanh nghiệp và người dân khó mua
USD, khiến NH mua bán ngoại tệ
khó khăn hơn
Về kinh tế:
-Người dân tăng việc gửi tiết kiệm giúp
nguồn cung vốn nhiều hơn

-Khủng hoảng kinh tế khiến các hoạt
động kinh doanh sản xuất bị đình trệ
làm cho các hoạt động của NH bị
ảnh hưởng xấu
-Lạm phát cao làm tăng chỉ số CPIchạy
đua lãi suất nhằm huy động tiền gửi

tiết kiệm
Về xã hội:
-Dân cư đông đúc, trình độ dân trí cao,
mức sống cao, thu nhập cao nên khả
năng tiếp cận với ngành ngân hàng
dễ dàng, khả năng có nguồn tiền
nhàn rỗi nhiều sự huy động vốn rất
thuận lợi ngành ngân hàng phát triển
thuận lợi.
-Người dân quen dần với ATM, các loại
thẻ.
-Người dân bắt đầu sử dụng các ứng dụng
trên internet

- Yếu tố tâm lý tiêu dùng: Sự mất niềm
tin về tiền tệ trong quá khứ, lạm
phát trên 700% đã khiến người dân
mất trắng, cùng sự thiếu hiểu biết về
sự phát triển của dịch vụ ngân hàng
trong những năm gần đây đã tạo nên
tâm lý không muốn gởi tiền tại ngân
hàng của người dân  gây khó
khăn trong hoạt động huy động vốn
của ngân hàng.
-Một bộ phận còn nghi ngại với các hình
thức thanh toán mới
Về công nghệ:
-Áp dụng công nghệ Core Banking
-Triển khai Internet banking, phone
banking và SMS banking tạo tiềm

-Chưa ứng dụng các phần mềm mới
-Hạ tầng công nghệ còn thấp
Luận văn chiến lược

60

năng cho 1 xu hướng mới
-Sự phát triển mạnh của các loại Card
-Đẩy mạnh các hoạt động liên ngân hàng
tạo 1 hệ thống mạng lưới liên kết
mạnh mẽ và hiệu quả
-Hệ thống kĩ thuật chưa đồng bộ
-Chưa đảm bảo tính ổn định của các hệ
thống
-Tính bảo mật của hệ thống trực tuyến
chưa cao
-Độ an ninh nói chung còn thấp
Về tự nhiên:
-Khí hậu tương đối ôn hòa
-Ít thiên tai
-Vị trí địa lý chiến lược

-Sự cạn kiệt dần các nguồn tài nguyên
đang đe dọa đến nền kinh tế
-Các vấn đề ô nhiễm môi trường: không
khí, nguồn nước, đất đai…

2.1.2.Ma trận TOWS

- Phát huy điểm mạnh về các
dịch vụ của mình như trả
tiền tự động và cơ hội là dân
số đông, ngày càng tiếp thu
với thẻ atm và các dịch vụ về
internet cao nên cần tận dụng
mở rộng và phát triển các
dịch vụ này để chiếm lĩnh
lượng khách hàng lớn
S2 O2 S4 S6 O3

- Phối hợp với các trường đại
học phát hành thẻ cho sinh
viên và thu học phí tự động
- Hoàn thiện hệ thống thu thập và xử lý thông
tin W1 O1 O4 O6
- Hoàn thiện mô hình tổ chức O1 O4 O6 W1
W3 W5
- Ngoài phát triển các lĩnh vực ứng dụng, tăng
cường đầu tư và phát triển các hoạt động
thanh toán qua tài khoản, dịch vụ quản lý tài
sản, quản lý két sắt, quản lý thấu chi…khi
công nghệ và tài chính đang được đầu tư,
internet phát triển W1 W3 W5 O1 O4
- Đẩy mạnh các hoạt động liên ngân hàng tạo
1 hệ thống mạng lưới liên kết mạnh mẽ và
hiệu quả vì ở Đông Á quy mô vốn, khả năng
Luận văn chiến lược

61

S2 S4 S6 S8 S9 O2 O3 O4

- Kết hợp các nhà mạng , cơ
quan quản lý điện ,nước , các
cơ quan nhà nước để triển
khai dịch vụ trả tiền tự động
hàng tháng hoặc trả lương
cho nhân viên qua thẻ atm
S1 S2 S4 S6
S9 O2 O3 O4 O5
- Hoàn chỉnh các công nghệ
core banking để tiến lên dẫn
đầu về thị trường về chất
lượng phục vụ
S2 S3 S6 S7 O3 O4 O5 O6

- Tận dụng phí dịch vụ của
mình thấp hơn và số lượng
chi nhánh nhiều và hoạt
động suốt tuần ,một khi nền
kinh tế phục hồi và các chính
sách về giảm lãi suất cho vay
thì mọi người đi vay nhiều
hơn nên sẽ có lượng khách
hàng lớn hơn
5S S6 S9 O4 O5 O6

quản lý còn quá khiêm tốn so với yêu cầu

hội nhập W1 W3 W5 O4 O5
- Các hoạt động về dịch vụ nên có sự gắn kết
với công nghệ W1 W5 O4 O5 O6
- Phải có sự nhất quán trong toàn hệ thống,
công nghệ hiện đại nên được áp dụng đồng
bộ để tạo nên tính liền mạch cho các nguồn
thông tin và dịch vụ,để lại ấn tượng đậm nét
trong lòng khách hàng W4 W3 W5 O4 O5
O6
- Nâng cao năng lực tài chính, khẩn trương
tăng vốn điều lệ, xử lý dứt điểm nợ tồn đọng
W1 W5 O1 O6 O4
- Nâng cao năng lực hoạt động: Hiện đại hóa
ngân hàng,cần phát huy hết tính hiệu quả
của việc sủ dụng công nghệ,tránh tình trạng
mua công nghệ mới,hiện đại chỉ để đánh
bóng tên tuổi, gây lãng phí nguồn lực
W1 W2 W3 O4 O5
O6

- Để đáp ứng với các yêu cầu
hội nhập cần số lượng lớn
cần khai thác , hợp tác lâu
dài với các cổ đông lớn và
- Cần phải lập ra phòng, ban chuyên trách
nghiên cứu và ứng dụng công nghệ hiện đại.
Phòng ban này có trách nhiệm nghiên cứu
các công nghệ ngân hàng hiện đại trên thế
Luận văn chiến lược

62

tìm cách mở rộng tìm nhiều
nguồn vốn có uy tín hơn
S1 S3 S5 S6 T1 T2 T5

- Thông qua các khách hàng
cần duy trì tạo mối quan hệ
và cần mở nhiều chiến dịch
marketing rộng lớn hơn
S3 S5 S6 S8 T1 T2 T4

- Điểm mạnh của đông á là
dịch vụ hoạt động suốt tuần
nhưng cần phải phát huy
thêm về chất lượng phục vụ
S5 S6 S8 T1 T2

- Đa dạng về các sản phẩm
phục vụ cho dịch vụ quốc tế
nhưng vẫn còn thiếu các
hoạt động thanh toán qua tài
khoản, dịch vụ quản lý tài
sản cho cá nhân thu nhập
cao, quản lý két sắt, quản lý
thấu chi vì vậy phát huy
các sản phẩm quốc tế sẵn có
của mình và từng bước phát
triển thêm các dịch vụ trên
S4 S6 S7 T1 T2 T3

giới, nghiên cứu khả năng áp dụng công
nghệ của ngân hàng mình để có thể đổi mới
công nghệ hiệu quả, tiết kiệm thời gian, chi
phí W1 W5 T1 T2 T3
- Mở rộng mạng lưới hoạt động trong và
ngoài nước,nâng cao hiệu quả hoạt động của
từng chi nhánh, phòng giao dịch,cân bằng
với sự phát triển cũng như nguồn lực của
ngân hàng và cũng cần phải cân bằng với
việc ứng dụng và phát triển công nghệ thông
tin tiếp cận khách hàng. Các chi nhánh,
phòng giao dịch mới cần phải được hiện đại
hóa về cơ sở vật chất cũng như nguồn nhân
lực W1 W4 W5 T1 T2
- Phải tìm ra những nhu cầu của thị trường,
nhu cầu của khách hàng để đưa ra những
sản phẩm phù hợp và tiện ích nhất.
Marketing ngân hàng cũng phải nghiên cứu
thị trường để tìm ra và phát triển thị trường
tiềm năng. W1 W4 W2 T3 T4
- Thường xuyên tổ chức các hội nghị khách
hàng để thúc đẩy mối quan hệ giữa ngân
hàng với khách hàng, để giới thiệu sản
phẩm, quảng bá hình ảnh của ngân hàng.
- Thường xuyên củng cố mối quan hệ với
khách hàng bằng chất lượng sản phẩm cũng
như bằng thái độ phục vụ tận tình, chu đáo,
có trách nhiệm cao.W3 W4 W5 T3 T4

- Cải tiến công nghệ đồng thời phải đồng bộ
hóa các qui trình cung ứng trọn gói để phát
triển các sản phẩm dịch vụ đa dạng thật sự
tiện lợi và hiệu quả cho khách hàng.
Luận văn chiến lược

63

W1 W4 W5 T3 T5

- Công tác về giới thiệu sản phẩm, dịch vụ
cần được cải thiện, phát triển, đẩy mạnh, và
tạo ra điểm khác biệt, đặc thù riêng, tạo
được điểm nhấn cho sản phẩm mình đầu tư
W1 W3 W4 W5 T1 T2 T5


2.1. ĐÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
2.2.1.Ma trận SPACE
Đánh giá vị trí chiến lược của EAB được thể hiện trong bảng sau:




Sức mạnh tài chính (FS)
Tiềm lực tài chính
Hiệu quả kinh doanh
Khả năng thanh toán
Hiệu quả đầu tư
Rủi ro trong kinh doanh

Lợi thế cạnh tranh (CA)
Ứng dụng công nghệ thông tin
Chất lượng sản phẩm, sp đa dạng
Có m
ột l
ư
ợng lớn K.H truyền
+3,0
+3
+3
+4
+3
+2
-2,2
-1
-3
-
2

Sự ổn định của môi trường (ES)
Sự phát triển ổn định của nền kinh
tế
Áp lực cạnh tranh
Sự biến đổi của nhu cầu
Hàng rào thâm nhập thị trường
Chính trị ổn định, chính sách nhà
nước
Sức mạnh của ngành (IS)
Mức tăng trưởng tiềm năng
M

ức lợi nhuận tiềm năng

-3,8
-3
-5
-5
-4
-2
+3,4
+4
+3
+2

Luận văn chiến lược

64




Dựa theo hình vẽ ta có thể thấy mũi tên thể hiện vị trí chiến lược của công
ty là
nằm ở góc tư dưới bên phải chứng tỏ công ty đang ở vị trí tốt để sử dụng chiến
lược cạnh tranh,tận dụng những điểm mạnh của mình để khắc phục, đối đầu với
các nguy cơ từ các đối thủ cạnh tranh khác.Do đó công ty có đủ điều kiện để sử
dụng khả thi các chiến lược gồm phát triển sản phẩm đầu đầu tư vào R&D,
nghiêncứu phát triển sản phẩm mới) và khác biệt hóa (tạo ra những giá trị độc
nhất cho khách hàng mà chỉ có EAB có thể cung cấp).

Luận văn chiến lược

65


2.2.2.Ma trận QSPM
Chọn lựa chiến lược theo phương pháp định lượng trong bảng sau:
Các yếu tố quan trọng
Phân
l
o
ạ
i

Các chiến lược có thể thay thế
phát triển dịch vụ
khác biệt hóa dịch vụ
AS TAS AS TAS
Các y
ếu tố bên trong

Tiềm lực tài chính 3,5 2 7 1,5 5,25
Hiệu quả kinh doanh 4 2 8 3 12
Khả năng thanh toán 3 2,5 7,5 2 6
Hiệu quả đầu tư 4 2 8 3,5 14
Rủi ro trong kinh doanh 3,5 1,5 5,25 1 3,5
Ứng dụng công nghệ thông tin 4 3,5 14 4 16
Chất lượng sản phẩm,sp đa dạng 4 2 8 3 12
Thu hút một lượng lớn K.H 4 3,5 14 4 16
Lợi thế cạnh tranh về phí 2,5 3,5 8,75 3 7,5

Trình độ và kinh nghiệm của đội ngũ lãnh đạo và nhân viên 3,5 2 7 1,5 5,25
Luận văn chiến lược

66

Các y
ếu tố bên ngoài

Nền kinh tế chưa phục hồi 4 2 8 1,5 6
Áp lực cạnh tranh 4 1,5 6 2 8
Sự biến đổi của nhu cầu 3,5 1,5 5,25 2 7
Hàng rào thâm nhập thị trường 3 2 6 2,5 7,5
Chính trị ổn định,chính sách nhà nước 4 3,5 14 3,5 14
ức tăng tr
ưởng tiềm năng 4 2,5 10 3 12
Mức lợi nhuận tiềm năng 4 2 8 2,5 10
Sự dễ dàng thâm nhập thị trường 3 1,5 4,5 2 6
Nhu c
ầu dịch vụ tài chính ngày càng cao 3,5 2 7 2,5 8,75
ồn nhân lực khá dồi d
ào và được đào tạo chuyên nghiệp 3,5 3,5 12,25 3 10,5
Tổng số

168,5

187,25

2.2.3.Lựa chọn chiến lược
Qua ma trận SWOT và QSPM ta có thể đưa ra chiến lược cho EAB như sau:
Hai chiến lược chính được lựa chọn là Phát triển dịch vụ và khác biệt hóa dịch

vụ. Mục tiêu của nhóm chiến lược này là sử dụng những điểm mạnh từ nội bộ để vượt
qua thách thức từ bên ngoài. Với chiến lược phát triển sản phẩm, EAB sẽ tận dụng
điểm mạnh về mặt nhân sự, uy tín, nghiên cứu đa dạng hóa sản phẩm… của mình để
sáng tạo cho ra đời những sản phẩm mới nhằm giành lấy thị phần. Còn với chiến lược
khác biệt hóa, thực hiện việc khác biệt hóa về chất lượng sản phẩm dịch vụ, EAB cam
Luận văn chiến lược

67

kết cung cấp cho khách hàng những sản phẩm tốt nhất với phong cách phục vụ hàng
đầu mà các NH khác không có. Qua ma trận QSPM, chiến lược mang tính hấp dẫn
hơn là chiến lược khác biệt hóa (số điểm là 187,25 so với số điểm 168,5 của chiến
lược phát triển sản phẩm). Điều này phù hợp với tình hình cạnh tranh hiện nay trên thị
trường, chỉ có khác biệt hóa thì NH mới thực sự nổi trội trong hàng loạt thương hiệu
NH hiện nay.
CHỌN CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HÓA SẢN PHẨM
Sử dụng ma trận SWOT, ma trận QSPM, thông qua quá trình nhận định về
tiềm năng phát triển của ngành NH và vị thế cạnh tranh của EAB so với các NH khác,
kết hợp với trực giác chủ quan, ta lựa chọn chiến lược khác biệt hóa về chất lượng sản
phẩm dịch vụ cho EAB. Chiến lược này mang tính khả thi hơn các chiến lược còn lại
đồng thời nó cũng phù hợp với tình trạng các sản phẩm dịch vụ của NH hiện nay đang
bị sao chép nhiều, do đó điều quan trọng không phải là “what” mà là “how” tức là
cách mà EAB sẽ vận dụng, cung cấp các sản phẩm dịch vụ cho khách hàng như thế
nào.
Cơ sở để chọn chiến lược này:
 NH là một ngành kinh doanh các sản phẩm dịch vụ mang tính vô hình cao nên
yếu tố chất lượng phục vụ là điều quan trọng nhất để một khách hàng lựa chọn
và sử dụng sản phẩm.
 Trong tình trạng thị trường NH hiện nay còn mang tính cạnh tranh cao, nhiều
đối thủ mạnh thì việc cạnh tranh về giá, đối đầu trực tiếp với những NH này là

chưa thể thực hiện được. Và nếu có, những bước đi này sẽ rất tốn kém trong
khi tiềm lực tài chính của EAB còn chưa mạnh.
 Theo thời gian, việc cạnh tranh về giá trong ngành NH sẽ không còn mang tính
bền vững vì gặp nhiều rào cản về mặt pháp lý, hiệu quả hoạt động kinh doanh.
 Như vậy, chiến lược khác biệt hóa về chất lượng sản phẩm dịch vụ không
những phù hợp với vị thế cạnh tranh hiện tại của EAB, giúp EAB mang lại
nhiều giá trị cho khách hàng hơn mà nó còn tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền
vững, mang tính lâu dài cho EAB.

2.2.4.Các giải pháp thực hiện chiến lược

Những phân khúc thị trường mà EAB nên lựa chọn
Luận văn chiến lược

68

Trên cơ sở thế mạnh của EAB về mảng bán lẻ (hơn là phục vụ các DN lớn),
cộng với việc nhận định tình hình thị trường sắp tới xin đề xuất những phân khúc
thị trường mà EAB nên lựa chọn để tiến hành chiến lược:
 Phân khúc doanh nghiệp vừa và nhỏ: Mặc dù đây là đối tượng khách hàng mà
hầu như tất cả các NHTM đang nhắm đến và phục vụ. Tuy nhiên, tiềm năng
cho thị trường này vẫn còn rất lớn. Mặt khác, đây cũng là nhóm khách hàng
mà EAB đã có quan hệ và kinh nghiệm phục vụ khá tốt trong thời gian qua
 Phân khúc những khách hàng cá nhân có độ tuổi trung niên, sự nghiệp thành
đạt, thu nhập cao. Nhóm khách hàng này khá tiềm năng, đặc biệt những Việt
kiều, những doanh nhân trẻ thành đạt từ nước ngoài về học tập và sinh sống
cũng đang gia tăng góp phần tạo nên sự hấp dẫn cho phân khúc này.
 Phân khúc những khách hàng cá nhân có độ tuổi trẻ, thu nhập ổn định: Hàng
năm, số lượng các sinh viên của các trường đại học, cao đẳng ra trường, có
việc làm và mức lương từ 3 – 5 triệu là khá lớn. EAB có thể phục vụ phân

khúc này bằng việc cung cấp các sản phẩm thẻ thanh toán, thẻ tín dụng (do
nhu cầu tiêu dùng cao), sau đó là sản phẩm tiết kiệm cho các nhu cầu tương lai
như tiết kiệm để mua nhà, làm đám cưới…
 Phân khúc những khách hàng cá nhân đã về hưu: Đặc điểm của nhóm khách
hàng này là có nhu cầu tiết kiệm cao, lượng tiền gửi hàng tháng ổn định
(lương hưu trí…), ít khi phát sinh những nhu cầu bất thường trừ những trường
hợp bệnh tật hoặc đi du lịch. Sản phẩm dịch vụ phục vụ cho phân khúc khách
hàng này có thể là tiết kiệm hưu trí, các sản phẩm bankassurane như bảo hiểm
nhân thọ, y tế.
 Phân khúc những khách hàng là công nhân tại các khu công nghiệp lớn của
thành phố - phân khúc này EAB sẽ chủ yếu cung cấp các sản phẩm như trả
lương qua tài khoản, tiết kiệm, gửi tiền về cho người thân.

Ngoài ra, để định hướng về một mô hình tập đoàn, EAB sẽ tiến hành mở thêm các
công ty khác như công ty tài chính, công ty bảo hiểm, tiến hành cổ phần hóa nhằm
tăng lợi thế cạnh tranh cho các công ty con hiện có như công ty chứng khoán Đông
Á…
CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
Như đã phân tích, với tiềm lực tài chính còn chưa mang tính cạnh tranh cao
EAB cần tiến hành tập trung tất cả các nguồn lực của mình vào chiến lược khác
Luận văn chiến lược

69

biệt hóa nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình. Để làm được điều đó, EAB
cần tiến hành những việc sau đây:
 Tài chính
Thực hiện chiến lược khác biệt hóa không phải là không tốn kém, do đó điều
đầu tiên EAB cần quan tâm là nâng cao tiềm lực tài chính của mình. Mặt khác,
như đã phân tích ở trên, tiềm lực tài chính của EAB vẫn còn khá yếu so với các

NH – đối thủ cạnh tranh. Vì thế, trong thời gian sắp tới, việc huy động vốn nhằm
tăng cường vốn điều lệ và tổng tài là một điều bắt buộc phải làm. Những giải
pháp EAB có thể lựa chọn để tăng vốn trong giai đoạn này gồm có:
 Phát hành thêm cổ phiếu và trái phiếu chuyển đổi cho các cổ đông hiện hữu và
công chúng.
 Nhanh chóng lên sàn giao dịch chứng khoán để huy động vốn tối đa từ các nhà
đầu tư:
 Chọn đối tác chiến lược nước ngoài một cách thận trọng. Theo các thông tin
trước đây, Citibank đã từng có lần “ngỏ lời” mong muốn làm đối tác chiến lược
của EAB thông qua việc mua một khối lượng cổ phiếu lớn của NH, tuy nhiên
vì những lý do về mặt quản trị điều hành cũng như việc thận trọng trong việc
hợp tác với các đối tác chiến lược nước ngoài đã khiến cho “cuộc hôn nhân”
này vẫn chưa trở thành hiện thực.
 Nhân lực
Nhân sự là yếu tố trọng tâm, mang tính quyết định, ảnh hưởng đến chất lượng
của một sản phẩm dịch vụ. Từ khâu vận hành cho đến khâu tiếp xúc khách hàng,
cung cách phục vụ của nhân viên nếu như không được thực hiện tốt sẽ gây ảnh
hưởng xấu đến uy tín, thương hiệu và hình ảnh của khách hàng về NH. Trình độ
nhân sự của một NH lại phụ thuộc vào 2 yếu tố: tuyển dụng và đào tạo.
Đối với khâu tuyển dụng
 Xây dựng chiến lược tuyển dụng dài hạn trên cơ sở chiến lược kinh doanh.
Trên cơ sở chiến lược kinh doanh đã đề ra, phòng nhân sự cần dự báo được nhu
cầu về mặt nhân sự (số lượng, trình độ) trong tương lai, từ đó có những chương
trình tuyển dụng hợp lý.
Luận văn chiến lược

70

 Nâng cao công tác quảng bá thương hiệu đối với những sinh viên chuyên
ngành kinh tế - tài chính – ngân hàng tại các trường đại học

Đối với khâu đào tạo
 Đội ngũ cán bộ hiện tại: Với 77% đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ
trung cấp, cao đẳng, đại học, thật sự nguồn lực này của EAB vẫn chưa thể đáp
ứng được những yêu cầu mà quá trình phát triển sắp tới của NH đòi hỏi. Do đó,
việc không ngừng nâng cao trình độ đội ngũ nhân lực cũng như tuyển chọn từ
khâu đầu vào của EAB cần được quan tâm nhiều hơn nữa. Việc quan tâm đến
khâu tuyển dụng ngay từ khi sinh viên vẫn còn chưa tốt nghiệp ra trường như
trên đã đề cập cũng là một giải pháp. Bên cạnh đó, việc xây dựng các tiêu chí
đánh giá nhân viên một cách rõ ràng minh bạch sẽ thúc đẩy nhân viên làm việc
hiệu quả hơn.
 Đội ngũ lãnh đạo: Phần lớn đội ngũ lãnh đạo của EAB trong những năm vừa
qua đều là những người đã gắn bó với NH trong suốt một thời gian dài, từ khi
NH được thành lập tới nay. Điều đó, một mặt giúp cho những định hướng của
NH có thể được điều chỉnh theo đúng sứ mệnh và nhiệm vụ của EAB đã đề ra,
nhưng mặt khác điều này cũng có thể gây ra sự trì trệ, bảo thủ trong cách điều
hành NH. Do đó, việc tuyển dụng thêm các cán bộ quản lý, lãnh đạo có trình
độ, kinh nghiệm đến từ bên ngoài cũng là một việc hết sức cần thiết.
 Công nghệ
Lĩnh vực công nghệ được xem là một trong những thế mạnh của EAB. Việc
ứng dụng tốt công nghệ để đưa vào sản phẩm, nâng cấp hệ thống xử lý, hạn chế
các thủ tục hành chính, giảm đến mức tối đa thời gian thực hiện các giao dịch
là những việc làm cần thiết để EAB có thể mang lại nhiều giá trị cũng như
giảm thiểu tối đa các chi phí trong quá trình sử dụng sản phẩm. Những việc
EAB cần làm:
 Xây dựng một chiến lược công nghệ hiện đại trên cơ sở chiến lược kinh doanh.
Tiếp tục việc đa dạng hóa sản phẩm, nâng cao các tiện ích cho khách hàng trên
cơ sở công nghệ hiện có.
Luận văn chiến lược

71

 Nghiên cứu những ứng dụng công nghệ mới nhất đang được sử dụng tại các
NH lớn trên thế giới như HSBC hay Bank of America… nhằm tìm ra những
giải pháp về công nghệ có tính khả thi nhất có thể áp dụng vào EAB vừa phù
hợp với tổ chức vừa phải đảm bảo tính hiệu quả của đồng vốn bỏ ra.

 Tăng cường hợp tác với các NH khác trong lĩnh vực công nghệ. Điều này sẽ
giúp tiết kiệm chi phí, nguồn lực của mỗi NH, một ví dụ tiêu biểu là việc kết
nối hai hệ thống V.N.B.C và Smartlink mà EAB đang tiến hành.
 Nâng cấp hệ thống Core Banking hiện tại.

 Marketing
Đối với hoạt động marketing, mặc dù đã đạt những thành quả nhất định trong việc
quảng bá thương hiệu EAB đến với khách hàng, tuy nhiên nếu so với các NH khác
như Sacombank và ACB thì rõ ràng công tác PR của EAB vẫn chưa được khởi sắc
lắm. Bên cạnh việc lựa chọn đúng phân khúc thị trường để tiến hành chiến lược như
đã phân tích ở trên thì việc tăng cường các biện pháp mang tính thực thi nhằm cải
thiện hoạt động marketing hơn nữa. Áp dụng mô hình 7P của marketing dịch vụ,
những giải pháp đưa ra để EAB tạo sự khác biệt .
 Năng lực quản trị
Để nâng cao hơn nữa hoạt động quản trị điều hành, EAB cần phải thực hiện những
việc sau:
Thành lập một Phòng Quản trị chiến lược. Có thể thấy các NHTMCP ở Việt Nam
hiện nay (nói chung) và EAB (nói riêng) vẫn chưa quan tâm đến công tác xây dựng
chiến lược, các chiến lược còn ở mức chung chung, chưa mang tính cụ thể, khả thi.
Việc thành lập một phòng ban chuyên trách về thu thập thông tin, xây dựng, triển
khai, kiểm tra, đánh giá việc thực hiện chiến lược là một việc làm cần thiết.
Bên cạnh việc chuẩn bị các ứng viên tiềm năng để quản lý hoạt động của NH phù
hợp với các tiêu chuẩn quốc tế như trên đã đề cập thì để nâng cao công tác quản trị

điều hành, EAB cần đầu tư nhiều hơn nữa các công cụ quản lý phù hợp như việc đầu
tư hệ thống quản trị thông tin MIS xuyên suốt các hoạt động hàng ngày của NH, đầu
tư hệ thống kiểm soát nội bộ để cung cấp các thông tin cần thiết, kịp thời cho các nhà
quản trị…
Luận văn chiến lược

72

Tiến hành gửi đội ngũ quản lý học tập ở nước ngoài, tìm hiểu về cung cách quản
trị và các sản phẩm hiện đại mà EAB hiện chưa cung cấp…
 Văn hóa tổ chức
Một nhận thức rõ ràng đó là việc nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng không
chỉ là nhiệm vụ của bộ phận bán hàng, bộ phận front office mà nó phụ thuộc vào sự
quyết tâm, thái độ đối xử của toàn thể cán bộ công nhân viên đối với khách hàng. Văn
hóa tổ chức chính là giải pháp cho vấn đề này. Một nền văn hóa được đánh giá là tốt
khi nó vừa gìn giữ được những giá trị cốt lõi vừa thực hiện được sự thúc đẩy những
tiến bộ. Để xây dựng được một nền văn hóa như vậy, EAB cần tiến hành:
Xây dựng các mục tiêu lớn và tham vọng đồng thời cam kết từ Ban lãnh đạo đến
nhân viên là sẽ quyết tâm đạt được nó. Điều này sẽ thúc đẩy và tạo động lực cho các
nhân viên trong NH nỗ lực hơn, gắn kết hơn trong hoạt động hằng ngày của mình để
đạt được mục tiêu chung.
Xây dựng một nền văn hóa mang tính nghi thức cao. EAB nên có cơ chế thưởng
phạt rõ ràng (có thể sử dụng phương pháp quản trị bằng mục tiêu MBO chẳng hạn),
chỉ nên giữ lại những người phù hợp và loại bỏ những người không phù hợp với tư
tưởng của NH. Đồng thời, để nhân viên thấm nhuần các tư tưởng của NH, thực hiện
các việc như treo các câu khẩu hiệu trên tường, phòng làm việc của nhân viên. Quan
tâm hơn đến vấn đề đồng phục, cách trang trí nơi làm việc, sáng tác bài hát về EAB,
xây dựng một bản tín điều trong đó ghi rõ những giá trị cốt lõi mà EAB cần gìn giữ,
tầm nhìn và sứ mạng của EAB. Thông qua các buổi học tập và sinh hoạt đoàn thể, tiến
hành giao lưu giữa các phòng ban, chi nhánh trên cả nước nhằm tạo mối quan hệ hữu

nghị giữa các nhân viên và Ban lãnh đạo.
Tiến hành đề bạt các lãnh đạo từ trong nội bộ công ty. Bên cạnh việc thuê các nhà
quản lý từ bên ngoài thì việc đề bạt những nhân viên đã gắn bó với EAB lâu năm là
một chính sách rất đáng quan tâm. Không những am hiểu, thấm nhuần về những giá
trị mà EAB đang theo đuổi, những vị lãnh đạo này cũng sẽ là một mục tiêu phấn đấu
cho các nhân viên hiện tại, thúc đẩy họ làm việc hiệu quả hơn.

Luận văn chiến lược

73

CHƯƠNG 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
3.1. Kiến nghị
3.1.1. Kiến nghị đối với EAB
 Bên cạnh việc thực hiện các biện pháp nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh cho
riêng mình, EAB cần tiến hành liên kết với các NH khác trong những công việc
cần vốn đầu tư lớn như hợp tác về công nghệ sản xuất máy ATM, liên kết
mạng lưới thanh toán… hay cùng thực hiện nghiên cứu thị trường chung nhằm
tiết kiệm chi phí đến mức tối đa.
 Việc thực thi chiến lược cần phải được tiến hành một cách đồng bộ, linh hoạt,
các mục tiêu không nên cứng nhắc mà cần phải được điều chỉnh cho phù hợp
với tình hình của từng giai đoạn cụ thể.
 Khi đã đạt được những mục tiêu cần phải tiếp tục kiểm tra chiến lược, đổi mới
không ngừng để không bị rơi vào tình trạng lạc điệu với tình hình hiện tại.
3.1.2.Kiến nghị đối với NHNN và Chính phủ
 Tạo lập môi trường kinh doanh công bằng thúc đẩy cạnh tranh lành mạnh giữa
các NHTM và dỡ bỏ từng bước các bảo hộ đối với các NHTM quốc doanh.
 Xây dựng và hoàn thiện hệ thống pháp luật đối với hoạt động NH phù hợp với
điều kiện hội nhập, dần dần gỡ bỏ những quy định ràng buộc hoạt động của NH
trong thời gian qua, xóa bỏ dần vai trò của lãi suất cơ bản, tiến tới điều hành

theo cơ chế lãi suất thỏa thuận nhằm nâng cao tính cạnh tranh cho các NH.
 Nâng cao vai trò giám sát, tính độc lập, tăng cường vai trò của NHNN trong
việc điều hành hoạt động của các NHTM. Thiết lập một hệ thống giám sát theo
các tiêu chuẩn quốc tế nhằm đảm bảo an toàn, tính hiệu quả cho toàn hệ thống.
 Phát triển cơ sở hạ tầng kỹ thuật phù hợp với quá trình phát triển của các
NHTM như hoàn thiện hơn nữa hệ thống giao dịch liên NH…
3.2. Kết luận
Luận văn chiến lược

74

Trong thời buổi khủng hoảng kinh tế hiện nay, lạm phát lên tới 2 con số khiến
mức lãi suất khá cao, các hoạt động của ngành ngân hàng bị ảnh hưởng nặng.
Mặc dù chính phủ và ngân hàng nhà nước ra sức giảm lạm phát và hồi phục nền
kinh tế bằng các chính sách và công cụ điều tiết nền kinh tế nhưng có những
thuận lợi và có những khó khăn. EAB phải có những chiến lược khôn khéo để
hợp pháp mà vẫn sinh lợi được. Các yếu tố khác về kinh tế, xã hội, công nghệ và
tự nhiên cũng góp phần tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ cho EAB nói riêng
và toàn ngành ngân hàng nói chung. Sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành, sự rình
rập của các đối thủ tiềm ẩn dù hàng rào đã khá cao, nguy cơ từ các loại hình đầu
tư khác như : thị trường chứng khoán đang có tiềm năng phục hồi. Quyền lực
của các khách hàng hiện nay khá cao. Các doanh nghiệp còn e ngại mức lãi suất
cao và rất nhiều các vấn đề khác chi phối lên ngành ngân hàng.
Hoạch định chiến lược là một công tác hết sức quan trọng trong môi trường
kinh doanh đầy biến động và cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Đề tài được thực
hiện, trước hết là muốn vận dụng những kiến thức đã được học tập trong thời
gian qua, sau đó là góp phần đưa ra những định hướng chiến lược, những giải
pháp mang tính khả thi nhằm cải thiện vị thế cũng như chiến lược cạnh tranh của
EAB. Do đây là một đề tài khá rộng, gặp phải những giới hạn về mặt thời gian,
kiến thức, số liệu và hơn hết là kinh nghiệm hoạch định chiến lược trong thực tế,

những trải nghiệm về hoạt động kinh doanh của NH nên đôi khi những nhận xét,
đánh giá vẫn còn mang tính chủ quan, những giải pháp vẫn chưa được hoàn
thiện, sát với thực tiễn. Tuy nhiên, qua đề tài, nhóm chúng em đã học được nhiều
điều như việc có một cái nhìn tổng quan về môi trường kinh doanh của NH, vị
thế của các NH Việt Nam hiện nay, một cái nhìn tổng quan về quá trình hoạch
định chiến lược, những khó khăn trong việc hoạch định chiến lược nhất là đối
với một NH lớn như EAB…

Tài liệu tham khảo
1. PGS. TS Nguyễn Thị Liên Diệp – Th.S Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách
kinh doanh, Nhà xuất bản lao động xã hội, 2006
2. PGS. TS Nguyễn Thị Quy, Năng lực cạnh tranh của các Ngân hàng thương mại
trong xu thế hội nhập, Nhà xuất bản lý luận chính trị, 2005
3. Tôn Thất Nguyễn Thiêm, Thị trường, chiến lược, cơ cấu, Nhà xuất bản Thành phố
Hồ Chí Minh, 2003
4. Viện nghiên cứu khoa học Ngân hàng, Những thách thức của Ngân hàng thương
Luận văn chiến lược

75

mại Việt Nam trong cạnh tranh và hội nhập quốc tế, Nhà xuất bản thống kê, 2003
5. Tập bài giảng của Th.S Hà Văn Hiệp
6. Michael E. Porter, Chiến lược cạnh tranh, Nhà xuất bản trẻ, 2009
7. Michael E. Porter, Lợi thế cạnh tranh, Nhà xuất bản trẻ, 2008
8. Michael E. Porter, Lợi thế cạnh tranh quốc gia, Nhà xuất bản trẻ, 2009
9. Fredr. David, Khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, 2006
10. Jim Collins, Từ tốt đến vĩ đại, Nhà xuất bản trẻ, 2007
11. Jim Collins – Jerry I. Porras, Xây dựng để trường tồn, Nhà xuất bản trẻ, 2007
12. Trang web www.vneconomy.vn
13. Trang web của Hiệp hội NH Việt Nam o

14. Trang web của Tổng cục thống kê www.gso.gov.vn
15. Trang web của Ngân hàng Nhà nước www.sbv.gov.vn
16. Trang web của Ngân hàng EAB www.dongabank.com.vn
17. Một số sách báo, tạp chí và trang web khác