các nhân tố ảnh hưởng tới mức độ gắn bó của nhân viên đối với tổng công ty bảo hiểm nhân thọ khu vực đồng bằng sông cửu long

0
 GIÁO DC VÀ ÀO TO
TRNG I HC NHA TRANG
BÙI TH HNG THY
CÁC NHÂN TNH HNG N MC  GN BÓ CA
NHÂN VIÊN I VI TNG CÔNG TY BO VIT NHÂN
TH KHU VC NG BNG SÔNG CU LONG
LUN VN THC S KHOA HC
1
 GIÁO DC VÀ ÀO TO
TRNG I HC NHA TRANG
BÙI TH HNG THY
CÁC NHÂN TNH HNG N MC  GN BÓ CA
NHÂN VIÊN I VI TNG CÔNG TY BO VIT NHÂN
TH KHU VC NG BNG SÔNG CU LONG
LUN VN THC S KHOA HC
Chuyên ngành: Kinh t Thy sn
Mã s: 60.31.13
Ngi hng dn khoa hc: TS. DNG TRÍ THO
2
I CAM OAN
Tôi xin cam oan rng:
 ây là công trình nghiên cu ca riêng tôi. Các s liu trong lun vn là trung thc,
do chính tác gi thu thp và phân tích, cha c s dng  bo v mt báo cáo hay công
trình nghiên cu khoa hc nào.
Các thông tin trích dn trong lun vn u ã ghi rõ ngun gc
Nha Trang, tháng 5 nm 2010
c viên cao hc
Bùi Th Hng Thy
3
I CM N

Tôi xin trân trng gi li cm n sâu sc n tt c các cá nhân, n vã giúp  và
o nhng u kin thun li cho vic trin khai, thc hin và hoàn thành tt các nhim v
nghiên cu  ra.
Trc ht, chúng tôi xin chân thành cm n TS Dng Trí Tho ngi ã nêu ý
ng gi ý và cung cp nhng c s ban u quan trng cho vic hình thành  tài cng
nhã cung cp rt nhiu tài liu quí báu cùng các t vn, hng dn và giúp  thit thc,
hiu qu cho tôi trong sut quá trình thc hin  tài.
Xin cm n các thy cô giáo khoa Kinh t, i hc Nha Trang, i hc Kinh t
thành ph H Chí Minh, nhng ngi ã nhit tình ging dy cho tôi trong sut khóa hc
cao hc kinh t thy sn.
Xin cm n các bn trong lp cao hc kinh t nhng ngi ã k vai sát cánh vi tôi
 t bui u và có nhng li khuyên thit thc cho bn thân tôi  hoàn thành tt khóa
c
m n các bn ng nghip ã tham gia vào vic tr li bng câu hi u tra cng
nh thu mu nghiên cu.
t ln na, xin chân thành cm n
4
C LC
PHN MU 9
CHNG I: C S LÝ THUYT 15
1.1. Duy trì nhân viên và tm quan trng ca duy trì nhân viên 15
1.2. Các cơ sở lý thuyết được công nhận để xây dựng mô hình các nhân tố ảnh hưởng
đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với Công ty 20
1.3. Khái quát hóa mô hình giả thiết các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của
nhân viên đối với Công ty. 33
CHNG II: PHNG PHÁP NGHIÊN CU 37
2.1 Thit k nghiên cu 37
2.2. Quy trình nghiên cu 37
CHNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THO LUN 49
3.1. Khái qt v tng cơng ty bo vit nhân th 49

3.2. Kt qu nghiên cu: 56
3.3. Kt qu nghiên cu nh lng chính thc 70
CHNG 4: KT LUN VÀ KIN NGH 87
4.1. Kt lun 87
4.2. Mt s kin ngh nhm ci thin s gn bó ca nhân viên i vi Tng cơng ty Bo
Vit Nhân th các tnh ng Bng Sơng Cu Long 89
5
DANH MC CÁC BNG
Bng Trang
ng 3.1 Bng phân b mu theo b phn làm vic 57
ng 3.2 Bng phân b mu theo gii tính 57
ng 3.3 Bng phân b mu theo trình  hc vn 58
ng 3.4 Bng phân b mu theo chc danh ngh nghip 58
ng 3.5 Bng phân b mu theo thâm niên cơng tác 59
ng 3.6 Bng phân b mu theo  tui 59
ng 3.7 Bng phân b mu theo thu nhập 60
Bảng 3.8 Hệ số Alpha – thang đo tiền lương và chế độ chính sách 60
ng 3.9 Hệ số Alpha nu b mt bin – thang đo tin lng và ch chính sách .60
Bảng 3.10 Hệ số Alpha – thang đo về môi trường và quan hệ nơi làm việc 61
Bảng 3.11 Hệ số Alpha nếu bỏ đi một biến – thang đo về môi trường và quan hệ nơi
làm việc 61
Bảng 3.12 Hệ số Alpha – thang đo về triển vọng và sự phát triển của công ty 62
Bảng 3.13 Hệ số Alpha nếu bỏ đi một biến – thang đo v trin vng và s phát trin
a cơng ty 62
Bảng 3.14 Hệ số Alpha – thang đo về mối quan hệ cấp trên – cấp dưới 62
Bảng 3.15 Hệ số Alpha nếu bỏ đi một biến – thang đo về mối quan hệ cấp trên –
cấp dưới 63
Bảng 3.16 Hệ số Alpha – thang đo về ý nghóa của công việc 63
Bảng 3.17 Hệ số Alpha nếu bỏ đi một biến – thang đo về ý nghóa của công việc 63
Bảng 3.18 Hệ số Alpha – thang đo đánh giá chung về mức độ hài lòng và gắn bó

với Công ty 64
Bảng 3.19 Hệ số Alpha nếu bỏ đi một biến – thang đo đánh giá chung về mức độ
hài lòng và gắn bó với Công ty 64
ng 3.20: KMO và Kim nh Bartlett 65
ng 3.21: Phng sai gii thích. 65
6
ng 3.22: Ma trn nhân tã xoay trong kt qu EFA 66
ng 3.23: Thng kê mô ti vi nhân tQuan h vi cp trên 71
ng 3.24: Thng kê mô ti vi nhân tMôi trng, bu không khí làm vic và
trin vng phát trin ca công ty 72
ng 3.25: Thng kê mô ti vi nhân tTin lng và ch chính sách 73
ng 3.26: Thng kê mô ti vi nhân tÝ ngha ca công vi. 74
ng 3.27: Thng kê mô ti vi nhân tc  gn bó ca nhân viên i vi công
ty. 75
ng 3.28: Tóm tt mô hình. 76
ng 3.30: H s hi quy chun hoá ca phng trình 77
ng 3.31: Phân tích phng sai (ANOVA) v sánh giá ca nhân viên i vi các
u t thuc thành phn c  gn bó ca nhân viên trong công ty gia 2 nhóm
gii tính 80
ng 3.32: Phân tích phng sai (ANOVA) v sánh giá ca nhân viên i vi các
u t thuc thành phn c  gn bó ca nhân viên trong công ty gia 4 nhóm
tui tác 81
ng 3.33: Phân tích phng sai (ANOVA) v sánh giá ca nhân viên i vi các
u t thuc thành phn c  gn bó ca nhân viên trong công ty gia 3 nhóm
trình  hc vn, chuyên môn 81
ng 3.34: Phân tích phng sai (ANOVA) v sánh giá ca nhân viên i vi các
u t thuc thành phn c  gn bó ca nhân viên trong công ty gia 3 nhóm b
phn làm vic 82
ng 3.35: Phân tích phng sai (ANOVA) v sánh giá ca nhân viên i vi các
u t thuc thành phn c  gn bó ca nhân viên trong công ty gia 4 nhóm

kinh nghim làm vic. 83
ng 3.36: Phân tích phng sai (ANOVA) v sánh giá ca nhân viên i vi các
u t thuc thành phn c  gn bó ca nhân viên trong công ty gia 5 nhóm thu
nhp hàng tháng. 84
ng 3.37: Phân tích sâu ANOVA- theo thu nhp hàng tháng. 84
7
TĨM TT LUN VN
Nghiên cu thc hin o lng mc  gn bó ca nhân viên i vi cơng ty ti
ng cơng ty Bo Vit Nhân th khu vc ng Bng Sơng Cu Long. Nghiên cu áp dng
phng pháp nh tính và nh lng da trên mu kho sát t 150 cán b cơng nhân viên
ang làm vic ti tng cơng ty. Kt qu nghiên cu cho thy mi mt n v thay i  biến
độc lập N1 (Mối quan hệ với cấp trên) thì biến phụ thuộc MĐGB (mc  gắn bó của
công nhân viên đối với Công ty) thay i 0.343 n v. Tương tự như vậy, mỗi đơn vò
thay đổi ở biến độc lập N2 (Tiền lương và chế độ chính sách) thì biến phụ thuộc MĐGB
(mức độ gắn bó của nhân viên đối với Công ty) thay đổi 0.327 đơn vò; mỗi đơn vò thay
đổi ở biến độc lập N3 (Mơi trng, bu khơng khí làm vic và trin vng phát trin ca
cơng ty) thì biến phụ thuộc MĐGB (mức độ gắn bó của nhân viên đối với Công ty) thay
đổi 0.163 đơn vò; mỗi đơn vò thay đổi ở biến độc lập N4 (Ý ngha ca cơng vic) thì biến
phụ thuộc MĐGB (mức độ gắn bó của nhân viên đối với Công ty) thay đổi 0.137 đơn vò
Vi vic s dng k thut phân tích ANOVA nhm kim tra s khác bit v mc 
n bó ca nhân viên i vi cơng ty theo các c m cá nhân. Kt qu phân tích chng t:
 phn, gii tính,  tui, trình , chc danh, kinh nghim khơng có nh hng n nhn
thc ca h trong vic gn bó vi cơng ty. Riêng nhân t thu nhp ch riêng có thu nhp di
3 triu là có ý ngha.
8
ABSTRACT
Research measures stick of employees for Bao Viet Nhan Tho in Mekong Delta. This
research use qualitative and quantitative methods based on from 150 staff samples in the
company. Research results showed that each unit change in N1 independent variable, the
MNGB depend variable change 0.343 unit. So similar, each unit change in N2 independent

variable, the MNGB depend variable change 0.327 unit. each unit change in N3 independent
variable, MNGB depend variable change 0.163 unit; each unit change in N4 independent
variable, the MNGB variable change unit 0137.
With the use of ANOVA analysis technology to differences in levels of staff by personal
characteristics. The analytical results show: division, sex, age, educational level, position,
experience do not affect their awareness in sticking with the company. Staff income factors
which is below three million is significant.
9
PHN MU
1. TÍNH CP THIT CA  TÀI
Trong xã hội ngày nay, các công ty thành công, chiến thắng đối thủ cạnh tranh hay
không là nhờ vào những ý tưởng mới, sự cách tân, đa dạng hóa sản phẩm và cung cấp
dòch vụ xuất sắc – tất cả nhng u này đều bắt nguồn từ kiến thức và kỹ năng của
nhân viên. Hơn nữa, chưa bao giờ mức độ đáp ứng thông tin lại nhiều và nhanh như hiện
nay. Điều đó tạo ra cho người lao động nhiều cơ hội lựa chọn nghề nghiệp, việc làm, lựa
chọn các doanh nghiệp, công ty, tổ chức mà họ quan tâm để làm việc, gắn bó và cống
hiến. Bất cứ lúc nào, khi nhân viên ra đi, công ty đều mất một phần kiến thức và các kỹ
năng cần thiết mà vt vả lắm họ mới có được và phải tốn kém cho việc đào tạo nhân
viên đó. Khi những nhân viên này chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh thì tổn
thất đó lại càng tồi tệ hơn. Công ty đó thiếu đi một phần kiến thức quan trọng mà đối
thủ cạnh tranh của họ đạt được trong khi chẳng cần phải đầu tư thời gian và tiền bạc cho
việc đào tạo.
Chính vì lẽ đó, việc giữ chân và duy trì nhân viên đang là vấn đề cấp bách, làm
đau đầu các nhà quản trò nói chung và các nhà qun tr ti Tng cơng ty Bo Vit khu vc
ng Bng Sơng Cu Long nói riêng. Vì vy, đề tài: “Các nhân tố ảnh hưởng đến mức
độ gắn bó của nhân viên đối với Tng Công ty Bo Vit khu vc ng Bng Sơng
u Long” là vn  cn thit để nghiên u áp dng cho các cp qun lý ti cơng ty.
2. MC TIÊU NGHIÊN CU
Mục tiêu của đề tài là xác đònh các yếu tố chính tác động đến mức độ gắn bó của
nhân viên đối với công ty; cung cấp cho các nhà quản lý công cụ phân tích, đánh giá

mức độ gắn bó của nhân viên đối với Tng Công ty Bo Vit khu vc ng Bng Sơng
u Long một cách khoa học, có căn cứ chứ không mang tính phỏng đoán, dựa vào cảm
tính hoặc dựa vào các mách bảo vô căn cứ. Trên cơ sở đó, kiến nghò lên với Tng Công
ty Bo Vit khu vc ng Bng Sơng Cu Long chính sách quản lý nhân sự toàn diện,
10
phù hợp và các giải pháp tích cực nhằm duy trì, động viên người lao động gắn bó và làm
việc lâu dài.
3. I TNG VÀ PHM VI NGHIÊN CU
Đề tài này được thực hiện tại Tng Công ty Bo Vit khu vc ng Bng Sơng
u Long
Đối tượng khảo sát là 150 cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Tng Công ty
Bo Vit khu vc ng Bng Sơng Cu Long vào thời điểm tháng 3 năm 2009
4. PHNG PHÁP NGHIÊN CU
 t c các mc tiêu nghiên cu nói trên,  tài ã s dng các phng pháp
nghiên cu thơng qua hai giai n ln là nghiên cu nh tính và nghiên cu nh lng.
Trong ó, nghiên cu nh tính c thc hin bng phng pháp phng vn sâu các
chun gia t vn, nhà qun lý, nhân viên ang làm vic ti cơng ty. Kt qu ca các cuc
phng vn sâu c phân tích và x lý  bc u khám phá s b v mc  gn bó ca
nhân viên i vi cơng ty, ng thi kt qu phng vn sâu còn c s dng  xây dng
ng câu hi u tra (questionnaire) phc v cho nghiên cu nh lng. Nghiên cu nh
ng c thc hin qua hai bc: nghiên cu thí m và nghiên cu chính thc. Nghiên
u thí m (pilot servey), c thc hin bng cách da vào bng câu hi s bã c
xây dng trên c s bng câu hi mu và kt qu phng vn nhóm sâu nói trên, tin hành
thu thp 30 mu thun tin, s dng cơng c phân tích nhân t khám phá (EFA) và h s
Cronbachs Alpha  sàng lc các thang o các khái nim nghiên cu. Nghiên cu nh
ng chính thc c tin hành bng cách tip tc thu thp 150 mu thun tin trên c s
ng câu hi hồn chnh. Các thang o tip tc c kim nh bng phng pháp phân
tích nhân t xác nhn. Phng pháp phân tích mơ tc s dng  mơ t và trình bày d
liu nghiên cu; tip ó là các phng pháp phân tích ANOVA và kim nh giá tr trung
bình c thc hin  xem xét mi tng quan gia các bin và khái nim nghiên cu.

Tồn b các nghiên cu nh lng cho n bc này c s h tr ca phn mm SPSS
16.0.
Tồn b q trình nghiên cu có th mơ t tóm lc nh sau:
11
5. CÁC NGHIÊN CU LIÊN QUAN
Trc ây, ã có nhiu nhà nghiên cu v mc  gn bó ca nhân viên i vi t
chc cng nh s tha mãn ca h và có nhng tip cn khác nhau a n các kt lun
khác nhau.
  nc ngoài, ã có nhiu nghiên cu nh cuc nghiên cu 1946 bi The Labor
Relations Institutes of New York ã ch ra mi yu tng viên xp theo tm quan trng
gim dn: (1) Sánh giá y  công vic ã làm, (2) Cm nhn bn phn cá nhân i vi
 chc, (3) Sng cm vi cá nhân ngi lao ng, (4) m bo vic làm, (5) Thu nhp
cao, (6) Công vic thú v, (7) Thng tin và phát trin trong t chc, (8) Trung thành cá
nhân i vi công nhân viên, (9) u kin làm vic tt, (10) K lut làm vic úng mc.
Cuc nghiên cu tng t ca Kovach nm 1980 và 1986 (Kovach, 1984&1987) và tip
theo là cuc nghiên cu ca Carolyn Wiley nm 1992 (Wiley, 1997). So sánh các kt qu
a bn ln nghiên cu 1946, 1980, 1986 và 1992 ã khám phá ra rng mt vài yu t vn
có giá tr theo thi gian, tuy nhiên phn ln các yu tc cho là quan trng ã thay i
theo thi gian, nu nh nm 1946 yu t quan trng hàng u là Sánh giá y  các
Phng vn sâu
Xây dng bn câu hi s b
Nghiên cu thí m
Hoàn thin bn câu hi
Nghiên cu chính thc
Phân tích h s
Cronbachs Alpha
Phân tích nhân t
EFA
Phân tích mô t
ANOVA

Giai n 1:
Nghiên cu
nh tính
Giai n 2:
Nghiên cu
nh lng
12
công vic ã làm và Cm nhn bn phn cá nhân i vi t chc, tin lng xp th 7, nm
1980 xp hàng u là công vic thú v tip theo là Sánh giá y  các công vic ã làm,
còn tin lng và m bo vic làm xp hng trung. Nm 1992 ngi lao ng quan tâm
hàng u là tin lng, tip theo là sánh giá y  các công vic ã làm (Wiley, 1997)
Mt nghiên cu nhân viên khác thc hin bi Harpaz (1990), có ba yu tng viên
c xp hng gim dn v tm quan trng là: (1) công vic thú v, (2) tin lng tt, (3)
m bo vic làm
Nhng cuc nghiên cu ca The Labor Relatión Instutes of New York, Kovach,
Wiley và Harpaz i tng là công nhân viên phng Tây vi u kin kinh t, vn hóa và
xã hi không ging nh Vit Nam và din ra trong thp niên 40s, 80s và 90s. Còn cuc
nghiên cu ti Tng công ty Bo Vit khu vc ng Bng Sông Cu Long vi c m v
u kin kinh t, vn hóa, xã hi ca Vit Nam và thi m hin nay chc chn kt qu s
có s khác bit.
Ti Vit Nam ã có mt s công trình nghiên cu liên quan n s gn bó ca nhân
viên nh:
Nghiên cu: ánh giá trình  qun tr ngun nhân lc trong các doanh nghip du
ch trên a bàn thành ph H Chí Minh ca Trn Kim Dung (1999) thông qua s liu s
p ca các cuc u tra ti 86 doanh nghip. Kt qu cho thy mc gn bó chung ca
trong doanh nghip là trên trung bình (3.52) vi thang o 5 bc vi 4 yu t chính là: (1)
công vic, (2) c hi ào to, thng tin, (3) môi trng, không khí làm vic, (4) thu nhp.
t qu cng ch ra rng yu tnh hng ln nht n mc gn bó ca nhân viên là môi
trng không khí làm vic, yu t ít nh hng nht n mc gn bó ca nhân viên chính là
 hi ào to, thng tin

Nghiên cu: o lng cam kt i vi t chc và mc  tha mãn i vi công
vic trong u kin Vit Nam ca Trn Kim Dung và Morris Abraham (2005). Nghiên
u này thm dò mi quan h gia mc  tha mãn công vic và ý thc gn kt vi t
chc. Da trên mu nghiên cu gm 396 nhân viên làm toàn thi gian  thành ph H Chí
Minh ch ra rng 3 thành phn ca ý thc gn kt (t hào, n lc và trung thành) vi t chc
nh hng bi 5 khía cnh tha mãn công vic ca nhân viên (công vic, tr lng, ng
nghip, giám sát và thng tin). Trong ó, s tha mãn v giám sát n t hào và công vic
13
n n lc có nh hng ln nht. Nó ch ra rng nhân viên làm vic tích cc và t hào i
i cơng ty ca h chính vì h thích cơng vic và có mi quan h tt  ni làm vic
Nghiên cu: o lng s tha mãn ca cán b cơng nhân viên i vi t chc ti
cơng ty trách nhim hu hn Long Shin ca Lê Hng Lam (2009) trong ó ch ra rng 
o ra s tha mãn thì các yu t: (1) Mi quan h cp trên cp di, (2) Sng cm vi
nhng vn  cá nhân, (3) Tin lng và ch chính sách, (4) Mơi trng, u kin làm
vic, (5) S th hin, phát trin ngh nghip, (6) Trin vng phát trin cơng ty, và (7) Hiu
qu cơng tác ào to, c bit là Mi quan h cp trên và cp di là yu tu tiên hàng
u nh hng ln nht n s tha mãn ngi lao ng.
Nghiên cu ca Phm Th Kim Phng (2008) vi  tài Các nhân tnh hng
n mc  gn bó ca nhân viên i vi cơng ty c phn Tân Vit  Khách sn Sunrise
Nha Trang. Kt qu hi quy cho thy 05 thành phn có nh hng n s gắn bó của cán
bộ công nhân viên đối với Công ty Cổ phần Tân Việt – Khách sạn Sunrise Nha Trang.
Tuy nhiên, nh hng ln nht là Ý thức trách nhiệm về công việc, tip n là Tin lng
và ch chính sách, Ý nghóa của công việc, Triển vọng và sự phát triển của Công ty và
cui cùng là Mối quan hệ với cấp trên.
Ngồi nhng cơng trình nghiên cu ã trình bày còn nhiu cơng trình nghiên cu
trong và ngồi nc có liên quan n mt s vn  ni dung  tài này, tuy nhiên các cơng
trình nghiên cu này  cp n phng pháp tip cn nghiên cu chung, các kt qu
nghiên cu tình hung c th các ngành ngh khác nhau nhng chc cng chc chn rng
cha có cơng trình nào nghiên cu ti Tng cơng ty Bo Vit khu vc ng Bng Sơng
u Long bng phng pháp nh tính kt hp nh lng. Vì vy, lun vn này s có

nhng m khác bit so vi các nghiên cu trc ây v ngành ngh, thi gian và a m
nghiên cu
6. ĨNG GĨP LUN VN
-  mt lý lun: lun vn c thc hin vi hy vng sóng góp mt phn vào
vic h thng hóa c s lý lun vánh giá s gn bó ca nhân viên ti Tng Công ty Bo
Vit khu vc ng Bng Sơng Cu Long nói riêng và s gn bó ca nhân viên nói chung
- V ý ngha thc tin, qua kt qu nghiên cu mang n mt s ý ngha sau:
14
i mc ích ánh giá các thành phn cu thành mc  gn bó ca nhân viên ti
Tng Coâng ty Bo Vit khu vc ng Bng Sông Cu Long, nghiên cu này s là c s
Tng Coâng ty Bo Vit khu vc ng Bng Sông Cu Long nhn bit c mc  gn bó
a nhân viên ca mình, làm c s cho nhng ci tin và duy trì mc  gn bó ca nhân
viên.
+ Vic xác nh các yu tnh hng n mc  gn bó ca nhân viên giúp cho
các nhà qun lý hiu rõ mc  gn bó ca nhân viên mình ang qun lý c hình thành t
nhng yu t nào;
+ Vic sp xp mc  quan trng tng i ca các yu t giúp các nhà qun lý tp
trung ngun lc ci tin nhng yu t có tác ng nhiu nht n mc  gn bó ca nhân
viên nhm gia tng s tha mãn ca nhân viên mt cách hiu qu nht;
+ Bit c nhân viên cm nhn v s quan tâm ca Tng Coâng ty Bo Vit khu
c ng Bng Sông Cu Long nh th nào, tó giúp tng công ty có nhìn nhn úng v
cách qun lý ca mình và có bin pháp khc phc nhng m còn yu kém nhm nâng cao
c  gn bó;
+ To ra uy tín thng hiu và li th cnh tranh vi các n v cùng ngành trong
khu vc v s thu hút nhân tài trong tng lai.
7. KT CU LUN VN
Ngoài các phn nh: mu, kt lun, tài liu tham kho, ph lc, Lun vn c
t cu thành 4 chng nh sau:
- Chng 1: C s lý thuyt.
- Chng 2: Phng pháp nghiên cu.

- Chng 3: Kt qu nghiên cu và tho lun.
- Chng 4: Kin ngh.
15
CHNG I: C S LÝ THUYT
1.1. Duy trì nhân viên và tm quan trng ca duy trì nhân viên
1.1.1 Duy trì nhân viên:
Tuyển dụng và duy trì nhân viên là hai mặt của cùng một vấn đề. Chúng bổ sung
cho nhau, và nếu cả hai đều được thực hiện tốt thì chúng sẽ đem đến nguồn tài sản mà
mọi công ty đều khao khát: những con người tài năng và xuất sắc.
Một công ty đã tuyển dụng thành công những con người tài năng cho những vò trí
cần thiết thì công ty đó đang có một mối lợi đáng kể so với các đối thủ cạnh tranh, vì rất
ít công ty thực hiện được mục tiêu này. Nhưng thành công tuyển dụng cũng sẽ tạo ra
một thách thức khác: duy trì và giữ chân nhân viên ở lại cống hiến cho Công ty. Xét cho
cùng, nếu tài sản con người của một Công ty nổi trội, các Công ty khác sẽ chú ý và tìm
cách săn đón các ứng viên với mức lương cao hơn, quyền hạn nhiều hơn, môi trường làm
việc hấp dẫn hơn – có thể cũng là những thứ thuyết phục mà Công ty đã dùng để tuyển
những nhân tài này.
Vậy tình hình duy trì nhân viên trong công ty là gì? Có phải tất cả các nhân viên
trong công ty của bạn đều làm việc vui vẻ? Là nhà quản trò, bạn đừng bao giờ chủ quan
về điều đó. Theo một cuộc nghiên cứu của Hudson Institute và Walker Information năm
1999 cho 2000 nhân viên thì :
Ø 33% có nguy cơ rời bỏ công ty cao, tức là họ không tận tụy với công ty
hiện tại và không có kế hoạch ở lại trong hai năm tới.
Ø 39% không tận tụy với Công ty nhưng hiện vẫn có kế hoạch tiếp tục ở lại
làm việc trong hai năm tới.
Ø Chỉ 24% là trung thành thực sự, vừa tận tụy vừa có kế hoạch ở lại công ty
làm việc tối thiểu là hai năm nữa.
16
Vì vậy, nếu nhân viên của bạn cũng như những người được khảo sát thì có hơn
một nữa đã sẵn sàng (hoặc đang chuẩn bò ra đi) (Hudson Institute, Walker Information,

1999)
1.1.2 Tầm quan trọng của việc duy trì nhân viên :
Duy trì nhân viên ngược với thay thế nhân viên (thay thế nhân viên là sự chia cắt
tự nguyện và không tự nguyện giữa nhân viên với công ty của mình)
Sibson & Company tiến hành nghiên cứu tại Mỹ năm 1998 và kết quả là 55%
người lao động thường xuyên có ý đònh hoặc đang nhảy việc.
Duy trì nhân viên không đơn giản chỉ là vấn đề làm cho họ “cảm thấy tốt”. Việc
giữ chân nhân viên giỏi có ý nghóa vì ba lý do mấu chốt quan trọng sau đây:
v Tầm quan trọng của nguồn vốn tri thức ngày càng tăng.
Trong “thời đi công nghiệp”, tài sản vật chất như máy móc, nhà máy và đất đai
… quyết đònh khả năng cạnh tranh của một công ty. Nhưng trong “kỷ nguyên kiến thức”
thì nguồn vốn tri thức gồm kiến thức và kỹ năng mà lực lượng lao động của một công ty
mới là yếu tố xác đònh khả năng cạnh tranh. Hơn bao giờ hết, cơn sốt nhảy việc và nguy
cơ khủng hoảng thiếu nhân lực giỏi ở các doanh nghiệp lại trở nên nghiêm trọng như
trong giai đoạn hiện ngay. Theo khảo sát của Hiệp hội Quốc gia các nhà sản xuất Hoa
K, 80% doanh nghiệp được phỏng vấn cho biết họ thiếu hụt “từ mức trung bình đến
nghiêm trọng” các ứng viên có trình độ. Đây không phải là tình huống nhất thời. Nhiều
nghiên cứu khác nhau đều đưa ra kết luận tương tự. Trong khi các nhân tố như tốc độ
tăng trưởng kinh tế, luật đầu tư ảnh hưởng tới xu hướng việc làm trong tương lai thì
thiếu hụt lớn nhất sẽ rơi vào những nghề nghiệp thuộc nhóm kỹ năng cao nhất – những
nghề đòi hỏi bằng đại học chính quy.
Nhiều công ty nhận ra rằng thiếu nhân tài là một hạn chế nghiêm trọng đối với sự
phát triển trong tương lai nên đã rất cố gắng giữ chân các nhân viên đáng giá nhất.
Cơng ty Ernst & Young đã tiến xa khi thành lập Văn phòng Duy trì Nhân viên có trách
nhiệm báo cáo trực tiếp lên giám đốc điều hành. Một số công ty khác lập các chương
17
trình cân bằng giữa cuộc sống và công việc để làm dòu bớt sự căng thẳng khi về nhà.
Chế độ ăn mặc thoải mái, dòch vụ chăm sóc con cái tại nơi làm việc cũng được một số
công ty áp dụng. (Trích dn t Phm Th Kim Phng, 2008)
v Mối quan hệ nhân quả giữa sự chiếm hữu nhân viên và sự hài lòng của

khách hàng.
Mọi người đều hiểu rằng sự hài lòng của khách hàng là một trong những yếu tố
quan trọng nhất quyết đònh việc sống còn và phát triển của công ty. Đây là một lý do
khác khiến việc duy trì nhân viên có ý nghóa vô cùng quan trọng. Đơn giản chỉ cần xác
đònh: Những nhân viên thỏa mãn với công việc và công ty thường có nhiều khả năng
làm hài lòng khách hàng hơn. Mặc dù điều này là quá rõ ràng, nhưng vẫn có những
nghiên cứu hỗ trợ cho mối tương quan này.
Điều này đã được minh họa đầy đủ bởi Sears Roebuck – Công ty mà vào đầu
thập niên 1990 đã tổn thất nhanh chóng tiền bạc và khách hàng. Một nhóm quản lý mới
do Arthur Martinez lãnh đạo đã được cử đến để ngăn chặn sự tổn thất này và đem lại
sức sống cho nhà khổng lồ lâu năm trong lónh vực bán lẻ. Theo báo cáo của một bài báo
trên tờ Harvard Business Review, một trong những sáng kiến được nhóm quản lý mới
này thực hiện là một cuộc nghiên cứu về 800 cửa hàng của công ty và hàng ngàn nhân
viên cửa hàng. Nghiên cứu này đã phát hiện được một số quan hệ quan trọng và nhận ra
rằng:
Ø Thái độ và hành vi của các nhân viên tiêu cực đã tác động xấu đến các khách
hàng của Sears.
Ø Tỷ lệ thay thế nhân viên cao làm giảm sự thỏa mãn của khách hàng và doanh thu
của cửa hàng
Ø Mức độ nhân viên cửa hàng hiểu về công việc của họ và các mục tiêu chiến lược
của công ty có mối liên quan trực tiếp đến thái độ và hành vi của họ.
Nghiên cứu này kết luận rằng thái độ của nhân viên đối với công việc của họ và
đối với Sears đều tồi tệ và chính những thái độ này đã dẫn đến cách cư xử không tốt của
nhân viên, làm giảm đáng kể sự hài lòng của khách hàng và doanh thu bán hàng. Khi
18
phát hiện điều này, nhóm quản lý của Sears đã triển khai một “mô hình ràng buộc lợi
ích nhân viên - khách hàng” xác đònh mối quan hệ nhân quả giữa thái  của nhân viên,
sự nắm giữ công việc, và năng lực tài chính của cửa hàng mà họ làm việc. Họ thậm chí
còn nghiên cứu tạo điều kiện dự báo tác động của thái độ, sự nắm giữ công việc và cách
cư xử của nhân viên đối với doanh thu.

Nhiều nghiên cứu khác đã bổ sung cho nghiên cứu của Sears và kết luận rằng
“sự gắn bó của nhân viên dự báo sự gắn bó của khách hàng. Khi nhân viên cảm thấy
gắn bó với công ty, họ hầu như có thể chia sẻ những hình ảnh và cảm nhận tích cực của
họ về công ty với khách hàng. Khi khách hàng thấy được thực tế tốt đẹp, họ đáp lại
công ty thiện chí hơn.”
Tương tự như vậy, một cuộc khảo sát William M. Mercer của các chuyên gia
nguồn nhân lực cao cấp ở những công ty lớn báo cáo rằng “hơn một nửa đối tượng
nghiên cứu nhìn nhận dòch vụ khách hàng kém là hậu quả của vấn đề thu hút và duy trì
nhân viên”.
Viện Gallup mới đây đã tổ chức khảo sát về Ảnh hưởng của Thái độ nhân viên
đối với Kết quả Công tác. Các chứng cứ thu thập được cho thấy là tại những công ty mà
nhân viên có thái độ tích cực trên trung bình đối với công việc (nghóa là có độ thỏa mãn
cao trong công việc) thì :
Ø Công ty có điểm thỏa mãn khách hàng cao hơn 38% so với trung bình
Ø Công ty có năng suất lao động tăng 22%.
Ø Công ty đạt lợi nhuận cao hơn 27%
Giúp nhân viên cảm thấy thỏa mãn bằng cách tạo cho họ có một công việc có ý
nghóa và được đối xử tốt – đó không chỉ là việc tốt bạn nên làm, mà đó chính là một
hoạt động kinh doanh có li. (Trích dn t Phm Th Kim Phng, 2008)
v Chi phí tốn kém cho việc thay thế nhân viên.
Chi phí tốn kém cho việc thay thế nhân viên là nguyên nhân thứ ba khiến việc
duy trì nhân viên đóng vai trò quan trọng. Sự thay thế nhân viên liên quan đến ba loại
chi phí, mỗi loại đều làm hao mòn kết quả doanh thu :
19
Ø Chi phí trực tiếp, bao gồm chi phí tuyển chọn, phỏng vấn và đào tạo người thay
thế. (Trong một thò trường lao động gay gắt, những người thay thế thường đòi một mức
lương cao hơn người xin nghỉ việc – chưa kể chi phí ký kết các khoản thưởng có thể có).
Ø Chi phí gián tiếp, như tác động đến lượng công việc, tinh thần làm việc và sự
thỏa mãn của khách hàng. Liệu các nhân viên khác có cân nhắc thôi việc? Liệu khách
hàng có đi theo nhân viên đã nghỉ việc?

Ø Chi phí cơ hội, bao gồm sự tổn thất về kiến thức và công việc không được thực
hiện trong khi các nhà quản lý và các nhân viên khác tập trung vao việc lấp đầy chỗ
trống và nhanh chóng kiếm người thay thế.
Những điều này làm gia tăng cái gi? Các ước tính dao động rất rộng, một phần vì
chi phí tổn thất và thay thế nhân viên tùy thuộc vào cá nhân và ngành công nghiệp đó.
Nhưng hiếm khi chi phí đó thấp. Đối với nhân viên nói chung, Cục Lao động Mỹ ước
tính chi phí thay thế nhân viên chiếm khoảng một phần ba lương người mới. Đối với cấp
quản lý và chuyên gia, tỷ lệ này tăng đột biến. Nói chung, các ước tính nằm trong phạm
vi gấp một đến hai lần lương hàng năm của người ra đi. Tuy nhiên, những con số này
biến thiên rất nhiều, nhiều trong số đó liên quan đến tính hiệu quả của các nhân viên ra
đi. Chi phí tổn thất một nhân viên hiệu quả cao hiển nhiên cao hơn nhiều so với chi phí
mất một người có sức làm việc trung bình – cho dù lương và phúc lợi của hai người này
có thể tương đương nhau.
Các lọai nghề nghiệp như công nghệ thông tin, lập trình phần mềm, tư vấn quản
lý, và kiểm toán thường có tỷ lệ thay thế nhân viên khoảng 20 đến 25%. Xem các mức
lương trong những lónh vực này, có thể thấy tỷ lệ này phải dẫn đến một gánh nặng tài
chính nặng nề cho các công ty bò ảnh hưởng.
Còn một mặt khác của vấn đề chi phí thay thế nhân viên. Việc thay thế những
người thiếu năng lực có thể không tạo ra bất kỳ chi phí nào vì sự ra đi của nhân viên đó
có thể thực sự loại bỏ một số chi phí vô hình. Chi phí lớn nhất chính là cái giá phải trả
cho sai lầm, thất b, bỏ sót cơ hội kinh doanh do dùng lầm người ở vò trí quản lý trong
nhiều năm. Như vậy, tổng chi phí trung bình cho một nhà quản lý tuyển sai có mức
20
lương cơ bản 114.000 USD/ năm sẽ khiến công ty tốn khoảng 2,7 triệu USD, không chỉ
thể hiện ở những chi phí hữu hình mà còn cả những chi phí vô hình về lỗi lầm và tổn
thất cơ hội. (Trích dn t Phm Th Kim Phng, 2008)
1.2. Các cơ sở lý thuyết được công nhận để xây dựng mô hình các nhân tố ảnh
hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với Công ty.
1.2.1. Các thuyết nghiên cứu về nhu cầu của con người
1.2.1.1 Thuyt cp bc nhu cu ca Maslow (Jerald Greenberg A. Barcon, 2003)

Trong cun Lý lun v phát huy tính tích cc ca con ng nm 1943, Abraham
Maslow có nêu Lý lun v cp bc nhu c rt ni ting, trong ó Maslow chia nhu cu
a con ngi thành 5 cp t thp n cao:
Hình 1.2. Thuyt cp bc nhu cu ca Maslow
Lý lun v cp bc nhu cu cho rng: nhu cu bc thp sau khi ã c tha mãn 
t mc  nht nh thì con ngi tìm ti nhu cu cao hn. Điều đó có ngha là, khi nhu
u bc thp ca cơng nhân viên trong một doanh nghip c tha mãn n mt mc 
nht nh thì họ sẽ nẩy sinh nhu cầu khác cao hơn. Nu doanh nghip vn dùng phng
 trng
Sinh lý
An tồn
Xã hi
Tự
thể
hiện
Nhu cu t th hin là nhu cu nh chân, thin, m, t ch,
sáng to, hài h, ây là nhu cu phát huy tim nng cá
nhân, thc hin lý tng cá nhân.
Nhu
cầu sinh lý là
nhng nhu cu m bo cho con
ngi tn ti nh: n, ung, mc, tn ti và phát trin
nòi ging và các nhu cu ca c th khác.
Nhu cu v an tồn và an ninh là các nhu cu nh an tồn,
khơng be da, an ninh, chun mc, lut l
Nhng nhu cu ca xã hi là các nhu cu v tình u, c
chp nhn, bn bè, xã hi.
Nhng nhu cu t trng là các nhu cu v t trng, tơn trng
ngi khác, c ngi khác tơn trng, a v
21

thc khuyn khích nh c thì hiu qu cơng vic không những s thp mà còn tạo ra sự
chán nản, không muốn gắn bó làm việc trong Công ty. Ngược lại, u doanh nghiệp
quan tâm ti nhu cu bc cao hn ca cơng nhân viên khuyn khích h thì hiu qu sẽ
nâng cao rõ rt. Theo lý lun này, nu mun giữ chân” được công nhân viên thì trc ht
các nhà qun lý cn phi tìm hiu nhu cu trc mt ca họ ang  cp nào  từ đó thc
hin các bin pháp khuyn khích thích áng.
Ngồi ra, A.Maslow ã chia các nhu cu thành hai cp (cp cao và cp thp). Cp
thp là các nhu cu sinh lý, an tồn & an ninh. Cp cao là các nhu cu xã hi; t trng; t
th hin. S khác bit gia hai loi nhu cầu này là các nhu cu cp thp c tha mãn ch
u t bên ngồi, trong khi ó các nhu cu cp cao li c tha mãn ch yu t ni ti ca
con ngi. Vì vy, phng thc tha mãn nhu cu phi thay i phù hp vi cp bc nhu
u. Phng thc tha mãn nhu cu cng phi chuyn dn t khuyn khích khen thng
bên ngồi (ví d tin lng) n tha mãn t bên trong (ví d: cơng vic phù hp vi s
thích, có th phát huy tim nng ca bn thân).
Nh vy, t khng nh mình là mt mong mun làm cái u mà ngi ta có tht
c và cng là bc cao nht trong nhng nc thang v h thng nhu cu ca con ngi,
c bit là trong u kin xã hi phát trin nh ngày nay. Ai cng mun c ngi khác
nhìn nhn và cơng nhn s n lc, c gng ca mình. Vi các nhà qun lý, nhng nhân viên
có chí hng phn u, thì c hi thng tin s là ng c thúc y h hng say làm vic và
nhà qun tr cn phi nhn thy u này  áp dng vào úng ngi, úng vic. Có nh
y doanh nghiệp i gic nhng nhân viên gii, khiến họ n bó lâu dài và cống
hiến ht mình cho sự nghiệp chung của Công ty.
1.2.1.2. Thuyt về nhu cầu a David Mc. Clelland (Lê Thanh Hà và cng s, 1999)
David Mc.Clelland cho rng con ngi có ba nhu cu c bn: nhu cu thành tu, nhu
u liên minh và nhu cu quyn lc.
o Nhu cu thành tu: ngi có nhu cu thành tu cao là ngi ln theo i vic
gii quyt cơng vic tt hn. H mun thy rng thành cơng hay tht bi là do kt qu ca
nhng hành ng ca h. u này có ngha là h thích các cơng vic mang tính thách thc.
Nhng ngi có nhu cu thành tu cao c ng viên s làm vic tt hn. Theo ơng,
ngi có nhu cu thành tu cao là ngi có:

22
(1) Lòng mong mun thc hin các trách nhim cá nhân;
(2) Xu hng t ra các mc tiêu cao cho chính h;
(3) Nhu cu cao v s phn hi c th, ngay lp tc;
(4) Nhanh chóng, sm làm ch cơng vic ca h.
o Nhu cu liên minh: ging nh nhu cu tình u xã hi ca A.Maslow c
chp nhn, tình u, bn bè Ngi lao ng có nhu cu liên minh mnh m s làm vic tt
 nhng loi cơng vic mà s thành cơng ca nó òi hi k nng quan h và s hp tác.
Nhng ngi có nhu cu liên minh mnh rt thích nhng cơng vic mà qua ó to ra s
thân thin và các quan h xã hi.
o Nhu cu quyn lc: ngi có ng c cao v quyn lc thì thích m nhn trách
nhim, thng là c gng tác ng n ngi khác, thích c  vào a v có tính cnh
tranh và c coi trng; h quan tâm nhiu n nh hng ca mình n ngi khác.
Nh vy, Thuyt ca David Mc.Clelland ã cho thy, các nhà qun lý mun khuyn
khích người lao động làm việc, gắn bó với doanh nghiệp thì phi nghiên cu mc  cao
thp ca ba loi nhu cu này  có nhng bin pháp khuyn khích hp lý.  thuyt ca
David Mc.Clelland, chúng ta có th rút ra nhn nh rng: s thng tin và hiu qu trong
t t chc có tng quan cht ch vi nhu cu quyn lc, qua ó s có tác ng trc tip
n mức độ gắn bó a nhân viên đối với công ty.
Ngồi ra, mi quan h ni b trong doanh nghip cng óng mt vai trò quan trng
liên quan n mức độ gắn bó ca nhân viên đối với Công ty. Cuc thc nghim v cách
qun lý mi  mt xng ti Chicago ca mt giáo si hc Harvard (ơng Maijo) nm
1924 cng a ra mt s kt qu nhn nh v cách qun lý coi trng quan h con ngi
nh sau:
o Con ngi khơng ch mu cu li ích kinh t, mà h d bnh hng bi các
ng c tâm lý và yu t xã hi, nh mun bit mc ích cơng vic, mun cm nhn ý
ngha ca vic hồn thành, mun c tơn trng vi t cách là mt con ng
o Trong mt t chc hình thc, t h vi nhau hình thành t chc t thành văn
có quy phm hành ng ni b và ch ng hành ng t phát cá nhân.
o ng lc sn xut khơng ch ph thuc vào u kin thao tác, mà còn ph thuc

vào tình cm, thái i vi cp trên và ng i. Quan h gia các thành viên càng tt,
23
 tha mãn i vi cơng vic càng cao, thì nng sut cơng vic càng tng và mức độ gắn
bó làm việc của nhân viên với Công ty cũng sẽ càng tăng.
Qua cuc thc nghim này có th thy, các nhà qun lý cn phi coi trng mi quan
 ni b, hoc duy trì, hoc ci thin, hoc i mi nu nh có th làm cho mi quan h
i b tt hn,  khơng khí làm vic thân mt và phát huy ti a tính tích cc.
1.2.1.3. Thuyt v s cơng bng (James H. Donnelly JR, James L. Gibson, John M.
Ivancevich, 2000)
Lý thuyt cơng bng là mt quan m vng c ã tr nên ph bin nh cơng
trình ca giáo s trng i hc Bc Carolina, J Stacy Adám (J Stacy Adám, 1965)
Ngi lao ng trong t chc ln mun c i x mt cách cơng bng. H có xu
ng so sánh nhng óng góp cng hin ca mình vi nhng ãi ng và phn thng mà
 nhn c (còn gi là cơng bng cá nhân). Thêm na, h còn so sánh óng góp, cng
hin, ãi ng và phn thng ca mình vi nhng ngi khác (còn gi là cơng bng xã
i.
Khi so sánh, ánh giá óng góp, cng hin vi nhng ãi ng và phn thng ca
mình có th có ba trng hp xy ra:
o u ngi lao ng cho rng hc i x khơng tt, phn thng là khơng
ng áng vi cơng sc hã b ra thì h s bt mãn và tó s làm vic khơng ht kh
ng ca h và một điều chắc chắn là họ sẽ từ bỏ tổ chức khi có điều kiện và thời cơ.
o u ngi lao ng tin rng hc i xúng, phn thng và ãi ng là
ng xng vi cơng sc ca hã b ra thì h s duy trì mc nng sut nh c và xét về
lâu dài, nếu nhà quản trò không cải thiện tình hình thìõ cũng sẽ tạo ra sự bất mãn nơi họ
và họ cũng rời bỏ doanh nghiệp khi được mời chào làm việc ở một nơi khác tốt hơn.
o u ngi lao ng nhn thc rng phn thng và ãi ng là cao hn so vi
u mà h mong mun h s làm vic tích cc hn, chm ch hn. Song trong trng hp
này, h có xu hng gim giá tr ca phn thng, khơng coi trng phn thng và do ó
 lâu v dài phn thng s khơng còn ý ngha khuyn khích.
Rõ ràng, khi so sánh nhng óng góp, cng hin, ãi ng và phn thng ca mình

i ngi khác thì con ngi thng có xu hng ánh giá cao óng góp, cng hin ca
mình và ánh giá cao phn thng, ãi ng mà ngi khác nhn c. Thuyt cơng bng
24
cho rng con ngi mun c i x cơng bng nhng khi h b ri vào tình trng c
i x khơng cơng bng thì h có xu th t thit lp s cơng bng cho mình. Khi i mt
i s khơng cơng bng con ngi thng có xu hng chp nhn, chu ng, vì h hiu
ng khơng có cơng bng tuyt i cho tt c mi ngi và t ti s cơng bng thì
khơng th có c trong ngn hn. Song, nu h phi i mt vi s khơng cơng bng lâu
dài thì h s bt mãn, phn ng li, thm chí h s bỏ việc
Do c m này mà các nhà qun trò khơng th ngi ch hoc n tâm khi ngi lao
ng khơng có ý kin, mà họ n phi ln quan tâm n nhn thc, nhng nhân t chi phi
n nhn thc ca ngi lao ng v s cơng bng, phi tích cc hồn thin h thng ãi
ng và ng viên, làm cho người lao động cảm thấy môi trường làm việc là công bng,
tạo tâm lý thoải mái và gắn bó với công việc, với môi trường làm việc và Công ty.
1.2.2. Các thuyết động viên
1.2.2.1.Thuyt nhân t ca F. Herzberg (James H. Donnelly JR, James L. Gibson, John
M. Ivancevich, 2000)
Thuyt nhân t ca Frederick Herzberg (Frederick Herzberg, B Mausner, and G
Snyderman, 1959) ã phát trin thuyt ng viên ca ơng bng cách  ngh các chun gia
làm vic trong các xí nghip cơng nghip lit kê các nhân t làm h tho mãn và các nhân
 làm cho hc ng viên cao . ng thi u cu h lit kê các trng hp (nhân t)
mà h khơng c ng viên và bt mãn. Phát hin ca F.Herzberg ã to ra mt s ngc
nhiên ln vì nó làm o ln nhn thc thơng thng ca chúng ta. Chúng ta thng cho
ng i ngc vi tho mãn là bt mãn và ngc li (c là ch có hai tình trng tho mãn
hoc bt mãn). T nhng thơng tin thu thp c F.Herberg ch ra rng i nghch vi bt
mãn khơng phi là tha mãn mà là khơng bt mãn và i nghch vi s tha mãn khơng
phi là s bt mãn mà là khơng tho mãn. Các nhân t liên quan ti s bt mãn (c gi là
các nhân t duy trì hay lng tính) và các nhân t này là khác bit vi các yu t liên quan
i s tho mãn i vi cơng vic (c gi là các nhân tng viên). i vi các nhân t
duy trì, nu gii quyt khơng tt s to ra s bt mãn, nhng nu gii quyt tt thì to ra tình

trng khơng bt mãn ch cha chc ã có tình trng tho mãn. Trong khi ó, vi các nhân
ng viên nu c gii quyt tt s to ra s tho mãn và tó ng viên ngi lao
ng làm vic tích cc và gắn bó với công việc n. Nhng nu khơng c gii quyt tt