tổ chức bộ máy của doanh nghiệp và thực trang kinh doanh của công ty tnhh thương mại đại việt

LỜI MỞ ĐẦU
Từ khi nhà nước quyết định thay đổi cơ cấu kinh tế, chuyển nền kinh
tế từ kế hoạch hố tập trung sang nền kinh tế thị trường có định hướng xã hội
chủ nghĩa. Kinh tế nước ta có cơ hội giao lưu kinh tế với các nước trên thế
giới. Các ngành kinh doanh thương mại- dịch vụ có điều kiện phát triển.
Trong bối cảnh đó, Cơng ty TNHH Thương Mại Đại Việt ra đời vào năm 1991
với mặt hàng kinh doanh là máy bơm động lực và các thiết bị van. Mười năm
sau, năm 2001, đời sống của người dân Hà Nội được nâng lên rõ rệt, các dịch
vụ cao cấp có cơ hội để phát triển. Nhận ra điều kiện thuận lợi đó, cơng ty đã
mở nhà hàng cao cấp với thương hiệu được mua từ Đức và hoạt động như một
nhà hàng truyền thống của Đức. Cả hai lĩnh vực này được công ty lãnh đạo
khá hiệu quả. Trong báo cáo thực tập tổng hợp này, em xin đề cập đến các
khía cạnh sau của cơng ty:
I. Những nét chung về công ty TNHH Thương Mại Đại Việt.
II. Vấn đề phát triển và quản lí nguồn lực của cơng ty
III. Hoạt động Marketing và các chính sách căn bản của công ty TNHH
Thương Mại Đại Việt.
IV. Tổ chức bộ máy của doanh nghiệp và thực trang kinh doanh của Công ty
TNHH Thương Mại Đại Việt.
V. Các hoạt động khác của công ty TNHH Thương Mại Đại Việt.
Để hoàn thành bản báo cáo này, em đã nhận được sự giúp đỡ rất nhiệt tình
của thầy giáo GS_TSKH Lương Xuân Quỳ. Em xin chân thành cảm ơn sự
giúp đỡ rất quý báu của GS-TSKH Lương Xuân Quỳ.
Em xin chân thành cảm ơn
1


SVTH: Vũ Thị Hồng Hạnh.

2

I. NHỮNG NÉT CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI
ĐẠI VIỆT
1. Q trình ra đời và phát triển của Cơng ty TNHH Thương Mại
Đại Việt.
1.1. Lịch sử hình thành và các giai đoạn thay đổi hình thức pháp lí
của doanh nghiệp.
Công ty TNHH Thương Mại Đại Việt được thành lập từ năm 1991, là
công ty TNHH 1 thành viên do Sở Kế Hoạch Và Đầu Tư Hà Nội cấp giấy
phép kinh doanh, với tư cách là nhà nhập khẩu độc quyền của LG về máy bơm
nước và các thiết bị van, sau này cơng ty có bổ sung thêm mặt hàng mới là các
bình nóng lạnh chạy bằng điện và đốt bằng hơi ga. Công ty chịu trách nhiệm
hữu hạn, có tư cách pháp nhân. Trước năm 2000 thì cơng ty hoạt động theo
các quy phạm pháp luật của luật kinh doanh. Đến năm 2000, khi luật doanh
nghiệp được đưa vào hoạt động thì cơng ty TNHH Thương Mại Đại Việt hoạt
động dựa trên các chế tài của luật này. Đến tháng 9 năm 2001 công ty đã xin
phép thành lập thêm nhà hàng Legendsbeer dưới hình thức là một chi nhánh
của công ty với đầy đủ các thủ tục pháp lí hợp lệ và đã được Sở Kế Hoạch &
Đầu Tư Thành phố Hà Nội chấp thuận. Và tiếp tục sự phát triển như thế, sáu
tháng sau, công ty lại thành lập thêm một nhà hàng nữa cũng với thương hiệu
Legendsbeer. Như vậy, tính đến cuối năm 2002, Cơng ty TNHH Thương Mại
Đại Việt là chủ sở hữu của hai nhà hàng Legendsbeer, một chi nhánh phía
nam đặt tại thành phố Hồ Chí Minh, và cơng ty cịn chịu trách nhiệm quản lý
năm cửa hàng phân phối máy bơm nước cùng các thiết bị van dưới hình thức
là các đại lí của cơng ty.

3


Là doanh nghiệp ra đời ngay sau khi nhà nước có các đường lối chính

sách đổi mới kinh tế, nền kinh tế của đất nước hoạt động theo kinh tế thị
trường có định hướng của nhà nước. Trong thời kỳ này, các luật kinh doanh
mới bắt đầu được hình thành và hoạt động. Vì là thời kỳ mới cho nên các quy
phạm phát luật chưa được thực sự hiệu quả và đúng đắn, mơi trường luật pháp
cịn có nhiều sự thay đổi và khó tuân theo một hướng nhất định có lợi cho
doanh nghiệp. Tuy nhiên, doanh nghiệp đã có những chính sách hợp lý và
hiệu quả để hoạt động của minh phù hợp với các quy phạm phát luật của nhà
nước đề ra, đưa doanh nghiệp tồn tại và phát triển.
Tính đến tháng 9 năm 2001, cơng ty TNHH Thương Mại Đại Việt đã là
nhà phân phối độc quyền máy bơm nước và các thiết bị van của LG. Máy bơm
nước và các thiết bị van là mặt hàng chủ đạo và truyền thống của công ty.
Công ty chịu trách nhiệm phân phối độc quyền trên toàn quốc. Từ ngày đầu
mới thành lập, cơng ty hoạt động dưới hình thức một cửa hàng. Cho đến nay
công ty đã thiết lập được một hệ thống là năm cửa hàng tại Hà Nội và một chi
nhánh của công ty tại TP Hồ Chí Minh. Hệ thống phân phối này của cơng ty
chịu sự chỉ đạo và có mối quan hệ phụ thuộc với trụ sở chính của cơng ty.
Ngồi mặt hàng chủ đạo này ra, cơng ty cịn là nhà nhập khẩu và phân phối,
khơng phải độc quyền, các bình nóng lạnh chạy bằng điện và đốt bằng hơi ga.
Mặt hàng này cũng đem về doanh thu khá lớn cho công ty.
Sau khi khảo sát thị trường ở Hà Nội, tháng 9năm 2001 nhận thấy rằng
thị trường cho nhà hàng cao cấp đang có nhiều chỗ trống chưa được lấp đầy
và có khả năng phát triển cao. Cơng ty đã đưa vào vận hành một nhà hàng cao
cấp với sự mô phỏng của một nhà hàng truyền thống ở Đức với dây chuyền
sản xuất bia tươi ngay tại nhà hàng. Nhà hàng này được thành lập khi luật đầu
tư nước ngoài ra đời với những chính sách thơng thống kêu gọi sự đầu tư
nước ngồi tại Việt Nam. Các chính sách này tạo điều kiện cho sự chuyển giao
4


cơng nghệ, th chun viên nước ngồi, các ngun liệu phục vụ cho sự hoạt

động của nhà hàng được thuận lợi, nhanh chóng, hiệu quả. Có thể nói trong
thời kỳ này công ty đã được hưởng rất nhiều lợi thế từ luật đầu tư và luật
thương mại mà nhà nước đưa ra.
Sau một thời gian mở cửa nhà hàng một, lơi nhuận đem lại cho công ty
khá cao. Nhận thấy thị trường Hà Nội cịn có thể phát triển được loại hình
kinh doanh bia tươi này, cơng ty tiếp tục mở thêm một nhà hàng 2, với quy mô
nhỏ hơn nhà hàng 1 song nó được mơ phỏng hầu như hồn tồn khơng gian
bên trong của nhà hàng 1.
Nhìn chung, từ lúc được thành lập tới nay, công ty đã hoạt động có hiệu
quả, mở rộng được cơng ty cả về quy mô lẫn chất lượng hoạt động. Để làm
được điều này, công ty đã phải nổ lực rất lớn để làm cho công ty đứng vững
trong thời kỳ đầu, vượt qua các khó khăn về luật pháp, cạnh tranh, sự thay đổi
của môi trường vĩ mô và vi mô đã tác động trực tiếp tới doanh nghiệp. Đưa
doanh nghiệp ngày càng đứng vững và phát triển.
1.2.Các mối quan hệ quản lí trong Cơng ty TNHH Thương Mại Đại Việt .
Các hoạt động liên doanh, liên kết của Công ty.
Mối quan hệ quản lý trong công ty là mối quan hệ phụ thuộc. Toàn bộ các
của hàng, nhà hàng, chi nhánh của công ty hoạt động đều tuân theo sự chỉ đạo
của các phòng ban, ban quản trị đặt tại trụ sở chính của cơng ty. Cơng ty hình
thành, xây dựng, phát triển các cửa hàng, nhà hàng, chi nhánh của mình theo
tổ chức của mơ hình cơng ty mẹ-con nhưng quy mơ của cơng ty cịn nhỏ, mơ
hình này chưa hẳn đã phù hợp hồn tồn đối với cơng ty, bởi vì mơ hình này
có các mặt mạnh yếu của công ty và công ty chưa khắc phục được các mặt bất
lợi của mơ hình này. Mơ hình tổ chức công ty mẹ-công ty con phù hợp với
những công ty có nhiều mặt hàng khác nhau, sự quản lý phải thống nhất từ
5


trên xuống, các đơn vị cơng ty con có hạch tốn độc lập song phải chịu sự chi
phối từ cơng ty mẹ. Hơn nữa, khi hoạt động theo mơ hình này, công ty phải

chắc chắn quản lý được các đơn vị dưới quyền,thống nhất được hoạt động của
tồn cơng ty. Cơng ty chọn hình thức tổ chức này bởi cơng ty có hai loại mặt
hàng hầu như khác nhau hồn tồn. Đó là : máy bơm nước và các thiết bị
van,bình nóng lạnh –hàng hố hữu hình, dịch vụ nhà hàng-sản phẩm vơ hình
kết hợp hữu hình. Đó là một sự lựa chọn khá đúng đắn cho sự quản lí của công
ty. Mặc dầu các cửa hàng, nhà hàng, chi nhánh đều có các bộ phận quản lí
riêng, các bộ phận chức năng riêng phục vụ cho sự hoạt động của các đơn vị
song khơng được hạch tốn độc lập mà quá phụ thuộc vào công ty. Cụ thể là,
sự hoạt động này đều tuân theo sự chỉ đạo hoạt động của trụ sở chính của cơng
ty. Hơn nữa, các chính sách, phương hướng hoạt động về nhân sự, kế tốn ….
của các đơn vị đều theo chính sách chung của cơng ty. Mối quan hệ này rất
khăng khít song nhiều lúc cũng tạo nên sự chồng chéo, các nhân viên cấp giới
có thể trực tiếp gặp người quản lí cao nhất của cơng ty để trình bày những ý
kiến của mình. Quyền hạn của các thành viên trong cơng ty khơng được bố trí
rõ ràng, và chức năng của từng bộ phận không được quy định rõ cho nên dễ
tạo ra sự chồng chéo trong quản lý. Mối quan hệ giữa trung tâm và đơn vị cấp
dưới được hướng dẫn, chỉ đạo bởi giám đốc – thật sự thân tình,song hiệu quả
làm việc phải cao, các vướng mắc trong cơng việc phải được giải quyết nhanh
chóng, hiệu quả. Đây là cơng ty TNHH Thương Mại nên nó mang đầy đủ các
đặc thù của công ty TNHH-hiệu suất làm việc cao, nhanh nhạy trong cơng
việc và tính mệnh lệnh cao hơn, quan hệ mang tính chủ sở hữu và người làm
thuê một cách khá rõ nét.
Đó là vài nét sơ lược về quan hệ quản lý của công ty. Chúng ta hãy xem xét
đến các hoạt động liên doanh, liên kết của công ty. Công ty TNHH Thương
Mại Đại Việt là nhà phân phối độc quyền cho một đối tác nước ngoài –LG và
6


kinh doanh nhà hàng mang phong cách Đức. Bởi vậy, làm việc với các đối tác
nước ngồi là cơng việc thường xuyên của công ty.Các công việc liên doanh,

liên kết này đều nhằm mục đích thương mại.
Xét cho sản phẩm truyền thống của công ty là máy bơm nước và các thiết bị
van, máy nóng lạnh…thì nhà cung cấp của cơng ty là các đối tác nước ngồi,
hoạt động liên kết trong lĩnh vực này là chuyển giao sản phẩm của đối tác cho
doanh nghiệp, hoặc là những hỗ trợ về nghiên cứu Maketing hay là các chính
sách tiêu thụ sản phẩm mà công ty phải thực hiện. Sự liên kết này thực sự là
rất chặt chẽ, theo đúng phương châm hai bên cùng có lợi. Là nhà phân phối
độc quyền, công ty chịu ảnh hưởng của đối tác rất lớn về các chính sách của
họ như các chính sách về giá cả, các chính sách về sản phẩm, sự thay đổi kiểu
loại sản phẩm.Là nhà cung ứng cho công ty độc quyền, hoạt động của nhà
phân phối như thế nào sẽ ảnh hưởng rất lớn đến uy tín, hình ảnh của nhà cung
ứng. Mối quan hệ này là mối quan hệ tương hỗ lẫn nhau. Vì thế, mỗi bên đều
cố gắng hợp tác với mức độ cao nhất có thể để thu lại lợi ích cao nhất cho
mình.
Xét về lĩnh vực nhà hàng mà công ty đang kinh doanh, thì mức độ hợp tác
với các đối tác nước ngồi cịn cao hơn nữa, điều đó được thể hiện ở các mặt
sau:
Thứ nhất, đó là thương hiệu của nhà hàng, thương hiệu Legendsbeer vốn là
thương hiệu của một loại bia truyền thống của Đức. Để có được thương hiệu
này, cơng ty đã phải bỏ ra 250.000USD và phải chịu một số quy tắc nhất định
về hoạt động của nhà hàng như trang phục của nhân viên nhà hàng là sự phối
hợp của ba màu trong màu cờ của Đức: đỏ-đen-vàng. Công ty đã mua dây
chuyền sản xuất bia với thương hiệu này, và các nguyên nhiên vật liệu để sản
xuất bia đều được nhập từ công ty Legendsbeer của Đức. Mối quan hệ này khá
vũng chắc và đã tồn tại khá lâu dài.
7


Thứ hai, các nguyên vật liệu phục vụ cho sự phát triển của nhà hàng phần
lớn là nguyên liệu nhập ngoại, vì thế, sự phát triển của cơng ty phụ thuộc khá

nhiều các chính sách đối ngoại của nhà nước.
Chúng ta thấy rằng, do có nhiều mối quan hệ với nước ngoài cho nên
doanh nghiệp được hưởng rất nhiều thuận lợi khi luật thương mại và luật đầu
tư ra đời. Các ràng buộc về pháp lí khơng cịn q nặng nề như trước đây nữa,
môi trường luật pháp đã trở nên thơng thống hơn rất nhiều, các hoạt động
liên doanh, liên kết thực sự được tạo điều kiện để nâng cao mức hợp tác quốc
tế ở tầm vĩ mô của đất nước. Xét cụ thể đối với Công ty TNHH Thương Mại
Đại Việt, những thuận lợi về pháp lí đã rất có ích cho doanh nghiệp, các hoạt
động về chuyển giao cơng nghệ, th chun viên nước ngồi, nhập ngoại các
nguyên nhiên vật liệu nhằm phục vụ cho công ty hoạt động và phát triển . Tuy
vậy, vấn đề về pháp lý hiện đang là vấn đề nan giải trong công ty, bởi nhũng
sự hợp tác của công ty khá phức tạp, có liên quan đến nhiều yếu tố luật pháp
trong và ngoài nước. Nhằm khắc phục vấn đề này, cơng ty đã bố trí một bộ
phận phụ trách về luật pháp nằm trong biên chế phịng hành chính của công ty.
Bộ phận này chịu trách nhiệm về các vấn đề luật pháp của công ty, và chịu
trách nhiệm các hợp đồng của cơng ty với đối tác nước ngồi. Hơn nữa, cơng
ty TNHH Thương Mại Đại Việt cịn tạo được những mối quan hệ tốt đẹp đối
với các đơn vị chủ quản của nhà nước đóng trên địa bàn hoạt động của cơng
ty. Có thể nói, mặc dù gặp khó khăn về luật pháp do các hoạt động của công ty
phụ thuộc nhiều các quan hệ pháp luật nhưng bước đầu cơng ty đã có những
hướng giải quyết khá phù hợp và đem lại hiệu quả hoạt động cao, giúp công ty
đứng vững trên thị trường và phát triển ngày càng lớn mạnh.
Đó là quan hệ của cơng ty với các đối tác nước ngồi, cịn mối quan hệ với
các trong nước thì được thể hiện trên hoạt động hợp tác với các cửa hàng của
công ty, các mối quan hệ hợp tác về vốn vay và các quan hệ hợp tác về mua
8


bán các nguyên nhiên vật liệu phục vụ cho hoạt động của các nhà hàng, và các
cơng cụ máy móc phục vụ cho sự hoạt động của cơng ty.

Nói tóm lại, cơng ty TNHH Thương Mại Đại Việt có những đặc thù riêng
của một công ty hoạt động trong lĩnh vực thương mại và nét đặc trưng của
công ty TNHH. Vì thế, các quan hệ quản lí trong cơng ty cũng tuân theo
những đặc thù đó. Và các hoạt động liên doanh, liên kết trong cơng ty cũng có
những đặc trưng của công ty hoạt động trong lĩnh vực thương mại, chịu trách
nhiệm phân phối lại hàng hố. Cái gì cũng có hai mặt của nó, và vấn đề được
đặt ra là cần phải xem xét những mặt tốt và mặt xấu trong hoạt động của công
ty, đánh giá một cách đúng đắn môi trường hoạt động của công ty để biết được
điểm mạnh yếu của doanh nghiệp một cách khách quan, để qua đó bàn bạc,
sửa đổi một số yếu tố để công ty ngày càng phát triển.
2. Các kế hoạch, chiến lược, chỉ tiêu chất lượng và mục tiêu kinh
doanh của doanh nghiệp.
2.1 Thực trạng xây dựng, tổ chức thực hiện chiến lược kế hoạch của
doanh nghiệp
Công ty TNHH Thương Mại Đại Việt xây dựng và tổ chức thực hiện kế
hoạch khá đồng bộ, kế hoạch chiến lược được xây dựng vào cuối mỗi năm, do
phịng hành chính của cơng ty chịu trách nhiệm chính. Các cửa hàng chi
nhánh, nhà hàng tự lập kế hoạch hoạt động cho đơn vị mình dựa vào kinh
nghiệm hoạt động, mức độ hoạt động của năm trước, khả năng tiến tới của
từng đơn vị để đưa ra kế hoạch. Sau đó phịng hành chính của cơng ty sẽ xem
xét, cân nhắc thực trạng của từng đơn vị và đặt kế hoạch cho từng đơn vị và kế
hoạch cho tồn cơng ty. Bởi vì cơng ty TNHH Thương Mại Đại Việt kinh
doanh 2 mặt hàng hầu như hoàn toàn khác nhau là nhà hàng cao cấp – dịch vụ
9


– máy bơm và các thiết bị bơm nước – hàng hố. Nên khó có thể hoạch định
chiến lược chung cho cả công ty mà phải hoạch định chiến lược theo từng đơn
vị riêng là việc làm khá đúng đắn. Hơn nữa, thị phần của từng mặt hàng trên
thị trường là khác nhau nên việc lập kế hoạch riêng cho từng đơn vị là việc

làm khá đúng đắn.
Kế hoạch thường được lập trước một năm. Và từ kế hoạch đó cơng ty mới
manh nha hình thành việc lập chiến lược kinh doanh của công ty; trong những
năm gần đây, khi môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. chiến lược của
công ty do ban giám đốc đề ra, rất rõ ràng cho tất cả các hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp. Chiến lược chung cho tồn cơng ty là phát triển thị phần,
thu hút khách hàng mới và tăng khách hàng trung thành. Từ chiến lược chung
của công ty các phòng ban sẽ lập ra chiến lược cho mảng hoạt động của mình.
Chiến lược về sản phẩm mới được hình thành đối với các đơn vị nhà hàng.
Chiến lược khách hàng và chiến lược marketing được phòng marketing đưa ra
khá chi tiết và đầy đủ nhưng thực tế, việc xây dựng chiến lược chưa theo một
trình tự nhất định theo khuôn mẫu mà dựa vào ý tưởng của ban lãnh đạo nhiều
hơn, tính thực tiễn để thực hiện chiến lược hầu như chưa được chú ý tới.
2.2 Xác định mục tiêu, các chính sách về chiến lược
Với hai mặt hàng khác nhau, cách xác định mục tiêu và các chính sach
chiến lược cũng khác nhau, xét riêng với từng mặt hàng chúng ta có thể nhận
thấy rằng:
Đối với mặt hàng máy bơm nước và các thiết bị mặt hàng truyền thống của
công ty là nhà phân phối độc quyền, được hỗ trợ rất nhiều từ nhà nhập khẩu,
chất lương sản phẩm được bảo đảm và được bảo hành khá lâu dài từ nhà cung
ứng nước ngoài. Mối quan hệ khá lâu dài tạo dựng được uy tín của cơng ty đối
10


với đối tác, mục tiêu chất lượng sản phẩmluôn được quan tâm hàng đầu, bởi
vây các chính sách về chiến lược sản nphẩm thường được trao đổi cùng đối
tác và nhiệm vụ của công ty là phô trương chất lượng sản phẩm đến người tiêu
dùng, tăng khối lượng bán.
Đối với đơn vị là nhà hàng, chất lượng sản phẩm phải được đặt lên hàng
đầu. Hơn nữa, mục tiêu chất lượng khơng chỉ đặt ra với sản phẩm mà cịn đặt

ra với tiêu chuẩn phục vụ, khơng khí trong nhà hàng.... Chất lượng được hiểu
với nghĩa rộng hơn và các chính sách chất lượng phải phong phú hơn so với
các đơn vị khác.
2.3 Các thông tin để xây dựng chiến lược chính sách mục tiêu của
doanh nghiệp
Để xây dựng chiến lược chính sách mục tiêu của doanh nghiệp, các thơng
tin đều được lấy từ đơn vị cơ sở đặc biệt là đội ngũ nhân viên trực tiếp tiếp
xúc với khách hàng, các thơng tin được phân tích rất cụ thể để tìm ra những
vấn đề nổi cộm trong hoạt động kinh doanh của đơn vị. Ngồi ra, những I cịn
được tìm thấy trong báo cáo tài chính báo cáo kết quả kinh doanh và các báo
cáo tổng kết khác do phòng kế tốn lập nên. Các thơng tin này được phịng
hành chính tổng hợp lại và xây dựng nên chiến lược chính sách mục tiêu cho
tồn doanh nghiệp và cho các đơn vị cơ sở.
Quá trình quản lý và khai thác thơng tin do phịng hành chính đảm nhận,
những thơng tin được đảm bảo bí mật và lưu hành nội bộ mà thôi, công việc
đánh giá môi trường marketing được thực hiện khá chu đáo với mục tiêu mở
rộng thị phần cho các mặt hàng và định vị sản phẩm tốt hơn cho các đơn cị.
Các chiến lược sản phẩm đề ra thường có thơng tin khá cập nhật, việc khai
thác thông tin khá quy củ nhưng chưa bảo đảm được tính chính xác, chưa thực
11


sự định lượng hố được những vấn đề định tính. Phịng marketing mới được
tách ra khỏi phịng kinh doanh, cơng việc marketing chưa được hồn thiện và
trơi chảy, các hoạt động định ra mới mang tính tự phát nhiều hơn là chiến lược
khi chiến lược mới hình thành. Bởi vậy, việc phân tích mơi trường marketing,
phân tích kinh doanh, rủi ro và cơ hội chưa thực sự sâu sắc để đem lại hiệu
quả hoạt động tốt hơn cho công việc marketing.
Chiến lược chung cho toàn doanh nghiệp đã được thành lập từ những năm
đầu nhưng mới ở hình thức sơ khai do sự nắm bắt I của chủ doanh nghiệp

chưa hoàn chỉnh. Những năm gần đây, chiến lược chung này được chú ý hơn
và hoàn thiện hơn, nhưng chiến lược marketing thì mới manh nha hình thành
cùng cơng tác marketing ở cơng ty. Bởi cơng ty có hai mặt hàng khá khác biệt
nhau, việc phân tích mơi trường marketing, mơi trường cạnh tranh cần tốn
nhiều chi phí và cơng sức, khả năng phịng marketing mới thành lập khó có
thể đảm nhận tốt, cho nên những thông tin thị trường chưa được phân tích
hồn chỉnh và cơng tác marketing cịn có nhiều vấn đề vướng mắc, khó hoạt
động theo chiến lược định trước được.
Để lập được kế hoạch cho toàn doanh nghiệp, doanh nghiệp thường sử dụng
phương pháp xem xét hoạt động trong năm và khả năng phát triển đối với
từng mặt hàng để đề ra kế hoạch. Nhưng còn tồn tại vấn đề về định lương hoá
khả năng của từng mặt hàng. Các chỉ tiêu thông thường được đưa ra là doanh
số bán, lợi nhuận/doanh thu, LN/TSCĐ, LN/TSLĐ. Là nhà phân phối độc
quyền, vốn được ưu đãi khá nhiều nên chỉ tiêu chính của kế hoạch là
LN/TSLĐ
Đối với mặt hàng là dịch vụ nhà hàng cao cấp, chỉ tiêu chính là doanh số
bán hàng với những ngày lễ, sự kiện thể thao.
Tóm lại, chiến lược đối với cơng ty TNHH Thương Mại Đại Việt đã được
lập nên nhưng chưa thực sự là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của công ty.
12


Các chiến lược marketing, chiến lược kế hoạch đã hình thành

nhưng chưa

thực sự gắn với thực tế do công tác phân tích thơng tin, phân tích mơi trường
marketing, mơi trường cạnh tranh .... cịn yếu của cơng ty.
II. VẤN ĐỀ PHÁT TRIỂN VÀ QUẢN LÝ NGUỒN LỰC CỦA
CÔNG TY

1. Vấn đề phát triển và quản lý nguồn lực
Tổng nguồn nhân lực của công ty do trung tâm quản lý là 300 người (2 nhà
hàng và bộ phận ban quản lý của công ty , công ty không quản lý nhân lực của
các cửa hàng và chi nhánh phía nam). Đây là một con số tương đối lớn để
quản lý cho phù hợp và phát huy tối đa hết nội dung của nguồn nhân lực này
là một việc khó khăn.
Chúng ta có thể thấy điều đó qua bảng thể hiện cơ cấu nhân sự của công ty
sau đây:

Đơn vị
Nhà hàng 1

Nhà hàng 2

Trung tâm

Chi nhánh

Phịng ban
Hành chính
2
2
3
2
Marketing
1
1
5
2
Nhân viên phục vụ 124

90
5
2
Khác
27
25
12
12
Nguồn: Phịng hành chính của Cơng ty TNHH Thương Mại Đại Việt.

13


Việc quản lý từ trung tâm công ty xuống các đơn vị là khá khó khăn. Cơng
ty khơng phải là chủ sở hữu của các cửa hàng phân phối nên chỉ quản lý nó
với vai trị là người phụ trách kênh phân phối mà thôi. ở đây, chúng ta chỉ xét
việc phát triển và quản lý nguồn nhân lực ở các đơn vị mà cơng ty là chủ sở
hữu. nhìn chung lực lượng quản lý của các phòng ban tại trung tâm cơng ty là
khá hợp lý, song phịng marketing cịn q ít người để đảm nhận nhiệm vụcủa
cả hai lĩnh vực nhà hàng và máy bơm nước và các thiết bị. Để quản lý được 2
nhà hàng và đưa chúng hoạt động tốt, phòng marketing cần được bổ sung đội
ngũ có trình độ nhiều hơn. các nhân viên phịng marketing và bán hàng đều có
trình độ đại học, các phịng ban khác (kinh tế, hành chính) ở trung tâm cơng ty
có tới 98% trình độ đại học
Xét về trình độ, thì mức trình độ của nhân viên phịng ban là khá cao so với
bình diện chung của các cơng ty hiện nay. Nhưng công ty chưa sử dụng hết
tiềm lực này, khả năng của nhân viên chưa được phát huy tối đa, trình độ
thường cao hơn cơng việc mà họ phải làm. Đây sẽ là một sự lãng phí lớn cho
doanh nghiệp, những nhân viên này có thể kiêm nhiệm các cơng việc khác,
phù hợp với trình độ của họ, tránh lãng phí tài nguyên về nhân lực của công

ty.
Xét về mức phân phối nhân viên cho các công việc thi ở nhà hàng này nhân
viên phục vụ khá hợp lý nhưng với chiến lược định vị nhà hàng mà cơng ty
nêu ra thì tiềm lực marketing của nhà hàng chưa đủ, nhân viên Marketing của
nhà hàng quá ít và nhân viên marketing của công ty lại chưa nắm bắt được về
lĩnh vực nhà hàng cao cấp này, họ đã quen với việc marketing sản phẩm
truyền thống là máy bơm nước và các thiết bị van....nên việc marketing trong
lĩnh vực nhà hàng quả là mới mẻ với họ. Trong kế hoach phát triển nguồn lực
của cơng ty do phịng ban hành chính xây dựng thì việc mở rộng nguồn lực
phục vụ cho hoạt động marketing của doanh nghiệp cũng được đề cập đến khá
14


rõ nét. Tuy nhiên với kế hoạch tăng số nhân lực của phòng marketing của hai
nhà hàng từ 1 người lên 3 người thì cũng chưa đáp ứng được với nhà hàng quy
mô 700 thực khách/một buổi, kế hoạch đào tạo nhân viên nhà hàng cũng có
thể cải thiện được. Điều quan trọng trong lĩnh vực dịch vụ là những nhân viên
trực tiếp tiếp xúc khách hàng, những nhân viên này có thể gây ấn tượng tốt
hay xấu cho khách hàng, tạo nên sự trung thành của khách hàng hay khơng.
Nhưng đối với cơng tác marketing của cơng ty, thì điều này chưa được đánh
giá cao và chiến lược marketing mà cơng ty đề ra chưa có vấn đề marketing
nội bộ, điều tối quan trọng trong lĩnh vực dịch vụ này. Bởi vì marketing nội bộ
chưa được chú trọng nên lĩnh vực nhà hàng của công ty hoạt động chưa thực
sự hiệu quả với số TSCĐ công ty đã đầu tư.
Vấn đề đào tạo nhân viên trong phát triển nguồn nhân lực của công ty chưa
đặt lên hàng đầu. Thực tế công ty TNHH Thương Mại Đại Việt là một công ty
không lớn, và chủ doanh nghiệp chỉ chú trọng vào việc phát triển quy mô và
chất lượng của sản phẩm, của công ty, chủ yêu sử dụng những nhân viên đã
đào tạo, đã có kinh nghiệm chứ chính sách đào tạo cho nhân viên chưa được
để ý tới. Tiềm lực của công ty khá mạnh nhưng việc đầu tư đào tạo sẽ là một

lãng phí lớn khi những chính sách về nhân lực của công ty chưa hiệu quả và
chưa công bằng đối với người lao động trong công ty. Chính sách cào bằng,
trả lương chung vẫn được áp dụng đều đặn và những người thực sự giỏi
thường không trung thành vơí cơng ty. Việc kết hợp các chỉ tiêu phân phối thu
nhập và cế độ khen thưởng với việc đào tạo nhân viên sẽ rất tốt nếu doanh
nghiệp thực hiện được. Nhưng mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là mở
rộng thị phần nên ban quả trị chưa chú ý đến vấn đề nhân lực mà thừong chú ý
đên vấn đề vốn nhiều hơn. Đây cũng là một hạn chế của ban quản trị doanh
nghiệp

15


Tuy nhiên, các điều kiện để đảm bảo sự tham gia của nhân viên vào hoạt
động marketing và các hoạt động khác trong doanh nghiệp được bảo đảm ở
mức tối ưu. Công ty đã tạo môi trường làm việc khá thuận lợi cho nhân viên,
trang bị vật chất khá đầy đủ để thông tin liên lạc được thông suốt (công ty đã
trang bị điện thoại di động cho nhân viên marketing và nhân viên phịng ban
cần liên hệ cho cơng tác). Như vậy, với môi trường làm việc khá tốt nhưng
mức độ đào tạo chưa cao nên hoạt động của các nhân viên công ty chưa phát
huy tối đa khả năng của họ.
2 Nguồn lực về vốn của công ty, cơng nghệ
Cơng ty có một số vốn rất lớn, lên tới 80 tỷ VNĐ phân bổ cho 2 nhà hàng
trung tâm của công ty chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh. Chúng ta sẽ xem
xét nguồn lực về vốn của công ty trong từng lĩnh vực.
Thứ nhất, đối với mặt hàng truyền thống của công ty, máy bơm nước và
các thiết bị van, bình nóng lạnh.....là nhà phân phối độc quyền, nên vốn cố
định mà cơng ty cần có là các tài sản về đất đai, mặt bằng kinh doanh. Đặc
biệt là mặt bằng kinh doanh, mức độ chênh lệch địa tô của mặt bằng kinh
doanh này sẽ rất lớn. Là nhà quản lý kênh phân phối, cơng tycó khả năng luân

chuyển vốn nhanh, vòng quay vốn lớn. Hơn nữa, công ty thường được hỗ trợ
vốn từ nhà cung cấp, các sản phẩm cung ứng khơng phải thanh tốn ngay,
thời hạn thanh tốn có thể thoả thuận được. Nhà cung ứng thường hỗ trợ các
công cụ khuyến mãi, các chiến dịch khuyếch trương sản phẩm nen việc đầu tư
marketing không chiếm quá nhiều vốn. Trong những năm gần đây, hiệu quả
hoạt động kinh doanh của công ty khá cao nên uy tín tạo được trên thịh trường
khá lớn, tạo nê khả năng tiếp cận các nguồn vốn tín dụng cao. Khi thiếu vốn
luân chuyển, ngân hàng là nơi sẽ cung cấp nguồn vốn lớn nhất cho công ty;
16


với thủ tục khá nhanh gọn, ngồi ra, cơng ty cịn kêu gọi vốn góp của những
thành viên trong cơng ty và được đáp ứng khá nhanh. Nhìn chung cơng ty
chưa bao giờ lâm vào tình trạng thiếu vốn để quay vịng và tình trạng này khá
tốt.
Thứ 2, đối với hai nhà hàng cao cấp. Vốn công ty đã bỏ ra được phân định
rõ ràng cho hai loại – tài sản cố định và tài sản lưu động.
Tài sản cố định được đầu tư nhiều nhất vào mặt bằng kinh doanh, các trang
bị hoạt động và đặc biệt là dây chuyền công nghệ nấu bia tươi của Đức. Vốn
này chiếm 70% tổng số vốn hoạt động của nhà hàng.
Tài sản lưu động được nhìn nhận bởi tổng số vốn vay để kinh doanh, các
tài khoản thanh toán với các nguyên, nhiên liệu đê sản xuất (ở đây là nấu
nướng) ra sản phẩm cụ thể phục vụ cho thực khách.
Nhìn chung tổng số vốn của công ty là lớn so với số vốn mặt bằng chung
của công ty TNHH hiện nay, khả năng tiếp cận các nguồn vốn tín dụng của
cơng ty là khá cao (50% nguồn vốn của công ty).
III. HOẠT ĐỘNG MARKETING VÀ CÁC CHÍNH SÁCH CĂN BẢN
CỦA CƠNG TY TNHH THƯƠNG MẠI ĐẠI VIỆT
1. Quản lý hoạt động marketing
Hoạt động marketing của doanh nghiệp do phòng marketing đảm nhận.

Phịng marketing của doanh nghiệp được hình thành từ năm 2001 khi phòng
kinh doanh được tách ra thành hai phòng marketing và phịng bán hàng.
Phịng marketing đảm nhận các cơng việc của tồn bộ cơng ty về lĩnh vực
marketing với cả hai loại sản phẩm. Việc quản lý hoạt động marketing được
lập ra theo kế hoạch năm, các chương trình marketing được đưa ra từ trước.
Những hoạt động marketing do trưởng phòng marketing chịu trách nhiệm và
17


chịu sự quản lý trực tiếp từ giám đốc, thông tin được truyền đi một cách nhanh
chóng và thuận lợi. Xét tới công tác nghiên cứu môi trường marketing: đánh
giá các cơ hội, rủi ro, đánh giá các ĐTCT, xem xét mơi trường vĩ mơ như
chính trị luật pháp ... mới được hình thành chủ yếu trên cảm giác, kinh nghiệm
chứ chưa có một lý luận soi đường, các báo cáo Marketing đưa ra về phân tích
thị trường rất ít ỏi, việc phân tích thị trường ít khi được tiến hành một cách
thực sự mà chỉ được hoạt động dưới hình thức thu thập ý kiến các chủ cửa
hàng, các nhân viên trực tiếp tiếp xúc với khách hàng. Do vậy, các kết quả
nghiên cứu không mang ý nghĩa khách quan cao, và khi sử dụng các kết quả
nghiên cứu này sẽ khơng có hiệu quả như mong muốn. Các công việc nghiên
cứu môi trường marketing do các thành viên của phòng marketing phụ trách
theo từng vùng, từng chi nhánh đảm nhận theo chun mơn đã bố trí. Như vậy
mỗi người sẽ chịu trách nhiệm chuyên trách theo từng mảng hoạt động của
mình, khơng va chạm và liên quan đến nhiệm vụ của người khác, điều này có
thuận lợi là nêu cao tinh thần làm việc độc lập, tự chủ và tự chịu trách nhiệm
với cơng việc của mình, nhưng sẽ mất đi tinh thần làm việc nhóm và các ý
kiến sẽ khơng thực sự đúng nếu nhân viên có trình độ khơng cao.
Như vậy, hoạt động quản lí Marketing đã bắt đầu có điều kiện để phát
triển khi cơng ty đầu tư vào hoạt động này, nhưng công ty cũng cần phải kết
hợp các hoạt động Marketing với các hoạt động khác trong công ty nhằm thu
thập và xử lí thơng tincó hiệu quả. Ngồi ra, cơng ty cũng nên đưa ra các

chính sách nhằm phối hợp hành động của các nhân viên Marketing để ý kiến
đưa ra có tính khách quan cao hơn.
2. Thực trạng marketing Mix của công ty TNHH Thương Mại Đại
Việt
2.1 Sản phẩm
18


Các chính sách về sản phẩm của cơng ty Thương Mại Đại Việt được đưa
ra thường là hai loại chính sách về các vấn đề giải pháp cho hai loại mặt hàng,
chúng ta sẽ xét riêng rẽ từng chính sách cho từng loại sản phẩm.
Thứ nhất: Đối với loại sản phẩm truyền thống là máy bơm nước, các thiết
bị van, bình nóng lạnh thì chính sách sản phẩm khơng được chú trọng nhiều
bởi công ty không trực tiếp sản xuất ra sản phẩm mà chỉ chịu trách nhiệm
phân phối nó mà thơi. Bởi vậy các chính sách nhằm phát triển sản phẩm mới
chưa thực sự cần thiết, mỗi khi có mặt hàng mới thì nhà cung ứng đã thơng
báo và trợ giúp các phương tiện để phát triển sản phẩm mới, cung cấp những
thơng tin và các chính sách Marketing của nhà cung cấp đối với đối tác. Chính
sách phát triển sản phẩm mới của công ty được thể hiện qua việc hợp tác với
nhà cung ứng để thu thập ý kiến khách hàngvề những mẫu mã cần cải tiến, và
thực hiện các yêu cầu của nhà cung cấp đối với việc phân phối sản phẩm mới.
Vấn đề chu kỳ sống của sản phẩm cũng không đươc đặt lên hàng đầu. Điều
quan trọng trong chính sách sản phẩm đối với mặt hàng này là những sản
phẩm phụ thêm (những dịch vụ phụ thêm cùng các sản phẩm hỗ trợ cho sản
phẩm chính) như bảo hành sửa chữa nhằm thu hút người tiêu dùng và qua việc
này sẽ định vị doanh nghiệp rõ ràng hơn tốt hơn trong tâm trí người tiêu dùng.
Ngồi ra chính sách sản phẩm đối với mặt hàng truyền thống của cơng ty cịn
hướng vào việc mở rộng thị trường, đưa những sản phẩm cũ vào thị trường
mới và phân khúc thị trường rõ nét hơn nhằm phục vụ thị trường mục tiêu tốt
hơn.

Thứ hai, đối với loại sản phẩm mới của công ty là dịch vụ nhà hàng cao cấp
thì chính sách sản phẩm trong marketing mix ở đây thực sự có vấn đề cần sửa
đổi. Đầu tiên, chính sách sản phẩm mới của nhà hàng không thực sự linh hoạt,
các thực đơn của nhà hàng ít có sự thay đổi rõ ràng, các món ăn không thực sự
thu hút khách hàng bởi các nhà marketing nhà hàng của doanh ngiệp luôn luôn
19


chú trọng vào việc thu hút khách hàng bằng sản phẩm bia. Mà sản phẩm bia
thì khơng thể thay đổi được và khả năng tiêu thụ nó phải phụ thuộc vào khí
hậu, thời tiết, ngày lễ ... sẽ khơng đủ sức thuyết phục khách hàng nhiều hơn
nữa để tận dụng hét không gian, cơ sở vật chất mà nhà hàng đang có. Bởi vậy
chính sách sản phẩm cần phẩi xem xét thêm thì mới nâng cao hiệu quả kinh
doanh của nhà hàng.
Hơn nữa, việc mở rộng sản phảm chưa được chú trọng trong các nhà hàng.
Với thực đơn hơn 100 món ăn uống. Khách hàng đến đây thiếu hẳn sự chọn
lựa cần thiết cho họ. Đối với một nhà hàng có quy mơ tiếp đón 700 thực khách
cho một lần phục vụ, thì thực đơn đưa ra phải rất phong phú để giúp khách
hàng có được sự lựa chọn thoải mái hơn với các thức ăn ngoài bia ra. Chúng ta
đều biết nhà hàng này đã hướng đến những khách hàng ở tầng lớp trên, có thu
nhập cao, thành đạt. Với sự từng trải và sành sỏi trong lĩnh vực ẩm thực như
thế, cần phải có sự lựa chọn cao và sự mới lạ của sản phẩm. Không chỉ cần
thiết phải mở rộng sản phẩm trong món ăn mà cịn phải trong đồ uống. Tạo
nên một sự bọc lót diệu kỳ để thoã mãn mọi nhu cầu của khách hàng khi
khách đã vào đến nhà hàng.
Ngoài ra, chu kỳ sống của món ăn khơng phải là cao. Qua nghiên cứu của
phòng marketing, 97% khách hàng đến lặp lại, mà nguyên nhân của sự lặp lại
này là sự độc đáo của bia ở đây. các món ăn chỉ là yếu tố phụ thêm của thực
khách khi họ bước vào nhà hàng. Chiến lược tiêu chuẩn hoá sản phẩm, cụ thể
là bia được áp dụng. Nhưng có thể thấy một nhà hàng với quy mơ 700 thực

khách/1 lần phục vụ thì khơng thể thu hút bằng mỗi một sản phẩm, cần đa
dạng hoá sản phẩm để thu hút nhiều hơn nữa trong chiến lược thị trường. Các
yếu tố về không gian cần được tận dụng tối đa thì mới nâng cao được kết quả
kinh doanh của doanh nghiệp.

20


Đối với vấn đề sản phẩm trong doanh nghiệp này, sản phẩm truyền thống
–doanh nghiệp là nhà phân phối sống còn với nhà hàng. Dây chuyền sản xuất
bia tươi ngày tại nhà hàng hiện cũng đang là duy nhất tại Hà Nội. Bởi vậy
doanh nghiêp còn đang ở thế độc quyền đối với sản phẩm của mình. Và suy
nghĩ độc quyền cịn cịn nằm sâu trong tâm trí của nhà quản trị doanh nghiệp,
nên việc đổi mới sản phẩm, cải tiến sản phẩm cho tốt hơn, đưa ra những sản
phẩm phụ lên cao hơn để thu hút khách hàng thực sự chưa được chú trọng.
Nhìn chung khả năng phát triển của cả hai mặt hàng là khá lớn. Nhất là khả
năng những nhà hàng cao cấp với mặt hàng độc đáo là bia nấu ngay tại nhà
hàng. Nhưng trong các doanh nghiệp ngồi quốc doanh hiện nay, khơng có cái
gì độc quyền mãi được, cứ ỷ vào thế độc đáo của mình mà khơng cải thiện các
mặt khác về sản phẩm thì sẽ rất khó phát triển
2.2 Các chính sách về giá cả trong marketing mix của công ty
Thứ nhất, xét về dòng sản phẩm là máy bơm nước và thiết bị van, máy nóng
lạnh cơng ty là nhà phân phối độc quyền, giá thường được ấn định trước cho
các sản phẩm chính (máy bơn nước) và sự chênh lệch giá doanh nghiệp khơng
lớn. Đối với các sản phẩm chính, cơng ty sẽ nhận được thu nhập của mình
dưới dạng thức tỷ lệ hoa hồng/ DT, các yếu tố về mở rộng thị trường cũng
giúp doanh nghiệp tăng thêm thu nhập, là nhà phân phối cho nhà cung ứng
nước ngoài. Đối với các sản phẩm độc quyền, công ty bị quản lý về giá, các
chính sách về giá mà cơng ty có thể đưa ra trong lĩnh vực này thường là những
chính sách chíet khấu về giá, thời hạn thanh tốn ưu đãi. Hai chính sách

thường đựoc thay đổi liên tục về mức chiết khấu, về thời hạn nhăm khuyến
khích các nhà trung gian khác dưới sự điều khiển của doanh nghiệp và kích
thích sự tiêu dùng của người tiêu dùng. Chính sách giá ở đây đươc thành lập
21


dựa trên sự cộng tác của nhà cung ứng. Công ty không được định giá bởi
những công việc này đã được hoàn thanh từ nhà cung ứng. Hơn nữa, là nhà
phân phối, công ty chưa cân thiết phải quan tâm đến việc định giá mà cần
quan tâm hơn về các chính sách về giá của mình nhằm tăng doanh thu, mở
rộng thị trường. Đối với mặt hàng truyền thống này, khả năng đảm bảo về giá
rất tốt bởi những kinh nghiệm thị trường và khả năng phân tích, và đảm bảo về
giá của nhà cung cấp.
Thứ 2, đối với lĩnh vực nhà hàng ăn uống, các chính sách về giá quả thực
là rất khó khăn và phức tạp. Để định giá tốt, có hiệu quả thì doanh nghiệp phải
quyết định các vấn đề liên quan tới các nội dung như:
- Vị trí nhà hàng trên thị trường
- Mục tiêu marketing của doanh nghiệp
- Các yếu tố cấu thành chi phí
- Các yếu tố đầu vào của sản phẩm
- Hiện trạng nền kinh tế
- Khả năng cung ứng sản phẩm
- Chu kỳ sống của sản phẩm ........
Có rất nhiều, rất nhiều công việc cần thiết phải giải quyết trong klĩnh vực
nhà hàng này để định giá có hiệu quả. Trong doanh nghiệp này cơng việc này
chưa thực sự hồn thiện để đưa ra một mức giá tối ưu. chi phí cho sản phẩm
của nhà hàng là rất lớn khi các nguyên vật liệu phần đa là phải nhập ngoại.
Đặc biệt là nguyên vật liệu để nấu bia thì phải nhập ngoại 100%. Thuế nhập
khẩu rất cao, hơn thế bia là mặt hàng phải chịu thuế tiêu thụ đặc biệt nên giá
càng bị đội lên. tất cả làm cho giá thành của sản phẩm khá cao nên để định giá

tốt mà đem lại sự thoã mãn cho người tiêu dùng và lợi nhuận của công ty là
một vấn đề rất nan giải. Hiện tại công ty đang sử dụng những phương pháp
định giá bằng chi phí cộng thêm. Giá thành được xác định và cáo yếu tố chi
22


phí khác được tình tốn theo định mức, mức lãi suất được đưa ra, tổng gộp các
yếu tố đó sẽ làm nên giá của sản phẩm. Phương pháp này sẽ có những ưu điểm
và nhược điểm riêng khi áp dụng nó. Tuy nhiên nó khơng đề cập đến giá cạnh
tranh, không đề cập đến giá với mục tiêu marketing.
Đối với các nhà hàng, giá là một yếu tố khá quan trọng nhưng đối với nhà
hàng cao cấp, khách hàng mục tiêu là giới thượng lưu, giàu có và thành đạt thi
yếu tố giá có thể khơng phải đặt lên hàng đầu. Nhưng để thu hút khách hàng
là hội đồng nghiệp, hội bạn bè ... thì vấn đề giá, chiết khấu giá thật đáng lưu
tâm. tuy nhiên doanh nghiệp thực sự chưa để ý nhiều đến vấn đề này.
Về cách định giá như thế có thể giúp nhà hàng phát triển được hay khơng?
Câu hỏi này đặt ra thật khó giải quyết cho các cán bộ marketing của công ty.
Nhà hàng ngày càng nhiều, nhà hàng cao cấp với quy mô lớn như thế thường
cạnh tranh với các khách sạn là chủ yếu. Để thu hút một lượng thực khách lớn
thì vấn đề giá cả cũng cần phải được chú ý nhiều. Mà điều này thì doanh
nghiệp chưa thực sự quan tâm. Mức cạnh tranh trong lĩnh vực giá cũng là một
yếu tố cạnh tranh tốt. Và tận dụng tối đa công cụ giá là điều mà doanh nghiệp
cần phải làm để kết hợp với các công cụ khác của marketing đưa nhà hàng lớn
mạnh hơn nữa.
2.3 Kênh phân phối trong marketing mix của doanh nghiệp
Đối với mặt hàng truyền thống là máy bơm nước và các thiết bị về nước thì
kênh phân phối cũng đã khá hồn thiện so với các công cụ khác trong
marketing mix của công ty. Với một hệ thống cửa hàng chịu sự cung ứng và
quản lý của công ty Hà Nội cùng với chi nhánh phía nam của cơng ty đóng tại
thành phố Hồ Chí Minh cho ta thấy việc phân phối được lưu ý nhiều hơn cả

với mặt hàng truyền thống này. Cũng có thể công ty bắt đầu gây dựng sự
23


nghiệp của mình với vai trị nhà phân phối độc quyền cho LG; cho nên công ty
chú ý vào hệ thống phân phối của mình hơn cả. Cơng ty là người đứng đầu
kênh phân phối, kênh phân phối của công ty được miêu tả như sau
Bán hàng trực tiếp

Chi nhánh phía
nam

Cơng ty

Người tiêu
dùng

Cửa hàng bán sĩ
(5 cửa hàng)
Bán lẻ

Chúng ta sẽ xem xét một số khía cạnh về kênh phân phối của công ty ở mặt
hàng truyền thống này.
Thứ nhất, các nhà trung gian của công ty được tuyển chọn khá kỹ càng. Tuy
quy mô của công ty không lớn nhưng sự đảm bảo về hàng hố thường xun,
tình trạng ‘cháy’ hàng ít khi xảy ra, cơng ty là nhà cung cấp có được uy tín cao
của các nhà bán hàng, cửa hàng. Trên thực tế, công ty mới chỉ quản lý được
các cửa hàng mà thôi. Với 5 của hàng đặt tại Hà Nội, các tiêu chí để lựa chọn
cửa hàng là: mặt bằng kinh doanh, địa thế mặt bằng, tiềm lực kinh tế, khả
năng thanh tốn, uy tín cửa hàng, mức độ quan hệ của chủ cửa hàng...

Những cửa hàng đáp ứng được các yêu cầu đặt ra sẽ là cửa hàng phân phối
của công ty. Hiện tại với 5 cửa hàng chỉ phân phối máy của công ty chứ không
phân phối của các đối tác cạnh tranh cơng ty. Tiêu chí hoạt động của các cửa
hàng là lợi nhuận cao. Các q trình thanh tốn thường được xem như mua
đứt bán đoạn bởi thời gian chi trả ngắn. Nhưng cơng ty vẫn kiểm sốt được
giá của các cửa hàng bởi các khoảm mục trong hợp đồng và mối quan hệ của
công ty – cửa hàng được xây dựng phần lớn trên uy tín và mục tiêu hai bên
24


cùng có lợi. Cơng ty thường tư vấn cho khách hàng về cách bài trí, tài trợ bảng
quảng cáo... Mối quan hệ khá gắn bó và tương trợ lẫn nhau. Trong kênh phân
phối của mặt hàng này, tuy là công ty thương mại, chủ yếu là phân phối các
sản phẩm nước ngồi nhưng cơng ty đã thiết lập được một hệ thống cửa hàng
khá vững chắc. Quan trọng hơn cả cơng ty đã thành lập kênh với tiêu chí hai
bên cùng có lợi nên mối quan hệ cơng ty – cửa hàng khá vững chắc, hoạt động
khá hiệu quả. Tuy nhiên tiềm lực về tài chính của cơng ty chưa thực lớn để có
thể quản lý đến các nhà bán lẻ, và trong khâu bán lẻ này thường bị các nhà bán
lẻ không trung thực đem đánh tráo và dán nhãn mác của công ty vào các sản
phẩm của Trung Quốc có giá rẻ hơn rất nhiều làm ảnh hưởng ngiêm trọng đến
uy tín của cơng ty. Để có thể phát triển lâu dài trên thị trường rất nhiều tiềm
năng này thì đây là cơng việc mà cơng ty cần khắc phục nhanh chóng.
Kênh bán hàng trực tiếp của cơng ty hoạt động khá hiệu quả do phòng bán
hàng của công ty tổ chức và thực hiện. Những nhân viên phòng bán hàng
thường nhắm tới các khách hàng mục tiêu là các tổ chức môi trường, công ty
nước sạch và hiệu quả hoạt động của họ khá cao. Đây là một kênh có hiệu quả
nên phát huy, nhất là với lượng bán hàng có thể đi xa tới các tỉnh lân cận để
bán bởi thị trường máy bơm nước thực sự là một thị trường cịn nhiều tiềm
năng có thể khai thác trong điều kiện khí hậu, mơi trường của Việt Nam hiện
nay. Xét về mặt hàng mới của công ty. Đó là hai nhà hàng cao cấp với dây

chuyền nấu bia ngay tại nhà hàng. ở đây, sản phẩm là dịch vụ thuần tuý nên
kênh phân phối là kênh phân phối trực tiếp. Trong quá trình thực hiện phân
phối với những sản phẩm thuần tuý hiện hữu này, dịch vụ đã tới thị trường
một cách thuận lợi
Tuy nhiên, kênh phân phối này còn nhiều vấn đề cần giải quyết bởi
marketing nội bộ ở doanh nghiệp này thực hiện chưa tốt, các nhân viên đặc
biệt là các nhân viên trực tiếp tiếp xúc với khách hàng không hoạt động theo
25