Xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp sản xuất thương mại gia đại đến năm 2015

LỜI CẢM ƠN
Để có được kết quả nghiên cứu và hoàn thành luận văn tốt nghiệp, em đã
được sự giúp đỡ, hướng dẫn rất nhiều từ các thầy cô, sự ủng hộ của gia đình và sự
nhiệt tình của cán bộ, công nhân viên Doanh nghiệp Sản xuất- Thương mại Gia Đại.
Với tình cảm và lòng biết ơn sâu sắc, em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới:
Cô PGS.TS. Nguyễn Thị Kim Anh, người đã tận tình và nhiệt thành hướng
dẫn em trong thời gian qua để em có thể hoàn thành bài luận văn.
Toàn thể cán bộ, công nhân viên của Doanh nghiệp Sản xuất- Thương mại
Gia Đại đã giúp đỡ, tư vấn và hỗ trợ các thông tin để hoàn thành tốt luận văn.
Các thầy cô Khoa kinh tế đã tận tâm và nhiệt tình giảng dạy, cung cấp cho
em những kiến thức quí báu để em có những cơ sở lý luận cho bài luận văn.
Hội đồng bảo vệ luận văn Tốt nghiệp đã đóng góp ý kiến để đề tài luận văn
hoàn chỉnh hơn.
Cuối cùng, em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới gia đình đã động viên, chăm
lo cho em học hành đến ngày hôm nay.
Với kiến thức và tầm nhìn còn hạn chế, cũng như bước đầu vào thực tế chưa
có kinh nghiệm, bài luận văn này không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong
được sự góp ý và sửa chữa của quí thầy, cô, Giám đốc, các cô, chú trong Doanh
nghiệp để em có thể hoàn thiện bài luận văn này hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên thực hiện:

Dương Tiến Dũng.
i

MỤC LỤC
MỤC LỤC i
DANH MỤC CÁC BẢNG iii
DANH MỤC CÁC HÌNH iv
MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN
LƯỢC. 5
1.1. Những khái niệm về chiến lược trong doanh nghiệp 5
1.1.1. Khái niệm về chiến lược: 5
1.1.2. Tầm quan trọng và lợi ích của chiến lược: 5
1.2. Quản trị chiến lược: 5
1.2.1. Khái niệm: 5
1.2.2. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược: 5
1.3. Các cấp quản trị chiến lược: 6
1.3.1. Chiến lược quản trị cấp công ty: 6
1.3.3. Chiến lược cấp bộ phận chức năng: 7
1.4. Qui trình quản trị chiến lược: 7
1.4.1. Hoạch định chiến lược: 9
1.4.2. Thực hiện chiến lược: 9
1.4.3. Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược: 9
1.5. Phân tích môi trường kinh doanh: 9
1.5.1. Phân tích môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ: 9
1.5.2. Phân tích môi trường nội bộ để xác định điểm mạnh, điểm yếu: 15
1.6. Xây dựng và lựa chọn chiến lược: 19
1.6.1. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp: 19
1.6.2. Đề xuất chiến lược- Ma trận SWOT: 19
1.6.3. Lựa chọn chiến lược- Công cụ QSPM: 21
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH DOANH NGHIỆP
SẢN XUẤT- THƯƠNG MẠI GIA ĐẠI 22
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp: 23
2.1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý: 25
ii

2.1.4. Thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển trong thời gian tới
của doanh nghiệp tư nhân sản xuất- thương mại Gia Đại: 26

2.2. Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp sản xuất- thương mại Gia Đại: 28
2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô: 28
2.2.2. Phân tích môi trường vi mô: 33
2.2.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh: 38
2.2.4. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài: 43
2.3. Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp Gia Đại: 49
2.3.1. Phân tích hoạt động Marketing: 49
2.3.2. Hoạt động sản xuất: 50
2.3.3. Hoạt động nghiên cứu và phát triển: 52
2.3.4. Hoạt động tài chính: 53
2.3.5. Công tác nhân sự và các chính sách nhân sự: 61
2.3.6. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ: 62
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO DOANH NGHIỆP VÀ CHÍNH
SÁCH TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 73
3.1.2. Thực trạng công tác tổ chức chiến lược tại doanh nghiệp: 75
3.1.4. Đánh giá tổng quát quá trình quản trị chiến lược tai công ty: 77
3.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp: 77
3.2.1. Ma trận SWOT: 77
3.2.2. Xác định lại mục tiêu chiến lược: 80
3.3. Phân tích ma trận QSPM- Lựa chọn chiến lược cho danh nghiệp: 81
3.3.1. Phân tích ma trận QSPM: 81
3.4. Chính sách triển khai chiến lược kinh doanh: 84
3.4.1. Chính sách nhân sự: 84
3.4.2. Chính sách về tài chính: 84
3.4.4. Chính sách về nghiên cứu và phát triển: 86
3.4.5. Chính sách về sản xuất: 86
KẾT LUẬN 87
TÀI LIỆU THAM KHẢO 85
iii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Doanh số bán hàng theo dòng sản phẩm. 35
Bảng 2.2: Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến doanh nghiệp 38
Bảng 2.3: Tổng hợp ý kiến chuyên gia về mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh
hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. 39
Bảng 2.4: Trọng số cho mức độ quan trọng của mỗi yếu tố ảnh hưởng tới năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp 39
Bảng 2.5: Đánh giá mức độ mạnh yếu của từng yếu tố quan trọng của Doanh nghiệp Gia Đại.40
Bảng 2.6: Đánh giá mức độ mạnh yếu của từng yếu tố quan trọng của Công ty
sản xuất sơn Hoàng Gia 40
Bảng 2.7: Đánh giá mức độ mạnh yếu của từng yếu tố quan trọng của Công ty cổ
phần OSEVEN. 41
Bảng 2.8: Ma trận hình ảnh cạnh tranh. 42
Bảng 2.9: Tổng hợp ý kiến chuyên gia về mức độ quan trọng của các yếu tố bên
ngoài. 44
Bảng 2.10: Phân loại mức độ quan trọng của các yếu tố bên ngoài. 45
Bảng 2.11: Tổng hợp ý kiến chuyên gia về mức độ phản ứng của doanh nghiệp
đối với các yếu tố bên ngoài. 46
Bảng 2.12: Hệ số phản ứng của doanh nghiệp trước những tác động của các yếu
tố bên ngoài 47
Bảng 2.13: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 48
Bảng 2.14: Nguồn vốn. 53
Bảng 2.15: Phân tích báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh. 56
Bảng 2.16: Bảng các chỉ số tài chính của doanh nghiệp. 60
Bảng 2.17: Trình độ học vấn của lực lượng lao động 62
Bảng 2.18: Điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. 66
iv

Bảng 2.19: Tổng hợp ý kiến chuyên gia về mức độ quan trọng của các yếu tố bên
trong 67
Bảng 2.20: Phân loại mức độ quan trọng của các yếu tố bên trong 68
Bảng 2.21: Tổng hợp ý kiến chuyên gia về mức độ phản ứng của doanh nghiệp
đối với các yếu tố bên trong 69
Bảng 2.22: Hệ số phản ứng của doanh nghiệp trước những tác động của các yếu
tố bên trong. 70
Bảng 2.23: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong. 71
Bảng 3.1: Ma trận SWOT. 79

v


DANH MỤC CÁC HÌNH

Sơ đồ 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 8
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức. 25
Hình 1.1: Mô hình mối quan hệ giữa công ty với các nhân tốảnh hưởng đến công ty. 10
Hình 1.2: Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael E. Porter 12
Hình 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 14
Hình 1.4: Ma trận SWOT. 20
Hình 2.1: Lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp 43
1

MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài:
Nền kinh tế Việt Nam đã và đang hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và
thế giới. Môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng đồng thời đi
kèm với nó là sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Điều này vừa tạo ra
nhiều cơ hội kinh doanh bên cạnh đó cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe

dọa tới sự phát triển của doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp muốn đứng vững và phát triển trên thị trường phụ thuộc
rất nhiều yếu tố. Trong điều kiện thị trường có nhiều biến động, bỏ qua các yếu tố
ngẫu nhiên thì vấn đề đầu tiên quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp là
phải xác định được con đường mà doanh nghiệp muốn đi? Phải đi như thế nào? Và
đi bằng cách nào? Làm sao giải quyết được mâu thuẫn giữa một bên là khả năng có
hạn của doanh nghiệp và một bên là đòi hỏi vô tận của thị trường, những cơ hội,
thách thức sẽ gặp phải mà môi trường kinh doanh mang lại? Xây dựng chiến lược
kinh doanh chính là chìa khóa để giúp chúng ta có thể mở ra những câu trả lời cho
các câu hỏi trên.
Chiến lược kinh doanh là “ viên gạch” đầu tiên làm nền tảng để chúng ta có
thể xây dựng cho sự thành công của doanh nghiệp. Tuy nhiên một thực trạng đang
diễn ra ở Việt Nam là các doanh nghiệp Việt Nam chưa chú tâm đúng mức tới việc
xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp mình. Điều này xuất phát từ nhiều nguyên
nhân từ khách quan lẫn chủ quan như: do nhận thức chưa đúng về tầm quan trọng
của xây dựng chiến lược; còn tư tưởng kinh doanh của những giai đoạn cũ khi nền
kinh tế chưa có sự cạnh tranh gay gắt; đặc biệt việc xây dựng chiến lược kinh doanh
là một quá trình mất nhiều thời gian và chi phí, đòi hỏi những chuyên gia có năng
lực mới thực hiện.
Hiện nay môi trường kinh doanh của Doanh nghiệp Sản xuất-Thương mại
Gia Đại có nhiều biến động, với sự xuất hiện ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh.
Những chiến lược, những kế hoạch kinh doanh trước đây của của cơ sở sẽ có thể
không còn thích ứng, phù hợp với tình hình hiện tại của doanh nghiệp. Môi trường
2

kinh doanh thay đổi sẽ đem đến cho doanh nghiệp nhiều cơ hội kinh doanh cũng
như nhiều thách thức mới, bên cạnh đó tình hình nội bộ công ty cũng biến động vì
vậy nếu công ty vẫn nguyên chiến lược, kế hoạch kinh doanh, không có sự thay đổi
cho phù hợp thì có thể sẽ ảnh hưởng tới việc thành đạt mục tiêu của doanh nghiệp.
Với nhận thức về tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược kinh doanh,

trong gần bốn tháng thực tập tại Doanh nghiệp tư nhân Sản xuất- Thương mại Gia
Đại, một doanh nghiệp cỡ vừa và nhỏ trên địa bàn thành phố Nha Trang em xin lựa
chọn đề tài: “ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Doanh nghiệp Sản xuất-
Thương mại Gia Đại đến năm 2015” làm đề tài tốt nghiệp với mong muốn góp
một phần nhỏ thiết thực cho công ty và cũng nhằm đưa các kiến thức lý luận vào
thực tiễn kinh doanh để bản thân có thêm kinh nghiệm thực tế.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Mục tiêu chung: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Doanh nghiệp Sản
xuất- Thương mại Gia Đại đến năm 2015.
Mục tiêu cụ thể:
- Nghiên cứu và phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp nhằm nhận dạng các điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp.
- Bên cạnh đó cũng phân tích các yếu tố bên ngoài nhằm xác định các
cơ hội và nguy cơ đến với doanh nghiệp.
- Xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp và đề xuất các giải
pháp, chính sách nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh trong thời gian tới.
3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu:
Vì thời gian nghiên cứu có hạn và đề tài đòi hỏi một số kiến thức mang tính
chuyên ngành nhất định nên đề tài này chỉ dừng lại ở một số vấn đề cơ bản. Đề tài
chỉ phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp từ năm 2008 đến
năm 2010, để từ đó so sánh Doanh nghiệp với những đối thủ cạnh tranh trên thị
trường và phân tích một số cơ hội thách thức mà môi trường kinh doanh mang lại
qua đó tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh cho Doanh nghiệp.
3

Khi phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh, do điều kiện thời gian hạn hẹp
em chủ yếu chỉ dựa vào bảng báo cáo kết quả kinh doanh của Doanh nghiệp, phỏng
vấn lãnh đạo các cấp của doanh nghiệp và tham khảo các sách báo, Internet…
Đối tượng nghiên cứu:Hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp tư

nhân Sản xuất- Thương mại Gia Đại, với thị trường tiêu thụ là thị trường Thành phố
Nha Trang.
Thời gian nghiên cứu: từ ngày 22/02/2011 đến ngày 15/06/2011.
4. Phương pháp nghiên cứu:
4.1. Nguồn dữ liệu sử dụng cho đề tài:
- Thu thập thông tin, tin tức, số liệu, tài liệu thứ cấp của doanh nghiệp, thông
tin trên báo chí và internet.
- Thu thập thông tin sơ cấp từ khách hàng của doanh nghiệp qua phỏng vấn.
- Phỏng vấn chuyên gia: Giám đốc, quản lý bán hàng, quản lý sản xuất, kế toán
của doanh nghiệp.
4.2. Các cơ sở lý thuyết được nghiên cứu để xây dựng chiến lược kinh doanh:
- Phương pháp so sánh: Từ những số liệu đã thu thập được của cơ quan thực
tập, tôi tiến hành so sánh giữa các năm. Phương pháp này cho thấy rõ sự thay đổi về
khả năng và tình hình hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp thay đổi qua các kỳ
báo cáo.
- Phân tích môi trường vĩ mô: sử dụng công cụ PEST.
- Phân tích môi trường vi mô: sử dụng mô hình 5 tác lực cạnh tranh của
M.Porter.
- Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh:
sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh.
- Đánh giá các yếu tố bên ngoài: sử dụng ma trận EFE.
- Đánh giá các yếu tố bên trong: sử dụng ma trận IFE.
- Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh: sử dụng ma trận SWOT.
- Lựa chọn chiến lược kinh doanh: sử dụng công cụ QSPM.

4

5. Ý nghĩa đề tài nghiên cứu:
Ý nghĩa khoa học: đề tài hệ thống hóa những vấn đề lý luận về hoạch định
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và áp dụng trong thực tế.

Ý nghĩa thực tiễn: đề tài nghiên cứu giúp doanh nghiệp có thể có những nhân
định tổng quan về điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội cũng như nguy cơ mà doanh
nghiệp đã đang và sẽ gặp phải trong tương lai. Từ đó xây dựng chiến lược kinh
doanh giúp doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh vững chắc trên thị trường.
6. Kết cấu của đề tài:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược.
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Doanh nghiệp Sản xuất-
Thương mại Gia Đại.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp và các chính
sách triển khai chiến lược kinh doanh.
Do kiến thức và thời gian thực tập còn hạn chế nên đề tài chắc chắn không
tránh khỏi những sai sót. Rất mong được sự chỉ bảo tận tình của thầy cô cũng như
các cô chú anh chị trong doanh nghiệp để đề tài hoàn thiện hơn và có khả năng áp
dụng vào thực tế.
5


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN
TRỊ CHIẾN LƯỢC.
1.1. Những khái niệm về chiến lược trong doanh nghiệp.
1.1.1. Khái niệm về chiến lược:
Bruce Henderson, một chiến lược gia đồng thời cũng là nhà sáng lập tập
đoàn tư vấn Boston đã cho rằng: “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế
hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những
điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”.
Bên cạnh đó Alfred Chandler cũng định nghĩa về chiến lược kinh doanh như
sau: “Chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa
chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu
để thực hiện các mục tiêu đó”.
1.1.2. Tầm quan trọng và lợi ích của chiến lược:

Chiến lược giúp cho công ty đương đầu linh hoạt với sự thay đổi quá nhanh
của môi trường (bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài).
Chiến lược giúp cho công ty tổ chức phân bổ nguồn tài nguyên có hiệu quả nhất.
Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh
cụ thể và đo lường những kết quả đó.
Chiến lược giúp cho công ty cải thiện tình hình thông tin nội bộ qua việc
theo dõi, kiểm tra tình hình thực hiện chiến lược.
1.2. Quản trị chiến lược:
1.2.1. Khái niệm:
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng
như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện
tại cũng như tương lai. (Garry D. Smith, 1991).
1.2.2. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược:
Theo Garry D. Smith và các tác giả, quản trị chiến lược có các tác dụng như sau:
6

- Giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Việc nhận thức rõ
được kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho lãnh đạo cũng như
nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công. Như vậy, sẽ
khuyết khích hai nhóm đối tượng trên đạt được thành tích ngắn hạn, nhằm cải tiến
tốt hơn phúc lợi lâu dài của công ty.
- Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi nhanh. Những
biến đổi nhanh thường tạo ra bất ngờ. Quản trị chiến lược giúp nhà quản trị thấy rõ
điều kiện môi trường tương lai, từ đó có thể nắm bắt tốt hơn và tận dụng hết các cơ
hội đồng thời giảm bớt nguy cơ.
- Giúp công ty gắn liền quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan, từ
đó chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công.
- Lý do quan trọng nhất phải vận dụng quản trị chiến lược là phần lớn các
công trình nghiên cứu cho thấy, các công ty có vận dụng quản trị chiến lược đạt

được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt dược trước đó và so với kết quả
mà các công ty không vận dụng quản trị chiến lược.
1.3. Các cấp quản trị chiến lược:
Tiến trình tăng trưởng và phát triển đặt doanh nghiệp trước sự lựa chọn về
lĩnh vực kinh doanh và thị trường, lựa chọn cấp quản trị chiến lược. Quản trị chiến
lược được chia làm 3 cấp: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh, chiến lược cấp bộ phận chức năng.
1.3.1. Chiến lược quản trị cấp công ty:
Chiến lược cấp công ty do lãnh đạo công ty ra quyết định và vạch rõ mục
đích, các mục tiêu của công ty, xác định ngành kinh doanh mà công ty theo đuổi,
đồng thời thiết lập các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt được các mục tiêu
đã đề ra.
Trên cơ sở chiến lược cấp công ty, các đơn vị kinh doanh sẽ triển khai chiến
lược riêng của mình.
1.3.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh nhằm xác định những định hướng nhằm
phát triển từng ngành (nếu là công ty đa ngành) hoặc từng chủng loại sản phẩm (nếu
7

là công ty đơn ngành) trong thời gian dài, góp phần hoàn thành chiến lược công ty
trong lĩnh vực của mình.
Chiến lược kinh doanh cấp cơ sở thực hiện các mục tiêu cụ thể hơn, phù hợp
và giúp hoàn thành các mục tiêu chiến lược cấp công ty.
Một điểm đáng chú ý là cấp đơn vị kinh doanh phải xác định rõ lợi thế của
mỗi đơn vị so với từng đối thủ cạnh tranh trong ngành để xác định chiến lược cạnh
tranh cho phù hợp và tương thích với chiến lược cấp công ty.
1.3.3. Chiến lược cấp bộ phận chức năng:
Chiến lược này do các bộ phận của phòng ban chức năng ra quyết định, các
bộ phận chức năng được đề cập đến là: Marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất,
nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin…các bộ phận này cần có chiến lược để

tập trung hỗ trợ cho chiến lược cấp cơ sở kinh doanh và chiến lược cấp công ty.
1.4. Qui trình quản trị chiến lược:
Theo Fred R. David, quy trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn:
hình thành chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược.


8

Sơ đồ 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện.
Do trọng tâm của đề tài là xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nên ta sẽ đi
sâu nghiên cứu giai đoạn hình thành chiến lược.
9


1.4.1. Hoạch định chiến lược:
Là một qui trình có tính hệ thống nhằm đưa đến việc xác định các chiến lược
kinh doanh sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của công ty.
Việc xây dựng chiến lược cho một công ty là một nội dung rất quan trọng để
cải thiện tình hình hoạt động của công ty nói chung.
1.4.2. Thực hiện chiến lược:
Tổ chức thực hiện chiến lược là việc chuyển giao trách nhiệm từ những
người xây dựng chiến lược cho các quản trị viên theo chức năng và bộ phận.
1.4.3. Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược:
Là quá trình xác định các sai lệch về mục tiêu, biện pháp về cách thức và kết
quả triển khai các nội dung chiến lược của doanh nghiệp so với dự kiến ban đầu để
xác lập tình trạng hiện tại, xác định các nguyên nhân và dự kiến các biện pháp điều
chỉnh chiến lược.
1.5. Phân tích môi trường kinh doanh:
1.5.1. Phân tích môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ:
Việc nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp tập trung vào việc

nhận diện và đánh giá các xu hướng và sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của
một công ty duy nhất. Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài cho thấy những cơ hội và
mối đe dọa quan trọng mà một tổ chức gặp phải để nhà quản lý có thể soạn thảo
chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng của các
mối đe dọa. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được phân chia thành hai loại:
môi trường vĩ mô và môi trường ngành.
1.5.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô:
Gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hình và ảnh hưởng đến môi
trường tác nghiệp cũng như hoàn cảnh nội bộ của tổ chức. Nó tạo ra cơ hội và nguy
cơ đối với tổ chức. Các ảnh hưởng quan trọng của môi trường vĩ mô là:

10



Hình 1.1: Mô hình mối quan hệ giữa công ty với các nhân tố
ảnh hưởng đến công ty.

a, Các yếu tố kinh tế: Môi trường kinh tế có tác động trực tiếp và năng động
đến doanh nghiệp đồng thời có ảnh hưởng trực tiếp đến sức thu hút của các chiến
lược khác nhau. Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế: lãi suất và xu hướng của lãi
suất, cán cân thanh toán quốc tế, xu hướng của tỷ giá hối đoái, lạm phát, hệ thống
thuế và mức thuế, các biến động trên thị trường chứng khoán.
b, Các yếu tố văn hóa xã hội: Các ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm: sở
thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh
11

doanh và lao động nữ. Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá - xã hội thường là hệ quả
của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác. Do đó, nó thường xảy ra chậm
hơn, phạm vi tác động rộng, lâu dài, tinh tế và khó nhận biết.

c, Các yếu tố chính trị - pháp luật: Các yếu tố luật pháp, chính phủ và chính
trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp
phải tuân theo các nguyên tắc về thuê mướn, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ
môi trường.
d, Các yếu tố tự nhiên:Các ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên là: khí hậu,
cảnh quan tự nhiên, đất đai, sông biển, khoáng sản trong lòng đất, dầu mỏ, rừng,
môi trường nước và không khí Điều kiện tự nhiên luôn có ảnh hưởng rất lớn đến
đời sống của con người cũng như hoạt động của doanh nghiệp.
e, Các yếu tố công nghệ: Công nghệ là một yếu tố năng động, có sự thay đổi
liên tục, vì thế nó mang đến cho doanh nghiệp rất nhiều cơ hội cũng như đe dọa. Ít
có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào công nghệ.
Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra cơ hội cũng như
nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự phát triển của công nghệ
mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới,
làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho các sản phẩm hiện
có trở nên lạc hậu.
1.5.1.2. Phân tích môi trường vi mô:
Ta sẽ áp dụng mô hình Năm tác lực của Michael E. Porter để phân tích cấu
trúc ngành kinh doanh. Theo mô hình này, 5 yếu tố cơ bản tạo thành bối cảnh cạnh
tranh của một doanh nghiệp là: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung ứng, đối
thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.







12

Hình 1.2: Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael E. Porter.
a,Các đối thủ cạnh tranh: Các công ty cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh
để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thực hiện.
Các nội dung chủ yếu của việc phân tích đối thủ cạnh tranh được thể hiện ở hình
dưới đây:

13

b, Khách hàng (người mua): Khách hàng là một phần không thể tách rời của
công ty. Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của công ty. Một vấn
đề quan trọng nhất liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Người mua
có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống bằng cách: ép giá hoặc
đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn.
c, Người cung cấp: Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán nguyên
vật liệu, trang thiết bị, cộng đồng tài chính, nguồn lao động. Tương tự như khách
hàng, khi nhà cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho
doanh nghiệp.
d, Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi
nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn
giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Để ngăn chặn sự xâm nhập của các
đối thủ cạnh tranh mới, công ty cần duy trì hàng rào hợp pháp để ngăn cản sự xâm
nhập từ bên ngoài.
e, Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là các sản phẩm có cùng công dụng
như sản phẩm của ngành, tức là có khả năng thoả mãn cùng một nhu cầu của khách hàng.
1.5.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của
công ty cùng với những ưu thế, khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận bao gồm
những yếu tố quan trọng quyết định lợi thế cạnh tranh cho công ty và tổng số điểm

được đánh giá các công ty đối thủ cạnh tranh so với công ty mẫu. Qui trình lập một
ma trận hình ảnh cạnh tranh gồm 5 bước:
Bước 1: Liệt kê những yếu tố quan trọng quyết định lợi thế cạnh tranh cho
công ty.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan
trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố.
Bước 3: So sánh và cho điểm theo từng yếu tố cho công ty và đối thủ cạnh
tranh. Thang điểm nói chung là từ 5, 1 là điểm yếu nhất và 5 là điểm mạnh nhất.
14

Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để
xác định số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố.
Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm
quan trọng của các doanh nghiệp.
Công ty A Đối thủ 1 Đối thủ 2 Những yếu tố quan trọng

Trọng
số
PL ĐQT PL ĐQT

PL ĐQT
Chất lượng sản phẩm
Uy tín thương hiệu công
ty

Khả năng phục vụ khách
hàng

Giá cả sản phẩm
Hiệu quả quảng cáo

Kênh phân phối
Khả năng tài chinh
Tổng cộng
1.00
? ? ?
Hình 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh.

1.5.1.4. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hóa
những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một
ma trận EFE gồm năm bước:
 Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành
công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục
này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh
hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty
 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương
đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành kinh doanh
15

của công ty. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so
sánh những công ty thành công với công ty không thành công trong ngành,
hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của các chuyên gia. Tổng số các mức
phân loại phải bằng 1,0. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành.
 Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để
cho thấy cách thức mà công ty phản ứng với yếu tố này. Trong đó: 4 là phản
ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu. Các mức này dựa trên
hiệu quả chiến lược của công ty.
 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó để xác
định số điểm về tầm quan trọng.

 Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định
tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao
nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số
điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên
ngoài và tốithiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên công ty. Nếu
tổng số điểm quan trọng dưới mức trung bình cho thấy công ty chậm phản ứng
trước những thay đổi của môi trường.
1.5.2. Phân tích môi trường nội bộ để xác định điểm mạnh, điểm yếu:
Theo Fred R. David, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố
chủyếu như: quản trị, Marketing, tài chính- kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát
triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin.
1.5.2.1. Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng trong nội bộ doanh nghiệp:
a, Hoạt động Marketing:
Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và
thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch
vụ. Theo Philips Kotler, Marketing bao gồm bốn công việc cơ bản: (1) phân tích
khả năng của thị trường; (2) lựa chọn thị trường mục tiêu; (3) soạn thảo chương
16

trình Marketing Mix (gồm thành phần cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối và chiêu
thị); (4) tiến hành các hoạt động Marketing.
b, Hoạt động sản xuất, công nghệ và quản trị chất lượng:
Sản xuất - tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào
thành hàng hoá và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất- tác nghiệp gồm 5 loại chức
năng: quy trình (thiết kế hệ thống sản xuất vật lý), công suất (quyết định mức sản
xuất tốt nhất đối với tổ chức), hàng tồn kho (quản trị mức nguyên vật liệu thô, công
việc trong quy trình và thành phẩm), lực lượng lao động (quản lý các nhân viên
quản trị, các nhân viên có kỹ năng và thiếu kỹ năng), chất lượng (đảm bảo sản xuất
ra hàng hoá có chất lượng cao).

Những điểm mạnh và yếu trong 5 chức năng này có thể đồng nghĩa với sự
thành công hay thất bại của tổ chức.
c, Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D- Research & Development):
Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối
thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến
quy trình sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của nỗ lực nghiên cứu phát triển của
doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm doanh
nghiệp tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành. Trình độ, kinh nghiệm và
năng lực khoa học chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt. Vì thế, bộ
phận nghiên cứu và phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường,
các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến qui trình công nghệ, sản phẩm và
nguyên vật liệu.
d, Hoạt động tài chính- kế toán:
Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh
tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Các
chức năng chính của tài chính - kế toán bao gồm 3 loại quyết định: quyết định đầu
tư, quyết định tài trợ, quyết định về tiền lãi cổ phần.
17

Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định
điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức về tài chính - kế toán. Các chỉ số tài chính quan
trọng là: khả năng thanh toán (đánh giá khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn
hạn), đòn cân nợ (cho thấy phạm vị được tài trợ bằng các khoản nợ), chỉ số về hoạt
động (đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực), các tỷ số doanh lợi (biểu thị hiệu
quả chung về quản lý) và các chỉ số tăng trưởng (cho thấy khả năng duy trì vị thế
kinh tế của công ty trong mức tăng trưởng của nền kinh tế).
e, Hoạt động nhân sự:
Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công ty.
Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không mang lại hiệu quả nếu
không có những con người làm việc hiệu quả. Công ty phải chuẩn bị nguồn nhân

lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra. Các chức năng chính của quản trị
nguồn nhân lực bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng,
đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển,
giáng cấp, sa thải nhân viên.
f, Hoạt động quản trị:
Có 4 chức năng cơ bản: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra.
 Hoạch định: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị có liên quan đến việc
chuẩn bị cho tương lai như: dự báo, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát
triển các chính sách và hình thành các kế hoạch kinh doanh.
 Tổ chức: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị nhằm xác định mối quan hệ
giữa trách nhiệm và quyền hạn. Những công việc cụ thể là: chuyển những
nhiệm vụ đã đề ra thành công việc cần thực hiện; kết hợp công việc thành các
phòng ban, bộ phận; ủy quyền.
 Lãnh đạo: Là quá trình tác động lên nguời khác để họ đạt được các mục tiêu
đã định, bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người.
Các hoạt động cụ thể là: lãnh đạo; tạo ra động lực cho các nhóm làm việc
chung; trao đổi thông tin.
18

 Kiểm soát: Gồm tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực
tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động chủ yếu là: kiểm soát
chất lượng; kiểm soát tài chính; kiểm soát bán hàng; kiểm soát tồn kho; kiểm
soát chi phí; phân tích những thay đổi; thưởng phạt.
g, Hệ thống thông tin:
Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung
cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Mục đích của hệ thống thông tin là cải
tiến các hoạt động ở công ty bằng cách nâng cao chất lượng của các quyết định
quản trị. Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu
thô từ cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi
của môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực

hiện, đánh giá và kiểm soát chất lượng. Ngoài ra, một hệ thống thông tin hiệu quả
cho phép công ty có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác như: chi phí thấp,
dịch vụ làm hài lòng người tiêu dùng.
1.5.2.2. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE):
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt
mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận IFE
được phát triển theo năm bước:
 Bước 1: Liệt kê các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và
điểm yếu chính. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố.
 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương
đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành. Tổng số
các mức độ quan trọng phải bằng 1,0.
 Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm
yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm
mạnh lớn nhất. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở công ty.
 Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác
định số điểm về tầm quan trọng.
19

 Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định
tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà
một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn
hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy nội lực của công ty yếu.
1.6. Xây dựng và lựa chọn chiến lược:
1.6.1. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp:
Các mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các
chiến lược nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích
lâu dài. Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau, thường

là từ 5 đến 10 năm.
Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một số chỉ
tiêu như: mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ, mức
doanh lợi, thị phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc
1.6.2. Đề xuất chiến lược- Ma trận SWOT:
Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội – thách thức là công cụ kết hợp quan
trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau:
 Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử dụng
những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài
 Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): các chiến lược này nhằm cải thiện
những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài
 Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST): các chiến lược này sử dụng các
điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe
dọa bên ngoài.
 Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): các chiến lược này nhằm cải thiện điểm
yếu bên trong để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài.
Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua 8 bước:
 Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty.
 Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.