Một số biện pháp nhằm hoàn thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối tại công ty cổ phần cà phê mê trang

3

CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI
1.1. Khái niệm, vài trò và chức năng của hệ thống kênh phân phối
1.1.1. Khái niệm về phân phối và kênh phân phối
 Khái niệm về phân phối
Phân phối là hoạt động khác nhau của công ty nhằm đưa sản phẩm tới tay
người tiêu dùng.
Phân phối sản phẩm là hoạt động quan trọng trong khâu cuối cùng của quá
trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Để thấy được kết quả của hoạt động sản xuất
cần phải qua một quá trình luân chuyển hàng hóa để bán cho người tiêu dùng. Hoạt
động đó được gọi là hoạt động phân phối sản phẩm.
 Khái niệm về kênh phân phối
Trải qua nhiều giai đoạn phát triển, kênh phân phối ngày càng khẳng định
được vai trò và tầm quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Tuy
nhiên, hiện nay còn tồn tại nhiều quan niệm khác nhau về kênh phân phối.
Dưới góc độ quản lý vĩ mô: "Kênh phân phối là tập hợp các dòng vận động
của hàng hoá, dịch vụ từ người sản xuất tới người tiêu dùng".
Dưới góc độ người tiêu dùng:"kênh phân phối là một hình thức làm cho hàng
hoá sẵn sàng ở những nơi mà người tiêu dùng mong muốn mua được sản phẩm với
giá cả hợp lý".
Dưới góc độ của người sản xuất: “Kênh phân phối là sự tổ chức các quan hệ
bên ngoài nhằm thực hiện các công việc phân phối để đạt được mục tiêu phân phối
của doanh nghiệp trên thị trường”.
Từ những quan điểm trên ta rút ra được khái niệm tổng quát: kênh phân phối
(distribution channel) hay nó còn được gọi là kênh tiếp thị (marketing channel) là
một chuỗi các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau cùng tham gia vào quá trình đưa sản
phẩm và dịch vụ tới tay người sử dụng hoặc người tiêu dùng. Những chủ thế chính
trong kênh phân phối là nhà sản xuất, người bán buôn, người bán lẻ và người tiêu

dùng. Nếu kênh phân phối chỉ có nhà sản xuất và người tiêu dùng mà không có sự

4

tham gia của các đối tượng trung gian thì kênh phân phối đó là kênh phân phối trực
tiếp, nếu có các đối tượng khác tham gia thì gọi là kênh phân phối gián tiếp.
1.1.2. Vai trò của kênh phân phối
Kênh phân phối là công cụ chính của doanh nghiệp trong lĩnh vực phân phối,
trao đổi hàng hóa làm thỏa mãn những nhu cầu cụ thể của nhóm khách hàng mục
tiêu, khắc phục những ngăn cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu hàng
hóa và dịch vụ với những người muốn sử dụng.
Kênh phân phối thực hiện quá trình chuyên môn hóa và phân công lao động
để nâng cao quá trình sử dụng các yếu tố trong sản xuất kinh doanh, đáp ứng được
sự phát triển của thi trường cũng như sự phong phú đa dạng của nhu cầu.
Các vai trò chính của kênh phân phối:
- Điều hòa sản xuất và tiêu dùng về mặt không gian, thời gian và số lượng.
- Tiết kiệm chi phí giao dịch.
- Nâng cao khả năng lựa chọn hàng hóa cho người tiêu dùng.
1.1.3. Các dòng chảy trong kênh phân phối
Khi một kênh Marketing đã được phát triển, nhiều dòng chảy xuất hiện trong
nó. Những dòng chảy này đủ sự kết nối và ràng buộc các thành viên trong kênh và
các tổ chức khác với nhau trong phân phối hàng hoá và dịch vụ. Mỗi dòng chảy là
một tập hợp các chức năng được thực hiện thường xuyên bởi các thành viên của
kênh, sau đây là một số dòng chảy quan trọng trong kênh:
- Dòng chảy sản phẩm: thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự của sản phẩm
về không gian và thời gian, qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình này từ
địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng cuối cùng.
- Dòng đàm phán: biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua và
bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm. Các nhận thức rằng công ty vận tải
không nằm trong dòng chảy này vì nó không tham gia vào đàm phán. Đồng thời

cũng phải thấy rằng đây là dòng hai chiều chỉ rõ đàm phán liên quan đến sự trao đổi
song phương giữa người mua và người bán ở tất cả các cấp của kênh.
- Dòng chảy quyền sở hữu: thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ
người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Ở đây, lại một lần nữa công ty vận

5

tải không nằm trong dòng chảy này vì nó không sở hữu sản phẩm trong quá trình
vận chuyển, nó chỉ tạo thuận lợi cho sự trao đổi.
- Dòng chảy thông tin: Chúng ta thấy rằng Công ty vận tải xuất hiện ở dòng
chảy này và dòng thảy thông tin từ người sản xuất đến người diêu dùng cuối cùng
đều là thông tin hai chiều. Tất cả các thành viên đều tham gia vào dòng thông tin và
các thông tin này được chuyển qua lại giữa từng cặp thành viên. Phần lớn các thông
tin này liên quan đến mua, bán và xúc tiến, đến số lượng, chất lượng hàng hoá, thời
gian, địa điểm giao nhận hàng, thanh toán v.v…
- Dòng chảy xúc tiến: thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của người sản
xuất cho tất cả các thành viên kênh dưới hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân,
xúc tiến bán hàng và quan hệ công cộng. Ở đây có sự tham gia của các đại lý quảng
cáo cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo. Người sản xuất và đại lý quảng
cáo sẽ làm việc cùng nhau để phát triển các chiến lược xúc tiến hiệu quả trong kênh.
Nội dung của các dòng chảy trong kênh cung cấp cơ sở khác nhau để phân
biệt giữa quản lý phân phối vật chất và quản lý kênh. Quản lý kênh liên quan đến
quản lý tất cả các dòng chảy trong khi quản lý phân phối vật chất chỉ liên quan đến
quản lý dòng chảy sản phẩm.
Mặt khác, nội dung các dòng chảy của kênh cung cấp cơ sở khoa học để phân
biệt các thành viên của kênh khỏi các doanh nghiệp không phải thành viên. Chỉ có
những ai có liên quan đến chức năng đàm phán về mua, bán và chuyển quyền sở
hữu mới được xác định là thành viên của kênh Marketing. Từ quan điểm các dòng
chảy của kênh chỉ các thành viên tham gia vào dòng chảy đàm phán và chuyển
quyền sở hữu mới là các thành viên của kênh Marketing.

Từ quan điểm quản lý, nội dung các dòng chảy của kênh cung cấp khung làm
việc rất hữu ích để hiểu phạm vi và tính phức tạp của quản lý kênh. Bằng việc suy
nghĩ về các dòng chảy cho thấy rằng quản lý kênh có phạm vi rộng hơn quản lý
dòng sản phẩm vật chất trong kênh. Các dòng chảy khác như đàm phán, quyền sở
hữu, thông tin, tiền tệ và xúc tiến… cũng phải được quản lý có hiệu quả và phù hợp
để đạt các mục tiêu phân phối của công ty.
Nội dung các dòng chảy trong kênh Marketing cũng giúp tìm ra động lực tự
nhiên của các kênh Marketing. Danh từ "dòng chảy" để chỉ sự chuyển động và hơn

6

nữa đó là mục tiêu của các kênh phân phối. Những sự thay đổi, cả khách quan và
chủ quan hoàn toàn có thể xảy ra. Những hình thức mới của phân phối, các loại
trung gian khác nhau xuất hiện trong kênh, trong khi các loại khác biến mất, các cấu
trúc cạnh tranh thường xuyên làm giảm một số thu nhập của người phân phối nhưng
lại tăng thêm một số thu nhập khác. Sự thay đổi những yếu tố của hành vi mua và
những hình thức mới của kỹthuật cũng tăng thêm những nhân tố làm thay đổi kênh
Marketing. Các dòng chảy của kênh phải được đảm bảo và điều chỉnh cho phù hợp
với những thay đổi đó. Các chiến lược kênh tiến bộ và quản lý kênh hiệu quả là cần
thiết làm cho điều đó xảy ra.
1.1.4. Chức năng của kênh phân phối
Các nhà sản xuất, các trung gian cũng như các thành viên khác trong kênh
tồn tại theo một cấu trúc nào đó nhằm thực hiện một hay một số chức năng chủ yếu
sau đây của kênh phân phối:
 Giới thiệu thông tin về sản phẩm:
Quá trình phân phối thực hiện các chức năng thông tin, thu thập thông tin về
khách hàng tiềm năng và khách hàng hiện có, thông tin về đối thủ cạnh tranh.
Truyền đạt thông tin từ nhà sản xuất với các trung gian bán sỉ, bán lẻ và người tiêu
dùng để tạo thuận lợi trong quá trình trao đổi hàng hóa.
 Kích thích tiêu dùng:

Quá trình phân phối thực hiện hoạt động truyền bá các thông tin về hàng hóa
và các chương trình khuyến khích tiêu thụ khác đến với khách hàng và trung gian.
 Tiếp xúc thiết lập mối quan hệ:
Các công ty phải thực hiện các quan hệ tiếp xúc để xác định ai là người mua
hàng ở các giao đoạn khác nhau trong kênh. Thông báo cho khách hàng biết các
thông tin, thiết lập mối quan hệ thương mại và nhận các đơn đặt hàng.
 Thích ứng, hoàn thiện sản phẩm:
Các thành viên của kênh thực hiện các hoạt động nhằm gia tăng hiệu quả các
quá trình trao đổi, tăng tính thích ứng và hoàn thiện sản phẩm thông qua các hoạt
động như: phân loại hàng hóa, đóng gói, cung cấp các dịch vụ bảo hành, sửa chữa,
lắp ráp, tư vấn.


7

 Thương lượng:
Thông qua việc thực hiện các thỏa thuận, đàm phán liên quan đến giá cả và
các điều kiện liên quan đến bán hàng, thực hiện việc chuyển giao sở hữu hàng hóa
và dịch vụ.
 Lưu thông hàng hóa:
Thông qua hoạt động vận động, bảo quản và lưu kho hàng hóa làm cầu nối
giữa sản xuất và tiêu dùng. Điều hòa cung cầu giữa các khu vực thị trường và giữa
các thời điểm tiêu dùng khác nhau.
 Tài chính, trang trải chi phí:
Thông qua hoạt động bán hàng thu tiền, tìm kiếm các nguồn tài chính trang
trải cho các hoạt động sản xuất và hoạt động của kênh.
Đó là các chức năng chính của phân phối. Vấn đề đặt ra là không phải các
chức năng trên cần phải được thực hiện mà là ai sẽ thực hiện chức năng đó. Nhà sản
xuất có thể thực hiện hết các chức năng trên, tuy nhiên nó phân tán khả năng và
ngồn lực của họ đông thời chi phí thực hiện sẽ tăng lên. Việc chuyển giao các chức

năng này cho các trung gian sẽ giảm thiểu chi phí và thực hiện chuyên môn hóa cao
hơn và có hiệu quả hơn. Tùy theo tình hình thị trường mà công ty sẽ quyết định
mức độ chuyển giao các chức năng cho các nhóm người khác.
1.2. Cấu trúc của kênh phân phối
1.2.1. Khái niệm và các biến số phản ánh cấu trúc kênh phân phối
Cấu trúc kênh là một tập hợp các tổ chức mà công việc phân phối được phân
chia cho họ theo những cách thức hợp lý.
Các biến số phản ánh cấu trúc của kênh:
 Chiều dài của kênh
Chiều dài của kênh phân phối được xác định bằng số cấp trung gian có trong
một kênh, một kênh phân phối càng dài nếu cấp độ trong gian ngày càng lớn.
 Chiều rộng của kênh
Chiều rộng của kênh biểu hiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp độ của kênh.
Mà số lượng các trung gian của kênh phụ thuộc vào phương thức phân phối mà
doanh nghiệp lựa chọn. Có 3 phương thức:

8

 Phân phối rộng rãi: Doanh nghiệp bán sản phẩm qua nhiều trung gian
thương mại ở mỗi cấp độ phân phối, cố gắng đưa sản phẩm và dịch vụ của nó tới
càng nhiều nhà bán lẻ càng tốt.
 Phân phối chọn lọc: Doanh nghiệp bán sản phẩm qua một số trung gian
thương mại được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định ở mỗi cấp độ phân phối.
 Phân phối độc quyền: Doanh nghiệp bán sản phẩm qua một trung gian
thương mại duy nhất trên mỗi khu vực thị trường đó.
1.2.2. Phân loại kênh phân phối
1.2.2.1. Phân loại theo mức độ trung gian
Các kênh phân phối có thể được mô tả bằng số lượng các cấp trung gian của
nó. Mỗi người trung gian thực hiện một số công việc nhất định nhằm đem sản phẩm
tới gần người tiêu dùng hơn và tạo thành một cấp trong kênh phân phối. Vì nhà sản

xuất và người tiêu dùng là điểm đầu và điểm cuối của mỗi kênh phân phối, nên họ
cũng là những bộ phận của kênh. Chúng ta sẽ dùng số cấp trung gian để chỉ độ dài
của mỗi kênh phân phối.
Sơ đồ 1.1: Các cấp của kênh

(A)

(B)


(C)

(D)

 Kênh cấp không (A): Đây là loại kênh phân phối mà qua đó người sản xuất
bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng không qua bất kỳ một trung gian nào. Khi sử
dụng loại kênh này lợi nhuận của doanh nghiệp không bị chia sẻ cho các trung gian
khác, mặt khác doanh nghiệp có cơ hội tiếp xúc trực tiếp với khách hàng do vậy có
Nhà sản
xuất
Nhà sản
xuất
Nhà sản
xuất
Nhà sản
xuất
Người
bán sỉ
Người
bán sỉ

Người bán
sỉ nhỏ
Người
bán lẻ
Người
bán lẻ
Người
bán lẻ
Khách
hàng
Khách
hàng
Khách
hàng
Khách
hàng

9

thể nắm bắt chính xác nhu cầu của người tiêu dùng cũng như sự thay đổi nhu cầu.
Tuy nhiên loại kênh này chỉ thích hợp với những thị trường nhỏ, khách hàng tập
chung về mặt địa lý. Còn khi thị trường của doanh nghiệp trải dài trên một địa bàn
rộng lớn thì việc sử dụng loại kênh này gặp nhiều khó khăn khi công ty phải duy trì
một lượng lớn nhân viên bán hàng.
 Kênh cấp một (B): Nhà sản xuất có thể thông qua các cửa hàng bán lẻ để trực
tiếp phân phối hàng hóa, sản phẩm tới tay người tiêu dùng.
 Kênh cấp hai (C): Là kênh phân phối mà sản phẩm hay hàng hóa đến được
tay người tiêu dùng phải thông qua các thành phần trung gian, các thành viên này có
thể là các trung gian bán buôn, các trung gian bán lẻ rồi mới đến tay khách hàng là
người tiêu dùng.

 Kênh cấp ba (D): Là kênh phân phối sản phẩm hay hàng hóa đến được tay
khách hàng phải thông qua các thành phần trung gian, các thành viên có thể là các
trung gian bán buôn, các trung gian bán lẻ, đại lý hay doanh nghiệp mô giới hoặc là
tổng hợp trung gian này rồi mới đến tay khách hàng là người sử dụng cuối cùng.
1.2.2.2. Phân loại kênh phân phối theo mức độ liên kết
Sơ đồ 1.2: Kênh phân phối theo mức độ liên kết












Các Kênh
Marketing

VMS
tập đoàn
VMS
hợp đồng
VMS được
quản lý
Độc quyền
kinh tiêu
Chuỗi bán lẻ được

người BB bảo đảm
Các tổ chức
hợp tác bán lẻ
Kênh đơn và kênh
truy
ề
n th
ố
ng

Hệ thống kênh liên
k
ế
t d
ọ
c (VMS)


10

 Kênh phân phối truyền thống:
Một kênh phân phối truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà
bán lẻ độc quyền, trong đó mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm
cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống.
Không có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay
đáng kể đối với các thành viên khác. Những kênh phân phối truyền thống thiếu sự
lãnh đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều xung đột tai hại.
Xung đột chiều ngang là những xung đột giữa những trung gian cùng mức độ
phân phối trong kênh. Ví dụ, xung đột giữa những người bán buôn cùng một mặt
hàng với nhau do định giá khác nhau hoặc bán hàng ngoài khu vực lãnh thổ đã

phân. Xung đột chiều dọc xảy ra giữa các thành viên ở mức độ phân phối khác nhau
trong kênh. Ví dụ, xung đột giữa người sản xuất và người bán buôn về việc định
giá, cung cấp dịch vụ và quảng cáo.
Các xung đột có thể dẫn tới làm giảm hiệu quả của kênh thậm chí là phá vỡ
kênh, nhưng cũng có trường hợp làm kênh hoạt động hiệu quả hơn do các thành
viên tìm ra cách phân phối tốt hơn để giải quyết xung đột. Để kênh hoạt động tốt
hơn, cần phân định rõ vai trò của thành viên kênh và giải quyết xung đột. Muốn
vậy, cần có sự lãnh đạo điều hành tốt, nên có một thành viên hoặc bộ máy quyền lực
phân chia hợp lý nhiệm vụ phân phối trong kênh và giải quyết xung đột. Nhiều
doanh nghiệp đã phát triển các kênh mới để thực hiện các chức năng hiệu quả hơn
và đạt thành công lớn hơn, đó là hệ thống Marketing chiều dọc.
 Hệ thống kênh liên kết dọc:
Các hệ thống Marketing chiều dọc (VMS) là các kênh phân phối có chương
trình trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp được thiết kế để đạt hiệu quả phân phối và
ảnh hưởng marketing tối đa. Các thành viên trong kênh có sự liên kết chặt chẽ với
nhau và hoạt động như một thể thống nhất. VMS xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt
động của khả năng mua bán và xóa bỏ những công việc trùng lặp. Mỗi loại VMS có
một guồng máy khác nhau để thiết lập hoặc sử dụng quyền lãnh đạo trong kênh. Ở
các nước kinh tế thị trường phát triển, hệ thống kênh VMS đã trở thành phổ biến.
Hệ thống này được tổ chức theo ba kiểu:

11

 VMS tập đoàn: là sự kết hợp cá giai đoạn sản xuất phân phối về cùng một
chủ sở hữu. Đây là những kênh phân phối mà tất cả các thành viên trong kênh đều
thuộc quyền sở hữu của một tổ chức, hoặc người bán lẻ có thể làm chủ các công ty
sản xuất.
 VMS hợp đồng: Đây là hệ thống kênh phân phối mà sự liên kết giữa các
thành viên trong kênh được thực hiện thông qua các hợp đồng ràng buộc trách
nhiệm và quyền lợi giữa các thành viên kênh, bao gồm các cơ sở độc lập ở nhiều

khâu sản xuất và phân phối khác nhau cùng thống nhất chương trình của họ trên cơ
sở các hợp đồng nhằm đạt được hiệu quả kinh tế và các mục tiêu cao hơn khi họ
hoạt động một mình. Có ba dạng hợp đồng khác nhau:
- Chuỗi bán lẻ được người bán buôn đảm bảo liên quan đến một nhà bán buôn
phát triển quan hệ hợp đồng với những nhà bán lẻ độc lập nhằm tiêu chuẩn hóa và
phối hợp hoạt động mua, các chương trình trưng bày hàng hóa và nỗ lực quản lý tồn
kho.
- Các tổ chức bán lẻ tồn tại khi các nhà bán lẻ độc lập quy mô nhỏ lập ra một
tổ chức thực hiện chức năng bán buôn. Các thành viên bán lẻ tập trung sức mua của
họ thông qua hợp tác xã bán lẻ và lập kế hoạch phối hợp các hoạt động định giá và
quảng cáo, lợi nhuận được chia cho các thành viên tương xứng với lượng mua của
họ.
- Độc quyền kinh tiêu: Đó là quan hệ hợp đồng giữa công ty mẹ (người chủ
quyền) và một công ty hặc cá nhân (người nhận quyền) cho phép người nhận quyền
được tiến hành một loạt hoạt động kinh doanh nhất định dưới tên gọi đã được thiết
lập và theo những nguyên tắc đặc biệt.
Hình thức thể hiện nhượng quyền thương hiệu (franchise)
 Bản chất: là một phương thức kinh doanh liên quan đến việc cho phép sử
dụng nhãn hiệu, chuyển giao bí quyết, công nghệ và sự đồng nhất thể của các đơn vị
kinh doanh riêng biệt trong cùng hệ thống kinh doanh.
 Theo luật thương mại Việt Nam: Franchise là một hoạt động thương mại mà
một bên thương nhân cho phép bên thương nhân kia được phép kinh doanh sản

12

phẩm, dịch vụ theo phương châm tổ chức kinh doanh, gắn liền với thương hiệu và
chịu sự kiểm soát, hỗ trợ của mình.
 Sự khác nhau giữa hoạt động của đại lý và franchise:
Hoạt động của đại lý
- Cung ứng hàng hóa, dịch vụ trực

tiếp từ bên giao đại lý.
- Bên giao đại lý có trách nhiệm pháp
lý liên đới đối với hoạt động của bên
đại lý.
- Bên đại lý được hưởng thù lao từ
bên giao đại lý.
Hoạt động của franchise
- Thiên về hoạt động tổ chức kinh
doanh.
- Trách nhiệm pháp lý tách bạch giữa
hai bên nhượng quyền và nhận quyền.
- Bên nhận quyền phải trả phí cho bên
nhượng quyền.


 VMS được quản lý: Đạt được sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản
xuất và phân phối không phải qua sự sở hữu chung tay hay hợp đồng ràng buộc mà
bằng quy mô và ảnh hưởng của một thành viên kênh tới những người khác.
1.2.3. Các thành viên của kênh phân phối
Kênh Marketing là sự tổ chức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt
động nhằm đạt các mục tiêu phân phối của nó. Những người tham gia vào kênh
phân phối là các doanh nghiệp, các cá nhân có tư cách pháp nhân độc lập kinh
doanh trên thị trường. Doanh nghiệp phải thông qua quá trình đàm phán, thương
lượng để thiết kế kênh. Chính các chức năng đàm phán (mua bán, chuyển quyền sở
hữu) là căn cứ để phân chia quản lý giữa các thành viên kênh. Những người tham
gia vào chức năng trên, người được nối với nhau bởi các dòng chảy đàm phán và sở
hữu được coi là thành viên của kênh phân phối.

13

Sơ đồ 1.3: Các thành viên của kênh phân phối

Có đàm phán Không đàm phán







* Nhà sản xuất: họ là rất nhiều các công ty sản xuất hàng hóa và dịch vụ ở tất
cả các lĩnh vực khác nhau nhưng họ đều cố gắng sản xuất ra những sản phẩm tốt
hơn các đối thủ cạnh tranh. Muốn vậy thì nhà sản xuất không cần chỉ có chính sách
sản phẩm giá cả hợp lý, mà nhà sản xuất phải đảm bảo cho hàng hóa của mình sẵn
sàng ở các thị trường. Nhưng thông thường các Công ty sản xuất không có điều kiện
thuận lợi về địa lý, chuyên môn hóa để làm công việc đó. Do vậy nhà sản xuất phải
chuyển công việc phân phối hàng hóa đến các thị trường mục tiêu cho các thành
viên khác của kênh như nhà bán buôn, bán lẻ.
* Nhà bán buôn: họ là thành viên của hệ thống kênh phân phối, họ mua khối
lượng lớn từ nhà sản xuất để bán với khối lượng nhỏ cho người bán lẻ. Khoảng cách
của các trung gian đến với người mua gần hơn là nhà sản xuất. Trung gian bán
buôn có vai trò cực kỳ quan trọng trên thị trường và với hệ thống kênh phân phối,
họ có một khối lượng vốn, quan hệ thị trường lớn và mức độ tập trung hóa cao.
Nhưng mà ngày nay, khi mà mức độ tập trung hóa ngày càng dần dần ít đi, thay vào

đó là mức độ chuyên môn hóa về một loại ngành, sản phẩm. Do vậy, nhà bán buôn
đang ngày càng trở nên vừa và nhỏ.
Người bán buôn chia ra làm nhiều loại: trong đó có 3 loại chính. Sự phân chia
này dựa trên sự khác nhau về sở hữu hàng hóa, phương thức kinh doanh độc lập hay
phụ thuộc nhà sản xuất.
Những người
tham gia kênh
Các tổ chức bổ
trợ
Thành viên chính
thức của kênh
Người tiêu
dùng cuối
Nhà bán
lẻ
Nhà bán
buôn
Nhà sản
xuất

14

* Nhà bán lẻ: họ là những người thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách
hàng cuối cùng. Vì vậy, họ là người hiểu rõ nhất nhu cầu và ước muốn của khách
hàng. Họ có hệ thống cửa hàng phong phú và đa dạng. Họ đảm bảo cho tính sẵn
sàng của hàng hóa để tạo điều kiện tốt nhất cho người mua.
* Người tiêu dùng cuối cùng: đây là những người trực tiếp sử dụng sản phẩm
của nhà sản xuất. Người tieu dùng cuối cùng tạo nên thị trường mục tiêu của công
ty và nó được đáp ứng bởi các thành viên khác của kênh như nhà bán buôn, nhà bán
lẻ và cũng chính họ là người ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số của các thành viên

kênh, của nhà sản xuất. Một sự thay đổi nho nhỏ trong hành vi mua, trong nhu cầu
của khách hàng cuối cùng cũng đủ đưa doanh nghiệp đến bên bờ vự thẳm.
1.3. Thiết kế kênh phân phối
1.3.1. Khái niệm thiết kế kênh
Thiết kế kênh marketing là đưa ra những quyết định liên quan đến việc phát
triển những kênh marketing mới ở những nơi đó chưa tồn tại kênh phân phối hoặc
để cải tiến những kênh hiện tại. Như vậy thiết kế kênh được coi như quyết định của
người làm thị trường, nó được sử dụng ở nghĩa rộng hơn bao gồm xác định, xây
dựng các kênh mới cho đến cải tiến cải tiến các kênh đã có. Thiết kế kênh là công
việc phức tạp liên quan đến phân chia một cách tích cực đến các công việc phân
phối trong cố gắng phát triển một cấu trúc kênh có hiệu quả. Trong thiết kế kênh thì
việc lựa chọn, sàng lọc các thành viên kênh là một việc quan trọng nhằm mục đích
xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối.
1.3.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến thiết kế kênh
1.3.2.1. Đặc điểm về người tiêu dùng
Đây là một trong những yếu tố quyết định đối với bất kì một hệ thống kênh
phân phối nào. Nếu người tiêu dùng sống rải rác hoặc thường mua đều đặn nhưng
số lượng nhỏ thì các kênh phân phối cũng phải dài do phải đáp ứng nhu cầu ít và
đều đặn.
1.3.2.2. Đặc điểm về sản phẩm
Đặc điểm về sản phẩm cũng có vai trò quan trọng vì có quyết định đến thời
gian cần thiết để tiêu thụ:

15

- Đối với các sản phẩm dễ hư hỏng thì cần cố gắng phân phối trực tiếp vì nếu
trì hoãn hay xử lý nhiều chặng thì dễ hỏng, chất lượng sản phẩm giảm sút.
- Sản phẩm cồng kềnh như vật liệu xây dựng thì đòi hỏi phải được tổ chức
giảm tối đa đoạn đường vận chuyển và số lần bốc dỡ.
- Sản phẩm như các lại máy công cụ sản xuất riêng cho khách hàng hay các

hình thức đặc biệt khác nên để nhân viên trực tiếp của hãng bán vì thường người
trung gian không hiểu về chúng.
- Các sản phẩm cần đến sự lắp đặt và bảo trì thường do chính hãng hay các
nhà buôn được nhượng độc quyền kinh tiêu bán và cung ứng dịch vụ bảo trì.
- Các sản phẩm có giá trị đơn vị cao thường do nhân viên của công ty đứng
bán chứ không qua trung gian.
1.3.2.3. Đặc điểm của giới trung gian
Việc thiết kế kênh phải phản ánh được những điểm mạnh và những điểm yếu
của các trung gian phân phối trong việc thực hiện các công việc của họ. Ví dụ như
số khách hàng mà một đại diện khách hàng có thể tiếp xúc được trong một thời gian
nhất định và trong số đó có bao nhiêu khách hàng thuận lòng mua sản phẩm, hay
chi phí khác nhau tính trên một khách hàng có thể khác nhau ở các trung gian phân phối.
1.3.2.4. Đặc điểm về công ty
Đặc điểm của công ty giữ phần quan trọng việc lựa chọn kênh
- Quy mô của công ty sẽ quyết định quy mô của kênh.
- Nguồn tài chính của công ty sẽ quyết định việc nó có thể làm chức năng tiếp
thị nào và chức năng nào sẽ nhường lại cho trung gian.
- Dòng sản phẩm của công ty cũng ảnh hưởng đến kênh phân phối. Nếu càng
rộng thì càng có khả năng giao tiếp với khách hàng trực tiếp. Càng sâu thì càng phải
ưu đãi với các nhà bán buôn chọn lọc hay đặc biệt càng đồng nhất thì kênh tiếp thị
càng tốt.
- Chiến lược tiếp thị của công ty: Chủ trương giao hàng cho khách hàng nhanh
hay không cũng ảnh hưởng đến các chức năng mà công ty muốn các trung gian thực
hiện, tới số lượng các điểm tiêu thụ và điểm tồn kho và tới việc lựa chọn hãng
chuyên chở.

16

1.3.2.5. Đặc điểm môi trường
Khi điều kiện kinh tế suy thoái, nhà sản xuất muốn đưa sản phẩm vào thị

trường một cách ít tốn kém nhất. Điều này có nghĩa là họ sẽ sử dụng những kênh
ngắn và bỏ bớt những dịch vụ không cần thiết làm giá bán tăng lên. Ngoài ra luật
pháp cũng có thể có những quy định ngăn cản việc dàn xếp và thiết lập kênh phân
phối gây ra sự cạnh tranh không lành mạnh và tạo nên sự độc quyền.
1.4. Quyết định thiết kế kênh
Thiết kế kênh là toàn bộ các hoạt động có tính chủ động nhằm tổ chức ra các
hệ thống kênh phân phối hoàn toàn mới hoặc cải tạo các kênh phân phối đã có trên
thị trường. Đây là một quyết định có tính chiến lược, nó ảnh hưởng trực tiếp tới việc
thực hiện các chính sách bộ phận khác của Marketing-mix như chính sách sản
phẩm, chính sách giá, chính sách xúc tiến. Thiết kế kênh là một công việc hết sức
phức tạp đòi hỏi phải nghiên cứu kỹ lưỡng trước khi đưa ra quyết định. Mặt khác
công tác thiết kế kênh phải được tiến hành thường xuyên bởi vì nó không chỉ là tạo
mới một kênh phân phối mà còn bao gồm cả việc cải tạo lại những kênh đã có sao
cho có hiệu quả hơn.
Thiết kế kênh bao gồm tất cả những hoạt động từ khi thiết kế kênh, thử nghiệm
và cho tới khi nào các kênh phân phối này được vận hành thực sự.
Một công ty phải đưa ra quyết định thiết kênh khi:
 Đưa sản phẩm mới ra thị trường hệ thông kênh phân phối hiện tại không đủ
khả năng, đòi hỏi phải thiết kế hệ thống kênh phân phối mới cho sản phẩm này.
 Doanh nghiệp quyết định thâm nhập một số thị trường mới hay có sự thay
đổi của môi trường kinh doanh.
 Khởi sự một hoạt động mới (thành lập một công ty).
 Có sự thay đổi từ các trung gian (bổ xung thêm trung gian mới hoặc loại bớt
một só trung gian cũ).
 Có sự thay đổi về điều kiện và khả năng kinh doanh của công ty.
Việc thiết kế kênh phân phối đòi hỏi phải phân tích nhu cầu của khách hàng,
xác định những mục tiêu kênh, xây dựng những phương án chính của kênh rồi đánh
giá chúng.

17

1.4.1. Phân tích nhu cầu khách hàng
Khi thiết kế kênh phân phối thì bước đầu tiên phải tìm hiểu xem khách hàng
mục tiêu mua những thứ gì, mua ở đâu, tại sao và mua như thế nào. Người làm
marketing phải nắm được những mức độ bảo đảm dịch vụ mà khách hàng mong
muốn. Các kênh đảm bảo các chi tiêu sau:
 Qui mô đơn hàng: Quy mô đơn hàng là số đơn vị sản phẩm mà kênh phân
phối cho phép khách hàng mua trong một đợt. Quy mô lô càng nhỏ thì mức độ dịch
vụ mà kênh phải đảm bảo càng cao.
 Thời gian chờ đợi là thời gian trung bình mà khách hàng của kênh phải chờ
để nhận hàng. Khách hàng thường thích những kênh giao hàng nhanh.
 Địa điểm thuận tiện: Địa điểm thuận tiện thể hiện mức độ kênh phân phối
tạo điều kiện dễ dàng cho khách hàng mua sản phẩm. Cần tính toán hợp lý để khách
hàng có được mức độ thuận tiện nhất khi mua sản phẩm. Điều kiện thuận tiện về
sản phẩm sẽ tăng thêm nữa khi sử dụng marketing trực tiếp.
 Sản phẩm đa dạng: Sản phẩm đa dạng thể hiện chiều rộng mà chủng loại
kênh phân phối đảm bảo. Thông thường khách hàng ưa thích chủng loại sản phẩm
đa dạng, vì nó làm tăng khả năng đáp ứng chính xác nhu cầu của họ.
 Dịch vụ hỗ trợ: đó là những dịch vụ thêm (giao hàng tận nhà, lắp đặt, sữa
chữa…) mà kênh thực hiện. Dịch vụ hỗ trợ càng nhiều, thì công việc mà kênh phải
đảm bảo càng nhiều.
Mức độ đảm bảo dịch vụ cao có nghĩa là chi phí cho kênh càng lớn và giá
tính cho khách hàng cao. Thành công của các cửa hàng hạ giá cho thấy rằng nhiều
khách hàng sẵn sàng chấp nhận mức đảm bảo dịch vụ thấp hơn, điều đó có nghĩa là
giá cả thấp hơn.
1.4.2. Xây dựng mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc của kênh
Mục tiêu của kênh phải được xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch
vụ. Thông thường một số khúc thị trường có thể mong muốn những mức độ đảm
bảo dịch vụ khác nhau. Để thiết kế kênh có hiệu quả phải xác định những khúc thị
trường cần phục vụ và những kênh tốt nhất trong từng trường hợp. Mỗi nhà sản xuất

đều xây dựng mục tiêu cho kênh của mình. Những mục tiêu này thay đổi theo đặc

18

điểm sản phẩm. Các công ty phải xác định rõ các mục tiêu định lượng cũng như
định tính (các mục tiêu định lượng thường bao gồm: chi phí cho hoạt động của
kênh, tốc độ chu chuyển của vốn, thời gian lưu kho bình quân…).
Thiết kế kênh phải tính đến những điểm mạnh và điểm yếu của các loại hình
người trung gian khác nhau. Ví dụ, những người đại diện cho hãng sản xuất có thể
tiếp xúc với khách hàng với chi phí trên một khách hàng thấp hơn bởi vì tổng chi
phí được chia cho một số khách hàng. Nhưng kết quả bán hàng tính trên một khách
hàng sẽ ít hơn so với trường hợp các đại diện bán hàng của công ty thực hiện việc
bán hàng. Thiết kế kênh cũng chịu ảnh hưởng từ các kênh của đối thủ cạnh tranh.
Thiết kế kênh phải thích ứng với môi trường lớn hơn. Khi tình hình kinh tế
suy thoái, những người sản xuất muốn đưa hàng của mình ra thị trường theo một
phương thức kinh tế nhất. Điều này có nghĩa là phải sử dụng những kênh ngắn hơn
và loại bỏ những dịch vụ không quan trọng làm tăng thêm giá cuối cùng của hàng
hóa. Những quy định và hạn chế của luật pháp ảnh hưởng tới thiết kế kênh. Luật
pháp không chấp nhận, những cách tổ chức kênh “có thể có xu hướng làm giảm
đáng kể cạnh tranh hay có xu hướng tạo ra một tổ chức độc quyền”.
1.4.3. Xác định những phương án chính của kênh
Sau khi, công ty đã xác định được thị trường mục tiêu của mình và vị trí
mong muốn, nó phải xác định các mong muốn của kênh. Mỗi phương án của kênh
được mô tả bằng ba yếu tố: loại hình các nhà kinh doanh trung gian, số người trung
gian, điều kiện và trách nhiệm của từng thành viên của kênh.
1.4.3.1. Các loại trung gian
Doanh nghiệp có thể xác định các loại trung gian có sẵn trên thị trường để
tạo thành kênh phân phối cho mình. Ngoài lực lượng bán hàng trực tiếp của doanh
nghiệp, có thể xem xét để đưa vào kênh phân phối các trunggian như đại lý của
những nhà sản xuất khác, những người phân phối độc quyền, đại lý bán lẻ phụ tùng,

những người bán lẻ thị trường và thị trường đặt hàng qua bưu điện hay internet,…
Các doanh nghiệp cũng phải tìm kiếm những kênh phân phối mới nhằm thu hút sự
chú ý của khách hàng nhiều hơn so với kênh phân phối hiện có.

19

Đôi khi, doanh nghiệp lại chọn phát triển một kênh khác thường vì lí do khó
khăn hay quá tốn kém khi sử dụng kênh thông thường và đạt được thành công. Ưu
điểm của kênh khác thường ở chỗ doanh nghiệp sẽ gặp phải một mức độ cạnh tranh
yếu hơn do mới nhảy vào kênh này. Chẳng hạn như mỹ phẩm Avon đã chọn cách
bán hàng lưu động do không thể thâm nhập được vào các cửa hàng bách hóa tổng
hợp. họ không những làm chủ được phương thức bán hàng lưu động mà còn kiếm
được nhiều lợi nhuận hơn hầu hết các công ty mỹ phẩm khác bán hàng qua các cửa
hàng bách hóa tổng hợp.
1.4.3.2. Số lượng trung gian
Công ty cần phải xác định số người sử dụng ở mỗi cấp kênh.
 Độc quyền phân phối: Đòi hỏi phải hạn chế nghiêm ngặt số người kinh
doanh hàng hóa dịch vụ của công ty. Nó được áp dụng trong trường hợp người sản
xuất muốn duy trì quyền kiểm soát của mình đối với hệ thống phân phối. Thông
hường thì hình thức này đòi hỏi nhà phân phối không được kinh doanh nhãn hiệu
cạnh tranh
 Phân phối chọn lọc: Đòi hỏi sử dụng nhiều nhưng không phải tất cả những
người trung gian sẵn sàng nhận sản phẩm. Nó đang được các công ty cả những công
ty đã ổn định lẫn công ty mới sử dụng. Công ty không phải phân tán quá nhiều
nguồn lực của mình cho quá nhiều cửa hàng. Phương pháp này cho phép nhà sản
xuất bao quát thị trường mà vẫn kiểm soát được nhiều hơn và chi phí ít hơn so với
rộng rãi.
 Phân phối rộng rãi: Chiến lược này có đặc điểm là cố gắng đưa hàng hóa
dịch vụ vào càng nhiều càng tốt. Đảm mức độ phân phối với cường độ lớn và nó
phù hợp với các mặt hàng thông dụng, hàng tiêu dùng.

1.4.3.3. Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh phân phối
Người sản xuất phải xác định những điều kiện và trách nhiệm của những
thành viên tham gia vào kênh. Những yếu tố chính là chính sách giá cả, điều kiện
bán hàng, địa bàn được chuyển gió quyền và những dịch vụ đặc biệt mà mỗi bên
phải thực hiện.

20

 Chính sách giá: đòi hỏi người sản xuất phải xây dựng một biểu giá và bảng
chiết khấu mà cả người và người trung gian đều thấy phù hợp.
 Điều kiện bán hàng: đề cập đến những điều kiện thanh toán và bảo hành của
người sản xuất. Hầu hết các nhà sản xuất dành khoản chiết khấu thanh toán sớm cho
người phân phối. Người sản xuất đảm bảo cho ngừơi phân phối trong trường hợp
hàng hóa khuyết tật hay xuống giá, điều này sẽ kích thích người phân phối mua với
số lượng lớn.
 Địa bàn: Người phân phối muốn biết rõ nơi mà người sản xuất sẽ giao quyền
cho những người phân phối khác. Họ muốn toàn quyền tiêu thụ trên địa bàn của mình.
Ngoài ra người sản xuất cũng cần phải làm rõ trách nhiệm giữa mình và các
trung gian phân phối về các dịch vụ hỗ trợ như quảng cáo hợp tác, tư vấn quản trị,
huyến luyện nhân viên,
1.4.4. Đánh giá các phương án chính của kênh
Để xây dựng và xác định được phương án kênh tốt nhất thì mỗi phương án
kênh được đánh giá qua các tiêu chuẩn sau:
1.4.4.1. Tiêu chuẩn kinh tế
Mỗi phương án kênh tạo ra một mức tiêu thụ và cho phí khác nhau. Câu hỏi
đầu tiên được đặt ra là lực lượng bán hàng của công ty hay đại lý tiêu thụ sẽ đảm
bảo mức tiêu thụ nhiều hơn. Hầu hết, những nhà quản trị marketing đều tin chắc
rằng lực lượng bán hàng của công ty bán được nhiều hơn. Các đại diện bán hàng
của công ty tập trung hoàn toàn vào những sản phẩm của công ty, họ năng động hơn
bởi vì nhiều khách hàng thích quan hệ trực tiếp với công ty.

Mặt khác, đại lý tiêu thụ cũng có thể bán được nhiều hơn lực lượng bán hàng
của công ty. Thứ nhất, là đại lý tiêu thụ có ba mươi đại diện bán hàng, chứ không
phải chỉ có mười. Thứ hai, là lượng bán hàng của đại lý có thể cũng năng động như
lực lượng bán hàng trực tiếp. Điều này tùy thuộc vào mức hoa hồng của công ty
dành cho họ. Thứ ba, số khách hàng thích quan hệ với những đại lý làm việc cho
một số hãng sản xuất, chứ không phải như những nhân viên bán hàng của một công
ty. Thứ tư, đại lý có quan hệ tiếp xúc chặt chẽ và hiểu biết thị trường, trong khi lực

21

lượng bán hàng của công ty phải xây dựng những quan hệ đó từ đầu, một nhiệm vụ
khó khăn tốn kém và đòi hỏi một thời gian dài.
Bước tiếp theo là ước tính chi phí cho những khối lượng tiêu thụ khác nhau
thông qua từng kênh. Đồ thị chi phí được thể hiện trong hình sau:
Chi
Phí Kênh sử dụng
bán đại lý
hàng


Kênh sử dụng lực lượng
bán hàng của Công ty

Sb



0 Doanh số
Chi phí cố định để thuê một đại lý tiêu thụ thấp hơn chí phí để xây dựng một
chi nhánh tiêu thụ của công ty. Nhưng chi phí thông qua đại lý tiêu thụ tăng lên

nhanh hơn vì nhân viên bán hàng của đại lý được hưởng hoa hồng nhiều hơn nhân
viên bán hàng của công ty.
Có một mức tiêu thụ (Sb) mà tại đó chi phí bán hàng của cả hai kênh đều
bằng nhau. Đại lý tiêu thụ là kênh được ưu tiên hơn đối với khối lượng tiêu thụ dưới
mức (Sb) và chi nhánh tiêu thụ của công ty sẽ được ưu tiên hơn khi khối lượng tiêu
thụ cao hơn mức (Sb). Không có gì lạ là đại lý tiêu thụ thường được sử dụng với
những công ty nhỏ hay công ty lớn ở địa bàn nhỏ của họ, nơi mà mức tiêu thụ quá
thấp, không đủ để nuôi một lực lượng bán hàng của công ty.
1.4.4.2. Tiêu chuẩn thích nghi
Để xây dựng một kênh phân phối các thành viên các kênh phải có cam kết
với nhau ở mức độ nào đó trong một thời kỳ nhất định. Cam kết đó đẫn tới chỗ làm
giảm bớt khả năng người sản xuất đáp ứng được một thị trường thường xuyên biến

22

đổi. Người sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính sách bảo đảm tối đa khả
năng kiểm soát và có thể thay đổi nhanh chóng chiến lược marketing.
1.4.4.3. Tiêu chuẩn kiểm soát
Đây là một tiêu chuẩn quan trọng trong lựa chọn cấu trúc cấu trúc kênh tốt
nhất bởi vì có kiểm soát được các hoạt động trong kênh thì kênh mới có thể mạng
lại hiệu quả cao, công ty mới đánh giá được hiệu quả phân phối của từng kênh ra
sao. Các thành viên kênh có nắm được chi tiết kỹ thuật về sản phẩm của công ty hay
không, xử lý có hiệu quả vật phẩm khuyến mãi của mình hay không, hiệu quả công
việc phân phối như thế nào.
1.5. Quyết định về quản lý kênh
1.5.1. Khái niệm về quản lý kênh phân phối
Quản lý kênh phân phối là một trong những chiến lược chính của marketing
quản lý. Việc quản lý kênh tức là phải phát triển và điều hành các tổ chức liên kết
bên ngoài kênh phân phối theo cách hỗ trợ và nâng cao hiệu quả của các biến số
chiến lược khác của marketing – mix nhằm đáp ứng nhu cầu các đoạn thị trường

của công ty. Quản lý kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trông kênh
để đạt được các mục tiêu phân phối của công ty.
1.5.2. Quá trình về quản lý kênh phân phối
Sau khi công ty đã chọn được một phương án kênh, phải tuyển chọn, động
viên và đánh giá từng người trung gian. Những thỏa thuận của kênh cũng phải được
sửa đổi theo thời gian.
1.5.2.1. Tuyển chọn các thành viên của kênh
Những người sản xuất thay đổi năng lực của mình để thu hút những người
trung gian đủ tiêu chuẩn trong kênh đã được chọn. Một số nhà sản xuất không gặp
khó khăn gì trong việc tuyển mộ những người trung gian. Trong một số trường hợp
việc hứa hẹn đảm bảo phân phối độc quyền hay chọn lọc đã thu hút được đủ số
người có nguyện vọng.
Cho dù những người sản xuất có cảm thấy dễ hay khó tuyển mộ những người
trung gian, thì ít nhất họ cũng phải xác định được những đặc điểm nào làm nổi bật
những người trung gian giỏi. Họ muốn đánh giá số năm công tác của những người

23

trung gian, những chủng loại hàng hóa khác đã kinh doanh, thành tích tăng trưởng
và lợi nhuận, khả năng trả nợ, khả năng hợp tác và danh tiếng. Nếu những người
trung gian là nhân viên của đại lý tiêu thụ, thì người sản xuất muốn đánh giá số
lượng, tính chất, các chủng loại hàng hóa được kinh doanh và quy mô cũng như
chất lượng của lực lượng bán hàng. Nếu những người trung gian là các cửa hàng
bách hóa tổng hợp muốn được phân phối độc quyền, thì người sản xuất sẽ muốn
đánh giá địa điểm của cửa hàng, khả năng tăng trưởng trong tương lai và loại khách hàng.
1.5.2.2. Động viên các thành viên của kênh
Những người trung gian cần được động viên liên tục để hoàn thành tốt những
công việc của mình. Những điều kiện đưa họ đến với kênh đã tạo ra một sự động
viên nào đó, nhưng những điều kiện đó cần được bổ sung thêm việc huấn luyện,
giám sát và khuyến khích. Người sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ bán

hàng thông qua những người trung gian mà còn bán hàng cho họ.
Việc kích thích các thành viên của kênh đạt kết quả cao nhất phải xuất phát
từ việc hiểu được nhu cầu và mong muốn những người trung gian. McVey đã liệt kê
những gợi ý sau đây để hiểu được những người trung gian.
 Người trung gian thường hành động như một người mua hàng thay cho
khách hàng của mình rồi sau đó mới là như người bán thay cho người cung ứng
cho mình họ quan tâm đến việc bán sản phẩm mà khách hàng muốn mua của họ.
 Người trung gian cố gắng gắn tất cả các mặt hàng của mình thành một để họ
có thể bán kèm với nhau, như một bộ trọn gói cho từng khách hàng. Nỗ lực bán
hàng của họ nhắm chủ yếu vào việc nhận được những đơn hàng trọn bộ, chứ không
phải là riêng từng mặt hàng.
 Người trung gian sẽ không duy trì việc ghi chép số liệu tiêu thụ riêng theo
hãn hiệu đã bán, trừ khi được khuyến khích làm như vậy. Thông tin có thể sử dụng
để phát triển sản phẩm, định giá, cải tiến bao bì hay xây dựng kế hoạch khuyến mãi
lẫn vào trong những số liệu ghi chép không theo chuẩn mực của những người trung
gian và đôi khi còn được cố tình giữ bí mật với người cung ứng.
Những người sản xuất rất nhiều khác nhau về cách quản lý những người
phân phối của mình. Về cơ bản họ có thể sử dụng những kiểu quyền lực khác nhau

24

để đạt được sự hợp tác. Họ có thể cố gắng để đạt được một quan hệ dựa trên cơ sở
hợp tác, cộng tác hay xây dựng kế hoạch phân phối.
Hầu hết những người sản xuất đều thấy đây là vấn đề tranh thủ sự hợp tác
của những người trung gian. Họ sử dụng chính sách cái gậy và củ cà rốt. Họ sử
dụng những động lực tích cực thu lợi nhuận cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền
thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo, bớt giá vì trưng bày hàng và tổ chức thi bán
hàng. Đồng thời họ cũng áp dụng những biện pháp trừng phạt như đe dọa giảm mức
lợi nhuận, ngưng giao hàng hay chấm dứt quan hệ. Nhược điểm của chính sách này
người sản xuất không nghiên cứu thấu đáo những yêu cầu, vấn đề, điểm mạnh, điểm

yếu của người trung gian. Đáng ra phải làm như vậy, thì người sản xuất lại đi vận
dụng những động lực tạp nhằm dựa trên cơ sở những suy nghi thô thiển về kích
thích phản ứng, như McCammon lưu ý rằng nhiều chương trình của nhà sản xuất
“có những thỏa thuận mua bán được đưa một cách vội vàng, những cuộc thi buồn tẻ
cho các đại lý và những cơ cấu chưa được nghiên cứu kỹ”.
 Năm sức mạnh cơ bản để quản lý các thành viên của kênh:
Người sản xuất cần phải sử dụng đến một số nguồn sức mạnh để tranh thủ sự
hợp tác của người trung gian. Sức mạnh là khả năng của một thành viên của kênh
buộc một thành viên khác phải làm một việc gì đó mà nếu không thì họ không thể
làm. French và Raven phân ra thành năm sức mạnh cơ bản: cưỡng chế, khên
thưởng, pháp lý, tinh thông nghiệp vụ và uy tín.
Sức mạnh cưỡng chế sẽ tạo tác động khi người sản xuất đe dọa thu hồi
nguồn lợi hay chấm dứt quan hệ nếu những người trung gian không chịu hợp tác.
Sức mạnh này rất có hiệu lực nếu người trung gian phụ thuộc nhiều vào người sản
xuất. Nhưng việc thi hành sức mạnh cưỡng chế sẽ tạo nên sự phẫn nộ và có thể dẫn
đến chỗ những người trung gian tổ chức chống lại. Khi sức mạnh cưỡng chế có thể
có hiệu lực trước mắt thì nó thường là loại sức mạnh kém hiệu lực nhất khi sử dụng
lâu dài.
Sức mạnh khen thưởng tác động nếu người sản xuất dành thêm lợi ích cho
những người trung gian có những thành tích đặc biệt. Sức mạnh khen thưởng
thường đem lại những kết quả tốt đẹp hơn sức mạnh cưỡng chế nhưng cũng có thể
ngược lại. Người trung gian làm theo ý muốn của người sản xuất không phải là do

25

niềm tin thực lòng mà chính là một quyền lợi bên ngoài. Họ nuôi dưỡng hi vọng
được thưởng mỗi khi muốn có một hành vi nhất định. Nếu sau đó lại hủy bỏ việc
khen thưởng đó thì người trung gian sẽ cảm thấy mình bị đánh lừa.
Sức mạnh pháp lý được sử dụng khi người sản xuất yêu cầu xử sự theo dung
quan hệ trên dưới và hợp đồng. Người sản xuất họ cảm thấy có quyền đó và người

trung gian có nghĩa vụ đó. Chừng nào mà những người trung gian xem người sản
xuất là những người lãnh đạo hợp pháp thì sức mạnh pháp lý mới có tác dụng.
Sức mạnh tinh thông nghề nghiệp có thể được vận dụng khi người sản xuất
có trình độ kiến thức chuyên môn được người trung gian đánh giá cao. Ví dụ, một
người sản xuất có thể có hệ thống tinh vi để khẳng định vị trí dẫn đầu trước những
người trung gian hay đảm bảo huấn luyện chuyên môn cho lực lượng bán hàng của
những người trung gian. Đây là một dạng sức mua có hiệu lực vì người trung gian
sẽ đạt kết quả kém khi họ không được sự giúp đỡ đó của nhà sản xuất. Vấn đề ở chỗ
một khi đã truyền kinh nghiệm cho những người trung gian thì cơ sở của sức mạnh
này sẽ yếu đi. Giải pháp là người sản xuất phải không ngừng phát triển khả năng
mới làm sao để những người trung gian phải tha thiết tiếp tục hợp tác với mình.
Sức mạnh uy tín xuất hiện khi người sản xuất có uy tín rất lớn đến mức độ là
người trung gian thấy tự hào khi hợp nhất với họ.
Xây dựng kế hoạch phân phối là một cách tổ chức công việc tiên tiến nhất.
McCammon xác định đó là việc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế
hoạch, được quản lý theo đúng nghiệp vụ kết hợp được cả những nhu cầu của người
sản xuất lẫn người phân phối. Người sản xuất thành lập một bộ phận trong công ty,
gọi là phòng kế hoạch quan hệ với người phân phối. Công việc của phòng đó là xác
định nhu cầu của những người phân phối và xây dựng lịch bán hàng để giúp từng
người phân phối hoạt động tối ưu nhất. Phòng này và những người phân phối cùng
dự kiến chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, mặt bằng và các kế hoạch trưng bày hàng,
những yêu cầu huấn luyện bán hàng, các kế hoạch khuyến mãi và quảng cáo. Mục
đích là làm cho những người phân phối chuyển từ cách nghĩ là kiếm tiền chủ yếu từ
bên mua (thông qua thương lượng cứng rắn với người sản xuất) sang chỗ thấy rằng
họ kiếm tiền ở bên bán hàng bằng cách tham gia vào một hệ thống marketing dọc
phức tạp.

26

Có quá nhiều người sản xuất nghĩ về người phân phối của mình và các đại lý

như là những khách hàng chứ không phải những người cộng tác với mình.
1.5.2.3. Đánh giá các thành viên của kênh
Người sản xuất định kỳ phải đánh giá kết quả công tác của những người
trung gian theo những tiêu chuẩn như mức tiêu thụ đã đạt được, mức dự trữ bình
quân, thời gian giao hàng cho khách, cách xử lý hàng bị hư và mất, sự hợp tác với
các chương trình khuyến mãi và huấn luyện cùng các dịch vụ của người trung gian
dành cho khách hàng.
Đôi khi người sản xuất phát hiện thấy rằng đã chi quá nhiều cho những
người trung gian cụ thể nào đó về những việc thực tế mà họ đạng làm. Có người sản
xuất phất hiện thấy rằng mình đã đền bù cho một người phân phối về việc bảo quản
hàng dự trữ trong kho của người đó, thế những số hàng dự trữ đó thực tế được bảo
quản ở một khô công cộng và do người sản xuất trả tiền. Người sản xuất phải xác
định những mức chiết khấu chức năng, theo đó mình sẽ thanh toán những khoản
tiền đã định cho từng dịch vụ đã thỏa thuận mà kênh thương mại đã thực hiện.
Những người trung gian làm việc kém cần được góp ý, huấn luyện hay đôn đốc
thêm. Tuy nhiên nếu họ không tiến bộ thì tốt hơn hết là chấm dứt dịch vụ của họ.
1.5.2.4. Sửa đổi những thỏa thuận của kênh
Ngoài việc thiết kế một hệ thống kênh tốt và đưa nó vào hoạt động thì người
sản xuất còn phải làm nhiều việc hơn nữa. Hệ thống đó đòi hỏi định kỳ phải sửa đổi
cho phù hợp với những điều kiện mới trên thị trường. Việc sửa đổi trở nên cần thiết
khi cách thức mua hàng của người tiêu dùng thay đổi, thị trường mở rộng, sản phẩm
xung mãn, sự cạnh tranh mới nảy sinh và những kênh phân phối mới, đổi mới xuất hiện.
Trên những thị trường cạnh tranh có rào cản xâm nhập mỏng manh cấu trúc
tối ưu của kênh chắc chắn phải thay đổi theo thời gian. Cấu trúc kênh hiện tại sẽ
không còn đảm bảo được dịch vụ có hiệu quả với mức chi phí nhất định. Vì vậy cấu
trúc kênh hiện tại cần được thay đổi theo chiều hướng tiến tới cấu trúc tối ưu. Có
thể phân ra ba mức độ sửa đổi kênh: thay đổi có thể làm bổ sung hay loại bỏ cá
nhân các thành viên của kênh; bổ sung hay loại bỏ các kênh cụ thể của thị trường;
hay phát triển một phương thức hoàn toàn mới để bán hàng trên tất cả các thị trường.

27

Việc bổ sung hay loại bỏ những người trung gian cụ thể đòi hỏi phải phân
tích sâu thêm. Tình hình lợi nhuận của công ty sẽ ra khi có và không có những
người trung gian đó? Ví dụ, quyết định loại bỏ một đại lý của nhà sản xuất ô tô đòi
hỏi phải trừ bớt mức tiêu thụ của đại lý đó rồi đánh giá khả năng giảm hay tăng mức
tiêu thụ của những đại lý khác của nhà sản xuất.
Có những trường hợp nhà sản xuất đã phải tính đến việc loại bỏ tất cả những
người trung gian có mức tiêu thụ thấp hơn một mức nhất định. Công ty phải chi phí
cho việc phục vụ những đại lý này nhiều hơn là họ xứng đáng với mức tiêu thụ của
mình. Tuy nhiên quyết định loại bỏ những đại lý đó có thể ảnh hưởng lớn tới toàn
bộ hệ thống chi phí đơn vị để sản xuất xe sẽ cao hơn, vì chi phí quản lý được phân
bổ cho số xe ít hơn, một số công nhân và thiết bị sẽ không có việc làm, một số công
việc kinh doanh trên thị trường đó sẽ rơi vào tay các đối thủ cạnh tranh và những
đại lý khác có thể trở nên bấp bênh. Đây là những khả năng cần được tính đến.
Quyết định khó khăn nhất là việc xem xét loại toàn bộ chiến lược của kênh.
Ví dụ, một nhà sản xuất ô tô có thể thay thế những đại lý độc lập bằng những đại lý
thuộc quyền sở hữu của công ty, một nhà sản xuất nước ngọt có thể suy tính đến
chuyện thay thế những cơ sở được giao quyền đóng chai ở địa phương bằng cơ sở
đóng chai tập trung và bán trực tiếp. Những quyết định như vậy đòi hỏi phải xem
xét lại hầu như toàn bộ marketing – mix và sẽ có những hậu quả rất sâu rộng.
1.6. Tổ chức phân phối hoạt động vật chất
1.6.1. Lưu kho
Hầu hết các công ty sau khi sản xuất phải bảo quản thành phẩm của mình
cho đến khi bán được hàng vì sản xuất và tiêu thụ rất hiếm khi trùng khớp nhau.
Vấn đề đặt ra là hàng hóa để tồn kho như thế nào, tình hình kho bãi như thế
nào…Việc lưu trữ hàng hóa đòi hỏi táo sự cân bằng và ăn khớp về số lượng, địa
điểm, thời gian giữa sản xuất và tiêu dùng hàng hóa
 Số lượng và địa điểm về kho bãi: Công ty phải quyết định về số lượng và địa
điểm bảo quản cần thiết, số lượng này phải đảm bảo can đối giữa mức độ phục vụ

khách hàng và chhi phí cần thiết.