Tổng quan tiếp thị giữa các tổ chức phần 8 pdf

176 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC
các chất bôi trơn vv. Khách hàng chủ yếu của công ty là các công
ty công nghiệp và giao thông vận tải. Công ty không bao giờ bán
hàng trên thò trường tiêu dùng và công ty không có ý đònh thâm
nhập thò trường này.
Doanh thu năm 1991 là 25 triệu USD. 75 % trong số này do lực
lượng bán hàng trực tiếp đảm nhận. Số còn lại được bán qua các
đại lý công nghiệp. công ty vừa thực hiện xong một nghiên cứu là
chi phí cho việc bán hàng trực tiếp đang có xu hướng tăng lên
quá mức kiểm soát. Đứng trước tình hình này công ty muốn mở
rộng số sản phẩm bán qua các đại lý công nghiệp.
Việc thay đổi từ cách bán qua lực lượng bán hàng trực tiếp sang
qua đại lý là một vấn đề khó khăn của công ty nhưng công ty coi
đó là một công việc cần phải làm. Có một vấn đề giảm chi phí bán
hàng là các đại lý có khả năng thu hút các khách hàng mà các
salesman không đủ thời gian để tiếp cận. Ban giám đốc công ty
ước tính là thông qua đại lý công ty có thể kiếm thêm 10 lần
doanh số hiện tại trên thò trường hiện tại. công ty nhằm tăng phần
trăm bán hàng qua đại lý từ 25 % đến 50 %. Lợi nhuận nói chung
của công ty là 25 %. Các sản phẩm của công ty được chấp nhận
rộng rãi trên thò trường. công ty có một tiếng tăm tốt theo thời
gian. Tất cả những điểm đó khiến giám đốc công ty tin tưởng rằng
các đại lý sẽ thu hút các khách hàng tiềm năng của công ty và
việc thiết lập này không gặp khó khăn.
Vấn đề
ng Mac Ghormley là tổng phụ trách khối sales toàn công ty.
Ghormley quản lý lực lượng bán hàng trực tiếp trong vòng chín
năm gần đây. Trong công ty, ông được đánh giá như là người quản
lý hệ thống phân phối- đại lý và trực tiếp một cách hữu hiệu nhất.
ông có trách nhiệm thiết lập mạng lưới phân phối cũng như tìm
kiếm tuyển chọn các đại lý và quản lý chúng. Đứng trước tình

hình này, Ghormley phải suy nghó rất nhiều. một mặt ông phải
xây dựng hệ thống đại lý coi như là thay cho hệ thống bán hàng
trực tiếp mà ông thân với rất nhiều người. ng cảm thấy thay thế
những người này là một công việc khó khăn và stress rất cao. ng
cũng nhận thấy việc cần kíp do chi phí cho bán hàng trực tiếp trở
CHƯƠNG 6. CHIẾN LƯC PHÂN PHỐI 177
nên cao hơn.
ng đã chọn Pacific là nơi thử nghiệm chương trình thay thế nhân
viên bán hàng trực tiếp bằng các đại lý phân phối. Lý do để ông
chọn vò trí này là nhân viên bán hàng trực tiếp ở đây là Mitch
Greenwood đã không làm đầy đủ phận sự của mình. Mặc dù anh
ta luôn luôn đạt được chỉ tiêu do công ty đề ra nhưng anh ta là một
người rất khó quản lý và thường có những hành động vượt khỏi
các qui đònh của công ty. Thái độ của anh ta có vẻ hơi quá khích.
Ghormley quyết đònh phát triển hệ thống đại lý ở đây và không
thông báo với Greeenwood. Một khi công việc xong, ông sẽ
quyết đònh thải hồi Greenwood.
Các tiêu chuẩn lựa chọn các đại lý phân phối
!!
!!
! Khả năng bán hàng bao gồm qui mô của đại lý, kinh nghiệm
bán hàng và sức mạnh của hệ thống bán hàng của đại lý
!!
!!
! Ước muốn tham gia công việc: biểu hiện bằng sự tích cực và
mong ước tham gia hoạt động của công ty.
!!
!!
! Tính tương thích của dòng sản phẩm hiện bán và dòng sản
phẩm của công ty

!!
!!
! Khả năng cung cấp các dòch vụ cho khách hàng bao gồm khả
năng phát triển các dòch vụ của Fairchild và kinh nghiệm
quản lý các dòch vụ đó
!!
!!
! Khả năng của công ty trong việc quản lý kho vận và giao
hàng cho khách hàng. tiêu chuẩn này bao gồm đánh giá khả
năng công suất của kho hàng, chính sách tồn kho, vò trí của
các kho phụ và khả năng giao hàng.
Ghormley quyết đònh rằng năm tiêu chí này là quan trọng nhất
trong việc lựa chọn các đại lý phân phối nhưng độ quan trọng thì
khác nhau. cuối cùng ông đã xây dựng được bảng đánh giá dưới
đây:
TIÊU CHÍ ĐỘ QUAN TRỌNG (PHẦN TĂM)
Khả năng bán hàng 35
Ước muốn tham gia công việc 25
Tính tương thích của dòng sản phẩm 15
Khản năng cung cấp các dòch vụ 15
Khả năng quản lý kho vận 10

178 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC
Ghormley quyết đònh thu thập các thông tin về các nhà phân phối
trong vùng này. Vì các sản phẩm của Fairchild bán cho rất nhiều
các loại khách hàng vì vậy các nhà phân phối chuyên biệt không
thích hợp với các sản phẩm của công ty. Ghormley quyết đònh
lựa chọn các nhà phân phối toàn diện ( general distributors). Sử
dụng các thông tin do phòng công nghiệp cung cấp, Ghormley
chọn được 22 đại lý nhưng một số đại lý không thỏa mẵn về qui

mô bán hàng, vốn, không có khả năng trong việc phát triển dòch
vụ vv. Cuối cùng năm đại lý được lựa chọn và Ghormley quyết
đònh đến tận nơi để lựa chọn.
Kế hoạch của Ghormley khi thăm quan các đại lý như sau. Trước
hết ông gặp tổng giám đốc và các phó giám đốc. Mục tiêu của
cuộc thảo luận là bàn về khả năng của hai công ty, các dòng sản
phẩm, phân chia khu vực bán hàng, chính sách tồn kho, cách thức
thanh toán và các vấn đề khác. nếu có thể ông sẽ có các cuộc nói
chuyện với các nhân viên. Ông cũng sẽ đi thăm các nhà kho và hệ
thống phân phối.
Chi tiết các đại lý phân phối
Công ty Pacific. Công ty có trụ sở chính ở Seatles và có các chi
nhánh ở Portland và Everent. Tại Seatles công ty có 15000 feet
vuông diện tích nhà kho và ở Portland và Everent là 10000 feet
vuông nhà kho. Công ty sử dụng hệ thống máy tính để quản lý
nhà kho và số tồn kho có trò giá là 500000 USD. Công ty có 8 nhân
viên bán hàng trực tiếp và 5 nhân viên bán hàng tại cửa hàng. Các
nhân viên bán hàng có kinh nghiệm, có tinh thần cạnh tranh và
hiện tại họ khá thoả mãn về công việc. Các nhân viên không có
các mâu thuẫn với công ty. Dòng sản phẩm của Fairchild khá
CÁC ỨNG CỬ VIÊN CHO ĐẠI LÝ PHÂN PHỐI

C
ÁC ĐẠI LÝ
V
Ị TRÍ HEADQUATER
S
Ố CHI NHÁNH
V
Ị TRÍ CÁC CHI NHÁNH

Công ty Pacific Seatle WA 2 Portland OR
Everett WA
Công ty Northwest Tacoma WA 0 N/ a
Công ty Annes và
Hobart
Seatle WA 1 Spokne Wa
Portland OR
Công ty Devon Tacoma WA 2 Seatle WA
Công ty Shasta Portland OR 2 Spokne Wa

CHƯƠNG 6. CHIẾN LƯC PHÂN PHỐI 179
tương hợp với dòng sản phẩm của Pacific bán hiện tại mặc dù vậy
vẫn có các dò biệt. Công ty cung cấp khá tốt các dòch vụ cho
khách hàng tuy diện tích bộ phận phục vụ khách hàng hơi bé so
với nhu cầu. Công ty thực sự muốn bán các sản phẩm của Fairchild
và công ty có thể thay đổi theo sự chỉ đạo của Fairchild.
Công ty Norwest. Công ty chỉ có duy nhất một cơ sở tại Tacoma.
Diện tích nhà kho vào khoảng 10000 feet vuông. Công ty chưa có
hệ thống quản lý tồn kho bằng máy tính hoàn chỉnh. Số dư tồn
kho của công ty vào khoảng 250000 USD. Công ty có ba nhân
viên bán h àng trực tiếp và ba nhân viên bán hàn gián tiếp. Các
nhân viên bán hàng rất chòu khó phấn đấu nhưng họ còn thiếu
kinh nghiệm. Sự tương hợp của dòng sản phẩm là trung bình
nhưng công ty có thể điều chỉnh một cách dễ dàng. Bộ phận phục
vụ khách hàng khá bé. Nhân viên làm tại bộ phận này ít và nơi
làm việc diện tích bé và máy móc thiếu. Giám đốc công ty không
chú ý đến Fairchild vì họ có các lựa chọn khác.
Công ty Ames và Hobart. Công ty có trụ sở chính tại Seatle và có
một chi nhánh tại Spokane. Tại mỗi vò trí, diện tích nhà kho là

10000 feet vuông và hệ thống quản lý nhà kho hoàn toàn bằng
máy tính. Giá trò tồn kho hàng tháng là 400000 USD. Công ty có
hai nhân viên bán hàng trực tiếp và hai nhân v iên bán hàng tại
cửa hàng. các nhân viên của công ty có kinh nghiệm trong việch
bán hàng. chính sách lương thưởng của công ty trên mức trung
bình. Dòng sản phẩm của công ty trung bình có các sản phẩm tốt
và các sản phẩm không tốt. Tuy vậy nhược điểm này dễ dàng
khắc phục được. Về dòch vụ, công ty trên trung bình. Công ty sẵn
sàng bán các sản phẩm nhưng công ty vẫn bán các sản phẩm cạnh
tranh với Fairchild. Công ty cũng có các thắc mắc về chính sách
tồn kho của Fairchild.
Công ty Devon. Công ty có trụ sở chính tại Tacoma và có hai chi
nhánh tại Seatle và Portland. Tại Tacoma công ty có 18000 feet
vuông diện tích kho và có 10000 feet vuông diện tích kho tại
Seatle và Portland. Tất cả hệ thống quản lý đều được vi tính hóa
và trò giá tồn kho của công ty vào khoảng 480000 USD. Công ty
có 10 nhân viên bán hàng trực tiếp và ba nhân viên bán hàng gián
tiếp. Các nhân viên của công ty đều được huấn luyện tốt. Công ty
180 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC
đã phải chi rất nhiều tiền vào việc tuyển chọn, huấn luyện nhân
viên của công ty. Tất cả các nhân viên đều hài lòng với các chính
sách của công ty. Các dòng sản phẩm của công ty và Fairchild
hoàn toàn hợp nhau. Dòng sản phẩm của Fairchild sẽ thay thế một
dòng sản phẩm của công ty cạnh tranh tại Devon. Về dòch vụ cho
khách hàng, nhân viên công ty rất tốt nhưng trang bò cơ sở vật chất
trung bình. Công ty Devon khá thích thú khi chấp nhận bán sản
phẩm của Fairchild. Công ty có các vấn đề như công ty có thể
chuyển sang các sản phẩm cạnh tranh với Fairlchild nếu như có
lợi và công ty muốn chi phí lưu kho do Fairchild chòu.
Công ty Shasta. Công ty có trụ sở chính tại Portland và có các chi

nhánh tại Seatle và Spokane. Diện tích kho tại Portland là 16000
feet vuông và tại Spokane và Seatle là 12000 và 9000 feet vuông.
Công ty có hệ thống quản lý kho bằng máy tính hoàn toàn và có
nối mạng với trụ sở công ty. Tồn kho của công ty vào khoảng
495000 USD. Công ty có sáu nhân viên bán hàng trực tiếp và bốn
nhân viên bán hàng gián tiếp. Các nhân viên đều rất tốt nhưng họ
có phàn nàn về chính sách lương bổng của công ty. Dòng sản
phẩm của Fairchild rất phù hợp với dòng sản phẩm của Shasta.
Sản phẩm của Fairchild bổ xung cho dòng sản phẩm của Shasta.
Dòch vụ trợ giúp khách hàng rất tốt vì diện tích rộng rãi, nhân viên
chuyên nghiệp. Các nhà cung cấp khác cho Shasta đều ca ngợi
dòch vụ tại Shasta. Công ty mong muốn bán các sản phẩm của
Fairlchild nhưng công ty cũng lưu ý rằng công ty có thể không
chấp nhận hoàn toàn chỉ đạo từ Fairchild vì Fairchild không phải
là mối quan tâm duy nhất của họ. Công ty cũng lưu ý một số vấn
đề về chính sách tồn kho của Fairlchild.
Câu hỏi
1. Nếu ba công ty phân phối được chọn thì sẽ là những công ty
nào
2. Nếu chỉ lựa chọn một thì sẽ là công ty nào
3. Một tư vấn nói một giải pháp cho công ty là nên sử dụng cả
công ty phân phối và nhân viên bán hàng trực tiếp cũ của
công ty. Các anh chò có nhận xét gì về vấn đề đó có nên như
thế không
CHƯƠNG 6. CHIẾN LƯC PHÂN PHỐI 181
THUẬT NGỮ CHÍNH
Backorder: những đơn hàng không thực hiện đúng hạn
Channel control: kiểm soát kênh
Channel intermediary: trung gian phân phối
Channel of disribution: kênh phân phối

Channel strategy: chiến lược kênh
Combination house distributor: nhà phân phối kết hợp
Commission: hoa hồng
Direct channel: kênh phân phối trực tiếp
Generalist distributor: nhà phân phối tổng hợp
Indirect channel:kênh phân phối gián tiếp
Indsutrial distributor: nhà phân phối công nghiệp
Inventory control: quản lý tồn kho
Manufacturers’ representatitve: đại diện nhà sản xuất
Material handling: (quản lý) dòch chuyển hàng hóa
Order cycle time: chu kỳ đặt hàng
Order processing: xử lý đơn hàng
Partnering relationship: quan hệ đối tác
Physical distribution cost: chi phí phân phối vật chất
Physical distribution process: qui trình phân phối vật chất
Physical distribution: phân phối vật chất
Protactive packaging: đóng gói bảo vệ
Specialist distributor: nhà phân phối chuyên môn
Stocking representative: những đại diện có lưu kho
182 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC
Total integrated system of physical distribution: hệ thống phân
phối vật chất tích hợp
Transportation: vận chuyển
Warehousing: kho hàng
CHÚ THÍCH
1 Direct channel: kênh trực tiếp.
2 Indirect channel: kênh gián tiếp.
3 Field salespeople: (tạm dòch) nhân viên bán hàng (tại) khu vực
hay hiện trường.
4 Inside salsespeople: (tạm dòch) nhân viên bán hàng bên trong

công ty.
5 National or Major Account / Key account: (tạm dòch) khách hàng
quốc gia, hay khách hàng lớn.
6 The industrial distributor: nhà phân phối công nghiệp.
7 specialist distributor: (tạm dòch) nhà phân phối chuyên môn.
8 The generalist distributor: (tạm dòch) nhà phân phối tổng hợp.
9 The combination house: (tạm dòch) nhà phân phối kết hợp.
10 The manufacturers’ representative: đại diện nhà sản xuất.
11 Stocking representative: đại diện có lưu kho.
12 Xem chương giá để biết chi tiết.
13 Physical distribution: (tạm dòch) phân phối vật chất.
14 Transportation: vận tải.
15 Warehousing: nhà kho.
16 Inventory control: quản lý tồn kho.
17 Material handling: dòch chuyển hàng hóa.
18 Protective packaging: đóng gói bảo vệ.
19 Order processing: xử lý đơn đặt hàng.
20 Bill of lading: một loại hóa đơn vận chuyển. ao gồm cả chi phí
hàng tồn kho) .
CHƯƠNG 7. CHIẾN LƯC GIÁ 183
CHƯƠNG 7CHƯƠNG 7
CHƯƠNG 7CHƯƠNG 7
CHƯƠNG 7
CHIẾN LƯC GIÁCHIẾN LƯC GIÁ
CHIẾN LƯC GIÁCHIẾN LƯC GIÁ
CHIẾN LƯC GIÁ
Mục tiêu của chương:
1. Phân biệt giữa giá trong thò trường tổ chức và thò trường
tiêu thụ.
2. Các yếu tố cần xem xét khi đònh giá.

3. Các kỹ thuật hỗ trợ đònh giá.
4. Các phương pháp điều chỉnh giá.
5. Vấn đề thương lượng và quan hệ trong đònh giá.
184 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC
DẪN NHẬP
Cho đến nay, người ta đã nó rất nhiều đến vai trò của yếu tố giá
trong khoa học về quản lý cũng như trong thực tiễn kinh doanh.
Tuy nhiên trên thực tế, các nhà quản lý đã thực sự quan tâm và
ứng dụng những phương pháp tiếp cận khoa học về giá? Nghiên
cứu cho thấy, rất nhiều nhà quản lý, đặc biệt trong thò trường tổ
chức, sử dụng linh cảm chủ quan của mình như một cách tiếp cận
chính thống nhất. Không thể phủ nhận yếu tố nghệ thuật mang
tính chủ quan trong kinh doanh, nhưng kinh doanh không chỉ là
nghệ thuật, nó còn là một môn khoa học, nó tổng kết và phát triển
các kinh nghiệm thực tiễn thành lý luận khoa học – điều mà linh
cảm cá nhân không làm được. Nội dung chương này đề cập và
phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến giá trong kinh doanh, đưa ra
các cách đònh giá cơ bản nhất trong tiếp thò công nghiệp. Chúng ta
sẽ thấy, ngoài yếu tố chi phí, nhà quản lý còn phải cân nhắc rất
nhiều yếu tố khác khi đònh giá. Các yếu tố đó có thể là Cầu của
sản phẩm, hay hiệu ứng thực nghiệm (experience curve/ learning
curve), hoặc nhận thức của khách hàng về giá trò sản phẩm
GIÁ TRONG TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC
Thông thường khi nói đến giá người ta nghó đến chi phí. Về căn
bản, chi phí là một nền tảng để đònh giá. Tuy nhiên chi phí không
là tất cả, còn rất nhiều yếu tố khác cần xem xét trong quá trình
đònh giá sản phẩm hay dòch vụ. Các yếu tố bên cạnh chi phí là:
!!
!!
! Điều kiện thò trường.

!!
!!
! Năng lực sản xuất.
!!
!!
! Giá cạnh tranh.
!!
!!
! Các sản phẩm thay thế và giá của chúng.
!!
!!
! Sự khác biệt của sản phẩm.
!!
!!
! Giai đoạn của sản phẩm trong vòng đời sản phẩm.
!!
!!
! Tốc độ tăng trường của thò trường.
!!
!!
! Thò phần.
!!
!!
! Khả năng mua của thò trường.
!!
!!
! Kỳ vọng của thò trường về giá.
!!
!!
! Phản ứng của đối thủ khi thay đổi giá.

!!
!!
! Những thay đổi của ngành.
CHƯƠNG 7. CHIẾN LƯC GIÁ 185
Các yếu tố liệt kê trên được hầu hết các nhà quản lý thành công
đánh giá là quan trọng trong đònh giá. Các yếu tố này cần được
xem xét một cách hệ thống. Một số học giả phân chia các yếu tố
này thành các yếu tố nội vi và các yếu tố ngoại vi. Nội vi bao
gồm các yếu tố như: mục tiêu và chiến lược tiếp thò của công ty,
các chương trình tiếp thò hỗn hợp 4P, và chi phí sản xuất. Các yếu
tố ngoại vi bao gồm nhu cầu, cạnh tranh, và các ràng buộc về luật
pháp.
2. Chi phí:
-
Chi phí hiện tại
-
Chi phí dự báo
-
Mục tiêu kinh tế
1. Nhu cầu:
-
Độ co giãn theo giá
-
Co giãn chéo
-
Giá trò nhận thức của
kháchhàng
4. Chiến lược:
-
Thò trường mục tiêu

-
Đònh vò sản phẩm
-
Mục tiêu giá
-
Chiến lược Marketing

Đánh giá và hình thành chính
sách giá
3. Cạnh tranh:
-
Cấu trúc cạnh tranh
-
Rào cản sự xâm nhập
-
Đối thụ cạnh tranh
5. Kênh Phân phối:
-
Quyền lực của kênh
-
Vai trò của trung gian
-
Lợi nhuận
6. Pháp lý:
-
Chống độc quyền
-
Chống phá giá
HÌNH 7.1. MÔ HÌNH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾ N QUYẾT ĐỊNH GIÁ
186 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC

Đònh nghóa về giá
Giá được đònh nghóa như một số lượng tiền tệ gắn với sản phẩm và
dòch vụ. Số tiền này phải: (1) đủ để trang trải chi phí sản xuất
hàng hóa, dòch vụ, (2) tạo ra lợi nhuận cần thiết và đáp ứng mục
tiêu giá của công ty, (3) đáp ứng được giá trò mà người mua nhận
thức về sản phẩm và dòch vụ, (4) và cho phép công ty cạnh tranh
tốt trên thò trường.
Vai trò của yếu tố giá trong thò trường tổ chức và thò trường tiêu
dùng về cơ bản giống nhau. Tuy vậy vẫn có những nét khác biệt
đáng lưu ý. Có nhiều khách hàng tổ chức đặt yếu tố giá ít quan
trọng hơn các yếu tố khác như chất lượng sản phẩm, dòch vụ, giao
hàng đúng hạn Do vậy ở khía cạnh nào đó giá không đóng phần
thiết yếu như trong tiêu dùng. Nói như vậy không có nghóa là
không có cạnh tranh giá trong thò trường tổ chức. Một kỹ thuật khá
quan trọng trong kinh doanh thò trường tổ chức là đấu thầu
1
. Trong
các cuộc đấu thầu, yếu tố giá rất được xem trọng. Nhiều thương
vụ thành công là nhờ giá thấp trong đấu thầu. Mặt khác, thương
lượng trong thò trường hàng tổ chức cũng là yếu tố tạo ra sự khác
biệt rõ nét. Khách hàng tổ chức đôi khi có quyền lực rất lớn, họ
thường không bao giờ mua ở mức giá niêm yết mà luôn mua ở
mức giá chiết khấu tùy theo thương lượng giữa hai bên. Một yếu
tố khác ảnh hưởng lớn là nhu cầu có nguồn gốc. Khi nhu cầu xe ô
tô giảm xuống thì nhu cầu đối với các trang thiết bò xe ô tô cũng
sẽ giảm xuống bất chấp giá. Nhu cầu có nguồn gốc làm giảm ảnh
hưởng của giá.
CÁC YẾU TỐ CẦN XEM XÉT KHI ĐỊNH GIÁ
Khi đònh giá, các nhà quản lý thường xem xét 6 nhóm yếu tố: (1)
Giá trò đối với khách hàng, (2) Tình hình cạnh tranh, (3) Chi phí,

(4) Mục tiêu giá của công ty, (5) Lãnh đạo cao cấp của công ty, (6)
Chính phủ.
Giá trò đối với khách hàng
Một yếu tố rất quan trọng trong đònh giá thường bò bỏ qua là giá trò
nhận thức của khách hàng (customer’s perceived value). Các khách
hàng tổ chức sẽ không chấp nhận trả một cái giá mà họ cho rằng
CHƯƠNG 7. CHIẾN LƯC GIÁ 187
vượt quá giá trò của sản phẩm hay dòch vụ. Như vậy, vô hình
chung giá trò nhận thức của khách hàng chính là mức giá trần đối
với sản phẩm hàng hóa và dòch vụ. Giá trò này thay đổi tùy theo
sản phẩm và tùy theo khách hàng. Vậy giá trò nhận thức của khách
hàng là gì? Cần nhận thức rõ rằng giá trò không tương đồng với giá.
Một nhận thức sai lầm cần thay đổi khi cho rằng khách hàng công
nghiệp luôn luôn theo đuổi động cơ duy nhất là tối thiểu hóa giá
phải trả. Họ không chỉ muốn tối thiểu hóa giá phải trả mà họ
muốn tối đa hóa giá trò nhận thức của họ.
Trong đó:
PV: Perceived Value – giá trò nhận thức của khách hàng, nói rõ
hơn là nhận thức của khách hàng về giá trò của một sản phẩm.
PB: Perceived Benefit – lợi ích nhận thức được của khách
hàng., nói rõ hơn là nhận thức của khách hàng về những lợi ích
mà một sản phẩm đem lại cho họ.
P: Price – giá.
P = giá mua + chi phí cho việc mua hàng + vận tải + lắp đặt + đặt
hàng + rủi ro.
PB = lợi ích có được từ các đặc tính của sản phẩm + từ các dòch vụ
+ từ các hỗ trợ kỹ thuật.
Để đánh giá về một mức giá, các khách hàng tổ chức sẽ xem xét
sản phẩm dưới các khía cạnh sau:
!!

!!
! Giá trò kinh tế (economic or cost value). Là giá trò bằng số
mà khách hàng tổ chức đánh giá dựa trên những lợi ích thấy
được mà sản phẩm và dòch vụ của nó đem lại.
!!
!!
! Giá trò trao đổi hay thương lượng (exchange or negotiated
value). Tuy nhiên khách hàng sẽ không mua dựa trên giá trò
kinh tế tính toán được. Trong thò trường tổ chức khách hàng
luôn có một quyền hạn nào đó với nhà cung cấp. Họ đôi khi
P
PB
PV =
188 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC
có thể thương lượng để giảm giá dưới mức giá trò kinh tế.
!!
!!
! Giá trò thẩm mỹ (aesthetic value). Có những sản phẩm và
nhà cung cấp dường như hấp dẫn hơn các sản phẩm và nhà
cung cấp khác. Đây gọi là giá trò thẩm mỹ. Tên tuổi và hình
BẢNG 7.1. SO SÁNH CHIẾN LƯC GIÁ

TRONG TIÊU DÙNG VÀ TRONG THỊ TRƯỜNG TỔ CHỨC

YẾU TỐ THỊ TRƯỜNG TIÊU DÙNG THỊ TRƯỜNG TỔ CHỨC
Tầm quan trọng Thường là yếu tố quyết đònh nhu cầu của khách hàng. Trong đấu thầu, giá rất quan trọng. Trong các trường hợp khác giá kém
quan trọng hơn các yếu tố như dòch vụ, giao hàng, hỗ trợ kỹ thuật.
Độ co giãn của cầu Tùy thuộc vào loại sản phẩm. Thường không co giãn,
Đấu thầu cạnh tranh Không thường gặp trong thò trường hàng tiêu dùng. Rất thường gặp. Phần lớn các thương vụ đều liên quan đến các hình
thức đấu thầu cạnh tranh.

Thương thảo giá Xuất hiện với các sản phẩm đắt tiền như xe hơi, đòa ốc.
Không phổ biến với hầu hết các sản phẩm tiêu dùng.
Rất phổ biến, ngay cả trong trường hợp đấu thầu cạnh tranh, hầu như
xuất hiện trong mọi trường hợp mua bán quan trọng.
Giá niêm yết và giá thực Khách hàng trả giá niêm yết. Khách hàng trả giá thực, hiếm khi trả giá niêm yết.
Chiết giá Chiết giá tiền mặt. Chiết giá khối lượng, đối tượng khách hàng, và độ quen biết.
Hỗ trợ tài chính Thường thấy dưới hình thức thẻ tín dụng, hay các hình
thức tín dụng ngắn hạn khác.
Thường dưới các hình thức cho thuê tài chính hay các hình thức tín dụng
dài hạn khác.
Quan hệ đối tác Không phổ biến. Rất phổ biến, đònh giá trên quan hệ lâu dài

CHƯƠNG 7. CHIẾN LƯC GIÁ 189
ảnh của sản phẩm, nhà cung cấp làm nên giá trò thẩm mỹ.
!!
!!
! Giá trò tương đối hay cạnh tranh (relative or competitive
value). Các khách hàng tổ chức còn xác đònh giá trò của một
sản phẩm dựa trên so sánh sản phẩm đó với sản phẩm của
đối thủ cạnh tranh. Những yếu tố như chất lượng, dòch vụ, hỗ
trợ kỹ thuật, dòch vụ phân phối vật chất, bảo hành có rất
nhiều ảnh hưởng đến giá trò của một sản phẩm. Chúng giải
thích tại sao khách hàng lại chấp nhận trả một giá cao hơn
cho một sản phẩm trong khi về mặt thông số kỹ thuật là hoàn
toàn giống các sản phẩm cùng loại.
Xác đònh giá trò nhận thức của khách hàng không đơn giản. Tuy
nhiên đây là việc cần làm vì quyết đònh mua của khách hàng dựa
trên nền tảng này. Cách đònh giá dựa trên nền tảng về khách hàng
này cho phép giá cả hết sức linh động.
Có một vài lý do khiến cho các nhà quản lý thường bỏ qua giá trò

nhận thức của khách hàng. Thứ nhất, xác đònh giá trò nhận thức
của khách hàng là một qui trình khó, đặt biệt khi công ty tham gia
vào nhiều thò trường khác nhau. Thứ hai, còn thiếu các công cụ
hay mô hình dùng để xác đònh giá trò nhận thức của khách hàng.
Mô hình kinh tế cơ bản thường dùng để giải thích hành vi về giá
của khách hàng là mô hình co giãn theo giá của cầu, tuy nhiên mô
hình này bất lực khi có nhiều yếu tố phi giá tham gia vào. Cuối
cùng, nghiên cứu cho thấy các nhà quản lý thường có xu hướng
tập trung vào chi phí và lợi nhuận nhiều hơn là khách hàng khi
đònh giá!
TÌNH HÌNH CẠNH TRANH
Giá và phản ứng của đối thủ cạnh tranh trên thò trường thực sự là
vấn đề đau đầu với các nhà quản lý. Các công ty thường bỏ qua
giá trò nhận thức của khách hàng nhưng hiếm khi bỏ qua giá của
đối thủ cạnh tranh. Vì lý do này hay khác, các công ty chấp nhận
giá của đối thủ cạnh tranh. Nhiều nhà quản lý cố gắng đònh mức
giá như đối thủ và điều chỉnh chi phí để đạt được mức lợi nhuận
kỳ vọng.
Tuy nhiên yếu tố cạnh tranh trở nên hết sức rõ ràng khi công ty dự
đònh thay đổi giá của mình, tăng hay giảm giá. Các đối thủ cạnh
190 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC
tranh sẽ phản ứng với những thay đổi này. Khi công ty tăng giá,
nhưng đối thủ lại giữ nguyên giá, sản phẩm của công ty có thể bò
mất chỗ đứng trên thò trường. Ngược lại, khi công ty giảm giá, và
đối thủ cũng giảm giá theo thì chiến tranh giá có thể sẽ bùng nổ.
Chiến tranh giá trên thò trường hàng không mang lại lợi ích cho bất
kỳ ai, nó ngược lại tàn phá các công ty. Do nhu cầu đối với sản
phẩm và dòch vụ công nghiệp là nhu cầu có nguồn gốc nên nhu
cầu này không co giãn, do vậy khi giá giảm thò phần không tăng
và lợi nhuận sẽ suy giảm đáng kể. Nhận thức được nguy cơ này

chính là lý do giá trong rất nhiều thò trường tổ chức thường được
giữ ổn đònh. Do không có ai có lợi bởi những thay đổi về giá như
trên đã nêu, nên các nỗ lực cạnh tranh được chuyển sang các yếu
tố phi giá.
Tuy nhiên cũng có những trường hợp ngoại lệ. Trong thò trường tổ
chức thường có những người dẫn đầu về giá (giá cao). Có ba lý do
để giữ mức giá cao. Thứ nhất, các đối thủ trong ngành tin rằng khi
giá tăng nhu cầu đối với sản phẩm không bò ảnh hưởng và qui mô
thò trường không bò thu hẹp. Thứ hai, tất cả các đối thủ chính trong
ngành cùng tin như vậy. Cuối cùng, các đối thủ tin rằng tăng giá
sẽ có ảnh hưởng tốt đến toàn bộ thò trường chứ không chỉ tốt cho
một mình người dẫn đầu về giá. Nếu thiếu vắng các yếu tố trên,
người dẫn đầu về giá sẽ thất bại vì các đối thủ từ chối tăng giá.
Tương tự như vậy cũng có ngoại lệ cho trường hợp giảm giá. Công
ty có thể giảm giá khi cho rằng nhu cầu tương đối co giãn và đối
thủ cạnh sẽ không giảm giá để cạnh tranh. Đối thủ sẽ khó giảm
giá khi cơ cấu chi phí của họ cao hơn, hay họ đang hoạt động hết
công suất và không thể đáp ứng hết các đơn hàng, để giảm giá họ
cần thay đổi cách thức hay qui mô sản xuất – điều này đòi hỏi
phải có thời gian.
Các công ty nhỏ đôi khi sử dụng chính sách giảm giá để tấn công
các đối thủ lớn. Các đối thủ lớn thường không thể giảm giá vì lo sợ
một cuộc chiến về giá trên toàn thò trường.
CHƯƠNG 7. CHIẾN LƯC GIÁ 191
CHI PHÍ
Nếu như giá trò nhận thức của khách hàng là giới hạn trên
2
của
giá, thì chi phí là giới hạn dưới
3

của giá. Hiếm khi các nhà quản lý
đònh giá mà không xem xét cơ cấu chi phí của sản phẩm. Tuy
nhiên, khuynh hướng ngược lại, là hoàn toàn chỉ căn cứ vào chi
phí để đònh giá là một khuynh hướng chủ đạo, mà những hạn chế
của nó đã được nói đến ở phần trên. Khi xem xét chi phí người ta
thường chú ý đến qui mô sản xuất, chi phí cố đònh và chi phí biến
đổi. Chi phí sản xuất giảm đáng kể khi sản lượng tăng. Tuy nhiên
đến một mức sản lượng nào đó, công ty không còn đạt được tính
kinh tế nhờ qui mô nữa. Những khái niệm này được trình bày rất
kỹ trong các tài liệu về kinh tế học, quản lý sản xuất, và kế toán.
Ngoài tính kinh tế nhờ qui mô, về mặt chi phí các công ty còn có
thể tính đến hiệu ứng thực nghiệm (experience or learning curve),
các kỹ thuật tính toán điểm hòa vốn các kỹ thuật và khái niệm
này sẽ đưọc trình bày trong phần “Các kỹ thuật sử dụng trong đònh
giá”.
Mô hình trên biểu diễn mối tương quan giữa qui mô sản xuất (sản
lượng) với chi phí đơn vò để sản xuất ra sản phẩm. Có nhiều loại
tương quan, tuy nhiên mô hình dạng “Chữ U” (U-shape) là mô
hình thường được nhắc đến do tính phổ biến của nó. Mô hình bên
trái biểu diễn đường chi phí trung bình trong ngắn hạn SAC
1
. Chi
phí sẽ giảm xuống khi sản lượng tăng lên và đạt mức tối ưu khi

Chi phí đơn vò
SAC

LAC
Sản lượng

HÌNH 7.2. ĐƯỜNG CONG CHI PHÍ SAC VÀ LAC
Q
0
192 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC
sản lượng đạt Q
0
(bụng của chữ U), khi sản lượng vượt quá Q
0
chi
phí đơn vò lại tăng lên, nên ta gọi Q
0
là sản lượng tối ưu ở qui mô
SAC. Trong dài hạn để tăng sản lượng lớn hơn Q
0
mà vẫn có mức
chi phí trung bình hợp lý người ta phải mở rộng hay thay đổi qui
mô, điều này được thể hiện ở mô hình bên phải. Đường chi phí
trung bình trong dài hạn LAC
2
là tổng hợp của các lựa chon về
qui mô trong ngắn hạn hay là tập hợp của các SAC, để lựa chọn
qui mô tối ưu trong dài hạn các công ty cần chú ý tối khuynh
hướng của LAC.
Mô hình chi phí trung bình cho thấy rằng chi phí sản xuất của
công ty là một đại lượng biến đổi theo qui mô (sản lượng), nó
không phải là hằng số, do vậy việc phân tích chi tiết về chi phí sẽ
cho các nhà quản lý nhiều lựa chọn và giá.
Điểm khởi đầu logic cho việc đònh giá cho công ty có lẽ chính là
mục tiêu giá của nó. Mục tiêu tổng thể của công ty qui đònh mục
tiêu giá của nó. Mục tiêu giá lúc này lại qui đònh các thông số của

chính sách giá. Các công ty thường theo đuổi các mục tiêu giá
khác nhau. Thông thường mục tiêu giá của các công ty trong thò
trường công nghiệp được qui về ba nhóm chính là: mục tiêu về
chi phí (cost – oriented objective), mục tiêu cạnh tranh (competi-
tion – oriented objective), và mục tiêu nhu cầu/ hay khách hàng
(demand – oriented objective). Hình thức cụ thể hơn của 3 nhóm
mục tiêu này là năm loại mục tiêu sau: Lợi nhuận mục tiêu, Ổn
đònh giá, đònh giá theo mục tiêu thò phần, Giá cạnh tranh, Giá dựa
trên sự khác biệt của sản phẩm.
!!
!!
! Lợi nhuận mục tiêu (target return pricing). Các nhà quản
lý sử dụng phương pháp này nhìn nhận vấn đề đònh giá của
sản phẩm trên quan đểm dự án đầu tư. Các chi phí đầu tư cho
sản phẩm, chu kỳ sống của sản phẩm được dự báo. Dự án
còn đánh giá mức doanh số, lợi nhuận ở các mức giá khác
nhau và trên cơ sở đó sẽ quyết đònh mức giá tối ưu (tạo ra lợi
nhuận kỳ vọng cho công ty).
!!
!!
! Ổn đònh giá (pricing to stabilize price or margin). Theo
đuổi mục tiêu này nhà quản lý muốn ổn đònh giá trên thò
trường, tránh cạnh tranh giá mà muốn sử dụng các yếu tố
CHƯƠNG 7. CHIẾN LƯC GIÁ 193
cạnh tranh phi giá. Tuy nhiên bên cạnh mục tiêu ổn đònh giá,
cũng trong loại mục tiêu này ổn đònh tỷ lệ lợi nhuận (margin)
mang ý nghóa hơi khác. Ổn đònh tỷ lệ lợi nhuận là hướng tiếp
cận theo kiểu “cộng vào chi phí” (cost – plus), theo cách này
các nhà quản lý giữ nguyên tỷ lệ lợi nhuận kỳ vọng bất chấp
sự thay đổi về chi phí.

!!
!!
! Đònh giá theo mục tiêu thò phần (market share pricing).
Các nhà quản lý sử dụng giá để gia tăng, duy trì, hay thậm chí
giảm thò phần. Các công ty muốn tăng thò phần có thể sử
dụng chính sách giá thâm nhập thò trường (market penetration
pricing), ngïc lại muốn duy trì thò phần có thể áp dụng
chính sách giá hớt váng thò trường (market skimming pricing).
Để biết chi tiết về những chính sách vừa nêu cần tham khảo
tài liệu về quản trò tiếp thò.
!!
!!
! Giá cạnh tranh (competitive pricing). Công ty đònh giá
của mình trên bằng hay thấp hơn đối thủ cạnh tranh.
!!
!!
! Giá dựa trên sự khác biệt của sản phẩm (pricing related
to product differentiation). Một số các công ty đònh giá
sản phẩm của mình trên cơ sở mức độ khác biệt của sản
phẩm và dòch vụ của họ. Các sản phẩm có chất lượng cao sẽ
được đònh giá rất cao (premium), òn các sản phẩm không có
sự khác biệt lớn sẽ được đònh giá theo đối thủ cạnh tranh (hay
giá thò trường).
LÃNH ĐẠO CAO CẤP CỦA CÔNG TY
Các nhà quản lý cao cấp của công ty thường có ảnh hưởng rất lớn
trong quá trình đònh giá các sản phẩm và dòch vụ của công ty. Mặc
dù, các quyết đònh về giá trên nguyên tắc được đưa ra tại bộ phận
bán hàng và tiếp thò, nhưng những quyết đònh này luôn được cân
nhắc lại bởi các nhà lãnh đạo cao cấp của công ty. Giá là yếu tố
quan trọng và mọi người dường như đều muốn tham gia vào quá

trình đònh giá. Các nhà quản trò cao cấp hầu như rất ít khi tham gia
vào các quyết đònh đại loại như lựa chọn kênh phân phối, quảng
cáo, hay khuyến mãi, nhưng lại rất hay tham dự vào vấn đề đònh
giá.
194 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC
CHÍNH PHỦ
Chính quyền ở các cấp đều có những ảnh hưởng rất quan trọng
đến việc đònh giá của công ty. Thông thường chính phủ sẽ ảnh
hưởng đến quyết đònh giá của công ty dưới những khía cạnh sau:
(1) thuế và lệ phí, (2) qua các điều luật (chẳng hạn luật chống phá
giá, chống độc quyền, chống cạnh tranh không lành mạnh), (3)
qua việc cung cấp các sản phẩm thuộc độc quyền kinh doanh của
nhà nước (như điện, nước, bưu chính viễn thông. một số loại
nguyên vật liệu – khoáng sản), (4) chính quyền các cấp là một
khách hàng lớn của các công ty công nghiệp.
CÁC KỸ THUẬT SỬ DỤNG TRONG ĐỊNH GIÁ
Những điều bàn tới trong tài liệu này cho đến bây giờ chỉ là những
cách tiếp cận tổng quát về giá. Phần này nghiên cứu kỹ hơn các
kỹ thuật trong đònh giá, những kỹ thuật này hiện đang được sử
dụng rộng rãi trong các công ty.
PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH NHU CẦU – DEMAND ANALYSIS
Đây là phng pháp cơ bản và thường được sử dụng trong các
quyết đònh về vấn đề giá. Các nhà quản lý tiếp thò cần phải biết
được mối quan hệ giữa giá và sản lượng mua của khách hàng mục
tiêu. Vấn đề cơ bản của lý thuyết này là độ co giãn theo giá của
cầu (price elasticity of demand).

Q

1

Q

2

Q

1

’
Q

2

’

P

2

P

1

P

2

’

P

1

’

Cầu không co giãn
Cầu co giãn
Hình 7.3. ĐỘ CO GIÃN THEO GIÁ CỦA CẦU
P
Q
e
p
∆
∆
=
CHƯƠNG 7. CHIẾN LƯC GIÁ 195
Đường cầu đối với các sản phẩm của doanh nghiệp được thể hiện
trong mối tương quan giữa giá (P) và sản lượng (Q). Trên hình vẽ ta
có thể thấy giá và nhu cầu chuyển dòch ngược chiều, giá giảm thì
cầu tăng và ngược lại giá tăng thì cầu giảm. Điều này xảy ra trong
giả đònh các yếu tố bên ngoài giá là không thay đổi, ví dụ khi giá
biến động thì chất lượng sản phẩm, đối thủ cạnh tranh, sản phẩm
thay thế hay bổ xung hoàn toàn không thay đổi. Để quyết đònh
một kết hợp hợp lý giữa giá và sản lượng, các nhà quản lý cần cân
nhắc tỷ lệ giữa mức độ thay đổi của nhu cầu với mức độ thay đổi
của giá. Tỷ lệ này được đònh nghóa là độ co giãn theo giá của cầu
và ký hiệu là E
p
Do P và Q dòch chuyển ngược chiều, nên khi tính

toán E
p
người ta chỉ quan tâm đến giá trò tuyệt đối chứ không chú ý
đến dấu (nếu để dấu thì luôn là dấu trừ để thể hiện sự dòch chuyển
ngược chiều). Giá trò E
p
được biểu thò mức độ thay đổi của cầu khi
giá thay đổi 1%. Thông thường người ta so sánh E
p
với giá trò 1.
E
p
> 1: Cầu rất co giãn theo giá. Chẳng hạn E
p
= 2, nghóa là khi giá
thay đổi (tăng hay giảm) 1% thì cầu thay đổi ngược chiều (giảm
hay tăng) 2%. Giảm giá trong trường hợp này sẽ làm tăng doanh
thu của công ty. Tăng giá ngược lại sẽ làm giảm doanh thu của
công ty.
E
p
= 1: Co giãn đơn vò, hay cứ ứng với mỗi phần trăm thay đổi của
giá lại có tương ứng ngần đó phần trăm thay đổi của cầu theo
chiều ngược lại. Thay đổi giá không ảnh hưởng đến doanh thu của
công ty.
E
p
< 1: Cầu ít co giãn theo giá. Chẳng hạn E
p
= 0.5 nghóa là khi giá

thay đổi 1% thì cầu thay đổi ngược chiều 0.5%. Tăng giá sẽ làm
tăng doanh thu của công ty.
E
p
= 0: Cầu hoàn toàn không co giãn theo giá, nghóa là bất cứ giá
thay đổi thế nào cầu cũng không biến động. Đường cầu thẳng
đứng song song với trục OP. Tăng giá làm tăng đáng kể doanh thu
của công ty.
Trên thực tế đôi khi rất khó xác đònh E
p
vì không thể cố đònh các
yếu tố và thay đổi giá. Tuy nhiên lý thuyết này vẫn được sử dụng
như một công cụ để đònh hướng trong kỹ thuật đònh giá.
196 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC
PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH HÒA VỐN – BREAK –EVEN ANALYSIS
Phương pháp này cũng được sử dụng trong tiếp thò công nghiệp
để tính toán điểm hòa vốn.
Trong đó:
Q
be
: Sản lượng hòa vốn.
FC: Chi phí cố đònh.
VC: Chi phí biến đổi.
P: Giá bán.
PHƯƠNG PHÁP HIỆU ỨNG THỰC NGHIỆM – LEARNING OR
EAPERIENCE
CURVE
Theo khái niệm này, chi phí sản xuất sẽ giảm khi sản lượng sản
xuất tăng. Điều này được lý giải là do công nhân và máy móc đã
học hay tiếp thu được kinh nghiệm trong quá trình sản xuất và

nhờ đó hoạt động hiệu quả và năng suất cao hơn. Kết quả là chi
phí biến đổi đơn vò sẽ giảm đi khi số đơn vò sản lượng làm ra tăng
lên. Thực nghiệm cho thấy mỗi lần sản lượng sản xuất tích lũy

$

VC

FC

TR

Điểm hòa vốn

Q

VC

P

FC

Q

BE
−

=

Q

be
Q

HÌNH 7.4. PHÂN TÍCH ĐIE
Å
M HOÀ VỐN
CHƯƠNG 7. CHIẾN LƯC GIÁ 197
tăng gấp đôi thì chi phí sẽ giảm đi 20% - 30%. Tuy nhiên điều này
không tự động và không duy trì mãi. Các công ty nếu nhận thức
được hiệu ứng này có thể dùng nó như một vũ khí hữu hiệu để
cạnh tranh trên thò trường. Chẳng hạn một số công ty như Casio
(sản xuất máy tính cầm tay), nhận thức được hiệu ứng này trong
các nhà máy của mình trên toàn thế giới về sản xuất máy tính đã
giãm giá máy tính ngay từ khi mới bắt đầu sản xuất ở một thò
trường lạ (lúc này giá cao hơn chi phí). Điều này có mấy lợi điểm.
Thứ nhất, đối thủ không thể cạnh tranh được. Thứ hai, giá giảm
nhu cầu sẽ tăng, công ty sẽ bán được nhiều sản phẩm hơn. Khi
bán được nhiều sản phẩm cũng chính là lúc hiệu ứng thực nghiệm
phát huy tác dụng giảm chi phí của nó. Lúc này công ty thu lợi
nhuận mà vẫn cạnh tranh hiệu quả.
PHƯƠNG PHÁP LI NHUẬN MỤC TIÊU
Đây là phương pháp thường được áp dụng trong tiếp thò giữa các
tổ chức. Phương pháp này được sử dụng khi công ty phát triển
những sản phẩm và dòch vụ và mong muốn những sản phẩm và
dòch vụ này sẽ đem lại tỷ lệ hoàn vốn kỳ vọng.
$10

$9

$8

Chi
phí
đơn vò

Đường cong kinh
nghiệm

B

A

Mức giá

hiện tại

Sản lượng tích lũy - accumulated production

HÌNH 7.5. HIỆU ỨNG THỰC NGHIỆM
198 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC
Trong đó:
P: Giá bán
DVC: Chi phí đơn vò biến đổi trực tiếp
F: Chi phí cố đònh
X: Sản lượng
r: Tỷ lệ lợi nhuận mục tiêu.
K: Vốn
CÁC KỸ THUẬT ĐIỀU CHỈNH GIÁ
Giá trên thực tế không cứng nhắc và bất biến, nó cần phải được
điều chỉnh một cách linh hoạt nhằm tối ưu hóa hoạt động của công

ty. Trong thò trường hàng tiêu dùng có rất nhiều hình thức điều
chỉnh giá như chiết khấu (discount), bớt giá (allowance). Thò trường
hàng tổ chức do tính chất khác biệt nên hình thức không đa dạng
bằng. Phần này ta sẽ nghiên cứu một số hình thức chủ yếu của
điều chỉnh giá.
GIÁ NIÊM YẾT VÀ GIÁ THỰC TẾ
Giá niêm yết
4
là mức giá cố đònh mà công ty ghi trên bảng chào
giá của mình. Giá thực tế
5
là mức giá thực tế mà khách hàng trả
cho công ty. Sự khác biệt giữa hai mức giá này là do các loại chiết
khấu mà các công ty dành cho khách hàng của mình. Chiết khấu
là hình thức rất phổ biến trong thò trường tổ chức. Thông thường
các công ty sẽ xây dựng một bảng giá niêm yết cho tất cả các mặt
hàng của mình và gửi đến tất cả khách hàng. Đối với từng loại
khách hàng công ty sẽ có những hình thức chiết khấu khác nhau
một cách linh hoạt. Sử dụng giá niêm yết và giá thực tế giúp cho

X

rK

X

F

DVC

P

+

+

=

Công thức công
CHƯƠNG 7. CHIẾN LƯC GIÁ 199
công ty tiết kiệm chi phí trong đònh giá, tránh được những thắc
mắc của khách hàng, mà vẫn giữ được cho giá một mức độ uyển
chuyển nhất đònh.
CHIẾT KHẤU TIỀN MẶT
Chiết khấu tiền mặt (cash discount) được sử dụng để: (1) khuyến
khích khách hàng thanh toán đúng hạn, (2) giảm rủi ro tín dụng và
chi phí thu hồi khoản phải thu, (3) đây là một thông lệ của ngành.
Khi thấy các ký hiệu như 2/10; n/30 điều này có nghóa là khách
hàng sẽ đươc chiết khấu 2% nếu thanh toán trong vòng 10 ngày,
và phải trả đủ nếu thanh toán trong 30 ngày.
CHIẾT KHẤU THƯƠNG MẠI (HAY CHỨC NĂNG)
Chiết khấu thương mại hay đôi khi còn gọi là chiết khấu chức
năng (trade or functional discount) là hình thức chiết khấu được áp
dụng cho các loại khách hàng hay kênh trung gian khác nhau tùy
thuộc vào các chức năng mà khách hàng hay kênh trung gian này
thực hiện. Chẳng hạn chiết khấu thương mại được cấp cho các nhà
phân phối công nghiệp thực hiện thêm một số chức năng như bày
hàng hóa tại phòng trưng bày, hay thực hiện các dòch vụ kỹ thuật
như bảo hành, bảo trì cho nhà sản xuất.
CHIẾT KHẤU SỐ LƯNG

Chiết khấu khối lượng (quantity discount) là loại chiết khấu mà
nhà sản xuất dành cho khách hàng hay trung gian đã mua nhiều
sản phẩm. Chiết khấu khối lượng có thể được tính trên từng đơn
hàng cụ thể hay tính cho cả một khoảng thời gian, chẳng hạn một
năm. Mục tiêu của loại chiết khấu này là để khuyến khích khách
hàng mua nhiều sản phẩm. Thông thường chiết khấu khối lượng
có nhiều mức dựa trên các khối lượng mua khác nhau của khách
hàng. Hình thức thường thấy nhất của chiết khấu khối lượng là trừ
thẳng vào hóa đơn hoặc trả một khoản tiền mặt sau một thời đoạn
cam kết trước.
Tuy nhiên chiết khấu khối lượng cũng có thể được thể hiện dưới
các hình thức khác (phi giá). Chẳng hạn nhà sản xuất có thể giảm
200 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC
một số chi phí nào đó cho khách hàng ví dụ giảm chi phí vận
chuyển, hay cho thêm một số hàng hóa miễn phí, hay chính sách
bảo hộ giá.
PHIẾU THƯỞNG TIỀN MẶT
6
Phiếu thưởng tiền mặt là một hình thức đặc biệt của chiết khấu
khối lượng, hình thức này khá phổ biến trong thò trường công
nghiệp. Sự khác biệt cơ bản giữa phiếu thưởng tiền mặt và chiết
khấu khối lượng là thời điểm người mua thực sự nhận chiết khấu.
Trong trường hợp chiết khấu khối lượng, người bán trừ thẳng vào
giá bán ghi trên hoá đơn, người mua nhận được chiết khấu ngay
khi mua. Trong trường hợp phiếu thưởng tiền mặt, người mua sẽ
thực sự nhận chiết khấu là một khoản tiền mặt vào cuối một thời
đoạn đã giao kết trước, số tiền chiết khấu này căn cứ trên toàn bộ
giá trò mua trong thời đoạn. Phiếu thưởng tiền mặt nhằm khuyến
khích khách hàng mua hàng từ một nhà cung cấp (tăng độ trung
thành).

CÁC ĐIỀU KHOẢN VỀ GIÁ TRONG GIAO NHẬN NGOẠI THƯƠNG
Giao nhận ngoại thương luôn phải đi kèm theo các điều khoản về
giá và giao nhận quốc tế. Các điều khoản này được xây dựng dựa
trên thông lệ quốc tế. Phòng thương mại và công nghiệp quốc tế
có trụ sở tại Luận Đôn đònh kỳ sẽ đưa ra những hướng dẫn về cách
thức xác đònh giá và các điều khoản trong giao nhận ngoại thương.
Ấn bản này là Incoterm, hiện nay đã có Incoterm 2000
7
, qui đònh
13 điều khoản về giao nhận quốc tế. Các điều khoản này qui đònh
rõ trách nhiệm của từng bên trong thương mại quốc tế, bên xuất
khẩu (ngøi bán) và bên nhập khẩu (người mua). Nó qui đònh các
chi tiết : (1) ai chòu trách nhiệm về thanh toán cước phí vận
chuyển (2) phí bảo hiểm, (3) thuế nhập khẩu, (4) thuế xuất khẩu,
(5) khi nào người bán hết trách nhiệm đối với hàng hóa và khi nào
người mua nhận trách nhiệm đối với hàng hóa…
Các điều khoản thường hy được sử dụng nhất trong Incoterm là
FOB, CIF.
FOB: Free on Board, hết trách nhiệm khi giao hàng lên bong tàu
hay lên phương tiện vận chuyển. Nghóa là người bán sẽ hết trách