B2B Tiếp thị giữa các tổ chức

DANH MỤC BÀI ĐỌC THÊM
Bài 1: TỔNG QUAN VỀ MARKETING_____________________________________3
Bài đọc thêm 1.1: Ba loại thiển cận của Tiếp Thị...................................................................3
Bài đọc thêm 1.2: Trách nhiệm xã hội trong kinh doanh.......................................................6
Bài đọc thêm 1.3: Học tập và Văn hóa doanh nghiệp..........................................................10
Bài đọc thêm 1.4: Xây dựng năng lực tiếp thị quốc gia......................................................15
Bài 2: HÀNH VI KHÁCH HÀNG_________________________________________19
Bài đọc thêm 2.1: Phát họa chân dung NTD Việt Nam 2006..............................................19
Bài đọc thêm 2.2: Thương hiệu hay khuyến mãi.................................................................29
Bài đọc thêm 2.3: 8X Đổi mới - người tiên phong ...............................................................31
Bài 3: LÀM HÀI LÒNG KHÁCH HÀNG___________________________________33
Bài đọc thêm 3.1: Chỉ số mức độ hài lòng của khách hàng................................................33
Bài đọc thêm 3.2: Xây dựng CSI ở doanh nghiệp...............................................................36
Bài đọc thêm 3.3: Bán hàng kèm sự hài lòng......................................................................39
Bài đọc thêm 3.4: Shopping ở … Mỹ!..................................................................................42
Bài 4: TIẾP THỊ DỰA TRÊN QUAN HỆ___________________________________45
Bài đọc thêm 4.1: Quản trị khách hàng: Tìm, Giữ & Buông................................................45
Bài đọc thêm 4.2: Quản trị tài sản khách hàng: Từ P đến R...............................................48
Bài đọc thêm 4.3: Thị phần hay Phần của khách hàng?.....................................................52
Bài đọc thêm 4.4: Ứng dụng công nghệ thông tin – Những rào cản Xã Hội.......................55
Bài 5: NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG______________________________________59
Bài đọc thêm 5.1: Môi trường kinh doanh Việt Nam 2004...................................................59
Bài đọc thêm 5.2: Môi trường kinh doanh 2005 – Tạo thêm nhiều cơ hội làm việc............63
Bài đọc thêm 5.3: Phương pháp đánh giá: Độ chính xác & Độ tin cậy...............................69
Bài 6: CHIẾN LƯỢC STP______________________________________________73
Bài đọc thêm 6.1: Bàn về lợi thế cạnh tranh........................................................................73
Bài đọc thêm 6.2: Các hình thức chiến lược trong Marketing hiện đại...............................77
Tình huống 4.6: Siêu thị & Khách hàng................................................................................87
Bài 7: CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM________________________________________90
Bài đọc thêm 7.1: Sản phẩm – Nhìn từ Khách hàng...........................................................90
Bài đọc thêm 7.2: Quốc tế hóa thương hiệu Việt Nam?......................................................93

Tình huống 5.1: Phần hồn của sản phẩm............................................................................98
1 of 158
Tình huống 5.2: Bắt đầu từ… thằng cu Bi..........................................................................100
Tình huống 5.3: Ý tưởng cho sản phẩm mới.....................................................................103
Tình huống 5.4: Khi kinh doanh bắt tay nghệ thuật ..........................................................105
Tình huống 5.5: MTV đang hốt bạc....................................................................................107
Tình huống 5.8: Xây dựng nhãn hiệu.................................................................................109
Tình huống 5.9: Xây dựng nhãn hiệu ở Châu Á – Thành công & thất bại........................112
Bài 8: CHIẾN LƯỢC GIÁ_____________________________________________114
Tình huống 7.2: Kế sách trong cạnh tranh của Heublein..................................................114
Tình huống 7.3: Cạnh tranh Siêu thị - Chợ: Hạ giá – ngón đòn chí tử..............................116
Tình huống 7.4: Giá cao chưa hẳn thu nhiều.....................................................................118
Tình huống 7.7: Nghệ thuật bán hành giảm giá.................................................................120
Bài 9: CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI & CHIÊU THỊ___________________________122
Tình huống 6.2: Phân phối trực tiếp hàng hóa..................................................................122
Tình huống 6.3: Vinamilk – Thành công nhờ chính sách đại lý ........................................125
Tình huống 8.2: Uống bia không hẳn vì sành điệu ...........................................................127
Tình huống 8.3: Những hình thức trưng bày bán hàng kiểu mới .....................................131
Tình huống 8.4: Cẩn thận dùng ngôi sao để quảng cáo sản phẩm..................................133
Tình huống 8.5: Quảng cáo giày Biti’s...............................................................................135
Tình huống 8.6: Nghề xem quảng cáo*..............................................................................138
Tình huống 8.11: Quảng cáo bằng sự kiện * ....................................................................141
Tình huống 8.13: Giải mã quảng cáo.................................................................................146
Tình huống 8.14: Tiếp thị cho điều khó nói........................................................................148
Bài 10: KỸ NĂNG BÁN HÀNG ________________________________________150
Bài đọc thêm 10.1: Nghệ thuật nói chuyện trước công chúng..........................................150
Tình huống 8.1: Bán hàng là nghệ thuật............................................................................155
Tình huống 8.7: Để bán được “Lời Hứa”...........................................................................157
2 of 158
Bài 1: TỔNG QUAN VỀ MARKETING

Bài đọc thêm 1.1: Ba loại thiển cận của Tiếp Thị
Khách hàng – vẫn luôn mang tính thời sự
Năm 1960, trong bài viết Marketing Myopia (tạm dịch là Tính thiển cận trong tiếp thị), mà sau
này được tôn vinh trong danh sách 100 bài báo hay nhất của tạp chí Harvard Business
Review thế kỷ 20, Theodore Levitt đã phân tích những hạn chế của các nhà quản lý trong
cách tiếp cận triết lý kinh doanh hiện đại và cũng trong bài viết này ông đặt nền tảng cho trào
lưu tiếp thị (marketing concept) trên nước Mỹ cũng như toàn thế giới. Trọng tâm của bài viết
này phê phán cách nhìn thiển cận của các nhà quản lý, những người chỉ xuất phát từ nhu
cầu bán hàng của chính mình và công ty mà không cần biết đến mục tiêu chính của kinh
doanh không phải là bán hàng mà là thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Gần nửa thế kỷ đã
trôi qua, những điều Levitt nói, hầu hết chúng ta đều đã nghe ở đâu đó, nhưng nếu quan sát
kỹ trong thực tiễn kinh doanh Việt Nam, tính thời sự của lời phê bình vẫn còn nguyên đó. Cái
triết lý thỏa mãn nhu cầu của khách hàng – thoạt trông thì đơn giản – mà bắt tay vào làm thì
lại không đơn giản chút nào.
Tiếp thị đầu tiên là một triết lý, một thành phần quan trọng trong văn hóa doanh nghiệp, nó
định hướng doanh nghiệp tìm hiểu nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Bán hàng
và quảng cáo chỉ là phần nổi của hoạt động tiếp thị, mà phần chìm là các sản phẩm, dịch vụ
tốt (trên quan điểm khách hàng). Rất nhiều các doanh nghiệp hiện nay đầu tư rất nhiều cho
quảng cáo, xây dựng thương hiệu và bán hàng, nhưng lại không mấy quan tâm đến cái lõi
của vấn đề là sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng. Tương tự, chúng ta đang bàn rất
nhiều về quảng bá Việt Nam như một điểm du lịch hấp dẫn với cộng đồng thế giới, nhưng
chẳng mấy quan tâm đến phát triển các sản phẩm du lịch hấp dẫn du khách. Hè năm ngoái
tôi trở lại Đà Lạt sau hơn 10 năm, chẳng có gì thay đổi. Du khách vẫn mua trái cây, mấy thứ
đồ lưu niệm bằng gỗ thông, đá, và chụp hình với những chú ngựa còm cõi. Không có gì
khác để du khách tiêu tiền. Không có công nghệ du lịch và tiếp thị mà chỉ có thiên nhiên ưu
đãi. Tôi để ý người đến Đà Lạt vẫn đông, nhưng đã khác xưa. Trước đây là dân thành phố,
nhiều tiền đi trốn cái nắng, còn bây giờ phần nhiều là dân cư ở các tỉnh đến đây. Ai đó bảo
dân thành phố bây giờ đi Thái Lan, Singapore, Malaysia hết rồi. Nghĩ cũng hợp lý. Nhu cầu
khách hàng đã thay đổi nhưng sản phẩm chẳng có gì thay đổi. Thật đáng lo ngại. Chẳng
riêng Đà lạt, mà Sài gòn là trung tâm lớn của Việt Nam, thì nếu có bạn nước ngoài đến chơi,

thực sự cũng chẳng biết dẫn đi đâu ngoài mấy ngôi chùa cổ kính, mấy quán ăn, hay địa đạo
Củ Chi. Ví dụ đơn giản nhưng có ý nghĩa quan trọng. Nhà kinh doanh phải liên tục phát triển
cùng với khách hàng, khách hàng thay đổi thì sản phẩm, dịch vụ cũng phải thay đổi theo.
Quay lại vấn đề triết lý kinh doanh, Levitt dẫn ví dụ về Henry Ford, nhân vật huyền thoại
sáng lập tập đoàn xe hơi Ford của Mỹ. Nhiều người cho rằng thành công của Henry Ford
xuất phát từ việc ông sáng tạo ra dây chuyền sản xuất những chiếc xe hơi với giá chỉ
khoảng 500USD/ xe. Nhưng trên thực tế Levitt cho rằng thành công của Henry Ford không
bắt đầu từ dây chuyền sản xuất mà từ việc ông này thấy được nhu cầu rất lớn của khách
hàng đối với những chiếc xe rẻ tiền. Nếu như qui trình bình thường của định giá sản phẩm
xuất phát từ chi phí sản xuất, đến giá bán cho khách hàng, thì Henry Ford là người tiên
phong thay đổi công thức định giá với điểm xuất phát từ nhu cầu của khách hàng, đến giá
mà họ có thể chấp nhận, và sau đó mới đến chi phí sản xuất. Đối với Ford, giá giảm trước
theo nhu cầu của khách hàng, sau đó giá giảm sẽ ép chi phí giảm theo. Điều này không phải
không có căn cứ, vì giá giảm thì cầu tăng, và khi sản lượng tăng thì chi phí sản xuất đơn vị
3 of 158
cũng giảm đáng kể (do tính kinh tế nhờ qui mô và hiệu ứng kinh nghiệm). Nhìn lại chúng ta,
nói là làm tiếp thị nhưng định giá luôn xuất phát từ chi phí của nhà sản xuất, đặc biệt đối với
các doanh nghiệp độc quyền. Cái vòng lý luận rất phi thị trường “do phải đầu tư hạ tầng cơ
sở, nên phải tăng giá bán” vẫn ngang nhiên tồn tại và đang gây tổn thất cho người tiêu dùng
và cả xã hội (chi phí sản xuất của các doanh nghiệp có liên quan gia tăng đáng kể sẽ ảnh
hưởng đến lợi thế cạnh tranh quốc gia). Trong khi lý luận một cách thị trường “đầu tư hạ
tầng, nâng cao chất lượng, giảm giá bán, nhu cầu sẽ tăng cao, lợi nhuận tăng” lại không
được áp dụng. Cần ghi chú rằng hầu hết các sản phẩm độc quyền như điện, điện thoại, viện
thông đều có độ nhạy giá (price elasticity) khá cao, nghĩa là khi giá giảm hay tăng 1 đơn vị
thì cầu tăng hay giảm lớn hơn 1 đơn vị, và ở trường hợp này giảm giá là điều nên làm.
Tiếp thị = Bộ phận tiếp thị?
Một loại thiển cận nữa hiện nay, là quan điểm cho rằng đã làm tiếp thị thì doanh nghiệp phải
có bộ phận tiếp thị và nhân viên phụ trách tiếp thị. Điều này không nhất thiết vì tiếp thị phải
có cơ sở trong văn hóa doanh nghiệp, chứ không ở hình thức có hay không bộ phận tiếp thị.
Tất nhiên, việc hình thành chính thức một bộ phận tiếp thị cũng quan trọng trong việc thúc

đẩy văn hóa khách hàng và thực hiện các chức năng của tiếp thị. Tuy nhiên cần lưu ý rằng
tiếp thị là triết lý mà mọi thành viên trong doanh nghiệp phải hiểu và thực hiện chứ không
phải là công việc riêng của bộ phận tiếp thị. Bên cạnh đó, chúng ta nói nhiều đến tiếp thị với
khách hàng bên ngoài nhưng những nhà quản lý cũng cần chú ý thực hiện tiếp thị hay thỏa
mãn các khách hàng bên trong – các nhân viên trong công ty. Internal Marketing (tiếp thị nội
bộ) là một thành tố không thể thiếu của tiếp thị hiện đại vì những nhân viên thỏa mãn và yêu
thích công việc của mình chính là những người sẽ phục vụ và thỏa mãn tốt những khách
hàng của công ty. Điều này đặc biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp dịch vụ, nơi chất
lượng phụ thuộc rất nhiều vào yếu tố con người. Chúng ta đã nói nhiều đến ảnh hưởng của
thái độ phục vụ như niềm nở, tươi cười, ân cần đến nhận thức chất lượng của khách hàng.
Tuy nhiên, thái độ là phần mềm, biên độ dao động khá rộng, đôi khi rất khó có thể nói được
cô nhân viên đang cười hay đang giận giữ với khách hàng. Chính vì vậy cần có sự thúc đẩy
từ bên trong, của tiếp thị nội bộ. Bên cạnh đó tiếp thị nội bộ còn là một kỹ thuật quan trọng
trong việc giữ và phát triển các khách hàng hiện tại – một loại chiến lược quan trọng mà
nhiều doanh nghiệp không chú ý, khi tập trung rất nhiều nguồn lực cho việc tìm kiếm khách
hàng mới.
Nhìn ra bên ngoài rồi nhìn lại từ bên trong
Nếu như Levitt chỉ ra sự thiển cận của các nhà kinh doanh khi không quan tâm đến nhu cầu
của khách hàng, thì Evert Gummesson một nhà lão thành của trường phái Bắc Au năm 1998
trong một bài báo viết cho Journal of the Academy of Marketing Science lại lo lắng cho
khuynh hướng thiển cận thứ hai: quá chú trọng khách hàng. Thực ra điều này đã được cảnh
báo từ rất lâu vì đây là một hạn chế lớn nhất của tiếp thị. Giả thiết quan trọng nhất của tiếp
thị là khách hàng biết họ muốn gì, nhưng trên thực tế điều này không hoàn toàn. Trong rất
nhiều trường hợp, đặc biệt là đối với các sản phẩm dịch vụ mang tính cách mạng trong
tương lai thì không người tiêu dùng nào có thể mường tượng được. Lúc này chỉ dựa vào
khách hàng sẽ tạo ra những bất lợi lớn. Do vậy, bên cạnh khách hàng, hoạt động Nghiên
cứu và Phát triển (R&D) cũng hết sức quan trọng và cần được đầu tư đúng mức. Ở Việt
Nam ta có lẽ quá quan tâm đến khách hàng chưa hẳn là vấn đề lớn, nhưng thiếu đầu tư cho
nghiên cứu và phát triển ở cấp độ chính phủ và từng doanh nghiệp thì có lẽ là vấn đề lớn.
Mặt khác, do sự phát triển của các trường kinh doanh và các chương trình MBA (Master of

Business Administration – Cao học quản trị kinh doanh), khái niệm giải quyết vấn đề
(problem solving) đang được chú trọng và phổ biến trong nhiều tầng lớp xã hội. Đây là một
cách tiếp cận khoa học và là một kỹ năng cần thiết cho các nhà quản lý và các doanh
4 of 158
nghiệp. Tuy nhiên, giải quyết vần đề nói một cách đơn giản là khi có vấn đề thì tìm phương
án tốt nhất để giải quyết. Nhưng một khi vấn đề đã xảy ra thì phương án có tối ưu đến mấy
cũng chưa chắc có ý nghĩa, chúng ta vẫn bị động. Vậy bên cạnh giải quyết vấn đề còn phải
quan tâm đến phát hiện vấn đề, sáng tạo trong tư duy (creative thinking) để chủ động dự
báo tương lai. Trong tiếp thị, người ta cũng phân biệt hai nhóm doanh nghiệp. Một là market-
driven company (tạm dịch là các công ty theo định hướng thị trường) và hai là market-driving
company (các công ty dẫn dắt thị trường). Các công ty nhóm một là các công ty hoạt động
theo những lề lối có sẵn trên thị trường, còn những công ty nhóm hai là những công ty sáng
tạo ra những cuộc chơi mới và qui định cách thức/ luật chơi trên thị trường. Rõ ràng, sáng
tạo, chứ không phải giải quyết vấn đề, là cơ sở của lợi thế cạnh tranh lâu dài.
Cuối cùng, các nhà kinh doanh phải luôn tự mình thách thức những lối mòn trong tư duy,
những thiển cận của chính mình để luôn có sức sáng tạo mới, nguồn gốc của sự phát triển
và thịnh vượng.
Ts. Vũ Thế Dũng
5 of 158
Bài đọc thêm 1.2: Trách nhiệm xã hội trong kinh doanh
Đã có một thời gian dài ở nước ta, hai phạm trù Kinh doanh và Trách nhiệm xã hội không đi
liền với nhau trong nhận thức của xã hội. Kinh doanh, buôn bán, thương mại (hóa) gắn liền
với lợi nhuận và các mánh khóe trên thương trường, và là phương tiện để các nhà kinh
doanh đạt được các lợi ích cá nhân của mình. Cho đến lúc này kinh doanh vẫn chưa có ý
nghĩa xấu. Nó chỉ xấu khi xuất hiện mâu thuẫn giữa lợi ích cá nhân của nhà doanh nghiệp
với các lợi ích chung của cộng đồng, xã hội và nhà doanh nghiệp quyết định đánh đổi lợi ích
chung để tối đa hóa lợi ích cá nhân. Mâu thuẫn loại này khá phổ biến trong đời sống xã hội
biểu hiện ở các hình thức như trốn thuế, sản xuất gây ô nhiễm môi trường, sản xuất sản
phẩm kém chất lượng, hối lộ nhằm chiếm đoạt các lợi ích chung thành của riêng mình, lừa
gạt khách hàng, người tiêu dùng…

Các mâu thuẫn trên gây ra rất nhiều các câu hỏi và các cuộc tranh luận trong xã hội. Trong
đó có mấy câu hỏi nổi bật. Thứ nhất, các mâu thuẫn trên tuy phổ biến nhưng có phải là đa
số, chiếm ưu thế trong hoạt động kinh doanh? Thứ hai, các hiện tượng trên có phải là các
khuyết tật của nền kinh tế thị trường hay nói khác đi có phải cứ kinh doanh trên thương
trường là phải trốn thuế, lừa đảo? Thứ ba, có thể dung hoà mâu thuẫn giữa lợi ích xã hội và
lợi ích kinh doanh của các doanh nghiệp?
Thực ra, không chỉ ở Việt Nam, các vấn đề này thu hút sự chú ý và tranh luận của hầu hết
các quốc gia trên thế giới, nó dẫn đến các nghiên cứu lý luận và thực nghiệm ở nhiều quốc
gia về vấn đề này. Từ đây hình thành một trào lưu trong khoa học quản trị và tiếp thị – trào
lưu Trách nhiệm xã hội trong kinh doanh. Nội hàm chính của trào lưu này là để có thể phát
triển lâu dài và thịnh vượng, các doanh nghiệp không chỉ hướng đến phục vụ thật tốt khách
hàng mục tiêu của mình mà còn phải tuân thủ tốt các giá trị, các qui định (tập quán, luật
pháp) của cộng đồng/ xã hội, và đồng thời đóng góp cho sự phát triển lành mạnh của cộng
đồng/ xã hội mà doanh nghiệp đang là thành viên. Rất nhiều các quan sát và nghiên cứu
đều chỉ ra mối quan hệ dương tính giữa trách nhiệm xã hội và lợi nhuận, mức độ phát triển
của doanh nghiệp. Tuy nhiên, cách đặt vấn đề của các của các nhà kinh doanh thành đạt lại
không phải là liệu chúng ta có thể dung hòa lợi ích doanh nghiệp với lợi ích xã hội (như cách
đặt vấn đề ở trên) mà là chỉ khi các doanh nghiệp cam kết và thực hiện tốt các trách nhiệm
với khách hàng và cộng đồng thì khi đó doanh nghiệp phát triển và thịnh vượng. Nghĩa là
trách nhiệm xã hội đã không còn là trách nhiệm, nó trở thành sứ mệnh (mission) và mục tiêu
định hướng cho các hoạt động của doanh nghiệp. Đến đây rất nhiều doanh nghiệp băn
khoăn, đành rằng các giá trị cộng đồng/ xã hội là điều tốt, nên làm, nhưng thực hiện chúng
liệu có cải thiện kết quả kinh doanh của doanh nghiệp hay chỉ làm gia tăng các chi phí cho
doanh nghiệp? Kinh nghiệm của các doanh nghiệp cho thấy trong ngắn hạn chi phí có thể
gia tăng nhưng về lâu dài chi phí giảm xuống đi kèm theo sự gia tăng của các lợi ích.
Doanh nghiệp nhận được các lợi ích gì từ việc thực hiện các trách nhiệm xã hội? Đầu tiên
và quan trọng nhất là xây dựng một hình ảnh tốt về doanh nghiệp trong cộng đồng một nền
tảng quan trọng của lợi thế cạnh tranh. Một hình ảnh tốt chính là cơ sở để hình thành và xây
dựng các thương hiệu mạnh. Thứ hai, thực hiện nghiêm túc các giá trị, qui định của xã hội
giúp doanh nghiệp có được một môi trường kinh doanh (bên trong và bên ngoài) lành mạnh,

một đội ngũ nhân viên tận tụy, cam kết và đạo đức - yêu cầu tất yếu của phát triển. Thứ ba,
các yêu cầu về trách nhiệm xã hội hiện nay đã trở thành các tiêu chuẩn phải có trong kinh
doanh chẳng hạn như SA8000 của Dệt May. Thực hiện các tiêu chuẩn này là điều kiện để
tham gia các thị trường lớn như EU, Nhật, Mỹ. Thực tiễn ở các doanh nghiệp ban đầu khi
chưa quen các tiêu chuẩn thì còn nhiều khó chịu và khúc mắc, nhưng khi đi vào vận hành thì
các tiêu chuẩn này còn giúp gia tăng năng suất lao động và cải tiến chất lượng sản phẩm vì
6 of 158
các tiêu chuẩn này liên quan rất nhiều đến quyền lợi người lao động, vệ sinh môi trường làm
việc, an toàn lao động…
Trở lại câu hỏi liệu các mâu thuẫn hiện nay biểu hiện qua các hình thức cơ hội chủ nghĩa
của một số ít các nhà doanh nghiệp có phải là khuyết tật của nền kinh tế thị trường hay
không, rất nhiều các nhà nghiên cứu về kinh tế thị trường cho rằng đây không phải là các
khuyết tật cơ hữu của nền kinh tế thị trường mà nó xuất hiện do: (1) nền kinh tế thị trường
chưa phát triển một cách hoàn chỉnh với đầy đủ các cơ chế, thể chế, tác nhân và nguồn lực
của nó (luật pháp chưa đầy đủ, đồng bộ, thị trường còn phân tán, qui mô nhỏ, thông tin thị
trường chưa minh bạch, can thiệp quá sâu của chính phủ vào thị trường thông qua các
mệnh lệnh hành chính…), và (2) đi kèm với sự non trẻ của cơ chế thị trường là nhận thức
chưa chính xác và đầy đủ (một số trường hợp thì cố tình lợi dụng để trục lợi) của các nhà
kinh doanh và cả xã hội về chức năng và trách nhiệm kinh doanh. Vậy để giải quyết các hiện
tượng không lành mạnh hiện nay yêu cầu đầu tiên là đầu tư phát triển đồng bộ nền kinh tế
thị trường. Một thị trường lành mạnh, khỏe khoắn chính là một cơ chế hoàn thiện để nhận
diện các khối u và loại trừ chúng.
Nhiều lắm những tấm lòng
Thực tế, chúng ta có thể tự hào và tự tin về những đóng góp của các doanh nghiệp cho các
hoạt động xã hội. Năm qua hàng loạt các sự kiện xã hội như Ung hộ nạn nhân chất độc màu
da cam, ngư dân bị tấn công trên biển, bạn bè quốc tế bị tai nạn sóng thần… và rất nhiều
các sự kiện khác mà mỗi khi được kêu gọi cộng đồng doanh nghiệp đều đứng lên hưởng
ứng, tham gia hết sức tích cực. Đây chính là những điểm son, những ví dụ hết sức cụ thể về
trách nhiệm công dân hay trách nhiệm xã hội của các doanh nghiệp với cộng đồng với xã
hội.

Đến thăm các công ty, nghe các giám đốc tâm sự về các chương trình chăm sóc cho người
lao động. Những câu chuyện về cải cách cách tính lương khi tăng ca, cải thiện bữa ăn, tăng
cường Vitamine và sữa để bảo vệ sức khỏe cho công nhân, tổ chức giao lưu với các đơn vị
bộ đội hay công ty khác để chăm lo đời sống tinh thần cho công nhân. Các câu chuyện nhỏ
nhưng thể hiện cái tình và trình độ nhận thức rất cao, cụ thể của các doanh nghiệp về trách
nhiệm xã hội mà cụ thể là với người lao động trong doanh nghiệp.
Khi trách nhiệm + tầm nhìn = cơ hội phát triển
Rõ ràng chúng ta không thiếu những tấm lòng. Nhưng trách nhiệm xã hội không đơn thuần
là lòng từ thiện. Trách nhiệm xã hội phải gắn với một tầm nhìn xa để tạo ra những cơ hội
phát triển. Năm qua, cúm gà làm kiệt quệ rất nhiều nông hộ, các nhà chăn nuôi, và các đơn
vị kinh doanh thức ăn gia súc. Mới đây, tai nạn giao thông đường sắt ở Lăng cô làm chết và
bị thương rất nhiều hành khách. Và tuần qua, đám cháy ở quận Phú Nhuận thiêu rụi mười
mấy căn nhà làm chết, bị thương và vô gia cư nhiều nhân khẩu. Đã và sẽ có các cuộc vận
động quyên góp, chia sẻ với đồng bào. Thế nhưng cái chúng ta cần quan tâm và suy nghĩ lại
không phải chỉ là kêu gọi lòng từ thiện mà quan trọng hơn là một cơ chế xã hội nhằm quản
trị rủi ro – mà bảo hiểm là hình thức cơ bản và hiệu quả nhất. Chúng ta ít bàn đến bảo hiểm
tính mạng và tài sản. Có lẽ vì các sản phẩm bảo hiểm còn ít và quá mới mẻ với người dân
và cả các doanh nghiệp, mặt khác môi trường kinh doanh của chúng ta còn quá nhiều yếu tố
rủi ro do thiếu các hành lang pháp lý làm cơ sở phát triển các sản phẩm bảo hiểm. Có lẽ một
tầm nhìn xa trong việc quản trị rủi ro cho xã hội là một trách nhiệm xã hội quan trọng hơn
cần được đầu tư suy ngẫm đối với ngành bảo hiểm và cả với cộng đồng doanh nghiệp.
7 of 158
Nói đến tầm nhìn trong trách nhiệm kinh doanh, có lẽ nên quay về ví dụ từ những quan sát
hàng ngày. Buổi sáng, tôi có dịp đi bơi ở hồ bơi quận Tân Bình, hồ rộng rãi, sạch sẽ, trang bị
tốt, đạt tiêu chuẩn, nhưng chỉ có một vài khách. Ngày nào cũng vậy (trừ chủ nhật) hồ hầu
như chỉ có khách vào các suất buổi chiều sau 17h. Tôi vừa bơi vừa suy nghĩ, có phải mọi
người không thích đi bơi, tập thể thao không nhỉ? Hay mọi người đều bận rộn và chỉ có thể
đi bơi sau giờ làm việc? Thế các em học sinh và sinh viên đâu nhỉ? Tôi “phỏng vấn” thử vài
sinh viên và các bạn học sinh đến tập thể thao ở trung tâm Tân bình. Có hai lý do chính: giá
vé quá cao và một số không biết bơi. Cả hai lý do đều đáng suy nghĩ. Đầu tiên trên phương

diện kinh doanh, giữ giá cao làm gì khi: (1) không có khách hàng, (2) cấu trúc chi phí hoạt
động hồ bơi chủ yếu là chi phí cố định (nhân viên, khấu hao nhà xưởng, điện nước) – những
chi phí mà không có khách hay rất nhiều khách hầu như không thay đổi, (3) chi phí biến đổi
trên 1 khách hàng rất thấp (có thể chỉ là tiền nước để khách tắm). Vậy trên phương diện kinh
doanh giảm giá (thậm chí chỉ vượt qua chi phí biến đổi) để thu hút khách là điều nên nghĩ
đến. Lại nghĩ đến khía cạnh xã hội. Thông kê mà báo chí đề cập có thể chưa chính xác
nhưng đáng báo động là 60 năm qua chiều cao trung bình của dân ta chỉ tăng 2cm. Dinh
dưỡng và vận động là hai yếu tố quan trọng. Thế mà một hồ bơi (của nhà nước đầu tư) lại
bỏ trống và các em học sinh – thế hệ tuơng lai của đất nước - thì không có tiền hoặc không
biết bơi. Kết hợp cả hai phương diện - kinh doanh và xã hội – ta thấy nếu có tầm nhìn và
năng lực quản lý, hồ bơi sẽ đắt khách, có lợi nhuận, và đóng góp tốt cho xã hội. Ta có thể
kết hợp với các trường trong quận dạy bơi miễn phí cho các em học sinh – đây là động thái
vừa mang tính chất xã hội (dạy bơi cho học sinh) và mang tính chất kinh doanh (chuẩn bị
điều kiện cần cho các khách hàng tiềm năng – phải biết bơi mới mua vé đi bơi). Sau khi các
em biết bơi, hồ bơi có thể tổ chức các chương trình khuyến mãi đặc biệt cho nhóm khác
hàng học sinh sinh viên – giá thật rẻ (như phân tích ở trên hồ bơi thu lợi nhuận dựa trên số
lượng khách lớn). Mặt khác có thể hồ bơi chưa thu lợi nhiều từ nhóm học sinh – sinh viên
nhưng đây là nhóm rất tiềm năng vì sau khi ra trường, đi làm có thu nhập họ sẽ trở thành
những khách hàng quan trọng của hồ. Có thể thấy từ ví dụ trên, kinh doanh và trách nhiệm
xã hội hoàn toàn có thể song hành và bổ sung tốt cho nhau nếu nhà quản lý có được một
tầm nhìn xa và năng lực quản lý tốt. Mặt khác ví dụ trên tuy đơn giản nhưng lại khá điển
hình trong điều kiện nền kinh tế Việt Nam hiện nay có rất nhiều các doanh nghiệp vừa và
nhỏ.
8 of 158
Trách nhiệm xã hội của người lao động
Có một vấn đề chung mà rất nhiều doanh nghiệp quan tâm. Đó chính là tác phong kỷ luật,
công nghiệp hay tinh thần trách nhiệm của người lao động hiện nay. Chú giám đốc một công
ty May lớn của thành phố tâm sự: công nhân của chúng ta không chuyên nghiệp, và rất vô
kỷ luật. Đang mùa cao điểm mà cả 1 chuyền xin nghỉ để đi ăn đám cưới bạn, nếu không cho
đi thì sẽ bỏ việc… Hay Đài Loan vừa đưa tin sẽ tạm ngưng nhận lao động giúp việc nhà của

VN vì tỷ lệ bỏ trốn quá cao. Đáng lo ngại. Có lẽ phải đẩy mạnh giáo dục tác phong làm việc
công nghiệp, tinh thần kỷ luật và trách nhiệm công dân, xã hội cho người lao động. Để có
được những công dân, những người lao động có trách nhiệm với chính bản thân mình và xã
hội chúng ta cần đẩy mạnh các công tác giáo dục và tổ chức cho học sinh tham gia vào các
hoạt động xã hội một cách lành mạnh, thực chất, tránh các hoạt động mang tính phong trào,
hình thức.
Cuối cùng, trách nhiệm xã hội không chỉ là trách nhiệm, nó là điều kiện cần và cũng là cơ hội
để phát triển. Nó trong tay nhà quản trị tài ba vượt qua những đóng góp từ thiện để vươn tới
những kế hoạch, chiến lược kinh doanh mang tính nhân bản và xã hội cao ca. Nó mang đến
sự thành công cho doanh nghiệp trong sự lớn mạnh và trường tồn của cộng đồng.
Ts. Vũ Thế Dũng
Tuổi Trẻ Chủ Nhật, ngày 27 tháng 3 năm 2005

9 of 158
Bài đọc thêm 1.3: Học tập và Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp đã được nhắc đến từ lâu trong các nghiên cứu cũng như trong thực
tế kinh doanh. Nó được coi là một trong những yếu tố quan trọng nhất tạo ra bản sắc một
doanh nghiệp và là nền tảng cho sự phát triển và thành đạt của một doanh nghiệp. Thế
nhưng câu hỏi văn hóa doanh nghiệp là gì thì vẫn mung lung. Điều này dẫn đến một hệ quả
là người ta có khuynh hướng chọn văn hóa là câu trả lời cho các tình huống mà họ không
giải thích được. Giống như kiểu trong cuộc sống khi không giải thích được hiện tượng nào
đó chúng ta lại chép miệng: “cái số nó thế!” hay “văn hóa ở đây là vậy!”. Tất nhiên chúng ta
không có ý định phủ nhận các khái niệm như vận số hay cơ may. Vấn đề là với cách giải
thích như vậy, chúng ta – các nhà quản lý và các nhà khoa học - không đạt được một tiến bộ
nào, hay nói khác hơn chúng ta không rút ra được các bài học hay kinh nghiệm gì từ các sự
kiện mà chúng ta không thể giải thích thấu đáo.
Văn hóa doanh nghiệp = văn hóa học tập ?
Vậy văn hóa doanh nghiệp là gì? Có nhiều cách tiếp cận. Một số cho rằng nó tập hợp các
giá trị chung bền vững mà một cộng đồng, một tổ chức, một nhóm người chia sẻ với nhau và
lấy đó làm căn bản hướng dẫn thái độ và hành vi của cộng đồng hay tổ chức đó trong hoạt

động thực tiễn. Vấn đề nảy sinh: văn hóa hay các giá trị chung này động hay tĩnh, hay nói
khác đi nó bất biến hay có cập nhật và phát triển? Trên thực tế, văn hóa được truyền từ thế
hệ này qua thế hệ khác nhưng nó không bất biến, mà liên tục được bổ sung và phát triển.
Từ đây dẫn đến một cách tiếp cận mới về văn hóa được nhiều người tâm đắc – VĂN HÓA
LÀ QUÁ TRÌNH HỌC TẬP của các dân tộc, tổ chức và từng cá nhân.
Quả vậy, chỉ có học tập và học tập liên tục mới kế thừa, sáng tạo, chắt lọc và phát triển
được văn hóa và làm cho văn hóa thực sự trở thành một thứ sức mạnh của các dân tộc, các
doanh nghiệp. Chính từ cách tiếp cận này mà gần đây trong giới học thuật (và cả giới doanh
nghiệp) người ta có khuynh hướng đồng nhất hai khái niệm văn hóa doanh nghiệp với văn
hóa học tập (hay còn gọi là tổ chức học tập hoặc học tập tổ chức – learning organization or
organizational learning). Tất nhiên vẫn còn những tranh luận, nhưng trên phương diện quản
lý, khi tri thức được coi là lợi thế cạnh tranh hàng đầu, thì cách tiếp cận này càng ngày càng
được ứng dụng rộng rãi.
Từng cá nhân có thể học, nhưng một doanh nghiệp thì học như thế nào? Vì rõ ràng rằng tri
thức tập thể không đơn thuần là tổng đại số của tri thức cá nhân. Nói đến học tập, chúng ta
có thể tự hào là một dân tộc vô cùng hiếu học. Thế nhưng chúng ta vẫn chưa phát triển
xứng đáng với tiềm năng của mình. Có lẽ vấn đề chính ở là ở chỗ – phương pháp tổ chức
học tập của chúng ta chưa hiệu quả.
Trên góc độ một doanh nghiệp, tổ chức học tập một cách có định hướng, phương pháp và
mục tiêu cụ thể là điều mà các nhà quản lý cần đưa vào trong các chương trình hoạch định
chiến lược. Cụ thể cần trả lời các loại câu hỏi sau:
 Ai học? Cá nhân? Nhóm? Các nhóm? Lãnh đạo doanh nghiệp?
 Học những nội dung gì? Để làm gì?
 Phương pháp học? Công cụ?
 Tổ chức học như thế nào cho hiệu quả?
10 of 158
 Cần có những điều chỉnh gì trong cấu trúc tổ chức, lãnh đạo, xác định mục tiêu để
văn hóa học tập trở thành một thành phần chính trong doanh nghiệp?
 Qui trình để chuyển hóa kiến thức mà doanh nghiệp tích lũy được thành các năng
lực lõi để từ đó chuyển hóa thành lợi thế cạnh tranh trên thị trường?

 Đánh giá kết quả học của doanh nghiệp và đánh giá tác động của nó lên thành tích
của doanh nghiệp (gia tăng doanh thu, thị phần, khách hàng, lợi nhuận, hình ảnh
doanh nghiệp, mức độ hài lòng của khách hàng và nhân viên, chất lượng sản phẩm
và dịch vụ, lợi thế cạnh tranh)
 Những yếu tố nào quyết định chất lượng văn hóa học tập trong doanh nghiệp?
Bài viết này không có tham vọng trả lời tất cả các câu hỏi trên mà chỉ tập trung vào việc ứng
dụng văn hóa học tập trong điều kiện hiện nay của các doanh nghiệp.
Tổ chức học tập
Học tập không giới hạn ở đào tạo (training). Đây là điều hay bị hiểu lầm. Học tập trong ý
nghĩa văn hóa có không gian rộng lớn hơn. Các doanh nghiệp tích lũy kiến thức từ nhiều
nguồn, từ trong lớp học, từ công việc hàng ngày, từ quá trình tự rèn luyện, từ các nghiên
cứu khách hàng, thị trường, từ việc so sánh và học hỏi các đối thủ cạnh tranh hay các công
ty trong cùng ngành (benchmarking). Càng thu thập được nhiều thông tin từ các nguồn khác
nhau doanh nghiệp càng có nhiều cơ hội gia tăng tri thức của mình. Tuy nhiên quá trình học
tập chưa kết thúc ở việc thu thập thông tin, mà chúng ta phải đi tiếp đến bước diễn dịch các
thông tin này và truyền thông các thông tin đã được diễn dịch đến các thành viên trong
doanh nghiệp. Quá trình học tập vẫn chưa dừng ở đây, các thông tin hữu ích đã được diễn
dịch thống nhất cần phải được lưu trữ vào bộ nhớ của doanh nghiệp, nó cần được ghi nhận
thành văn bản, sách, cụ thể hóa qua các qui trình làm việc, thao tác hay các tiêu chuẩn.
Không ghi nhận lại trong bộ nhớ của doanh nghiệp, thông tin chưa trở thành kiến thức và
quá trình học tập chưa đạt kết quả. Đây chính là một lỗi hay thường gặp. Nhiều doanh
nghiệp tổ chức nghiên cứu khách hàng, thu thập thông tin nhưng sau đó lại không tìm cách
diễn dịch các thông tin đó thành các thông tin có ý nghĩa quản lý, hoặc giả có diễn dịch thì
cũng không truyền thông một các hiệu quả đến các thành viên hoặc chuyển hóa các thông
tin có được vào bộ nhớ doanh nghiệp – và do vậy học tập hay nghiên cứu chỉ là hình thức.
Mặt khác, khi kiến thức của doanh nghiệp được lưu trữ một cách khoa học, có tổ chức và
phân loại tốt nó có thể thoát khỏi trạng thái kinh nghiệm để trở thành các lý luận, triết lý
hướng dẫn các hoạt động của doanh nghiệp. Ở khá nhiều doanh nghiệp, do không tổ chức
bộ nhớ doanh nghiệp, rất nhiều thông tin và kiến thức của doanh nghiệp được lưu trữ dưới
hình thức kiến thức/ kinh nghiệm cá nhân. Điều này dẫn đến hệ quả nguy hiểm khi một vài

cá nhân nghỉ việc, doanh nghiệp bị mất lượng kiến thức quan trọng để tiếp tục vận hành. Do
vậy liên tục cận nhật và hệ thống hóa bộ nhớ là một phương pháp để các doanh nghiệp hạn
chế việc chảy máu chất xám và đảm bảo tri thức doanh nghiệp được liên tục sinh sôi và lưu
truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác.
Học những gì?
Học trong doanh nghiệp có hai bậc. Học, ở bậc đơn giản là học cách giải quyết các vấn đề
cụ thể, học cách hiểu và vận hành các hệ thống, các cấu trúc, các giả định và các giá trị hiện
hữu. Học ở bậc này là học ứng dụng, học chấp nhận những cái có sẵn, tìm cách cải tiến để
vận hành chúng một cách hiệu quả hơn nhưng không thay đổi phạm vi các ràng buộc của hệ
thống. Học, ở bậc cao hơn là học cách nhìn hệ thống. Học ở bước này không còn là học
ứng dụng mà là học sáng tạo. Học lúc này vượt ra khỏi hệ thống, cấu trúc, giá trị, giả định và
các ràng buộc hiện hữu, để đi tìm những cái mới – hoàn toàn mới.
11 of 158
Cả hai bậc học đều quan trọng và bổ sung cho nhau. Không có điểm bắt đầu là học ứng
dụng thì chẳng thể có học sáng tạo. Học ứng dụng cần thiết cho mọi người để làm tốt công
việc trong dây chuyền phân công lao đông xã hội. Nó tạo ra những chuyên viên, những nhà
quản lý (manager) giỏi những người làm đúng việc (do things right), tức là thực hiện các
công việc được lên kế hoạch một cách hiệu quả nhất. Học sáng tạo có đầu vào và đầu ra
trừu tượng và vô hình hơn, nó tạo ra những nhà lãnh đạo (leader) xuất sắc những người
chọn những hướng đi mới ở tầm cao mới, hay đó là những người chọn việc đúng để làm (do
right things). Rõ ràng chúng ta cần cả các nhà lãnh đạo và các nhà quản lý để chọn việc
đúng và làm đúng việc (do right thing right).
Vấn đề này có những lý giải từ mâu thuẫn trong quan điểm giáo dục ở bậc đại học. Học ứng
dụng thông thường là để trả lời câu hỏi “làm cái gì? và làm như thế nào?” (what? and how?).
Ngược lại học sáng tạo phải đi từ cái gốc với câu hỏi “tại sao?” (why?). Rõ ràng cả hai loại
câu hỏi đều quan trọng. Vấn đề là tỷ trọng của hai nhóm câu hỏi này trong một cấu trúc đào
tạo hay rộng hơn là tỷ trọng trong cấu trúc lao động toàn xã hội. Học ứng dụng cho kết quả
cụ thể và thấy ngay, còn đào tạo sáng tạo thì kết quả là vô hình và chỉ phát huy giá trị trong
dài hạn. Đây chính là lý do tại sao nhiều trường chuyển sang khuynh hướng đào tạo ứng
dụng, và nhiều người lớn tiếng chê bai các trường đại học là quá mang tính hàn lâm (vì dạy

những điều mà cả đời sẽ chẳng sử dụng?!). Để giải quyết mâu thuẫn loại này, giải pháp
phân lớp trong giáo dục đại học và sau đại học mà thế giới đang làm là giải pháp mang tính
chiến lược.
Từ hai bậc học, có 6 nội dung chính mà hiện nay các doanh nghiệp cần phải học:
(1) Học về những công việc, nghề nghiệp cụ thể và các làm cho những công việc này hiệu
quả hơn.
(2) Học cách tạo ra các chuỗi liên kết giữa các công việc, vị trí, bộ phận trong doanh nghiệp.
Học cách xây dựng mối liên kết giữa văn hóa học tập với chiến lược và các chương trình
hành động của doanh nghiệp.
(3) Học về môi trường kinh doanh, về các mối liên kết với môi trường kinh doanh, như liên
kết với khách hàng, nhà cung cấp, chính phủ, các tổ chức phi chính phủ, với cộng đồng.
(4) Học cách xây dựng Bộ nhớ của doanh nghiệp: khả năng thu nhận, lưu giữ và truy xuất
các thông tin, kiến thức.
(5) Học cách thách thức các lối mòn trong tư duy, thách thức những thiển cận. Học cách đặt
những câu hỏi trái chiều và chấp nhận các sự khác biệt.
(6) Học để hiểu và dự báo tương lai
Từ bỏ là minh triết
Người học sáng tạo là người dũng cảm dám thách thức, dám bỏ đi những đã biết để đón
nhận những tri thức mới, những giá trị mới, và những sự khác biệt. Nói là dũng cảm vì dám
bỏ đi những cái đã có, những cái đã giúp chúng ta thành danh không bao giờ là việc dễ
dàng. Mặt khác, bỏ đi những cái hiện hữu luôn gặp những lực cản lớn từ hệ thống do quán
tính. Quán tính càng lớn, đổi mới và sáng tạo càng khó khăn. Cần lưu ý rằng, “từ bỏ là minh
triết” nhưng để biết từ bỏ chúng ta phải nhìn nhận và đánh giá được một cách toàn diện giá
trị, những đóng góp, cũng như những hạn chế của những tri thức đã có. Đây là điểm quan
trọng, vì tư duy đánh giá (critical thinking) không phải là phê phán, khen cùng khen, chê
cùng chê mà là sự đánh giá khách quan, nhìn nhận giá trị đa chiều để phát triển. Cái mới
thường khó tiếp thu và cần có thời gian để chiêm nghiệm, thực chứng và không phải cái mới
nào cũng đúng cũng hay. Nhưng chúng ta cần tạo ra một bầu không khí chấp nhận cái mới,
12 of 158
chứ không nên vội vã kết luận đánh giá phủ đầu khiến cho cái mới không thể phát triển. Cần

biết chấp nhận rủi ro để có sáng tạo.
Những người học sáng tạo hiện nay hiểu rằng một cá nhân dù năng lực nhận thức đến mức
nào cũng không thể có lời giải cho mọi vấn đề. Học tập và cộng tác nhóm do vậy trở thành
điểm mấu chốt. Cộng hưởng hay tập hợp của các tri thức đơn lẻ trong một thể thống nhất
tạo ra giá trị lớn hơn tổng đại số của chúng – đây chính là giá trị của làm việc nhóm. Làm
việc theo nhóm đòi hỏi mỗi cá nhân phải có tinh thần cộng tác và cởi mở với những sự khác
biệt. Nếu như trước đây sự khác biệt được coi là kẻ thù vì nó gây khó chịu, thì bây giờ mọi
người nhận ra rằng chính trong sự thống nhất của những giá trị khác biệt, sáng tạo nẩy mầm
và phát triển. Do vậy mô hình tổ chức của các lớp học cũng như các nhóm dự án của các
doanh nghiệp có những thay đổi đáng kể từ việc tập trung những thành viên có cùng quan
điểm và đặc tính sang những nhóm gồm những cá nhân có quan điểm, văn hóa, tôn giáo,
chuyên môn khác nhau. Điều này cũng có ý nghĩa lớn trong bối cảnh toàn cầu hóa, khi các
vấn đề về kinh doanh, xã hội, chính trị phải được giải quyết với tư duy đa văn hóa, đa
ngành, và đa lĩnh vực. Đây cũng là một vấn đề cần đặt lên bàn thời sự khi cả nước đang
bàn về vấn đề cải tiến chất lượng giáo dục. Đưa tư duy đa văn hóa, đa ngành, đa lĩnh vực
vào giáo dục như thế nào để không bị tụt hậu không còn là vấn đề có thể né tránh.
Một vấn đề nữa cần bàn đến trong văn hóa học tập hiện nay là khuynh hướng “hành chính
hóa” hay “thứ bậc” trong học tập và nghiên cứu khoa học. Môi trường sáng tạo là môi trường
bình đẳng và tôn trọng lẫn nhau. Tri thức mới phải được tôn trọng dù do ai, ở cấp nào sáng
tạo. Hành chính hóa hay thứ bậc quá nhiều trong môi trường học thuật và trong môi trường
các doanh nghiệp sẽ giết chết sáng tạo. Rõ ràng không chỉ có các vị giáo sư già khả kính
hay các giới chức sắc trong doanh nghiệp mới sáng tạo ra tri thức mới, sản phẩm mới, mà
chính các cán bộ nghiên cứu trẻ mới là những nguồn lực sáng tạo dồi dào. Chúng ta không
phủ nhận tính kế thừa và giá trị của những lớp đi trước, nhưng hiện nay trong môi trường
học thuật và nghiên cứu khoa học có những “tượng đài”, “ông vua không ngai” đầy quyền uy
với giới trẻ không vì chất lượng của tri thức mà vì vị trí hành chính hay sống lâu lên lão làng.
Tre không già thì măng chẳng thể mọc. Cấp bậc hóa sẽ dẫn đến tự tôn của một lớp người
có vị trí và tự ti của một lớp thanh niên trẻ, và hệ quả là những lối mòn trong tư duy.
Xây dựng không gian học tập
Để xây dựng một không gian học tập, các doanh nghiệp cần chú ý xây dựng các giá trị

chung (shared values) – những giá trị được toàn thể thành viên trong doanh nghiệp chia sẻ,
hiểu và cam kết. Có ba nhóm giá trị chung cần được quan tâm. Đầu tiên là cam kết cho học
tập. Mà cam kết phải xuất phát từ cấp lãnh đạo cao nhất và được cụ thể hóa qua các chính
sách nhân sự, lương, thưởng, đào tạo, chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp. Kế đến là
hình thành và chia sẻ một tầm nhìn dài hạn (shared vision) của cả doanh nghiệp – nhìn về
tương lai trên nền tảng của quá khứ với sự chuẩn bị tri thức một cách kỹ càng từ văn hóa
học tập. Thành phần thứ ba cũng hết sức quan trọng đó là xây dựng một không khí cở mở,
chấp nhận khác biệt, chấp nhận đổi mới trong doanh nghiệp. Điều này nói thì rất đơn giản
nhưng thực hiện rất khó vì từ bỏ các giá trị cũ đã từng giúp chúng ta thành danh không bao
giờ là việc dễ dàng.
Văn hóa học tập không chỉ thể hiện ở các cam kết và tầm nhìn, nó cần được một bệ đỡ
quan trọng hơn tiếp sức – đó chính là cấu trúc của tổ chức. Một cấu trúc tốt là một cấu trúc
khuyến khích tích lũy và chia sẻ kiến thức một cách hiệu quả theo hai chiều dọc (trên –
dưới), và ngang (giữa các đơn vị cùng cấp). Thông thường các cấu trúc mỏng (flat strucutre)
với ít tầng nấc, dân chủ trong thông tin, phân quyền trong cơ chế ra quyết định là các cấu
trúc hỗ trợ tốt nhất cho văn hóa học tập.
13 of 158
Trong tiến trình trở thành một tổ chức tri thức, các doanh nghiệp hiểu rằng tri thức cần được
trao đổi trong một hệ tương tác mở với các đối tác bên ngoài tổ chức – đó là những tương
tác và học hỏi với khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, chính phủ, các trường đại
học, viện nghiên cứu. Một đặc điểm quan trọng của tri thức đó là qua trao đổi tri thức không
mất đi mà lại gia tăng. Chính vì vậy trao đổi trở thành quá trình cơ bản của quá trình học tập
trong doanh nghiệp. Xây dựng cơ chế giao lưu, học hỏi thường xuyên với các đối tác bên
ngoài, hình thành cơ chế so sánh và chuẩn hóa (benchmarking) với các đối tác là một chiến
lược học tập rất hiệu quả được nhiều doanh nghiệp ứng dụng. Từ ý này có thể thấy rằng,
phạm trù văn hóa học tập trong doanh nghiệp đã mở rộng để bao gồm phạm trù văn hóa
khách hàng (customer culture, market culture) gần đây rất phổ biến trong giới doanh nghiệp.
Trong quá trình tương tác này, một mối liên kết cần được đặc biệt nhấn mạnh chính là mối
liên kết giữa các doanh nghiệp và các trường đại học. Có thể không chủ quan mà nói rằng,
nhu cầu học và trao đổi kiến thức của cả hai nhóm này đều rất lớn. Thế nhưng quá trình trao

đổi giữa hai nhóm chưa hiệu quả để có thể tạo ra hiệu ứng cộng hưởng tri thức. Một cơ chế
trao đổi bắt đầu từ mời doanh nghiệp giảng dạy trong nhà trường, đưa giảng viên về làm
việc tại doanh nghiệp, xây dựng các dự án nghiên cứu chung là các kế hoạch có thể làm và
nên được đầu tư suy nghĩ.
Cuối cùng, văn hóa doanh nghiệp trong ý nghĩa học tập không có cái đích cố định, nó là một
quá trình phấn đấu liên tục. Nó không chỉ bao gồm tích lũy kiến thức mới mà quan trọng hơn
còn là từ bỏ cái cũ, cái lạc hậu. Chính từ quá trình phấn đấu này, tương lai của mỗi cá nhân,
mỗi doanh nghiệp và mỗi dân tộc được định hình và thành hay bại của tương lai được quyết
định từ chính những nỗ lực hôm nay.
Ts. Vũ Thế Dũng
Tài liệu tham khảo
1. Amstrong, A. and Foley, P. (2003), “Foundations for learning organization: organization learning
mechanisms”, The Learning Organization, Vol. 10, No.2, pp.74-82.
2. Bell, S., Whitwell, G. and Lukas, B. (2002), “Schools of thought in organizational learning”, Journal
of the Academy of Marketing Science, Vol.30, No.1, pp.70-86.
3. Dixon, N. (1999), “The changing face of knowledge”, The Learning Organization, Vol. 6, No.5,
pp.212-216.
4. Drejer, A. (2000), “Organizational learning and competence development”, The Learning
Organization, Vol. 7, No.4, pp.206-220.
5. Englehardt, C. and Simmons, P. (2002), “Creating an organizational space for learning”, The
Learning Organization, Vol. 9, No.1, pp.39-47.
6. Firestone, J. and McElroy, M. (2004), “Organizational learning and knowledge management: the
relationship”, The Learning Organization, Vol. 11, No.2, pp.177-184.
7. Francis, S. (1997), “A time for reflection: learning about organizational learning”, The Learning
Organization, Vol. 4, No.4, pp.168-179.
8. Garratt, B. (1999), “The learning organization 15 years on: some personal reflection”, The Learning
Organization, Vol. 6, No.5, pp.202-206.
9. Garavan, T. (1997), “The learning organization: a review and evaluation”, The Learning
Organization, Vol. 4, No.1, pp.19-29.
14 of 158

Bài đọc thêm 1.4: Xây dựng năng lực tiếp thị quốc gia
Xây dựng năng lực tiếp thị hiện đang là vấn đề lớn đối với các doanh nghiệp và chính phủ
của các quốc gia đang phát triển. Có một vài câu hỏi lớn cần được giải quyết. Thứ nhất, tại
sao lại là vấn đề tiếp thị trong thời điểm này? Thứ hai, tiếp thị, thương hiệu thường được
khai thác từ góc độ doanh nghiệp. Còn ở cấp độ vĩ mô, chính phủ đóng vai trò như thế nào?
Thứ ba, cần đặt mục tiêu gì và những kế hoạch cụ thể nào cho những chương trình tiếp thị
cấp quốc gia.
Từ OEM đến Nhãn hiệu: Năng lực Tiếp Thị?
Kinh nghiệm thế giới cho thấy, trong quá trình hội nhập kinh tế toàn cầu, các quốc gia đang
phát triển (LDC: Less Developed Countries) thường trải qua các giai đoạn: (1) lắp ráp, (2)
OEM (Original Equipment Manufacturer: sản xuất thiết bị gốc), (3) Xuất khẩu có nhãn hiệu,
và (4) FDI (Foreign Direct Investment: đầu tư trực tiếp vào các thị trường nước ngoài). Để
chuyển hóa từ các giai đoạn thấp (1 và 2) sang giai đoan cao (3 và 4) các quốc gia cần tích
lũy các năng lực cạnh tranh về sản xuất, công nghệ, trình độ nhân công (từ lao động thủ
công trong lắp ráp sang các lao động có trình độ kỹ thuật và chuyên môn cao ở các giai
đoạn sau), và năng lực làm tiếp thị. Nhật Bản, Hàn Quốc, Thái Lan, Trung Quốc là các ví dụ
rất cụ thể về tiến trình này. Ở giai đoạn đầu các tập đoàn đa quốc gia chuyển các nhà máy
sản xuất (thường các sản phẩm đang ở giai đoạn trưởng thành hay suy thoái) sang các LDC
vì các quốc gia này có lợi thế về chi phí nhân công rẻ và trong một số trường hợp có thị
trường tiêu thụ. Các nhà máy này chủ yếu thực hiện quá trình lắp ráp sản phẩm như chúng
ta đang chứng kiến với các sản phẩm điện tử, xe máy, xe hơi tại Việt Nam. Ở giai đoạn này
mục tiêu chủ yếu của các LDC là toàn dụng nguồn nhân lực dồi dào và học hỏi, tích lũy các
năng lực sản xuất, công nghệ và quản lý. Khi các LDC đã tích lũy được năng lực sản xuất và
công nghệ nhất định, họ đã có thể sản xuất được một phần hay toàn bộ sản phẩm, họ
chuyển sang giai đoạn OEM – sản xuất theo đơn đặt hàng của các tập đoàn đa quốc gia.
Lúc này họ vẫn chỉ là những người “làm thuê ăn công” chưa có nhãn hiệu và do vậy “phần
của miếng bánh vẫn rất nhỏ”. Tuy nhiên về năng lực sản xuất, tổ chức và quản lý của họ đã
có bước tiến cao hơn nhiều so với giai đoạn lắp ráp. Các nhà sản xuất Trung Quốc hầu hết
đang ở giai đoạn này. Sản phẩm “made in China” tràn ngập các siêu thị ở Mỹ và Châu Au,
nhưng vẫn dưới các thương hiệu quốc tế như Nike, Sonny, Microsoft, Olumpus. Một số các

sản phẩm của Việt Nam như may mặc hay da giày đang ở giai đoạn này. Mục tiêu của các
LDC trong giai đoạn này là thu hút nhiều đơn đặt hàng từ các tập đoàn đa quốc gia và tìm
cách chuyển sang giai đoạn nhãn hiệu. Lúc này năng lực tiếp thị - tìm hiểu nhu cầu của
người tiêu dùng, phát triển các sản phẩm mới, tổ chức phân phối, định giá, chiêu thị – trở
thành vấn đề mấu chốt. Cái này không đơn giản. Trung Quốc ở giai đoạn OEM đã khá lâu
nhưng vẫn rất lúng túng trong bước chuyển mình này. Còn ở VN, tiếp xúc với nhiều doanh
nghiệp xuất khẩu cho tôi một nhận xét “con người kỹ thuật” trong các giám đốc quá nhiều –
rất đại diện cho giai đoạn lắp ráp và OEM, nhưng “con người tiếp thị” thì còn khá ít. Sau khi
tích lũy được vốn liếng, năng lực sản xuất, công nghệ và tiếp thị, các LDC tiến đến đầu tư
trực tiếp vào các thị trường nước ngoài. Đây là giai đoạn thứ tư. Tuy nhiên nhãn hiệu và FDI
vẫn chưa là các đích cuối cùng của cuộc đua toàn cầu. Thập kỷ 70, Mỹ nhường lại cho Nhật
và Châu Au sản xuất và tiếp thị một số sản phẩm điện tử gia dụng như tivi – những sản
phẩm ở giai đoạn trưởng thành và ngấp nghé suy thoái có mức độ cạnh tranh khốc liệt - để
phát triển công nghệ thông tin, công nghệ sinh học – những mỏ kim cương mới của thời đại.
Tương tự như vậy trong thập niên 90, Nhật và Châu Âu đã từng bước nhường lại một số
sản phẩm cho Hàn Quốc, Trung Quốc và các LDC khác. Vậy cái đích quan trọng nhất là làm
chủ những công nghệ mới, những trào lưu mới của thế giới chứ không phải những chỉ làm
15 of 158
và bán những thứ mà mọi người đã làm từ rất lâu. Đối với hoàn cảnh thực tế ở nước ta hiện
nay, xây dựng năng lực tiếp thị để chuyển đổi từ Lắp ráp sang OEM rồi tiếp tục lên Nhãn
hiệu là những mục tiêu hiện thực và quan trọng. Tất nhiên cũng cần nhận thấy rằng đối với
từng doanh nghiệp ở các lĩnh vực khác nhau việc áp dụng các giai đoạn trên sẽ khác nhau
và không loại trừ trường hợp một số doanh nghiệp đang ở giai đoạn nhãn hiệu và đầu tư
quốc tế.
Vai trò của chính phủ
Chuyển hóa từ OEM sang Nhãn hiệu, doanh nghiệp đóng vai trò chính yếu. Tuy nhiên, ở
cấp độ vĩ mô vai trò của chính phủ là hết sức quan trọng để thúc đẩy tốc độ của tiến trình
này. Trên thực tế chính phủ ta đã tỏ ra hết sức quan tâm đến vấn đề này trong việc đầu tư
cho các hoạt động xúc tiến thương mại trên cả hai thị trường nội địa và xuất khẩu. Quan sát
của chúng tôi cũng cho thấy doanh nghiệp tỏ ra phấn khởi và tự tin với sự hỗ trợ của chính

phủ. Tuy nhiên phía doanh nghiệp cũng như từ phía các chuyên gia vẫn còn có những luồng
ý kiến khác nhau về các chương trình xúc tiến thương mại hiện nay. Chẳng hạn như đối với
chương trình “Việt Nam Value Inside”. Đây là một chương trình được đầu tư lớn với mục
đích hỗ trợ quảng bá các thương hiệu chất lượng cao của Việt Nam đến khách hàng trong
một số thị trường trọng điểm. Bên cạnh các ý kiến về khái niệm thương hiệu quốc gia (chưa
có, nhưng sao lại không?) và phương pháp vận hành chương trình (tiêu chí nào để một sản
phẩm được dán nhãn Việt Nam Value Inside), theo tôi câu hỏi lớn nhất cần đặt ra là: Mục
tiêu tiếp thị là gì? Nếu quay trở lại mô hình 4 giai đoạn ở trên chúng ta sẽ thấy Việt Nam
Value Inside sẽ vô nghĩa nếu phần lớn các sản phẩm tham gia đang chỉ ở giai đoạn Lắp ráp
hay đầu OEM. Lúc này có quảng cáo thương hiệu cũng vô nghĩa vì chúng ta chưa có đủ
năng lực cạnh tranh. Tiếp thị là cần thiết nhưng không có nghĩa là thương hiệu trong bối
cảnh này. Ngược lại, chương trình này sẽ rất có ý nghĩa nếu các sản phẩm của chúng ta
đang ở giai đoạn cuối của OEM và chương trình sẽ là một trong những chất xúc tác để đẩy
các sản phẩm này tới giai đoạn Nhãn hiệu. Nhưng ngay cả khi giả thiết này đúng, thì
chương trình cũng chỉ có kết quả khi nó đi kèm với sự đầu tư chuẩn bị hết sức chiến lược
của từng doanh nghiệp tham gia chương trình, vì quảng cáo tự nó không có ý nghĩa nếu
không được đi kèm với các phối thức tiếp thị khác như phân phối hiệu quả (xâm nhập các
kênh phân phối hàng tiêu dùng ở thị trường như Nhật, EU, Mỹ là cực kỳ khó khăn cho các
sản phẩm mới chưa có tên tuổi). Điều này có nghĩa là chương trình tiếp thị bậc vĩ mô chỉ đạt
kết quả khi nó thấu đáo và đi kèm với các chương trình tiếp thị ở bậc vi mô của từng doanh
nghiệp.
Đúng sai của một chương trình cụ thể có lẽ không phải mục tiêu của bài viết này, quay lại
vấn đề vai trò của chính phủ trong xây dựng năng lực tiếp thị quốc gia, theo tôi có hai vai trò
chính. Thứ nhất là xây dựng và phát triển hạ tầng cơ sở tiếp thị (national marketing
infrastructure) và thứ hai là thiết kế các chiến lược và thực hiện các chương trình tiếp thị
quốc gia.
Xây dựng và phát triển hạ tầng cơ sở tiếp thị quốc gia
Đây là vai trò cơ bản, quan trọng, đòi hỏi sự đầu tư thường xuyên và lâu dài của chính phủ.
Xây dựng hạ tầng cơ sở hay nôm na là sự chuẩn bị một mảnh đất và các điều kiện sống như
phân bón, ánh sáng mặt trời, nước cho cây tiếp thị phát triển. Có năm thành tố chính của

mảnh đất này.
Thứ nhất, phổ biến và phát triển văn hóa tiếp thị / khách hàng trong xã hội, các doanh
nghiệp, các cơ quan chính phủ và các địa phương. Tiếp thị từ bản chất không phải là các kỹ
thuật như quảng cáo, khuyến mãi, định giá, thương hiệu mà là từ triết lý thỏa mãn tốt nhất
nhu cầu của khách hàng mục tiêu. Do vậy một chương trình tiếp thị tốt phải xây trên nền văn
16 of 158
hóa tiếp thị. Chính phủ nên tổ chức tổ chức các chương trình phổ biến kiến thức tiếp thị phổ
thông cho người dân, cán bộ công chức và các doanh nghiệp. Đẩy mạnh các giải thưởng,
cuộc thi về văn hóa tiếp thị trong cộng đồng, tổ chức hội thảo giữa các nhà quản lý vĩ mô,
doanh nghiệp, khách hàng và các chuyên gia. Phát triển văn hóa tiếp thị trong các cơ quan
nhà nước còn có ý nghĩa đẩy lùi văn hóa xin cho và nâng cao chất lượng phục vụ.
Thứ hai, xây dựng hệ thống thông tin tiếp thị cấp quốc gia. Theo khảo sát của chúng tôi,
vai trò cung cấp thông tin được các doanh nghiệp đánh giá là vai trò quan trọng nhất trong
các hoạt động xúc tiến thương mại của chính phủ. Hiện nay hệ thống thông tin công phục vụ
công tác thương mại của chính phủ và doanh nghiệp còn khá khiêm tốn. Các thông tin cung
cấp cho doanh nghiệp thường là các thông tin thứ cấp – tức là các thông tin thu thập từ các
nguồn sẵn có như báo chí trong nước hay nước ngoài. Đặc điểm của nguồn thông tin này là
dễ thu thập, giá rẻ nhưng không đáp ứng cụ thể nhu cầu thông tin của một đối tượng nào vì
nó được thu thập với mục tiêu cho mục tiêu khác. Cái hiện nay các doanh nghiệp kỳ vọng
nhiều từ phía chính phủ là các thông tin sơ cấp – các thông tin chưa có sẵn được thu thập
theo một yêu cầu cụ thể của đối tượng sử dụng thông tin. Điển hình của loại thông tin này là
các nghiên cứu thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, hay sản phẩm. Thông tin loại này
đắt tiền nhưng đáp ứng chính xác nhu cầu thông tin để ra quyết định do vậy hiệu quả rất
cao. Cần phân biệt giữa loại thông tin mà từng công ty phải tự thu thập để phục vụ mục tiêu
của chính mình và thông tin mà chính phủ đứng ra thực hiện thay cho doanh nghiệp. Thông
thường chính phủ các nước sẽ thực hiện các nghiên cứu định kỳ về các khuynh hướng
chung như: nghiên cứu tính chất của các thị trường mục tiêu (Mỹ, EU, Nhật, Nam Phi), các
ngành công nghiệp (Điện tử, May mặc, Thủy sản, phần mềm), các phân khúc khách hàng
chính (người tiêu dùng, các công ty), các đối thủ cạnh tranh (nội địa/ quốc tế, trực tiếp / gián
tiếp), các nhà cung cấp (nguyên vật liệu, dịch vụ), xu hướng phát triển sản phẩm, các yêu

cầu về mặt xã hội, các qui định và thủ tục pháp lý, chỉ số mức độ thỏa mãn của khách hàng
đối với các sản phẩm và dịch vụ chính. Ở chỉ số mức độ thỏa mãn, công việc này đã được
tiến hành ở cấp độ từng doanh nghiệp, tuy nhiên hiện nay rất nhiều nước tiến hành xây
dựng chỉ số này ở phạm vi quốc gia vì nó thể hiện chất lượng của sản phẩm thông qua nhận
thức của khách hàng. Chỉ số này chỉ ra các thành tố cấu tạo nên sự thỏa mãn ở mỗi ngành
hay sản phẩm, cho phép các doanh nghiệp so sánh với trung bình ngành và với các đối thủ
để biết vị trí cạnh tranh tương đối từ đó xây dựng mục tiêu phấn đấu. Thực tế chỉ số loại này
cũng gần như cách thức mà chúng ta đang làm với Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao, tuy
nhiên nó cụ thể hơn vì thể hiện ở các con số lượng hóa và có thể so sánh được. Một điểm
cần nhấn trong xây dựng hệ thống thông tin công đó là tính liên thông và tính truy cập được.
Thông tin ở các nguồn khác nhau cần được tích hợp và hệ thống hóa trong một môi trường
đồng nhất và những thông tin này chỉ có giá trị khi các doanh nghiệp hay cộng đồng tiếp cận
và truy cập được.
Thứ ba, đào tạo nguồn nhân lực tiếp thị. Hiện nay chúng ta đang thiếu đội ngũ các nhà
kinh doanh chuyên nghiệp có trình độ quốc tế, những người có năng lực chuyên môn, khả
năng quản lý kinh doanh, kỹ năng ngoại ngữ (ở trình độ cao), kinh nghiệm giao thương quốc
tế (hiểu biết về tập tục, văn hóa, các ứng xử trong môi trường đa văn hóa). Chúng ta đã có
những trường và khoa chuyên đào tạo tiếp thị ở bậc đại học và sau đại học nhưng số lượng
còn ít và chưa có nhiều phân ngành sâu như quảng cáo, bán hàng, tiếp thị quốc tế, thương
mại điện tử, quan hệ cộng đồng (PR: Public Relation), nghiên cứu thị trường.
Thứ tư, hoàn thiện hệ thống pháp lý kinh doanh. Kinh tế thị trường còn khá mới mẻ, chúng
ta cần thời gian để hoàn thiện hệ thống pháp lý kinh doanh để tạo một môi trường cạnh
tranh lành mạnh cho xã hội, hạn chế những quái thể của tiếp thị như bán hàng đa cấp, liên
kết độc quyền, bán phá giá..Hiện nay thương mại điện tử đang là phát triển với tốc độ rất
cao, đây sẽ là cơ hội tốt nếu chúng ta có sự chuẩn bị tốt. Nhanh chóng phát triển hệ thống
17 of 158
luật pháp và đẩy mạnh việc thực thị pháp luật kinh doanh trong lĩnh vực này sẽ là tiền đề rất
quan trọng cho phát triển thương mại điện tử ở nước ta.
Thứ năm, phát triển các trung gian thương mại, các nhà tư vấn, quảng cáo, ngân hàng,
công ty vận chuyển, và hệ thống viễn thông (internet). Đây là các dịch vụ rất quan trọng để

phát triển một năng lực tiếp thị quốc gia. Trong ý này, tôi muốn nhấn mạnh đến vai trò quan
trọng của các trung gian thương mại. Hiện nay các chương trình xúc tiến thương mại của
chúng ta đều tập trung cho các nhà sản xuất. Tuy nhiên đây không phải là lựa chọn chiến
lược duy nhất. Hệ thống Sogo Shosha của Nhật là một điển hình được nhiều quốc gia như
Mỹ, Châu Au, Đài Loan, Trung Quốc, Hàn Quốc học hỏi. Từ thế kỷ 19 Nhật đã khuyến khích
phát triển các công ty thương mại chuyên doanh hay tổng hợp tư nhân, và chính các công ty
này đã góp phần quan trọng vào việc đưa các sản phẩm của Nhật đến khắp nơi trên thế
giới. Hiện nay hệ thống các công ty thương mại lớn của Nhật như Sumitomo, Mitsui có mặt
trên hầu hết các quốc gia và hình thành một hệ thống thông tin thương mại quan trọng cho
nền kinh tế Nhật. Trên thực tế, năng lực chính của các công ty thương mại là bán hàng và
làm tiếp thị nên sự đầu tư cho họ về khía cạnh này để họ thay các nhà sản xuất làm công
tác tiếp thị sản phẩm và nhãn hiệu trong những dự án liên kết cụ thể có thể sẽ đem đến kết
quả tốt hơn nhiều. Tất nhiên đây chỉ là một trong nhiều lựa chọn mà chúng ta có thể nghĩ
đến.
Các chiến lược và chương trình tiếp thị quốc gia
Song song với quá trình xây dựng hạ tầng cơ sở, chính phủ cũng thực hiện thiết kế các
chiến lược và các chương trình tiếp thị cấp vĩ mô của mình. Xuất phát điểm đầu tiên của bất
cứ chiến lược tiếp thị nào là việc xác định các mục tiêu dài hạn và các mục tiêu cụ thể ngắn
hạn. Các mục tiêu hợp lý và khả thi là các mục tiêu được xây dựng trên cở sở các nghiên
cứu thị trường, năng lực nội bộ và cân đối với các mục tiêu kinh tế, xã hội khác. Trở lại ví dụ
về chương trình Việt Nam Value Inside ở trên, có thể thấy việc xác định chính xác mục tiêu
tiếp thị sẽ quyết định rất lớn ý nghĩa hiện thực của chương trình và để xác định chính xác
mục tiêu thì bước đầu tiên phải xuất phát từ nghiên cứu hiện trạng và tương quan của các
sản phẩm Việt Nam với bối cảnh thị trường quốc tế để xem chúng ta đang ở giai đoạn nào.
Các chương trình tiếp thị quốc gia thường tập trung vào các hoạt động chính như: những
đàm phán cấp chính phủ, các chương trình truyền thông về hình ảnh của Việt Nam (con
người, đời sống, kinh tế, sản phẩm, môi trường kinh doanh và du lịch) đến các cộng đồng
quốc tế, các chương trình tiếp thị cụ thể cấp chính phủ cho một số ngành trọng điểm ở các
thị trường trọng điểm (tổ chức hội chợ, trung tâm thương mại ở thị trường quốc tế). Nói
chung các chương trình tiếp thị vĩ mô rất đa dạng về hình thức, tuy nhiên cần chú ý rằng

chính phủ không thể làm thay cho doanh nghiệp, chính phủ chỉ ở vai trò tạo điều kiện và làm
những việc ở qui mô doanh nghiệp không thể làm được. Nên chuyển dần các hình thức tài
trợ (chi phí tham dự hội chợ) sang các hình thức cung cấp tài trợ gián tiếp như cung cấp
thông tin, tư vấn, huấn luyện.
Xây dựng năng lực tiếp thị quốc gia là sự đầu tư của toàn xã hội mà trong đó chính phủ và
các doanh nghiệp đóng vai trò then chốt. Năng lực này một khi đã phát triển sẽ đem lại lợi
thế cạnh tranh lớn cho đất nước tạo ra các tác động vào quá trình thu hút vốn đầu tư FDI,
quá trình xuất khẩu, thu hút du lịch và tạo ra thế đứng – hình ảnh một Việt Nam mới trong
cộng đồng quốc tế.
Ts. Vũ Thế Dũng
Tuổi Trẻ Chủ Nhật, ngày 07 tháng 03 năm 2004
/>%C5%A9%20th%E1%BA%BF%20d%C5%A9ng%22
18 of 158
Bài 2: HÀNH VI KHÁCH HÀNG
Bài đọc thêm 2.1: Phát họa chân dung NTD Việt Nam 2006
(Nguồn: Vũ Thế Dũng, Sài Gòn Tiếp Thị 20/4/2006)
Box 1: Mục tiêu
 Hình thành nền tảng đầu tiên và cung cấp cái nhìn tổng quan về hành vi và quan điểm
của Người Tiêu Dùng (NTD) Việt Nam hiện nay nhằm giúp cộng đồng doanh nghiệp
nâng cao năng lực cạnh tranh và cải thiện chất lượng phục vụ xã hội, từ đó nâng cao
chất lượng cuộc sống của NTD và cộng đồng.
 Cụ thể nghiên cứu này trả lời các câu hỏi: NTD - họ là ai? Họ mua gì? Cấu trúc tiêu dùng
của họ? Họ mua ở đâu? Quan điểm tiêu dùng của họ là gì? Những yếu tố chính tác động
lên hành vi mua?
 Nghiên cứu này đóng vai trò là một nghiên cứu mẫu (sản phẩm mẫu) để các doanh
nghiệp có thể dựa trên nền tảng của nghiên cứu này để thực hiện các nghiên cứu riêng
biệt cho doanh nghiệp mình về NTD trên thị trường mục tiêu của mình.
Box 2: Phương pháp
Để thực hiện nghiên cứu này, Ba phương pháp chính đã được áp dụng
 Nghiên cứu tài liệu thứ cấp: các bộ số liệu 10 năm của chương trình HVNCLC và một

số công trình nghiên cứu về NTD của Việt Nam và thế giới
 Thảo luận nhóm: để có cái nhìn sâu và toàn diện về các nhóm NTD, 12 cuộc thảo luận
nhóm đại diện (focus group) đã được thực hiện ở Tp.HCM, Miền Tây Nam Bộ, và Hà Nội
 Nghiên cứu định lượng: dựa trên thông tin từ nghiên cứu tài liệu thứ cấp và thảo luận
nhóm, bảng câu hỏi định lượng được thiết kế và triển khai thu thập ở ba vùng Tp.HCM,
Miền Tây Nam Bộ, và Hà Nội với cỡ mẫu là 660 với các biến kiểm soát là tình trạng hôn
nhân, độ tuổi và mức thu nhập.
 Trong quá trình chọn mẫu chúng tôi đặt nhiều trọng số vào (1) những NTD có thu nhập
và có khả năng mua và (2) nhóm trung lưu vì theo kinh nghiệm và ý kiến chuyên gia đây
là nhóm NTD quan trọng nhất, chiếm số đông tại thị trường Việt Nam hiện nay.
19 of 158
Mụ t v mu nghiờn cu
KHU VUC LAY MAU
Mien
Tay
23%
Tp.
HCM
48%
Ha Noi
29%
TINH TRANG HON NHAN
Co gia
dinh
64%
Doc
than
36%
DO TUOI
25.5%

22.2%
20.3%
17.6%
14.4%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
18-23 24-30 31-40 41-50 Trờn 50
THU NHAP
4.3%
17.2%
15.3%
15.6%
20.7%
17.6%
9.2%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
dửụự i
500
500 -
1tr

1tr -
2tr
2tr -
3tr
3tr -
5tr
5tr -
10tr
treõ n
10tr
TRINH DO HOC VAN
18 .10 %
2 9 .6 0 %
11.3 0 %
3 8 .3 0 %
2 .8 0 %
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Dửụự i
trung hoù c
Trung
hoù c

Trung
caỏ p
ẹaù i hoù c Treõ n ủaù i
hoù c
GIOI TINH
Nu
59%
Nam
41%
Qua cuc iu tra cú th khỏi quỏt húa mt vi nột c trng ca NTD nm nay: Cht lng
ch khụng phi giỏ l yu t quan trng hng u, tiờu dựng cho hin ti nhng vn khụng
20 of 158
quên đầu tư cho tương lai, các dịch vụ (như du lịch trong và ngoài nước, học tập, y tế và
sức khoẻ) trở thành một thành phần quan trọng trong cấu trúc tiêu dùng và dự kiến mua,
quan tâm đến các sản phẩm mới nhưng thận trọng đánh giá trước khi mua, siêu thị lên ngôi
nhưng vẫn không quay lưng với chợ truyền thống, là các “fan hâm mộ” tin tưởng, bỏ phiếu
và kỳ vọng nhiều hàng Việt Nam, và internet ngày càng trở thành một kênh truyền thông, giải
trí, và thảm khảo thông tin quan trọng của NTD đặc biệt là NTD trẻ, trí thức.
NTD tiêu những gì?
Khoản chi tiêu lớn nhất hàng tháng của NTD vẫn là các chi phí cho thực phẩm, chiếm trung
bình 28% thu nhập. Khoản chi này chiếm tỷ lệ cao hơn trong cấu trúc của các hộ gia đình
(28.9%) và thấp hơn ở người độc thân (23.5%). Khu vực thành phố chi cho thực phẩm chỉ ở
mức 26-27% trong khi đó ở Miền Tây Nam Bộ lên đến gần 35% do thu nhập ở khu vực này
thấp hơn về giá trị tuyệt đối. Cũng như vậy, tỷ trọng chi cho thực phẩm giảm đi khi thu nhập
tăng lên, nhóm có thu nhập thấp chi đến 39%, trong khi ở nhóm trung bình tỷ trọng này là
33%, và chỉ còn 23% ở nhóm thu nhập cao.
Phần còn lại của thu nhập được chi cho các khoản như con cái, nhu yếu phẩm, điện, nước,
điện thoại, internet, giải trí, thể thao, giao tế, y tế, học tập nâng cao trình độ, và tiết kiệm. Tiết
kiệm trung bình chiếm đến 16.6% và là một tỷ lệ khá cao. Điều này cũng phù hợp với kết
quả khảo sát quan điểm của NTD về tiêu dùng và đầu tư, khi hầu hết đều thống nhất tiết

kiệm – đầu tư cho tương lai quan trọng hơn tiêu dùng cho hiện tại. Tỷ lệ tiết kiệm cao nhất ở
Hà Nội với (21.8%) và thấp nhất là Miền Tây (11.9%). Nhóm NTD ở độ tuổi 31-40 có tỷ trọng
tiết kiệm cao nhất giữa các nhóm tuổi với 20%. Hình 1 minh họa cấu trúc tiêu dùng hàng
tháng của các Hộ Gia Đình và NTD độc thân.
21 of 158
23.5%
14.4%
14.1%
13.6%
7.2%
2.7%
7.6%
16.9%
28.9%
12.3%
12.8%
9.5%
6.9%
8.0%
5.1%
16.5%
HÌNH 1: CAU TRUC TIEU DUNG CUA NTD DOC THAN & NTD
CO GIA DINH
Thực phẩm
Nhu yếu phẩm, đi
lại, giúp việc, khác
Điện, nước, điện
thoại, internet, thuê nhà
Giải trí, thể thao, làm
đẹp, giao tế

Y Tế, học tập
Con cái
Phụ giúp gia đình
Tiết kiệm
Hộ
gia
đình
Độc
thân
Hình thức tiết kiệm phổ biến hiện nay là giữ tiền mặt trong nhà và gửi tiền trong ngân hàng,
với tỷ trọng áp đảo thuộc về giữ tiền mặt trong nhà khi có đến 62% NTD sử dụng hình thức
này. NTD vẫn chưa quen và tin dùng các dịch vụ ngân hàng và vẫn cảm thấy n tâm cũng
như tiện lợi hơn khi giữ tiền mặt trong nhà. Tỷ lệ NTD sử dụng các dịch vụ ngân hàng để tiết
kiệm tăng lên theo trình độ học vấn (55.4% NTD có trình độ đại học gửi tiền tiết kiệm ở ngân
hàng), thu nhập (58.5% NTD có thu nhập cao sử dụng), và ở khu vực thành thị (40% cho
Tp.HCM và Hà Nội so với 29% ở Miền Tây). Khuynh hướng này cũng tương tự cho trường
hợp của hình thức mua bảo hiểm nhân thọ. Hình 2 mơ tả các hình thức tiết kiệm đang được
NTD sử dụng hiện nay.
22 of 158
62.0%
37.5%
13.9%
8.4%
2.4%
1.7%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Giữ tiền mặt …
Gửi tiền trong …
Mua bảo hiểm …
Mmua vàng giữ …

Mua USD giữa …
Khác
Hình 2: HINH THUC TIET KIEM
Trong 12 tháng qua, có khoảng 50% NTD đi du lịch trong nước và gần 4% đi du lịch nước
ngồi. Họ đã chi khoảng 1,5 triệu cho một lần du lịch trong nước và khoảng 11 triệu cho một
chuyến du lịch nước ngồi. Ngồi ra, NTD còn tiêu dùng một số loại hàng hóa và dịch vụ có
giá trị tương đối khác như mua quần áo, mỹ phẩm, trang thiết bị nội thất, sản phẩm điện
máy, và các dịch vụ y tế, sức khoẻ. Trong 6 tháng tới, khi được hỏi về các dự định mua,
trung bình mỗi NTD có 2 dự định mua. Trong đó gần một nửa (42%) NTD dự kiến sẽ đi du
lịch trong nước, 27% mua trang sức, 26% mua điện thoại di động và sản phẩm điện máy,
24% mua xe máy…Dự định này có cấu trúc rất khác biệt giữa các nhóm thu nhập khác
nhau. Nếu như du lịch trong và ngồi nước, dịch vụ y tế – sức khỏe là các mối quan tâm
hàng đầu của nhóm thu nhập cao thì xe máy, điện thoại di động, và sản phẩm điện tử là mối
quan tâm chính của nhóm thu nhập thấp. Khi đối mặt với tình huống giả định là thu nhập
tăng cao, NTD đã quyết định tăng chi nhiều nhất cho tiết kiệm, đầu tư cho con cái, du lịch
trong và ngồi nước, chi phí phụ giúp gia đình, thực phẩm – ăn uống, chi phí học tập, và
mua các sản phẩm điện máy. Hình 3 trình bày các dự định mua của NTD.
HÌNH 3: DU KIEN MUA TRONG 6 THANG TOI
3 %
8 %
9 %
13 %
2 3 %
2 4 %
2 6 %
2 6 %
2 7 %
4 2 %
0% 20 % 40 %
Du lò ch trong nướ c

Điệ n thoạ i di độ ng
Xe má y
Trang thiế t bò nộ i thấ t
Du lò ch nướ c ngoà i
23 of 158
Mua gì? Ở đâu? Với ai?
Chợ vẫn là kênh phân phối thực phẩm quan trọng nhất hiện nay, với 87.6% NTD đi chợ mua
thực phẩm. Rất nhiều NTD cho rằng thực phẩm ở chợ tươi và ngon hơn ở siêu thị. Trong
bối cảnh có nhiều dịch bệnh, cúm gia cầm, họ đã chuyển một số mặt hàng thực phẩm như
thịt gia cầm sang mua ở siêu thị vì cho rằng nguồn cung cấp ở đây được kiểm dịch và đáng
tin cậy. Tuy yếu hơn chợ trong cung ứng thực phẩm, siêu thị lại có thế mạnh ở cung ứng các
loại nhu yếu phẩm, các sản phẩm thiết yếu hàng ngày. NTD chọn siêu thị vì tiện lợi, sạch sẽ,
mát mẻ, mua được nhiều hàng hóa, khơng phải trả giá và khơng chỉ là chỗ đi mua hàng mà
còn là địa điểm giải trí cho cả gia đình. Khi đánh giá chung, siêu thị vẫn có mức độ ưa thích
cao hơn so với chợ. NTD trẻ, trình độ và thu nhập cao có xu hướng thích siêu thị hơn hẳn
chợ. Bên cạnh chợ và siêu thị, các cửa hàng chun dụng, showroom lại có thế mạnh trong
cung ứng các sản phẩm đặc thù đòi hỏi tư vấn kỹ thuật và dịch vụ tốt như trang thiết bị nội
thất, sản phẩm điện máy, thiết bị tin học, và các loại xe máy, xe hơi. Hình 4 mơ tả lựa chọn
của NTD về địa điểm mua cho từng loại sản phẩm
HÌNH 4: DIA DIEM MUA
87.6%
35.8%
31.8%
41.1%
54.7%
38.2%
8.6%
13.6%
38.6%
32.7%

7.6%
18.5%
17.9%
29.1%
17.6%
15.6%
57.5%
63.8%
7.3%
21.5%
63.3%
51.8%
Thự c phẩ m
Nhu yế u phẩ m
Quầ n á o, m ỹ
phẩ m
Nộ i thấ t
Điệ n m á y
Thiế t bò tin họ c
Xe m á y, xe hơi
Chợ Siê u thò CH Bá n lẻ
CH Tổ ng hợ p CH Chuyê n Dụ ng
NTD thường đi chợ hàng ngày, đi siêu thị từ 1-3 lần / tuần và chỉ đến các trung tâm thương
mại lớn khoản 1 lần/ tuần hay 1-2 lần/ tháng. Khi đi mua những người có gia đình thường đi
với vợ chồng, con cái hay người thân trong gia đình, còn NTD độc thân thường đi một mình
hay đi với bạn bè. Đây là những nhóm tham khảo thơng tin quan trọng của NTD. Bên cạnh
đó khi ra quyết định mua cho từng loại sản phẩm cụ thể, NTD tham khảo những nguồn
thơng tin khác nhau. Chẳng hạn khi mua quần áo, mỹ phẩm, 60% NTD dựa chủ yếu vào
kinh nghiệm cá nhân, 43% dựa vào tư vấn của bạn bè và người thân. Còn khi mua xe máy
hay xe hơi, 47% dựa vào bạn bè, người thân, 32% dựa vào thơng tin trên quảng cáo. Tỷ

trọng người tiêu dùng tham khảo thơng tin trên internet tuy còn khiêm tốn nhưng cũng khá
quan trọng đối với một vài chủng loại sản phẩm có giá trị cao như thiết bị tin học, xe máy, xe
hơi, điện máy hay trang thiết bị nội thất. Nhóm tuổi càng trẻ, đặc biệt là 8X, trình độ văn hóa
càng cao thì internet càng là một kênh tham khảo quan trọng. Đáng ngạc nhiên là hình
tượng ca sĩ, người mẫu, diễn viên điện ảnh khơng phải là nguồn tham khảo thơng tin được
NTD cho là quan trọng đối với hầu hết các nhóm sản phẩm, riêng với nhóm quần áo mỹ
24 of 158
phẩm cũng chỉ có 5% NTD cho đây là kênh tham khảo chính. Hình 5 trình bày các nguồn
thơng tin tham khảo chính để ra quyết định mua của NTD.
HÌNH 5: NGUON THONG TIN THAM KHAO CHINH
28%
13%
13%
14%
13%
15%
12%
10%
37%
23%
26%
33%
23%
32%
71%
54%
60%
22%
27%
19%

25%
39%
36%
43%
38%
42%
36%
47%
8%
11%
14%
8%
4%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Thự c phẩ m
Nhu yế u phẩ m
Quầ n á o, mỹ phẩ m
Nộ i thấ t
Điệ n m á y
Thiế t bò tin họ c
Xe m á y, xe hơi
Ngườ i bá n Quả ng cá o
Kinh nghiệ m cá nhâ n Bạ n bè , ngườ i thâ n
Internet
25 of 158