Đề tài: Sử dụng mô hình swot để đánh giá cơ hội, thách thức và đư ra giải pháp cho công ty võng xếp Duy lợi docx








Đề tài

Sử dụng mô hình SWOT để
đánh giá cơ hội, thách thức và
đư ra giải pháp cho công ty
võng xếp Duy lợi

1
MỤC LỤC
GIỚI THIỆU 2
Chương 1. Giới thiệu sơ lược về mô mình SWOT 3
1.1 Khái niệm mô hình swot. 3
1.2 Nguồn gốc của mô hình phân tích SWOT 4
1.3 Phân tích SWOT 6
1.4 Bốn chiến lược cơ bản Mô hình SWOT 7
1.5 Gợi ý thực hành phân tích SWOT 9
1.6 Khung phân tích SWOT 10
Chương 2. Sử dụng mô hình SWOT vào đánh giá cơ hội và
thách thức. 14
2.1. Bảng phân tích các yếu tố cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài 14
2.2. Các yếu tố điểm mạnh và điểm yếu bên trong. 20
Chương 3.Lập ma trận SWOT 25
3.1. Lập ma trận SWOT 25
3.2. Các phương án và giải pháp cho phương án 28
3.2.1. Các phương án 29
3.2.2. Giải pháp 29
KẾT LUẬN 31




2
GIỚI THIỆU

VIỆT NAM Gia nhập
WTO rất thuận lợi cho sự

phát triển đi lên của đất
nước, đóng góp vào sự
phát triển đó, tầng lớp
doanh nhân Việt Nam có
vai trò rất quan trọng.
Trong bối cảnh toàn cầu
hóa hiện nay, việc mở cửa,
giao lưu kinh tế - văn hóa
với các nước là điều không
thể tránh khỏi và rủi ro trên
thương trường đối với các
doanh nghiệp cũng không
nhỏ. Phân tích SWOT sẽ giúp các doanh nghiệp “cân - đong – đo - đếm” một
cách chính xác trước khi quyết định thâm nhập thị trường quốc tế.
Mỗi năm DNTN sản xuất Duy Lợi cho ra thị trường hàng trăm ngàn
sản phẩm võng xếp,giường treo xếp,các loại giá phơi đồ. Sản phẩm Duy
Lợi có mặt trên khắp thị trường trong nước với trên 200 đại lý bán hàng
và vươn cả ra nước ngoài. Một doanh nghiệp khởi nghiệp với nguồn vốn
còn hạn chế(khoảng 10 tỷ)nhưng đã phải trải qua những cuộc chiến quốc
tế về Sở Hữu Trí Tuệ ,bởi vì võng xếp Duy Lợi đi thẳng từ phòng nghiên
cứu ra thị trường.
Chính vì thế để đánh giá hoạt động kinh doanh, đánh giá sức mạnh bên trong,
thách thức và cơ hội của Duy Lợi, chúng ta hãy sự dụng mô hình SWOT để làm
sáng tỏ điều này.
Đề tài được mang tên : Sử dụng mô hình SWOT để đánh giá điểm mạnh điểm
yếu, cơ hội thách thức, đối tác chiến lược…từ đó đưa ra được giải pháp cho
công ty võng xếp Duy Lợi.

Đây là một đề tài khó, đỏi hỏi khả năng thực tế. trong khi khả năng va chạm
sinh viên rất hạn chế, lượng thông tin về công ty DUY LỢI cũng rất khó tìm.

Chính vì thế đề tài không thể tránh khỏi thiếu sót. Với ý thức cầu tiến, em rất
mong được sự góp ý và giúp đỡ của cô giáo: Bùi Thị Hồng Việt.
Em xin chân thành biết ơn.

Chương 1. Giới thiệu sơ lược về mô mình SWOT



3

1.1 Khá niệm mô hình swot
Có nhiều khái niệm về swot tuy nhiên chúng chỉ khác nhau về cách thức thể
hiện. dơn cử như hai định nghĩ sau:
Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và
ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết
tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ
hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà
soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh
doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng
trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh
tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ
SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh:
Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và
Threats (Nguy cơ). Đây là công cụ cực kỳ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề
hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh. Nói
một cách hình ảnh, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét
duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức,
một công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan
đến quyền lợi của doanh nghiệp. Và trên thực tế, việc vận dụng SWOT trong
xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh

tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và cà trong các báo cáo nghiên
cứu đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn.
Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh của
một doanh nghiệp bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT,
xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược,
xác định cơ chế kiểm soát chiến lược. Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh
nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa
rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu
cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng
bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì
phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà
doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc
môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu). Đây là một việc
làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích
và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất.


4
Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về
thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và
cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm
nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống
thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù
hợp. Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh
tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn vê
chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các
phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc
hậu.

Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ
chức doanh nghiệp có tthể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh
nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh
nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu
nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng
hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt. Những mặt yếu của doanh
nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay
các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng
lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị
có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh
Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính
xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện
những bước tiếp theo như : hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến
thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể.Chiến lược hiệu quả là những chiến
lược tận dụng được các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô
hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những
yếu kém của bản thân doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lược (là những mục tiêu
chính mà doanh nghiệp muốn theo đuổi thông qua việc thực hiện một loạt các
hành động cụ thể) phải đo lường được, mang tính khả thi và có thời hạn thực
hiện. Các chiến thuật thường được thiết lập theo hướng tập trung cụ thể hóa chi
tiết việc thực hiện các kế hoạch chi tiết như thế nào. Cơ chế kiểm soát chiến
lược là cơ chế quản lý và tổ chức chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng để kiểm
soát bất cứ bước nào trong 5 bước hình thành chiến lược nhằm đảm bảo quá
trình thực hiện đi theo đúng định hướng mục tiêu chiến lược.
1.2 Nguồn gốc của mô hình phân tích SWOT
Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty có
doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện
Nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên
nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên

5
cứu gồm có Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart
và Birger Lie.
Việc Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi mào cho
một phong trào “tạo dựng kế hoạch” tại các công ty. Cho tới năm 1960, toàn bộ
500 công ty được tạp chí Fortune bình chọn đều có “Giám đốc kế hoạch” và các
“Hiệp hội các nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp”, hoạt động ở cả
Anh quốc và Hoa Kỳ.
Tuy nhiên, tất cả các công ty trên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạn này
không xứng đáng để đầu tư công sức bởi không có tính khả thi, chưa kể đây là
một khoản đầu tư tốn kém và có phần phù phiếm.
Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quan trọng: làm thế nào
để ban lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiện một tập hợp các chương trình hành
động mang tính toàn diện mà không lệ thuộc vào tầm cỡ doanh nghiệp hay tài
năng của các chuyên gia thiết lập kế hoạch dài hạn.
Để tạo ra mắt xích này, năm 1960, Robert F. Stewart thuộc Viện Nghiên cứu
Standford, Menlo Park, California, đã tổ chức một nhóm nghiên cứu với mục
đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp nhằm tìm ra giải pháp
giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, điều mà
ngay nay chúng ta gọi là “thay đổi cung cách quản lý”.
Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000 nhân viên
làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện
trên 1100 công ty, tổ chức. Và sau cùng, nhóm nghiên cứu đã tìm ra 7 vấn đề
chính trong việc tổ chức, điều hành doanh nghiệp hiệu quả. Tiến sĩ Otis Benepe
đã xác định ra “Chuỗi lôgíc”, hạt nhân của hệ thống như sau:
1.Values (Giá trị)
2.Appraise (Đánh giá)
3.Motivation (Động cơ)
4.Search (Tìm kiếm)

5.Select (Lựa chọn)
6.Programme (Lập chương trình)
7.Act (Hành động)
8. Monitor and repeat steps 1 2 and 3 (Giám sát và lặp lại các bước 1, 2 và 3).
Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, không thể thay đổi giá trị của nhóm
làm việc hay đặt ra mục tiêu cho nhóm làm việc, vì vậy nên bắt đầu bước thứ
nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của công ty. Nhà kinh
doanh nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều “tốt” và
“xấu” cho hiện tại và tương lai. Những điều “tốt” ở hiện tại là “Những điều hài


6
lòng” (Satisfactory), và những điều “tốt” trong tương lai được gọi là “Cơ hội”
(Opportunity); những điều “xấu” ở hiện tại là “Sai lầm” (Fault) và những điều
“xấu” trong tương lai là “Nguy cơ” (Threat). Công việc này được gọi là phân
tích SOFT.
Khi trình bày với Urick và Orr tại Hội thảo về Lập kế hoạch dài hạn tại Dolder
Grand, Zurich, Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành
chữ W và từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT.
Sau đó, SWOT được Urick và Orr quảng bá tại Anh quốc như một dạng bài tập
cho tất cả mọi người. Những điều cần phải làm trong khi lập kế hoạch chỉ là
phân loại các vấn đề theo một số danh mục được yêu cầu.
Bước thứ hai được điều chỉnh thành “Nhóm sẽ làm gì?” với từng phần trong
danh mục. Quá trình lập kế hoạch này sau đó được thiết kế thông qua phương
pháp “Thử và sai” mà kết quả là một quá trình gồm 17 bước, bằt đầu bằng
SOFT/SWOT với mỗi mục ghi riêng vào từng trang.
Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và xuất bản năm 1966 dựa trên hoạt động
của công ty Erie Technological Corp. ở Erie Pa. Năm 1970, phiên bản này được
chuyển tới Anh dưới sự tài trợ của công ty W.H.Smith & Sons PLC và được
hoàn thiện năm 1973. Phương pháp phân tích này cũng đã được sử dụng khi sáp

nhập các cơ sở xay xát và nướng bánh của CWS vào J.W.Frenhch Ltd.
Kể từ đó, quá trình này đã được sử dụng thành công rất nhiều lần ở nhiều doanh
nghiệp và tổ chức thuộc các lĩnh vực khác nhau. Và tới năm 2004, hệ thống này
đã được phát triển đầy đủ, đã chứng minh được khả năng giải quyết hàng loạt
các vấn đề hiện nay trong việc xác lập và nhất trí các mục tiêu mang tính thực
tiễn hàng năm của doanh nghiệp mà không cần dựa vào các cố vấn bên ngoài
1.3 Phân tích SWOT
là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng
SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết
định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các mẫu SWOT
cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc
theo bản năng. Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2
hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats.
Lưu ý rằng cần xác định rõ ràng chủ đề phân tích bởi SWOT đánh giá triển vọng
của một vấn đề hay một chủ thể nào đó, chẳng hạn một:
- công ty (vị thế trên thị trường, độ tin cậy ),
- sản phẩm hay nhãn hiệu,


7
- đề xuất hay ý tưởng kinh doanh,
- phương pháp
- lựa chọn chiến lược (thâm nhập thị trường mới hay đưa ra một sản phẩm
mới ),
- cơ hội sát nhập hay mua lại,
- đối tác tiềm năng,
- khả năng thay đổi nhà cung cấp,
- thuê ngoài hay gia công (outsourcing) một dịch vụ, một hoạt động hay một
nguồn lực,
- cơ hội đầu tư.

Hơn nữa, SWOT có thể được áp dụng phân tích tình hình của đối thủ cạnh tranh.
Chủ đề phân tích SWOT cân được mô tả chính xác để những người khác có thể
thực hiện tốt quá trình phân tích và hiểu được, hiểu đúng các đánh giá và ẩn ý
của kết quả phân tích.
1.4 Bốn chiến lược cơ bản Mô hình SWOT
(1) SO (Strengths - Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty
để tận dụng các cơ hội thị trường. (2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến
lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị
trường. (3) ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công
ty để tránh các nguy cơ của thị trường. (4) WT (Weaks - Threats): các chiến
lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty
để tránh các nguy cơ của thị trường.
Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người ta
thường tự đặt các câu hỏi sau:
- Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn
lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là
gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Cần
thực tế chứ không khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh
với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung
cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trìh sản xuất với chất lượng như
vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường.
- Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần
tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Người
khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ
cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và
đối mặt với sự thật.


8
- Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã

biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc
tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên
quan tới lĩnh vự hoạt động cuat công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu
trúc dân số hay cấu trúc thời trang , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực.
Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt
câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm
ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào
xuất hiện nếu loại bỏ được chúng.
- Threats: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì?
Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì
không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì
về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các
phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm
thành triển vọng.
Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty
thông qua việc phân tích tinh hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên
ngoài (Opportunities và Threats) công ty. SWOT thực hiện lọc thông tin theo
một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn.
Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là:
- Văn hóa công ty.
- Hình ảnh công ty.
- Cơ cấu tổ chức.
- Nhân lực chủ chốt.
- Khả năng sử dụng các nguồn lực.
- Kinh nghiệm đã có.
- Hiệu quả hoạt động.
- Năng lực hoạt động.
- Danh tiếng thương hiệu.
- Thị phần.
- Nguồn tài chính.

- Hợp đồng chính yếu.
- Bản quyền và bí mật thương mại.
Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là:
- Khách hàng.
- Đối thủ cạnh tranh.
- Xu hướng thị trường.
- Nhà cung cấp.
- Đối tác.


9
- Thay đổi xã hội.
- Công nghệ mới.
- Môi truờng kinh tế.
- Môi trường chính trị và pháp luật.
Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin
thu thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm
thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác
chiến lược, tư vấn SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với
xu hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí
không phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc
nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích
1.5 Thực hành phân tích SWOT
Albert Humphrey, nhà kinh tế, thành viên Ban quản trị của cùng lúc 5 công ty
đồng thời là chuyên gia cố vấn cho hơn 100 công ty tại Anh, Mỹ, Mê-hi-cô,
Pháp, Thụy Sĩ, Đức, Na Uy và Đan Mạch, đã cụ thể hóa SWOT thành 6 mục
hành động sau:
1. Sản phẩm (Chúng ta sẽ bán cái gì?)
2. Quá trình (Chúng ta bán bằng cách nào?)
3. Khách hàng (Chúng ta bán cho ai?)

4. Phân phối (Chúng ta tiếp cận khách hàng bằng cách nào?)
5. Tài chính (Giá, chi phí và đầu tư bằng bao nhiêu?)
6. Quản lý (Làm thế nào chúng ta quản lý được tất cả những hoạt động đó?)
6 mục trên cung cấp một cái khung để phát triển các vấn đề trong SWOT. Đây
có thể coi là một “bước đột phá”, vì vậy, chắc hẳn cần phải giải thích thêm đôi
chút. Các yêu cầu trong SWOT được phân loại thành 6 mục như trên sẽ giúp
đánh giá các mục theo cách định lượng hơn, giúp các nhóm làm việc có trách
nhiệm hơn trong bối cảnh hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức, từ đó dễ
dàng quản lý các hành động hơn. Mục tiêu hết sức quan trọng của quá trình là
đạt được cam kết giữa các nhóm tham gia – phần này được giải thích bằng mô
hình TAM (Team Action Management Model – Mô hình quản lý hoạt động
nhóm) của Albert Humphrey.
Chừng nào còn phải xác định các hành động được cụ thể hóa từ SWOT, các
nguyên nhân và mục đích phân tích SWOT, chừng đó, khả năng và quyền hạn

10
quản lý nhân viên của bạn còn đóng vai trò quan trọng trong việc đưa đến một
sự nhất trí về ý tưởng và phương hướng hoạt động.
Dựa vào bối cảnh cụ thể, một mô hình phân tích SWOT có thể đưa ra một, hay
một vài mục trong danh sách 6 bước hành động nói trên. Dù trong trường hợp
nào đi nữa, SWOT về cơ bản cũng sẽ cho bạn biết những gì là “tốt” và “xấu”
trong công việc kinh doanh hiện tại hay đối với một đề xuất mới cho tưong lai.
Nếu đối tượng phân tích SWOT của bạn là công việc kinh doanh, mục tiêu phân
tích là cải thiện doanh nghiệp, thì SWOT sẽ được hiểu như sau:
o ”Điểm mạnh” (Duy trì, xây dựng và làm đòn bẩy)
o ”Cơ hội” (Đánh giá một cách lạc quan)
o ”Điểm yếu” (Phương thuốc để sửa chữa hoặc để thoát khỏi điểm yếu)
o ”Nguy cơ” (Các trở ngại)
Nếu phân tích SWOT được dùng để đánh giá một ý tưởng hay đề xuất, nó có thể
chỉ ra rằng ý tưởng hay đề xuất đó quá yếu (đặc biệt khi so sánh với việc phân

tích các đề xuất khác) và không nên đầu tư vào đó. Trong trường hợp này,
không cần đưa ra các kế hoạch hành động tiếp theo.
Nếu phân tích cho thấy ý tưởng hay đề xuất nào đó thực sự có khả năng thành
công, bạn có thể coi đây là một công việc kinh doanh, và chuyển các mục trong
SWOT thành hành động phù hợp.
Trên đây là nội dung chính lý thuyết của Albert Humphrey liên quan đến việc
phát triển các mục trong phân tích SWOT thành hành động nhằm mục tiêu thay
đổi doanh nghiệp hoặc tổ chức.
Ngoài ra, SWOT còn có một số cách áp dụng khác, tùy theo hoàn cảnh và mục
đích của bạn, chẳng hạn, nếu bạn chỉ tập trung vào một bộ phận chứ không phải
cả doanh nghiệp, bạn nên sắp xếp lại 6 mục nêu trên sao cho nó có thể phản ánh
đầy đủ các chức năng của bộ phận, sao cho các mục trong SWOT có thể được
đánh giá cụ thể nhất và được quản lý tốt nhất.
1.6 Khung phân tích SWOT
Mô hình phân tích SWOT được áp dụng trong việc đánh giá một đơn vị kinh
doanh, một đề xuất hay một ý tưởng. Đó là cách đánh giá chủ quan các dữ liệu
được tổ chức theo một trình tự lô-gíc nhằm giúp chúng ta hiểu rõ vấn đề, từ đó
có thể thảo luận và ra quyết định hợp lý và chính xác nhất.
Khung phân tích SWOT dưới đây sẽ giúp chúng ta suy nghĩ một cách chuyên
nghiệp và đưa ra quyết định ở thế chủ động chứ không chỉ dựa vào các phản ứng
bản năng hay thói quen cảm tính.

11
Khung phân tích SWOT thường được trình bày dưới dạng lưới, bao gồm 4 phần
chính thể hiện 4 nội dung chính của SWOT: Điểm mạnh, Điểu yếu, Cơ hội và
Nguy cơ, một số các câu hỏi mẫu và câu trả lời được điền vào các phần tương
ứng trong khung. Những câu hỏi nêu dưới đây chỉ là ví dụ, người đọc có thể
thay đổi cho phù hợp với từng đối tượng phân tích cụ thể. Một điều cần hết sức
lưu ý, đó là đối tượng phân tích cần được xác định rõ ràng, vì SWOT chính là
tổng quan của một đối tượng – có thể là một công ty, một sản phẩm, một dự án,

một ý tưởng, một phương pháp hay một lựa chọn…
Sau đây là ví dụ về những đối tượng tiềm năng có thể được đánh giá thông qua
phân tích SWOT:
- Một công ty (Vị thế của công ty trên thị trường, khả năng tồn tại,…)
- Một phương pháp phân phối hoặc bán hàng.
- Một sản phẩm hoặc một nhãn hiệu.
- Một ý tưởng kinh doanh.
- Một sự lựa chọn chiến lược, chẳng hạn như thâm nhập thị trường mới hay tung
ra sản phẩm mới.
- Một cơ hội thực hiện sát nhập.
- Một đối tác kinh doanh tiềm năng.
- Khả năng thay đổi nhà cung cấp.
- Khả năng thuê ngoài (outsource) một dịch vụ hay nguồn lực.
- Một cơ hội đầu tư.
Cần đảm bảo miêu tả đối tượng phân tích thật rõ ràng để những người tham gia
vào việc phân tích hay những người xem kết quả phân tích có thể hiểu đúng mục
đích của việc đánh giá và các gợi ý của SWOT.
Sau đây là khung phân tích SWOT




12
Đối tượng phân tích của swot
- Điểm mạng
-ưu điểm của đe xuất?
- Năng lực?
-Lợi thế cạnh tranh?
- Điểm đặc sắc của sản phẩm?
- Nguồn lực, tài sản, con người?

- Kinh nghiệm, kiến thức, dữ
liệu.?
- Dữ trữ tài chính, khả năng thu
hồi vốn.?
- Hoạt động marketing, tiếp cận
và phân phối.?
- Các hoạt động mang tính sang
tạo.?
- Vị trí địa lý.?
- Giá cả,chất lợng?
- Mức đọ đượcphân cấp, chứng
nhận, chứng chỉ.?
- Các quá trình sử lý, cơ cấu tổ
chức.?
- Văn hoá thái độ hành vi.?
- Mức độ kiểm soát của người
quản lý.?

- Điểm yếu
- Nhược điểm của đề xuất?
- Những lỗ hổng trong năng lực?
- Thiếu sức cạnh tranh?
- vấn đề tài chính?
- Những chỗ yếu tự biết.?
- lịch trình, thời gian cuối cùng?
- Dòng tiền mặt, tình trạng thiếu
tiền ặmt tại các công ty mới
khởi sự?
- Tính liên tục, khả năng của
dây chuyền cung cấp?

- Ảnh hưởng đối với các hoạt
động chính, khả năng gây sao
lãng?
- Tính tin cậy của dữa liệu?
- tính đạo đức, khả năng lãnh
đạo?
- Mức độ được ông nhận?
- quá trình sử lý và cơ cấu tổ
chức?
- Mức đọ kiểm xoát của người
quản lý?



13
Cơ hội
- Phát triển thị trường?
- Điểm yếu của dối thủ
cạnh tranh?
- Xú hướng của ngành hoặc
của lối sống?
- Phát triển công nghệ và
phát minh?
- Ảnh hưởng từ thế giới.
- Thị trường mới?
- Các thị trường đích?
- Địa lý, xuất khẩu, nhập
khẩu?
- Các điểm đặc sắc mới của
sản phẩm?

- Các chiến thậut-chẳng hạn
như bất ngờ.
- Phát triển doanh nghiệp
và sản phẩm?
- Thông tin và nghiên cứu?
- Đối tác, địa lý và hệ thống
phân phối.
- Số lượng, sản xuất, nền
kinh tế?
- Các ảnh hưởng mang tính
thời vụ, thời viết.
Thách thức
- Ảnh hưởng về mặt chính
trị?
- Ảnh hưởng về mặt luật
pháp?
- Ảnh hưởng về mặt môi
trường.
- Sự phát triển công nghệ
thông tin?
- Các ý định của dối thủ
cạnh tranh?
- Nnhu cầu thị trường?
- Xuất hiện các công nghệ
mới, dịch vụ mới?
- Các hợp đồng và đối tác
lớn.
- Duy trì các năng lực nội
tại?
- Các trở ngại phải đối mặt.

- Những điểm yếu không
thể khắc phục.
- Mất những nhân viên
quan trọng.
- Có thể duy trì những hỗ
trợ về tài chính?
- Nền kinh tế trong nước và
ngoài nước.
- Các ảnh hưởng mang tính
thời vụ và thời tiết.





14
Chương 2. Sử dụng mô hình SWOT vào đánh giá cơ
hội và thách thức.
2.1.Bảng phân tích các yếu tố cơ hội và thách thức từ môi trường bên
ngoài:

Các cơ hội từ môi trường Các thách thức từ môi
trường
1.Môi trường
vĩ mô

1.1. Môi
trường chính
trị ,pháp lý
-Duy Lợi đã đăng ký quyền sở

hữu cÔng nghiệp ở Việt Nam cho
sản phẩm của mình từ ngày
23/3/2000 với bằng sáng chế
7173
-Mặt pháp lý khiến cho Duy Lợi
đã phải mất rất nhiều công sức,
tiền của, thời gian để dành lại cái
quyền chính đáng trong việc sản
xuất mặt hàng võng xếp. Trước
tiên là vụ kịên tai Nhật Bản vào
6/2003. Sau đó là vụ kiện tại Mỹ
vao thời gian 1/2005, tiếp đó là
vụ kiện của công ty võng xếp
Trường Thọ. Nhưng ở đây chúng
ta bàn đến mặt thuận lợi của Duy
Lợi đó là sau các vụ kiện này
“thương hiệu” võng xếp của
công ty đã nhiều người biết đến
không chỉ trong nước mà cả trên
thế giới. Đó cũng là việc khẳng
định bản quyền và uy tín của
công ty.
Cục Sở Hữu Trí Tuệ của
Việt Nam ra đời khá
muộn trong khi thế giới
đã coi bản quyền sáng chế
là một tất yếu trong kinh
doanh và ở Việt Nam việc
bản quyền cũng chưa
được coi trọng. Đó là hạn

chế của sản phẩm Việt
Nam khi tham gia thị
trường thế giới.
-Việc Cục Sở Hữu Trí
Tuệ đang xem xét lại vấn
đề cấp bằng độc quyền
cho Duy Lợi nếu không
có trả lời trong thời gian
đã định.như vậy mặt pháp
lý của công ty sẽ gặp khó
khăn.
-Trên thế giới và ở mỗi
quốc gia đề có những quy
định về bản quyền sáng
chế riêng,như Nhật “giải
pháp hữu ích”

1.2. Môi
trường kinh
tế vĩ mô
- Trong những năm trở lại đây
2001-2005 nền kinh tế đất nươc
tăng trưởng đều đặn 7,5%, điều
đó tạo cho Duy Lợi những thuận
lợi lớn về thị truờng, bởi khi thu
nhập người dân tăng lên đó là
những nhu cầu dịch vụ sẽ tăng
-Tăng trưởng kinh tế sẽ
kéo theo nhiều lọai hình
và sản phẩm dịch vụ khác

phát triển theo.
-Thu nhập tăng người dân
cũng sẽ có nhiều quyền
chọn lựa hơn, ngoài sản

lên, mà võng xếp là sản phẩm
mang tính dịch vụ.
phẩm của duy lọi.
-Bên cạnh đó lạm phát
của Việt Nam cũng khá
cao là 8,5% hàng năm
khiến cho giá cả của Vịêt
Nam cũng cao hơn,làm
cho lượng cầu tiêu dùng
cũng thu hẹp lại.
1.3. Môi
trường văn
hoá xã hội
-“Võng” là dụng cụ đi vào nét
văn hoá dân gian của Việt Nam
từ bao đời nay khắp nông thôn
đến thành thị. Người dân việt
nam coi võng là một hình ảnh
văn hoá cổ, cũng như oai hùng
trong những cuộc chiến tranh.
-Sự lai nhập của văn hoá
nước ngoài vào Viêt
Nam, đặc biệt là giới trẻ.
Ngoại nhập văn hoá đó
cũng khiến cho hình ảnh

chiếc võng trở nên mờ
nhạt hơn.
1.4. Môi
trường khoa
học công
nghệ và
nguyên vật
liệu.









-Khoa học công nghệ hiện đại
của thế giới giúp công ty có thể
áp dụng những công nghệ tiên
tiến,dây chuyền sản hiện đại vào
sản xuất.tạo ra năng xuất cao
hơn,chính xác hơn,chất lượng
hơn…
-Vật liệu cho khung võng chủ
yếu là: INOX, XI NIKEN, và
SƠN TĨNH ĐIỆN - là những vật
liệu dễ tìm, nguồn đầu vào của
công ty sẽ rất thuận lợi.
-Phần 2: Còn võng bằng nhựa PP

hoặc bằng gỗ, lưới được sản xuất
từ polythe, có 6 màu, vậy những
nguyên vật liệu này cũng dễ tìm
nhà cung ứng.



-Hội nhập kinh tế quốc tế
đó cũng là cơ hội và thách
thức, sẽ có nhiều những
công ty là đối thủ cùng
sản phảm hay ngoài sản
phẩm cũng được hưởng
những thành quả công
nghệ này, và việc áp dụng
công nghệ hiện đại lại
phụ thuộc vào tiềm lực về
vốn của công ty. Do vậy
Duy Lợi sẽ phải chọn lựa
công nghệ, thay đổi công
nghệ cho phù hợp.
-Cũng như bên cạnh đó
cần luôn phải đối mặt với
những thay đổi của những
nguyên vật liệu thay thế
bến hơn, rẻ hơn, tiên ích
sử dụng hơn…
-Nhiều công nghệ tiên
tiến nối đuôi nhau ra đời,
nhiều nguyên vật liệu mới

thay thế tôt hơn, nhiều
nhà cung ứng đáp ứng
nhu cầu tốt hơn khiên
Duy Lợi phải luôn nằm
trong trạng thái kiếm tìm

16
và phải đổi mới cho kịp
với nhu cầu của thị
trường.
1.5. Môi
trường quốc
tế
-Hội nhập kinh tế đồng nghĩa với
mở cửa, kinh doanh cùng có lợi,
Duy Lợi cũng có thể kiếm tìm và
chọn lựa nhà cung ứng nguyên
vật liệu tối ưu nhất cho công ty.
-Thị trường mở cửa khi Việt
Nam gia nhập WTO, tầm xa là
một thị trường chung asian, việc
xuất nhập khẩu của công ty sẽ
trở nên dễ dàng hơn. mức thuế
và những chính sách ưu đãi của
các quốc gia, của các khối quốc
gia sẽ ngày càng thuận lợi hơn
cho công ty(thuế,pháp lý…)
-Hội nhập giúp Duy Lợi học hỏi
kinh nghiệm, tiếp thu tri thức,
kiếm tìm nhiều đối tác…

- Đó là việc kiếm tìm nhà
cung ứng hợp lý nhất
trong muôn vàn nhà cung
ứng đầu vào.
-Hội nhập đồng nghĩa với
cạnh tranh khốc liệt hơn,
Duy Lợi cũng chỉ là công
ty khởi nghiệp nên đó quả
là một thử thách lớn. điều
đó đòi hỏi công ty cần
phải nâng cao chất lượng
sản phẩm, chất lượng
phục vụ, biết hợp tác
cùng các công ty không
chỉ trong ngành mà cả
ngoài ngành để kiếm tìm
tiếng nói chung tạo nên
sức mạnh trên thị trường.
1.6 Môi
trường tự
nhiên
-Thị trường trong nước Việt nam
với khí hậu nhiệt đơí gió mùa.
Mùa hè nóng nên dịch vụ sử
dụng các dụng cụ dùng để giảm
nóng và nghỉ ngơi là rất cần thiết
trong nhân dân. đó là thị trường
rất thuân lợi cho võng xếp Duy

Lợi.
- Thị trường quốc tế: Võng xếp
Duy Lợi có những tính năng rất
ấn tượng đó là gọn nhẹ, dễ sử
dụng, không mất nhiều thời gian.
đó là những tiện ích trong những
buổi dã ngoại, là thứ có thể dùng
ngóng gió tại những vị trí diện
tích nhỏ…rất được ưathích.
- Tài nguyên trong nứoc
cạn kiệt dần đòi hỏi Duy
Lợi cần phải kiếm nguồn
cung ứng thích hợp đáp
ứng nhu cầu của công ty.
2.Môi trường
ngành

2.1. Cạnh
tranh trong
ngành
-Cạnh tranh trong nước:hiên tại
đã có 16 công ty cùng sản xuất
lọai võng xếp này. Đó là con số
-Với 16 công ty cùng snr
xuất cùng lọai võng xêp,
Duy Lợi gặp rất nhiều

17
không nhỏ tại một thị trường
Việt Nam nhỏ bé, điều đó khiên

cho công ty phải không ngừng
đổi mới, không ngừng hoàn thiện
mình để chiếm được thị phần và
giữ thị phần đó.
-Cạnh tranh tại thị trường nước
ngoài: thị trường nước ngoài với
các công ty mạnh hơn của nhiều
nước cũng cùng sản xuất laọi
võng xếp này khiên cho Duy Lợi
sẽ có điều kiện học hỏi hơn.
- Thách thức và khó khăn của
những vụ kiện mà Duy Lợi đã
theo đuổi và chiến thắng, tốn
kém nhưng cũng góp phần khẳng
định thưong hiện của công ty
trên thị trường nước ngoài, góp
phần đưa hình ảnh sản phẩm đến
người tiêu dùng nhanh chóng.
khố khăn.cạnh tranh trở
nên khốc liệt không chỉ
trên thị trường với nhưng
chiến luợc kinh doanh mà
cả trên mặt pháp lý cho
sản phẩm.thể hiện qua các
vụ kiên với công ty
Trường Thọ, Trường Thọ
chỉ là công ty đứng ra
thay mặt cho nhiều công
ty cùng sản xuất lọai võng
xếp để kiện Duy Lợi.

Khiến cho Duy Lợi gặp
không ít khó khăn.
-Tại thị trường nước
ngoài: Duy Lợi cũng bị
những đối thủ khởi kiện
tại 2 thị trường chính là
Nhật và Mỹ, tuy thắng
kiện nhưng công ty cũng
phải mất nhiều thời gian
công sức và tiền bạc.
Không biết tương lai công
ty cũn phải đối đầu với
những vụ kiên tương tự
không?
-Thị trường trong nước
cũng như nước ngoài
khiến công ty đối mặt với
thách thức hợp tác với đối
thủ nhiều hơn là đối đầu.
2.2. Đầu vào
2 2.1.
Nguyên
nhiên liệu
-Nguyên nhiên liệu của sản
phẩm là những nguyên liệu dễ
tìm, đễ đáp ứng.
Duy Lợi sẽ hợp tác, xúc tiến các
đối tác chiến lược với nhà cung
cấp để thuận lợi trong việc mua
nguyên vật liệu giảm được một

chi phí. Tiềm năng lợi thế cạnh
tranh có thể đến với Duy Lợi nếu
quản lý tốt mối quan hệ trong
chuỗi ung ứng.
- Để tìm thì một mặt các
đối thủ cũng dễ tim, mặt
khác sẽ có nhiều những
chất liệu mới thay thế.
-Các nhà cung ứng sẽ gây
khó khăn cho Duy lợi khi
tăng giá bán, liên két
nhau lại để gây áp lực.
-Nếu Duy Lợi chuyển
sang nhà cung cấp khác
sẽ phải chịu một chi phí

18
lớn hơn.
-Các nhà cung cấp hội
nhập nhau lại đó chính là
một bất lợi cho Duy Lợi.

2.2.4. Đối
tác pháp luật
-Công ty luật Gia Phạm và liên
doanh là một đối tác quan trọng
đã giúp cho Duy Lợi lấy lại mặt
pháp lý cho sản phẩm của công
ty.Mối quan hệ lâu dài và hiểu
nhau giúp cho công ty vững tin

hơn về vấn đề bảo hộ sản phẩm
của mình “Tôi tìm được một văn
phòng luật sư giỏi, có uy tín,
được tư vấn đúng vậy là tôi
thắng” theo ông Phạm.
-Ngoài ra công ty cũng đã có
mối quan hệ hiểu nhau với Cục
Sở Hữu Trí Tuệ qua các vụ kiện,
đó là chỗ dựa vững chắc cho
Duy Lợi có thể tham gia bất kỳ
vụ kiện nào sau này, là chỗ dựa
vững chắc cho pháp lý của sản
phẩm.
- Để kiếm một công ty
luật làm ăn tốt và làm
việc hợp ý với Duy Lợi
trong các vụ kiện thật
khó. Ông Lợi đã than thở
trước khi đến với công ty
luật Gia Phạm ông đã “rất
vất vả, tốn kém, và bỏ lỡ
nhiều cơ hội.”
2.2.5. Khách
hàng.
-Khách hàng là yếu tố cuối cùng
và quyết định đến tồn vong hay
thịnh vượng của công ty. Với
những hữu ích của Duy Lợi
mang lại khi khách hàng sử dụng
sản phẩm, đáp ứng thoả mãn của

khách hàng là lợi thế khá tốt của
công ty.
-Nhu cầu càng tăng khiến cho
sản phẩm của Duy Lợi gặp nhiều
thuận lợi không chỉ trong nước
mà cả trên thế giới.
-Khách hàng ngày càng
đũi hỏi nhiều hơn trong
từng sản phẩm như: mẫu
mã, chất lượng, tiện ớch
…đó là những thách thức
mà công ty phải đối đầu
để chiếm được lòng tin
cho khách hàng mục tiêu.
-Hiện nay khách hàng
cũng có nhiều sự chọn lựa
cho sản phẩm võng xếp,
khiến Duy Lợi thường
xuyên phải thay đổi chiến
lược để thu hút sự chú ý
và quyế định của khách
hàng về sản phẩm của
mình.
2.2.6. Các
dối thủ tiềm
- Đối thủ càng ít càng có lợi
-Nhận biết có nhiều đối thủ tiềm
-Thị trường võng xếp
đang rất tiềm năng, sản

19
năng năng sẽ giúp cho công ty ngày
càng gắng sức đẻ bảo vệ thị
trường của mình và gắng sức
kiếm tìm thị trường mới.
phẩm võng xếp lại dễ sản
xuất gia công, đó là điều
kiện để có thể nhiều công
ty sẽ kinh doanh mặt hàng
này, gây nhiều thách thức
cho công ty.
2.2.7. Các
sản phẩm
thay thế.
-Xét trong các sản phẩm của
Duy Lợi thì Duy Lợi có thêm 1
sản phẩm có tính năng tương tự
như võng xếp là giường xếp.
Đây cũng là điểm mạnh cho Duy
Lợi khi có sự đa dạng cho sản
phẩm thay thế, tạo nên nhiều sự
chọn lựa cho khách hàng.
-Nhiều sản phẩm thay thế
thì việc đầu tư càng nhiều
và chi phối sản xuất sẽ
nhiều, ảnh hưỏng đến
việc sản xuất võng xếp.
-Hiện nay các đối thủ như
Quang Phương, Phương
Mai, Trường Thọ…cũng

có các mặt hàng thay thế
tương tự.
-Bên cạnh đó cũng có
nhiều công ty sản xuất
các sản phẩm thay thế cao
như: các lọai ghế, các loại
ghế xếp…
2.2.8. Đối
thủ thực tế.
-Có đối thủ, tăng thêm sức cạnh
tranh của công ty, khiến công ty
luôn hoàn thiện mình để không
thất bại trước đối thủ về thị phần.

-Hiện tại Duy Lợi đang
có 15 công ty cùng sản
xuất loại mặt hàng võng
xếp, tạo nên sự cạnh tranh
quá gay gắt trên thị
trường Việt Nam, trên thị
trường thế giới cũng luôn
có những đối thủ đáng
gờm.
-Xét đối thủ công ty
TNHH Trường Thọ, công
ty này có 2 sản phẩm
võng xếp là: võng xếp và
võng Sunny. Bên cạnh đó
có ghế xếp và lưới võng.
Kênh phân phối có khắp

cả nước: miền Nam có 8
cửa hàng, miền Trung và
miền Bắc có 6 của hàng,
công ty này cũng có khá
nhiều thành tích về chất
luợng sản phẩm, thị

20
trường cũng đã xuát khẩu
ra nhiều nước trên thế
giới (Trường Thọ có thể
coi là đối thủ mạnh nhất
của Duy Lợi tại thị trường
trong nước)
-Công ty Ban Mai,cũng là
đối thủ đáng gờm,các sản
phẩm: Khung Võng -
Lưới Võng - Sào Phơi Đồ
- Giường Xếp - Võng Xếp
Mẫu Mới. Thị trường của
công ty 60% nội địa 40%
nước ngoài. Võng xếp
của công ty cũng có nhiều
mặt tiên ích như:Võng
xếp gọn có thể xách tay
(thao tác chỉ trong 20
giây), trọng lượng 9kg,
chịu lực 250kg, rất cơ
động.
- Ngoài ra công ty Quang

Phương cũng là một đối
thủ không thể đánh giá
thấp.

2. 2.Các yếu tố bên trong

Các yếu tố Các điểm mạnh Các điểm yếu
1. Đánh giá
tổng thể
1.1. Thị
trường



-Lợi nhuận của công ty 10 tỷ/năm.
Công ty có 200 cửa hàng trong nước và
nước ngoài, những của hàng chính
trong n ước tại Hà Nội có 2 cửa hàng
và 3 cửa hàng tại Thành phố Hồ Chí
Minh (có địa chỉ cụ thể ở phần tài liệu).



-Số lượng thị trường
như thế vẫn chưa thể
lớn đòi hỏi công ty cần
chiếm thị trường hơn
nữa, có nhiều khâu
phân phối hơn nữa, có
nhièu cửa hàng hơn

nữa. Công ty nên có
những chiến lược mở
rộng thị trường bằng
những chính sách cho
các nhà phân phối,

21
những hỗ trợ mặt tài
chính cho các cửa hàng
lấy thương hiệu “Duy
Lợi”.
1.2. Thị
phần
- Thị trường trong nước chiếm 70% và
nước ngoài chiếm30%. Hiên tại đã xuất
khẩu ra thị trường Pháp, Nhật, Mỹ, Hàn
Quốc…
- Về thị phần của công
ty cũng bị các đối thủ
tranh dành khốc liệt,
như công ty Ban Mai
60% trong nuớc và
40% nước ngoài, đó là
chưa kể đến các công ty
khác đang sản xuất sản
phẩm này.
Nhân lực - Ưu thế của Duy Lợi so với thị trường
nước ngoài là nguồn nhân lực trong
nước rẻ hơn. Khiến giá sản phảm dễ
cạnh tranh hơn trên thị trương nước

ngoài.
-Thách thức: lượng
nhân công tay nghề
thấp thì nhiều nhưng
tay nghề cao thì ít, cần
phải luôn đào tạo lâu
dài, mất nhiều thời
gian, công sức, tiền
của.
Công nghệ -Thị trường công nghệ giúp Duy Lợi
không ngừng đổi mới. Luôn đáp ứng
nhu cầu sản xuất, mang lại năng suất
sản xuất cao hơn.
-Công nghệ luôn đổi
mới khiến Duy Lợi gặp
nhiều khó khăn trong
việc tiếp thu và thay
đổi. Đối mặt với những
sự thay đổi công nghệ
chất lượng tốt hơn của
các đối thủ.
2. Các lĩnh
vực hoạt
động


2.1.
Marketing
2.1.1 Sản
phẩm

Chủng loại: Võng xếp và giường treo
xếp 2 trong 1: 7 kiểu, 5 bằng sáng chế
độc quyền, 1 bằng độc quyền kiểu dáng
công nghiệp
- Cỏc sản phẩm khác (2. Giỏ phơi đồ
xếp: 3 kiểu, 2 bằng sáng chế độc
quyền)
3. Ghế và giường xếp 2 trong 1: 5 kiểu

4. Xích đu và ghế xếp 2 trong 1: 3 kiểu

- Các thách thức của
Duy Lợi là các đối thủ
cạnh tranh cũng có
những sản phẩm đạt
chất lượng cao, có
nhiều loại sản phẩm uy
tín trên thị trường.
- Xét đến thành tích của
sản phẩm của đối thủ
có thể lấy thương hiệu

22
5. Nôi và xe đẩy 2 trong 1
6. Giá treo vi tính
7. Móc nón và kệ giày dép 2 trong 1
8. Bàn vi tính, bàn làm việc, kệ sách và
tủ 4 trong 1
9. Salon và giường nệm 2 trong 1

10. Bàn xếp
11. Giá phơi khăn và mắc áo 2 trong 1:
3 kiểu
12. Khung mắc mùng xếp
13. Bàn ủi đồ xếp
-Mẫu mã: kiểu dáng sang trọng, thanh
thoát, làm tôn thêm vẻ nội thất…
-Tính năng gọn nhẹ…
-Sử dụng dễ dàng, chỉ 30 giây cho thao
tác.
-Nhãn hiệu, thương hiệu: Sau 5 năm
hoạt động đó Duy Lợi 4 lần liên tiếp
(2002-2003-2004-2005) đạt danh hiệu
"Hàng Việt Nam chất lượng cao do
người tiêu dùng bình chọn" và đã được
cấp giấy chứng nhận hệ thống quản lý
chất lượng ISO 9001-2000
Năm 2005 Duy Lợi cũng lọt vào Top
100 Thương Hiệu Mạnh

của Trường Thọ:

+ Hàng Việt Nam Chất
Lượng Cao 2005

Do người tiêu dùng
bình chọn
+ Huy chương vàng

Hội chợ hàng Việt

Nam – 2003
+ Huy chương vàng

Hội chợ sản phẩm công
nghiệp quốc tế 2002
+ Cúp vàng

Doanh nghiệp Việt
Nam chất lượng, uy tín

Hội chợ thương mại
quốc tế 2001
+ Huy chương vàng

Doanh nghiệp Việt
Nam chất lượng, uy tín

Hội chợ thương mại
quốc tế 2001
+ Giấy chứng nhận tích
cực tham gia

Hội chợ thương mại
quốc tế Cần Thơ 2001
+ Huy chương vàng -
Tiêu chuẩn chất lượng

Hội chợ quốc tế Cần
Thơ 2000

2.1.2. Giá
sản phẩm
Giá sản phẩm trong nước rất hợp với
túi tiền người dân Việt Nam. Riêng giá
xuất khẩu chỉ dành cho võng xếp:

(1000đ)

Võng lư
ới Nhật
cỡ trẻ em
Cái

49,000

Võng lư
ới Nhật
cỡ nhỏ
Cái

56000

Võng lư
ới Nhật
cỡ trung
Cái

62000
-Tại thị trường trong
nước mức sống của

người dân chưa cao,
Duy Lợi sẽ gặp nhiều
khó khăn trong chiến
lược giá của mình. Cần
phải giảm giá để tăng
sức cạnh tranh thì khó
khăn cho phi phí đầu
vào phải giảm. Ngoài ra
thị trường Việt Nam
những năm trở lại đây
lạm phát tăng, giá cả tất

23

Võng lư
ới Nhật
cỡ lớn
Cái

70000

Võng lư
ới Nhật
cỡ đại
Cái

85000

Võng lư
ới Nhật

cỡ cực đại
Cái

99000

Với giá thành như trên võng xếp của
công ty có được lợi thế khá mạnh trên
thị trường(hợp túi tiền)

cả hàng hoá dịch vụ
đều tăng, do đó tât cả
những chi phí dành ho
sản phẩm của Duy Lợi
đều tăng, khiến giá
võng xếp không nằm
ngoài xu hướng đó.
2.1.3. Phân
phối
- 1. Số 8 Điện Biên Phủ - P11 - Q10 -
TP. HCM (ngay ngã ba Điện Biên Phủ
- Vườn Chuối)
- 2. Số 1724 Phạm Thế Hiển - P6 - Q8 -
TP.HCM
- 3. Số 7/31 Trường Chinh - (Ngay ngã
ba Bà Quẹo )
- 4. Số 7 Lý Thái Tổ - P. Lý Thái Tổ -
Q. Hoàn Kiếm – HN
- 5. Số 208 Đường Láng - Đống Đa -
Hà Nội
-Thách thức là phải có

nhiều cửa hàng hơn
nữa, phải thu hút để có
nhiều nhà phân phối
chấp nhân là khâu phân
phối với thương hiệu
của “Duy Lợi”
2.1.4. Xúc
tiến hỗn hợp
-Sử dụng chính sách khuyến mãi, giảm
giá 10% cho khách hàng mua 5 bộ trở
lên.
-Giao hàng tận nhà nếu khách hàng ở
Tp Hồ Chí Minh. Bảo trì vĩnh viễn.
-Sãn sàng hợp tác với các đối tác ở
trong và ngoài nước.
-Hiện nay khách hàng
sẽ thường xuyên chú ý
đến chính sách xúc tiến
hỗn hợp của các công
ty, chính vì thế đối thủ
sẽ thường xuyên cho ra
đời những chính sách
mới cho bán hàng vì
vậy phải thường xuyên
thay đổi chiến lược này
cho phù hợp.
2.1.5. Quan
hệ công
chúng
-Trước thực tiễn PR lên ngôi thay thế

dần cho quảng cáo hiện nay Duy Lợi
đã có những bước đi cho chiến lượ
c
quảng bá thương hiệu rât đúng đắn và
hiệu quả: tích sực tham gia các hoạt
động từ thiện, tài trợ cho giáo dục, thể
thao… cứu trợ cho đồng bào, xây nhà
tình nghĩa. Như mới đây Duy lợi đã
- Có thể nói để quan hệ
công chúng như ủng
hộ… có được hiệu quả
thì công ty phải dành
nhiều tiền hơn nữa cho
hoạt động này, bởi
chính người dân Việt
Nam còn rât khó khăn,

24
xuất hiện trên báo điện tử VTV : Ủng
hộ người nghèo chiếc võng xếp nặng
2,5 tấn

-Trên báo Thanh Niên cũng có tin bài
về hoạt động của Duy Lợi: Doanh
nghiệp Võng xếp Duy Lợi gíup anh
Kiều Xuân Từ 40 triệu đồng


-Những quan hệ công chúng trên đã
giúp ích rất nhiều cho thương hiệu của

công ty. Đưa thương hiệu của công ty
đến rộng rãi người dân.
rất nhiều thiên tai…
2.1.6.
Nghiên cứu
và phát
triển.
Hiện nay Duy Lợi đang sở hữu 7 bằng
sáng chế độc quyền, cùng độc quyền
kiểu dáng công nghiệp.