Sử dụng mô hình SWOT vào đánh giá cơ hội và thách thức.docx

MỤC LỤC
GIỚI THIỆU...........................................................................2
Chương 1. Giới thiệu sơ lược về mô mình SWOT...............3
1.1 Khái niệm mơ hình swot....................................................................................3
1.2 Nguồn gốc của mơ hình phân tích SWOT...................................................4
1.3 Phân tích SWOT .............................................................................................6
1.4 Bốn chiến lược cơ bản Mơ hình SWOT ...................................................7
1.5 Gợi ý thực hành phân tích SWOT..............................................................9
1.6 Khung phân tích SWOT.............................................................................10

Chương 2. Sử dụng mơ hình SWOT vào đánh giá cơ hội và
thách thức..............................................................................14
2.1. Bảng phân tích các yếu tố cơ hội và thách thức từ mơi trường bên ngồi. .14
2.2. Các yếu tố điểm mạnh và điểm yếu bên trong..............................................20

Chương 3.Lập ma trận SWOT............................................25
3.1. Lập ma trận SWOT.........................................................................................25
3.2. Các phương án và giải pháp cho phương án ................................................28
3.2.1. Các phương án ...........................................................................................29
3.2.2. Giải pháp.....................................................................................................29

KẾT LUẬN...........................................................................31

1


GIỚI THIỆU

VIỆT NAM Gia nhập WTO rất thuận lợi cho sự phát triển đi lên của đất nước,
đóng góp vào sự phát triển đó, tầng lớp doanh nhân Việt Nam có vai trị rất quan
trọng. Trong bối cảnh tồn cầu hóa hiện nay, việc mở cửa, giao lưu kinh tế - văn

hóa với các nước là điều khơng thể tránh khỏi và rủi ro trên thương trường đối
với các doanh nghiệp cũng khơng nhỏ. Phân tích SWOT sẽ giúp các doanh
nghiệp “cân - đong – đo - đếm” một cách chính xác trước khi quyết định thâm
nhập thị trường quốc tế.
Mỗi năm DNTN sản xuất Duy Lợi cho ra thị trường hàng trăm ngàn
sản phẩm võng xếp,giường treo xếp,các loại giá phơi đồ. Sản phẩm Duy
Lợi có mặt trên khắp thị trường trong nước với trên 200 đại lý bán hàng
và vươn cả ra nước ngoài. Một doanh nghiệp khởi nghiệp với nguồn vốn
còn hạn chế(khoảng 10 tỷ)nhưng đã phải trải qua những cuộc chiến quốc
tế về Sở Hữu Trí Tuệ ,bởi vì võng xếp Duy Lợi đi thẳng từ phịng nghiên
cứu ra thị trường.
Chính vì thế để đánh giá hoạt động kinh doanh, đánh giá sức mạnh bên trong,
thách thức và cơ hội của Duy Lợi, chúng ta hãy sự dụng mơ hình SWOT để làm
sáng tỏ điều này.
Đề tài được mang tên : Sử dụng mơ hình SWOT để đánh giá điểm mạnh điểm
yếu, cơ hội thách thức, đối tác chiến lược…từ đó đưa ra được giải pháp cho
công ty võng xếp Duy Lợi.
Đây là một đề tài khó, đỏi hỏi khả năng thực tế. trong khi khả năng va chạm
sinh viên rất hạn chế, lượng thông tin về cơng ty DUY LỢI cũng rất khó tìm.
Chính vì thế đề tài khơng thể tránh khỏi thiếu sót. Với ý thức cầu tiến, em rất
mong được sự góp ý và giúp đỡ của cô giáo: Bùi Thị Hồng Việt.
Em xin chân thành biết ơn.

2


Chương 1. Giới thiệu sơ lược về mơ mình SWOT
1.1 Khá niệm mơ hình swot
Có nhiều khái niệm về swot tuy nhiên chúng chỉ khác nhau về cách thức thể
hiện. dơn cử như hai định nghĩ sau:

Mơ hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và
ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết
tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ
hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà
sốt và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh
doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng
trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh
tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ...
SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh:
Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và
Threats (Nguy cơ). Đây là công cụ cực kỳ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề
hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh. Nói
một cách hình ảnh, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét
duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức,
một công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan
đến quyền lợi của doanh nghiệp. Và trên thực tế, việc vận dụng SWOT trong
xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh
tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và cà trong các báo cáo nghiên
cứu .. đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn.
Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh của
một doanh nghiệp bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT,
xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược,
xác định cơ chế kiểm sốt chiến lược. Nó khơng chỉ có ý nghĩa đối với doanh
nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà cịn có ý nghĩa
rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu
cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng
bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì
phân tích SWOT là một khâu khơng thể thiếu trong q trình hoạch định chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố mơi trường bên ngồi mà

doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc
môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu). Đây là một việc
làm khó địi hỏi nhiều thời gian, cơng sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích
và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất.
Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thơng qua phân tích dữ liệu về
thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và
cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm

3


nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống
thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân cơng rẻ và có tay nghề phù
hợp. Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh
tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn vê
chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các
phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc
hậu.
Với việc phân tích mơi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ
chức doanh nghiệp có tthể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh
nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh
nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có cơng nghệ vượt trội, thương hiệu
nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt cơng chúng
hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt. Những mặt yếu của doanh
nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay
các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng
lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị
có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh...
Kết quả của q trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính
xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện

những bước tiếp theo như : hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến
thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể.Chiến lược hiệu quả là những chiến
lược tận dụng được các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vơ
hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những
yếu kém của bản thân doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lược (là những mục tiêu
chính mà doanh nghiệp muốn theo đuổi thông qua việc thực hiện một loạt các
hành động cụ thể) phải đo lường được, mang tính khả thi và có thời hạn thực
hiện. Các chiến thuật thường được thiết lập theo hướng tập trung cụ thể hóa chi
tiết việc thực hiện các kế hoạch chi tiết như thế nào. Cơ chế kiểm soát chiến
lược là cơ chế quản lý và tổ chức chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng để kiểm
soát bất cứ bước nào trong 5 bước hình thành chiến lược nhằm đảm bảo quá
trình thực hiện đi theo đúng định hướng mục tiêu chiến lược.
1.2 Nguồn gốc của mơ hình phân tích SWOT
Mơ hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 cơng ty có
doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện
Nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra ngun
nhân vì sao nhiều cơng ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên
cứu gồm có Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart
và Birger Lie.
Việc Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi mào cho
một phong trào “tạo dựng kế hoạch” tại các công ty. Cho tới năm 1960, tồn bộ
500 cơng ty được tạp chí Fortune bình chọn đều có “Giám đốc kế hoạch” và các
“Hiệp hội các nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp”, hoạt động ở cả
Anh quốc và Hoa Kỳ.
4


Tuy nhiên, tất cả các công ty trên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạn này
không xứng đáng để đầu tư cơng sức bởi khơng có tính khả thi, chưa kể đây là
một khoản đầu tư tốn kém và có phần phù phiếm.

Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quan trọng: làm thế nào
để ban lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiện một tập hợp các chương trình hành
động mang tính tồn diện mà không lệ thuộc vào tầm cỡ doanh nghiệp hay tài
năng của các chuyên gia thiết lập kế hoạch dài hạn.
Để tạo ra mắt xích này, năm 1960, Robert F. Stewart thuộc Viện Nghiên cứu
Standford, Menlo Park, California, đã tổ chức một nhóm nghiên cứu với mục
đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp nhằm tìm ra giải pháp
giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, điều mà
ngay nay chúng ta gọi là “thay đổi cung cách quản lý”.
Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000 nhân viên
làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện
trên 1100 công ty, tổ chức. Và sau cùng, nhóm nghiên cứu đã tìm ra 7 vấn đề
chính trong việc tổ chức, điều hành doanh nghiệp hiệu quả. Tiến sĩ Otis Benepe
đã xác định ra “Chuỗi lơgíc”, hạt nhân của hệ thống như sau:
1.Values (Giá trị)
2.Appraise (Đánh giá)
3.Motivation (Động cơ)
4.Search (Tìm kiếm)
5.Select (Lựa chọn)
6.Programme (Lập chương trình)
7.Act (Hành động)
8. Monitor and repeat steps 1 2 and 3 (Giám sát và lặp lại các bước 1, 2 và 3).
Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, không thể thay đổi giá trị của nhóm
làm việc hay đặt ra mục tiêu cho nhóm làm việc, vì vậy nên bắt đầu bước thứ
nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của công ty. Nhà kinh
doanh nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều “tốt” và
“xấu” cho hiện tại và tương lai. Những điều “tốt” ở hiện tại là “Những điều hài
lòng” (Satisfactory), và những điều “tốt” trong tương lai được gọi là “Cơ hội”
(Opportunity); những điều “xấu” ở hiện tại là “Sai lầm” (Fault) và những điều
“xấu” trong tương lai là “Nguy cơ” (Threat). Công việc này được gọi là phân

tích SOFT.
Khi trình bày với Urick và Orr tại Hội thảo về Lập kế hoạch dài hạn tại Dolder
Grand, Zurich, Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành
chữ W và từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT.
Sau đó, SWOT được Urick và Orr quảng bá tại Anh quốc như một dạng bài tập
cho tất cả mọi người. Những điều cần phải làm trong khi lập kế hoạch chỉ là
phân loại các vấn đề theo một số danh mục được yêu cầu.
Bước thứ hai được điều chỉnh thành “Nhóm sẽ làm gì?” với từng phần trong
danh mục. Quá trình lập kế hoạch này sau đó được thiết kế thơng qua phương

5


pháp “Thử và sai” mà kết quả là một quá trình gồm 17 bước, bằt đầu bằng
SOFT/SWOT với mỗi mục ghi riêng vào từng trang.
Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và xuất bản năm 1966 dựa trên hoạt động
của công ty Erie Technological Corp. ở Erie Pa. Năm 1970, phiên bản này được
chuyển tới Anh dưới sự tài trợ của cơng ty W.H.Smith & Sons PLC và được
hồn thiện năm 1973. Phương pháp phân tích này cũng đã được sử dụng khi sáp
nhập các cơ sở xay xát và nướng bánh của CWS vào J.W.Frenhch Ltd.
Kể từ đó, quá trình này đã được sử dụng thành cơng rất nhiều lần ở nhiều doanh
nghiệp và tổ chức thuộc các lĩnh vực khác nhau. Và tới năm 2004, hệ thống này
đã được phát triển đầy đủ, đã chứng minh được khả năng giải quyết hàng loạt
các vấn đề hiện nay trong việc xác lập và nhất trí các mục tiêu mang tính thực
tiễn hàng năm của doanh nghiệp mà khơng cần dựa vào các cố vấn bên ngồi
1.3 Phân tích SWOT
là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng
SWOT dưới một trật tự lơ gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết
định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các mẫu SWOT
cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc

theo bản năng. Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2
hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats.
Lưu ý rằng cần xác định rõ ràng chủ đề phân tích bởi SWOT đánh giá triển vọng
của một vấn đề hay một chủ thể nào đó, chẳng hạn một:
- công ty (vị thế trên thị trường, độ tin cậy...),
- sản phẩm hay nhãn hiệu,
- đề xuất hay ý tưởng kinh doanh,
- phương pháp
- lựa chọn chiến lược (thâm nhập thị trường mới hay đưa ra một sản phẩm
mới...),
- cơ hội sát nhập hay mua lại,
- đối tác tiềm năng,
- khả năng thay đổi nhà cung cấp,
- thuê ngoài hay gia công (outsourcing) một dịch vụ, một hoạt động hay một
nguồn lực,
- cơ hội đầu tư.
Hơn nữa, SWOT có thể được áp dụng phân tích tình hình của đối thủ cạnh tranh.
Chủ đề phân tích SWOT cân được mơ tả chính xác để những người khác có thể
thực hiện tốt q trình phân tích và hiểu được, hiểu đúng các đánh giá và ẩn ý
của kết quả phân tích.
1.4 Bốn chiến lược cơ bản Mơ hình SWOT
(1) SO (Strengths - Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty
để tận dụng các cơ hội thị trường. (2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến
lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị
trường. (3) ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công
ty để tránh các nguy cơ của thị trường. (4) WT (Weaks - Threats): các chiến lược
6


dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để

tránh các nguy cơ của thị trường.
Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người ta
thường tự đặt các câu hỏi sau:
- Strengths: Lợi thế của mình là gì? Cơng việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn
lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là
gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Cần
thực tế chứ không khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh
với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung
cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trìh sản xuất với chất lượng như
vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường.
- Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Cơng việc nào mình làm tồi nhất? Cần
tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Người
khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình khơng thấy. Vì sao đối thủ
cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và
đối mặt với sự thật.
- Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã
biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc
tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên
quan tới lĩnh vự hoạt động cuat công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu
trúc dân số hay cấu trúc thời trang..., từ các sự kiện diễn ra trong khu vực.
Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà sốt lại các ưu thế của mình và tự đặt
câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào khơng. Cũng có thể làm
ngược lại, rà sốt các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào
xuất hiện nếu loại bỏ được chúng.
- Threats: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì?
Những địi hỏi đặc thù về cơng việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì
khơng? Thay đổi cơng nghệ có nguy cơ gì với cơng ty hay khơng? Có vấn đề gì
về nợ q hạn hay dịng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ cơng ty? Các
phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm
thành triển vọng.

Mơ hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty
thông qua việc phân tích tinh hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên
ngồi (Opportunities và Threats) cơng ty. SWOT thực hiện lọc thông tin theo
một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn.
Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là:
- Văn hóa cơng ty.
- Hình ảnh cơng ty.
- Cơ cấu tổ chức.
- Nhân lực chủ chốt.
- Khả năng sử dụng các nguồn lực.
- Kinh nghiệm đã có.
- Hiệu quả hoạt động.
7


- Năng lực hoạt động.
- Danh tiếng thương hiệu.
- Thị phần.
- Nguồn tài chính.
- Hợp đồng chính yếu.
- Bản quyền và bí mật thương mại.
Các yếu tố bên ngồi cần phân tích có thể là:
- Khách hàng.
- Đối thủ cạnh tranh.
- Xu hướng thị trường.
- Nhà cung cấp.
- Đối tác.
- Thay đổi xã hội.
- Công nghệ mới.
- Môi truờng kinh tế.

- Mơi trường chính trị và pháp luật.
Chất lượng phân tích của mơ hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thơng tin
thu thập được. Thơng tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm
thơng tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác
chiến lược, tư vấn... SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với
xu hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gị ép vào vị trí
khơng phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc
nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích
1.5 Thực hành phân tích SWOT
Albert Humphrey, nhà kinh tế, thành viên Ban quản trị của cùng lúc 5 công ty
đồng thời là chuyên gia cố vấn cho hơn 100 công ty tại Anh, Mỹ, Mê-hi-cô,
Pháp, Thụy Sĩ, Đức, Na Uy và Đan Mạch, đã cụ thể hóa SWOT thành 6 mục
hành động sau:
1. Sản phẩm (Chúng ta sẽ bán cái gì?)
2. Quá trình (Chúng ta bán bằng cách nào?)
3. Khách hàng (Chúng ta bán cho ai?)
4. Phân phối (Chúng ta tiếp cận khách hàng bằng cách nào?)
5. Tài chính (Giá, chi phí và đầu tư bằng bao nhiêu?)
6. Quản lý (Làm thế nào chúng ta quản lý được tất cả những hoạt động đó?)
6 mục trên cung cấp một cái khung để phát triển các vấn đề trong SWOT. Đây
có thể coi là một “bước đột phá”, vì vậy, chắc hẳn cần phải giải thích thêm đơi
chút. Các u cầu trong SWOT được phân loại thành 6 mục như trên sẽ giúp
đánh giá các mục theo cách định lượng hơn, giúp các nhóm làm việc có trách
nhiệm hơn trong bối cảnh hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức, từ đó dễ
dàng quản lý các hành động hơn. Mục tiêu hết sức quan trọng của quá trình là
đạt được cam kết giữa các nhóm tham gia – phần này được giải thích bằng mơ
hình TAM (Team Action Management Model – Mơ hình quản lý hoạt động
nhóm) của Albert Humphrey.
8

Chừng nào còn phải xác định các hành động được cụ thể hóa từ SWOT, các
ngun nhân và mục đích phân tích SWOT, chừng đó, khả năng và quyền hạn
quản lý nhân viên của bạn cịn đóng vai trị quan trọng trong việc đưa đến một
sự nhất trí về ý tưởng và phương hướng hoạt động.
Dựa vào bối cảnh cụ thể, một mơ hình phân tích SWOT có thể đưa ra một, hay
một vài mục trong danh sách 6 bước hành động nói trên. Dù trong trường hợp
nào đi nữa, SWOT về cơ bản cũng sẽ cho bạn biết những gì là “tốt” và “xấu”
trong cơng việc kinh doanh hiện tại hay đối với một đề xuất mới cho tưong lai.
Nếu đối tượng phân tích SWOT của bạn là cơng việc kinh doanh, mục tiêu phân
tích là cải thiện doanh nghiệp, thì SWOT sẽ được hiểu như sau:
o

”Điểm mạnh” (Duy trì, xây dựng và làm địn bẩy)

o

”Cơ hội” (Đánh giá một cách lạc quan)

o

”Điểm yếu” (Phương thuốc để sửa chữa hoặc để thoát khỏi điểm yếu)

o

”Nguy cơ” (Các trở ngại)

Nếu phân tích SWOT được dùng để đánh giá một ý tưởng hay đề xuất, nó có thể
chỉ ra rằng ý tưởng hay đề xuất đó quá yếu (đặc biệt khi so sánh với việc phân
tích các đề xuất khác) và khơng nên đầu tư vào đó. Trong trường hợp này, không

cần đưa ra các kế hoạch hành động tiếp theo.
Nếu phân tích cho thấy ý tưởng hay đề xuất nào đó thực sự có khả năng thành
cơng, bạn có thể coi đây là một công việc kinh doanh, và chuyển các mục trong
SWOT thành hành động phù hợp.
Trên đây là nội dung chính lý thuyết của Albert Humphrey liên quan đến việc
phát triển các mục trong phân tích SWOT thành hành động nhằm mục tiêu thay
đổi doanh nghiệp hoặc tổ chức.
Ngồi ra, SWOT cịn có một số cách áp dụng khác, tùy theo hồn cảnh và mục
đích của bạn, chẳng hạn, nếu bạn chỉ tập trung vào một bộ phận chứ không phải
cả doanh nghiệp, bạn nên sắp xếp lại 6 mục nêu trên sao cho nó có thể phản ánh
đầy đủ các chức năng của bộ phận, sao cho các mục trong SWOT có thể được
đánh giá cụ thể nhất và được quản lý tốt nhất.
1.6 Khung phân tích SWOT
Mơ hình phân tích SWOT được áp dụng trong việc đánh giá một đơn vị kinh
doanh, một đề xuất hay một ý tưởng. Đó là cách đánh giá chủ quan các dữ liệu
được tổ chức theo một trình tự lơ-gíc nhằm giúp chúng ta hiểu rõ vấn đề, từ đó
có thể thảo luận và ra quyết định hợp lý và chính xác nhất.
Khung phân tích SWOT dưới đây sẽ giúp chúng ta suy nghĩ một cách chuyên
nghiệp và đưa ra quyết định ở thế chủ động chứ không chỉ dựa vào các phản ứng
bản năng hay thói quen cảm tính.
Khung phân tích SWOT thường được trình bày dưới dạng lưới, bao gồm 4 phần
chính thể hiện 4 nội dung chính của SWOT: Điểm mạnh, Điểu yếu, Cơ hội và
Nguy cơ, một số các câu hỏi mẫu và câu trả lời được điền vào các phần tương
ứng trong khung. Những câu hỏi nêu dưới đây chỉ là ví dụ, người đọc có thể

9


thay đổi cho phù hợp với từng đối tượng phân tích cụ thể. Một điều cần hết sức
lưu ý, đó là đối tượng phân tích cần được xác định rõ ràng, vì SWOT chính là

tổng quan của một đối tượng – có thể là một cơng ty, một sản phẩm, một dự án,
một ý tưởng, một phương pháp hay một lựa chọn…
Sau đây là ví dụ về những đối tượng tiềm năng có thể được đánh giá thơng qua
phân tích SWOT:
- Một công ty (Vị thế của công ty trên thị trường, khả năng tồn tại,…)
- Một phương pháp phân phối hoặc bán hàng.
- Một sản phẩm hoặc một nhãn hiệu.
- Một ý tưởng kinh doanh.
- Một sự lựa chọn chiến lược, chẳng hạn như thâm nhập thị trường mới hay tung
ra sản phẩm mới.
- Một cơ hội thực hiện sát nhập.
- Một đối tác kinh doanh tiềm năng.
- Khả năng thay đổi nhà cung cấp.
- Khả năng thuê ngoài (outsource) một dịch vụ hay nguồn lực.
- Một cơ hội đầu tư.
Cần đảm bảo miêu tả đối tượng phân tích thật rõ ràng để những người tham gia
vào việc phân tích hay những người xem kết quả phân tích có thể hiểu đúng mục
đích của việc đánh giá và các gợi ý của SWOT.
Sau đây là khung phân tích SWOT

Đối tượng phân tích của swot
- Điểm mạng
-ưu điểm của đe xuất?
- Năng lực?
-Lợi thế cạnh tranh?
- Điểm đặc sắc của sản phẩm?
- Nguồn lực, tài sản, con người?
- Kinh nghiệm, kiến thức, dữ
liệu.?
- Dữ trữ tài chính, khả năng thu

hồi vốn.?
- Hoạt động marketing, tiếp cận
và phân phối.?
- Các hoạt động mang tính sang
tạo.?
- Vị trí địa lý.?
- Giá cả,chất lợng?
- Mức đọ đượcphân cấp, chứng
nhận, chứng chỉ.?
10

- Điểm yếu
- Nhược điểm của đề xuất?
- Những lỗ hổng trong năng lực?
- Thiếu sức cạnh tranh?
- vấn đề tài chính?
- Những chỗ yếu tự biết.?
- lịch trình, thời gian cuối cùng?
- Dịng tiền mặt, tình trạng thiếu
tiền ặmt tại các cơng ty mới
khởi sự?
- Tính liên tục, khả năng của dây
chuyền cung cấp?
- Ảnh hưởng đối với các hoạt
động chính, khả năng gây sao
lãng?
- Tính tin cậy của dữa liệu?
- tính đạo đức, khả năng lãnh
đạo?

- Các quá trình sử lý, cơ cấu tổ
chức.?
- Văn hoá thái độ hành vi.?
- Mức độ kiểm soát của người
quản lý.?

- Mức độ được ơng nhận?
- q trình sử lý và cơ cấu tổ
chức?
- Mức đọ kiểm xoát của người
quản lý?

Cơ hội

Thách thức

Phát triển thị trường?
Điểm yếu của dối thủ
cạnh tranh?
Xú hướng của ngành hoặc
của lối sống?
Phát triển công nghệ và
phát minh?
Ảnh hưởng từ thế giới.
Thị trường mới?
Các thị trường đích?
Địa lý, xuất khẩu, nhập
khẩu?
Các điểm đặc sắc mới của

sản phẩm?
Các chiến thậut-chẳng hạn
như bất ngờ.
Phát triển doanh nghiệp
và sản phẩm?
Thông tin và nghiên cứu?
Đối tác, địa lý và hệ thống
phân phối.
Số lượng, sản xuất, nền
kinh tế?
Các ảnh hưởng mang tính
thời vụ, thời viết.

-

-

11

Ảnh hưởng về mặt chính

trị?
-

Ảnh hưởng về mặt luật

pháp?
Ảnh hưởng về mặt môi
trường.
Sự phát triển công nghệ

thông tin?
Các ý định của dối thủ
cạnh tranh?
Nnhu cầu thị trường?
Xuất hiện các công nghệ
mới, dịch vụ mới?
Các hợp đồng và đối tác
lớn.
Duy trì các năng lực nội
tại?
Các trở ngại phải đối mặt.
Những điểm yếu không
thể khắc phục.
Mất những nhân viên
quan trọng.
Có thể duy trì những hỗ
trợ về tài chính?
Nền kinh tế trong nước và
ngồi nước.
Các ảnh hưởng mang tính
thời vụ và thời tiết.
-


Chương 2. Sử dụng mơ hình SWOT vào đánh giá cơ
hội và thách thức.
2.1.Bảng phân tích các yếu tố cơ hội và thách thức từ mơi trường bên
ngồi:
Các cơ hội từ môi trường
Các thách thức từ môi trường

1.Môi trường vĩ mơ
1.1. Mơi trường chính trị ,pháp lý
-Duy Lợi đã đăng ký quyền sở hữu cÔng nghiệp ở Việt Nam cho sản phẩm của
mình từ ngày 23/3/2000 với bằng sáng chế 7173
-Mặt pháp lý khiến cho Duy Lợi đã phải mất rất nhiều công sức, tiền của, thời
gian để dành lại cái quyền chính đáng trong việc sản xuất mặt hàng võng xếp.
Trước tiên là vụ kịên tai Nhật Bản vào 6/2003. Sau đó là vụ kiện tại Mỹ vao thời
gian 1/2005, tiếp đó là vụ kiện của cơng ty võng xếp Trường Thọ. Nhưng ở đây
chúng ta bàn đến mặt thuận lợi của Duy Lợi đó là sau các vụ kiện này “thương
hiệu” võng xếp của công ty đã nhiều người biết đến không chỉ trong nước mà cả
trên thế giới. Đó cũng là việc khẳng định bản quyền và uy tín của cơng ty.
Cục Sở Hữu Trí Tuệ của Việt Nam ra đời khá muộn trong khi thế giới đã coi bản
quyền sáng chế là một tất yếu trong kinh doanh và ở Việt Nam việc bản quyền
cũng chưa được coi trọng. Đó là hạn chế của sản phẩm Việt Nam khi tham gia
thị trường thế giới.
-Việc Cục Sở Hữu Trí Tuệ đang xem xét lại vấn đề cấp bằng độc quyền cho Duy
Lợi nếu khơng có trả lời trong thời gian đã định.như vậy mặt pháp lý của cơng
ty sẽ gặp khó khăn.
-Trên thế giới và ở mỗi quốc gia đề có những quy định về bản quyền sáng chế
riêng,như Nhật “giải pháp hữu ích”
1.2. Mơi trường kinh tế vĩ mô
- Trong những năm trở lại đây 2001-2005 nền kinh tế đất nươc tăng trưởng đều
đặn 7,5%, điều đó tạo cho Duy Lợi những thuận lợi lớn về thị truờng, bởi khi
thu nhập người dân tăng lên đó là những nhu cầu dịch vụ sẽ tăng lên, mà võng
xếp là sản phẩm mang tính dịch vụ.
-Tăng trưởng kinh tế sẽ kéo theo nhiều lọai hình và sản phẩm dịch vụ khác phát
triển theo.
-Thu nhập tăng người dân cũng sẽ có nhiều quyền chọn lựa hơn, ngồi sản phẩm
của duy lọi.
-Bên cạnh đó lạm phát của Việt Nam cũng khá cao là 8,5% hàng năm khiến cho

giá cả của Vịêt Nam cũng cao hơn,làm cho lượng cầu tiêu dùng cũng thu hẹp lại.
1.3. Mơi trường văn hố xã hội

12


-“Võng” là dụng cụ đi vào nét văn hoá dân gian của Việt Nam từ bao đời nay
khắp nông thôn đến thành thị. Người dân việt nam coi võng là một hình ảnh văn
hố cổ, cũng như oai hùng trong những cuộc chiến tranh.
-Sự lai nhập của văn hoá nước ngoài vào Viêt Nam, đặc biệt là giới trẻ. Ngoại
nhập văn hố đó cũng khiến cho hình ảnh chiếc võng trở nên mờ nhạt hơn.
1.4. Môi trường khoa học công nghệ và nguyên vật liệu.

-Khoa học công nghệ hiện đại của thế giới giúp cơng ty có thể áp dụng những
công nghệ tiên tiến,dây chuyền sản hiện đại vào sản xuất.tạo ra năng xuất cao
hơn,chính xác hơn,chất lượng hơn…
-Vật liệu cho khung võng chủ yếu là: INOX, XI NIKEN, và SƠN TĨNH ĐIỆN là những vật liệu dễ tìm, nguồn đầu vào của công ty sẽ rất thuận lợi.
-Phần 2: Còn võng bằng nhựa PP hoặc bằng gỗ, lưới được sản xuất từ polythe,
có 6 màu, vậy những nguyên vật liệu này cũng dễ tìm nhà cung ứng.

-Hội nhập kinh tế quốc tế đó cũng là cơ hội và thách thức, sẽ có nhiều những
cơng ty là đối thủ cùng sản phảm hay ngoài sản phẩm cũng được hưởng những
thành quả công nghệ này, và việc áp dụng công nghệ hiện đại lại phụ thuộc vào
tiềm lực về vốn của công ty. Do vậy Duy Lợi sẽ phải chọn lựa công nghệ, thay
đổi công nghệ cho phù hợp.
-Cũng như bên cạnh đó cần ln phải đối mặt với những thay đổi của những
nguyên vật liệu thay thế bến hơn, rẻ hơn, tiên ích sử dụng hơn…
-Nhiều cơng nghệ tiên tiến nối đuôi nhau ra đời, nhiều nguyên vật liệu mới thay
thế tôt hơn, nhiều nhà cung ứng đáp ứng nhu cầu tốt hơn khiên Duy Lợi phải
luôn nằm trong trạng thái kiếm tìm và phải đổi mới cho kịp với nhu cầu của thị

trường.
1.5. Môi trường quốc tế

13


-Hội nhập kinh tế đồng nghĩa với mở cửa, kinh doanh cùng có lợi, Duy Lợi cũng
có thể kiếm tìm và chọn lựa nhà cung ứng nguyên vật liệu tối ưu nhất cho công
ty.
-Thị trường mở cửa khi Việt Nam gia nhập WTO, tầm xa là một thị trường
chung asian, việc xuất nhập khẩu của công ty sẽ trở nên dễ dàng hơn. mức thuế
và những chính sách ưu đãi của các quốc gia, của các khối quốc gia sẽ ngày
càng thuận lợi hơn cho công ty(thuế,pháp lý…)
-Hội nhập giúp Duy Lợi học hỏi kinh nghiệm, tiếp thu tri thức, kiếm tìm nhiều
đối tác…
- Đó là việc kiếm tìm nhà cung ứng hợp lý nhất trong muôn vàn nhà cung ứng
đầu vào.
-Hội nhập đồng nghĩa với cạnh tranh khốc liệt hơn, Duy Lợi cũng chỉ là công ty
khởi nghiệp nên đó quả là một thử thách lớn. điều đó địi hỏi công ty cần phải
nâng cao chất lượng sản phẩm, chất lượng phục vụ, biết hợp tác cùng các công
ty khơng chỉ trong ngành mà cả ngồi ngành để kiếm tìm tiếng nói chung tạo
nên sức mạnh trên thị trường.
1.6 Môi trường tự nhiên
-Thị trường trong nước Việt nam với khí hậu nhiệt đơí gió mùa. Mùa hè nóng
nên dịch vụ sử dụng các dụng cụ dùng để giảm nóng và nghỉ ngơi là rất cần thiết
trong nhân dân. đó là thị trường rất thuân lợi cho võng xếp Duy Lợi.
- Thị trường quốc tế: Võng xếp Duy Lợi có những tính năng rất ấn tượng đó là
gọn nhẹ, dễ sử dụng, khơng mất nhiều thời gian. đó là những tiện ích trong
những buổi dã ngoại, là thứ có thể dùng ngóng gió tại những vị trí diện tích
nhỏ…rất được ưathích.

- Tài ngun trong nứoc cạn kiệt dần địi hỏi Duy Lợi cần phải kiếm nguồn cung
ứng thích hợp đáp ứng nhu cầu của công ty.
2.Môi trường ngành
2.1. Cạnh tranh trong ngành
-Cạnh tranh trong nước:hiên tại đã có 16 cơng ty cùng sản xuất lọai võng xếp
này. Đó là con số không nhỏ tại một thị trường Việt Nam nhỏ bé, điều đó khiên
cho cơng ty phải khơng ngừng đổi mới, khơng ngừng hồn thiện mình để chiếm
được thị phần và giữ thị phần đó.
-Cạnh tranh tại thị trường nước ngồi: thị trường nước ngồi với các cơng ty
mạnh hơn của nhiều nước cũng cùng sản xuất laọi võng xếp này khiên cho Duy
Lợi sẽ có điều kiện học hỏi hơn.
- Thách thức và khó khăn của những vụ kiện mà Duy Lợi đã theo đuổi và chiến
thắng, tốn kém nhưng cũng góp phần khẳng định thưong hiện của cơng ty trên
thị trường nước ngồi, góp phần đưa hình ảnh sản phẩm đến người tiêu dùng
nhanh chóng.
14


-Với 16 công ty cùng snr xuất cùng lọai võng xêp, Duy Lợi gặp rất nhiều khố
khăn.cạnh tranh trở nên khốc liệt không chỉ trên thị trường với nhưng chiến luợc
kinh doanh mà cả trên mặt pháp lý cho sản phẩm.thể hiện qua các vụ kiên với
công ty Trường Thọ, Trường Thọ chỉ là công ty đứng ra thay mặt cho nhiều
công ty cùng sản xuất lọai võng xếp để kiện Duy Lợi. Khiến cho Duy Lợi gặp
khơng ít khó khăn.
-Tại thị trường nước ngoài: Duy Lợi cũng bị những đối thủ khởi kiện tại 2 thị
trường chính là Nhật và Mỹ, tuy thắng kiện nhưng công ty cũng phải mất nhiều
thời gian công sức và tiền bạc. Không biết tương lai công ty cũn phải đối đầu
với những vụ kiên tương tự không?
-Thị trường trong nước cũng như nước ngồi khiến cơng ty đối mặt với thách
thức hợp tác với đối thủ nhiều hơn là đối đầu.

2.2. Đầu vào
2..2.1. Nguyên nhiên liệu
-Nguyên nhiên liệu của sản phẩm là những nguyên liệu dễ tìm, đễ đáp ứng.
Duy Lợi sẽ hợp tác, xúc tiến các đối tác chiến lược với nhà cung cấp để thuận
lợi trong việc mua nguyên vật liệu giảm được một chi phí. Tiềm năng lợi thế
cạnh tranh có thể đến với Duy Lợi nếu quản lý tốt mối quan hệ trong chuỗi ung
ứng.
- Để tìm thì một mặt các đối thủ cũng dễ tim, mặt khác sẽ có nhiều những chất
liệu mới thay thế.
-Các nhà cung ứng sẽ gây khó khăn cho Duy lợi khi tăng giá bán, liên két nhau
lại để gây áp lực.
-Nếu Duy Lợi chuyển sang nhà cung cấp khác sẽ phải chịu một chi phí lớn hơn.
-Các nhà cung cấp hội nhập nhau lại đó chính là một bất lợi cho Duy Lợi.
2.2.4. Đối tác pháp luật
-Công ty luật Gia Phạm và liên doanh là một đối tác quan trọng đã giúp cho Duy
Lợi lấy lại mặt pháp lý cho sản phẩm của công ty.Mối quan hệ lâu dài và hiểu
nhau giúp cho công ty vững tin hơn về vấn đề bảo hộ sản phẩm của mình “Tơi
tìm được một văn phịng luật sư giỏi, có uy tín, được tư vấn đúng vậy là tơi
thắng” theo ơng Phạm.
-Ngồi ra cơng ty cũng đã có mối quan hệ hiểu nhau với Cục Sở Hữu Trí Tuệ
qua các vụ kiện, đó là chỗ dựa vững chắc cho Duy Lợi có thể tham gia bất kỳ vụ
kiện nào sau này, là chỗ dựa vững chắc cho pháp lý của sản phẩm.
- Để kiếm một công ty luật làm ăn tốt và làm việc hợp ý với Duy Lợi trong các
vụ kiện thật khó. Ơng Lợi đã than thở trước khi đến với công ty luật Gia Phạm
ông đã “rất vất vả, tốn kém, và bỏ lỡ nhiều cơ hội.”
2.2.5. Khách hàng.

15

-Khách hàng là yếu tố cuối cùng và quyết định đến tồn vong hay thịnh vượng
của công ty. Với những hữu ích của Duy Lợi mang lại khi khách hàng sử dụng
sản phẩm, đáp ứng thoả mãn của khách hàng là lợi thế khá tốt của công ty.
-Nhu cầu càng tăng khiến cho sản phẩm của Duy Lợi gặp nhiều thuận lợi không
chỉ trong nước mà cả trên thế giới.
-Khách hàng ngày càng đũi hỏi nhiều hơn trong từng sản phẩm như: mẫu mã,
chất lượng, tiện ớch …đó là những thách thức mà công ty phải đối đầu để chiếm
được lòng tin cho khách hàng mục tiêu.
-Hiện nay khách hàng cũng có nhiều sự chọn lựa cho sản phẩm võng xếp, khiến
Duy Lợi thường xuyên phải thay đổi chiến lược để thu hút sự chú ý và quyế
định của khách hàng về sản phẩm của mình.
2.2.6. Các dối thủ tiềm năng
- Đối thủ càng ít càng có lợi
-Nhận biết có nhiều đối thủ tiềm năng sẽ giúp cho công ty ngày càng gắng sức
đẻ bảo vệ thị trường của mình và gắng sức kiếm tìm thị trường mới.
-Thị trường võng xếp đang rất tiềm năng, sản phẩm võng xếp lại dễ sản xuất gia
cơng, đó là điều kiện để có thể nhiều công ty sẽ kinh doanh mặt hàng này, gây
nhiều thách thức cho công ty.
2.2.7. Các sản phẩm thay thế.
-Xét trong các sản phẩm của Duy Lợi thì Duy Lợi có thêm 1 sản phẩm có tính
năng tương tự như võng xếp là giường xếp. Đây cũng là điểm mạnh cho Duy
Lợi khi có sự đa dạng cho sản phẩm thay thế, tạo nên nhiều sự chọn lựa cho
khách hàng.
-Nhiều sản phẩm thay thế thì việc đầu tư càng nhiều và chi phối sản xuất sẽ
nhiều, ảnh hưỏng đến việc sản xuất võng xếp.
-Hiện nay các đối thủ như Quang Phương, Phương Mai, Trường Thọ…cũng có
các mặt hàng thay thế tương tự.
-Bên cạnh đó cũng có nhiều cơng ty sản xuất các sản phẩm thay thế cao như: các
lọai ghế, các loại ghế xếp…
2.2.8. Đối thủ thực tế.

-Có đối thủ, tăng thêm sức cạnh tranh của công ty, khiến cơng ty ln hồn thiện
mình để khơng thất bại trước đối thủ về thị phần.
-Hiện tại Duy Lợi đang có 15 công ty cùng sản xuất loại mặt hàng võng xếp, tạo
nên sự cạnh tranh quá gay gắt trên thị trường Việt Nam, trên thị trường thế giới
cũng ln có những đối thủ đáng gờm.
-Xét đối thủ công ty TNHH Trường Thọ, cơng ty này có 2 sản phẩm võng xếp
là: võng xếp và võng Sunny. Bên cạnh đó có ghế xếp và lưới võng. Kênh phân
phối có khắp cả nước: miền Nam có 8 cửa hàng, miền Trung và miền Bắc có 6
của hàng, cơng ty này cũng có khá nhiều thành tích về chất luợng sản phẩm, thị
trường cũng đã xuát khẩu ra nhiều nước trên thế giới (Trường Thọ có thể coi là
đối thủ mạnh nhất của Duy Lợi tại thị trường trong nước)
-Công ty Ban Mai,cũng là đối thủ đáng gờm,các sản phẩm: Khung Võng - Lưới
Võng - Sào Phơi Đồ - Giường Xếp - Võng Xếp Mẫu Mới. Thị trường của công
16


ty 60% nội địa 40% nước ngoài. Võng xếp của cơng ty cũng có nhiều mặt tiên
ích như:Võng xếp gọn có thể xách tay (thao tác chỉ trong 20 giây), trọng lượng
9kg, chịu lực 250kg, rất cơ động.
- Ngoài ra công ty Quang Phương cũng là một đối thủ không thể đánh giá thấp.
2. 2.Các yếu tố bên trong

Các yếu tố
Các điểm mạnh
Các điểm yếu
1. Đánh giá tổng thể
1.1. Thị trường

-Lợi nhuận của cơng ty 10 tỷ/năm. Cơng ty có 200 cửa hàng trong nước và nước
ngoài, những của hàng chính trong n ước tại Hà Nội có 2 cửa hàng và 3 cửa

hàng tại Thành phố Hồ Chí Minh (có địa chỉ cụ thể ở phần tài liệu).
-Số lượng thị trường như thế vẫn chưa thể lớn đòi hỏi cơng ty cần chiếm thị
trường hơn nữa, có nhiều khâu phân phối hơn nữa, có nhièu cửa hàng hơn nữa.
Cơng ty nên có những chiến lược mở rộng thị trường bằng những chính sách cho
các nhà phân phối, những hỗ trợ mặt tài chính cho các cửa hàng lấy thương hiệu
“Duy Lợi”.
1.2. Thị phần
- Thị trường trong nước chiếm 70% và nước ngoài chiếm30%. Hiên tại đã xuất
khẩu ra thị trường Pháp, Nhật, Mỹ, Hàn Quốc…
- Về thị phần của công ty cũng bị các đối thủ tranh dành khốc liệt, như công ty
Ban Mai 60% trong nuớc và 40% nước ngồi, đó là chưa kể đến các cơng ty
khác đang sản xuất sản phẩm này.
Nhân lực
- Ưu thế của Duy Lợi so với thị trường nước ngoài là nguồn nhân lực trong nước
rẻ hơn. Khiến giá sản phảm dễ cạnh tranh hơn trên thị trương nước ngoài.
-Thách thức: lượng nhân cơng tay nghề thấp thì nhiều nhưng tay nghề cao thì ít,
cần phải ln đào tạo lâu dài, mất nhiều thời gian, công sức, tiền của.
Công nghệ
-Thị trường công nghệ giúp Duy Lợi không ngừng đổi mới. Luôn đáp ứng nhu
cầu sản xuất, mang lại năng suất sản xuất cao hơn.

17


-Công nghệ luôn đổi mới khiến Duy Lợi gặp nhiều khó khăn trong việc tiếp thu
và thay đổi. Đối mặt với những sự thay đổi công nghệ chất lượng tốt hơn của
các đối thủ.
2. Các lĩnh vực hoạt động

2.1. Marketing

2.1.1 Sản phẩm
Chủng loại: Võng xếp và giường treo xếp 2 trong 1: 7 kiểu, 5 bằng sáng chế độc
quyền, 1 bằng độc quyền kiểu dáng công nghiệp
- Cỏc sản phẩm khác (2. Giỏ phơi đồ xếp: 3 kiểu, 2 bằng sáng chế độc quyền)
3. Ghế và giường xếp 2 trong 1: 5 kiểu
4. Xích đu và ghế xếp 2 trong 1: 3 kiểu
5. Nôi và xe đẩy 2 trong 1
6. Giá treo vi tính
7. Móc nón và kệ giày dép 2 trong 1
8. Bàn vi tính, bàn làm việc, kệ sách và tủ 4 trong 1
9. Salon và giường nệm 2 trong 1
10. Bàn xếp
11. Giá phơi khăn và mắc áo 2 trong 1: 3 kiểu
12. Khung mắc mùng xếp
13. Bàn ủi đồ xếp
-Mẫu mã: kiểu dáng sang trọng, thanh thốt, làm tơn thêm vẻ nội thất…
-Tính năng gọn nhẹ…
-Sử dụng dễ dàng, chỉ 30 giây cho thao tác.
-Nhãn hiệu, thương hiệu: Sau 5 năm hoạt động đó Duy Lợi 4 lần liên tiếp
(2002-2003-2004-2005) đạt danh hiệu "Hàng Việt Nam chất lượng cao do
người tiêu dùng bình chọn" và đã được cấp giấy chứng nhận hệ thống quản lý
chất lượng ISO 9001-2000
Năm 2005 Duy Lợi cũng lọt vào Top 100 Thương Hiệu Mạnh
- Các thách thức của Duy Lợi là các đối thủ cạnh tranh cũng có những sản phẩm
đạt chất lượng cao, có nhiều loại sản phẩm uy tín trên thị trường.
- Xét đến thành tích của sản phẩm của đối thủ có thể lấy thương hiệu của Trường
Thọ:
+
Hàng
Việt

Nam
Chất
Lượng
Cao
2005
Do người tiêu dùng bình chọn
+
Huy
chương
vàng
Hội chợ hàng Việt Nam – 2003
+ Huy
chương
vàng
Hội chợ sản phẩm công nghiệp quốc tế 2002
18


+

Cúp
chất

vàng
tín

Doanh
nghiệp
Việt
Nam

lượng,
uy
Hội chợ thương mại quốc tế 2001
+
Huy
chương
vàng
Doanh
nghiệp
Việt
Nam
chất
lượng,
uy
tín
Hội chợ thương mại quốc tế 2001
+
Giấy
chứng
nhận
tích
cực
tham
gia
Hội chợ thương mại quốc tế Cần Thơ 2001
+ Huy
chương
vàng
Tiêu
chuẩn

chất
lượng
Hội chợ quốc tế Cần Thơ 2000
2.1.2. Giá sản phẩm
Giá sản phẩm trong nước rất hợp với túi tiền người dân Việt Nam. Riêng giá
xuất khẩu chỉ dành cho võng xếp:
Võng
(1000đ) lưới Nhật Cái
cỡ trẻ em
Võng
lưới Nhật Cái
cỡ nhỏ
Võng
lưới Nhật Cái
cỡ trung
Võng
lưới Nhật Cái
cỡ lớn
Võng
lưới Nhật Cái
cỡ đại
Võng
lưới Nhật
Cái
cỡ cực
đại

49,000
56000
62000

70000
85000

99000

Với giá thành như trên võng xếp của công ty có được lợi thế khá mạnh trên thị
trường(hợp túi tiền)
-Tại thị trường trong nước mức sống của người dân chưa cao, Duy Lợi sẽ gặp
nhiều khó khăn trong chiến lược giá của mình. Cần phải giảm giá để tăng sức
cạnh tranh thì khó khăn cho phi phí đầu vào phải giảm. Ngoài ra thị trường Việt
Nam những năm trở lại đây lạm phát tăng, giá cả tất cả hàng hoá dịch vụ đều

19


tăng, do đó tât cả những chi phí dành ho sản phẩm của Duy Lợi đều tăng, khiến
giá võng xếp khơng nằm ngồi xu hướng đó.
2.1.3. Phân phối
- 1. Số 8 Điện Biên Phủ - P11 - Q10 - TP. HCM (ngay ngã ba Điện Biên Phủ Vườn Chuối)
- 2. Số 1724 Phạm Thế Hiển - P6 - Q8 - TP.HCM
- 3. Số 7/31 Trường Chinh - (Ngay ngã ba Bà Quẹo )
- 4. Số 7 Lý Thái Tổ - P. Lý Thái Tổ - Q. Hoàn Kiếm – HN
- 5. Số 208 Đường Láng - Đống Đa - Hà Nội
-Thách thức là phải có nhiều cửa hàng hơn nữa, phải thu hút để có nhiều nhà
phân phối chấp nhân là khâu phân phối với thương hiệu của “Duy Lợi”
2.1.4. Xúc tiến hỗn hợp
-Sử dụng chính sách khuyến mãi, giảm giá 10% cho khách hàng mua 5 bộ trở
lên.
-Giao hàng tận nhà nếu khách hàng ở Tp Hồ Chí Minh. Bảo trì vĩnh viễn.
-Sãn sàng hợp tác với các đối tác ở trong và ngoài nước.

-Hiện nay khách hàng sẽ thường xuyên chú ý đến chính sách xúc tiến hỗn hợp
của các cơng ty, chính vì thế đối thủ sẽ thường xuyên cho ra đời những chính
sách mới cho bán hàng vì vậy phải thường xuyên thay đổi chiến lược này cho
phù hợp.
2.1.5. Quan hệ công chúng
-Trước thực tiễn PR lên ngôi thay thế dần cho quảng cáo hiện nay Duy Lợi đã có
những bước đi cho chiến lược quảng bá thương hiệu rât đúng đắn và hiệu quả:
tích sực tham gia các hoạt động từ thiện, tài trợ cho giáo dục, thể thao… cứu trợ
cho đồng bào, xây nhà tình nghĩa. Như mới đây Duy lợi đã xuất hiện trên báo
điện tử VTV : Ủng hộ người nghèo chiếc võng xếp nặng... 2,5 tấn

-Trên báo Thanh Niên cũng có tin bài về hoạt động của Duy Lợi: Doanh nghiệp
Võng xếp Duy Lợi gíup anh Kiều Xuân Từ 40 triệu đồng

20


-Những quan hệ cơng chúng trên đã giúp ích rất nhiều cho thương hiệu của công
ty. Đưa thương hiệu của cơng ty đến rộng rãi người dân.
- Có thể nói để quan hệ cơng chúng như ủng hộ… có được hiệu quả thì cơng ty
phải dành nhiều tiền hơn nữa cho hoạt động này, bởi chính người dân Việt Nam
cịn rât khó khăn, rất nhiều thiên tai…
2.1.6. Nghiên cứu và phát triển.
Hiện nay Duy Lợi đang sở hữu 7 bằng sáng chế độc quyền, cùng độc quyền kiểu
dáng công nghiệp.

21


Chương 3. Lập ma trận SWOT

3.1. Lập ma trận SWOT
T1-Bằng Sở Hữu Trí
Tuệ (SHTT) có thể bị
mất.
Thị trường Với gần 84 triệu dân
(s1)
trong nước là thị
trường mà Duy Lợi
cần khẳng định mình.
Thị trường thế giới
nhiều tiềm năng
nhưng cũng chứa
đựng khơng ít thử
thách. Bằng SHTT là
một cơng cụ để cơng
ty có thể khẳng định
mình trên thị trường,
võng xếp là của Duy
Lợi, nó là bản quyền
duy nhất của Duy Lợi
về kiểu dáng.

Thị
phần(s2)

T2-Hàng giả hàng
nhái đang tăng
nhiều.
-Thưịng xun tìm
hiểu thị trường để

phát hiện ra các sản
phẩm nhái , giả tên
thị trường để kịp
thời khuyến cáo đến
khách hàng tránh
tình trang hiểu lầm
khiến mất uy tin
trên thị trường.
-Kết hợp với pháp
luật để cùng chống
các tội phạm, các
cơ sở làm hàng giả
hàng nhái.
-Sử dụng các biện
pháp nhằm khẳng
định đó là sản phẩm
của Duy Lợi, giúp
khách hàng nhận
biết được đó là sản
phẩm của cơng ty.

-Hiện tại thị phần trong nước là 70%
được coi là khá lớn,
22

T3-Cạnh
gay gắt.

tranh

-Trên thị trường
đối thủ cạnh
tranh cũng dùng
những
chiến
lược không kếm
phần hiệu quả
để chiếm lĩnh thị
trường. Công ty
phải biết cứng
rắn dùng những
chiến lược mạnh
nhằm
khẳnh
định vị thế bằng:
chiến lược giá
cả, sản phẩm,
chiến lược xúc
tiến… bên cạnh
đó cũng nên biết
mềm dẻo như
biết hợp tác với
các công ty thân
thiết để chống
lại những đối
thủ mạnh hơn,
không chỉ hợp
tác với các công
ty cùng mặt
hàng mà cũn với

các công ty có
sản phẩm thay
thế tương tự, các
cơng ty có lĩnh
vực hoạt động
có liên quan.
-Bên cạnh đó
các đối thủ cạnh
tranh cũng có


cơng ty càn phải
khẳng định hơn nữa
thị phần của mình, hu
hút hơn những khách
hàng tiềm năng vào
thị phần của mình.
Thị trường thế giới
chiếm 30% cũng
khơng kém.
Chính vì thế Duy lợi
cần khẳng định và
bằng SHTT rất thật
sự quan trọng, nó là
tấm lá chắn duy nhất
để sản phẩm của công
ty xâm nhập và chiếm
thị phần cao hơn.
- SHTT là việc
khẳng định kiểu dáng

độc quyền sản phẩm
của công ty.
Nhà cung -Với các luật sư giỏi
cấp(s3)
của văn phịng luật sư
Phạm có nhiều năm
làm việc cùng Duy
Lợi tạo nên sự hiểu
nhau,hợp tác ăn ý.
Một đối tác không thể
thiếu của công ty
nhằm bảo vệ cho
công ty về mặt pháp
lý.
Bằng sở -Tìm hiểu phấp luật
hữu
trí về bằng SHTT để
tuệ(s4)
chứng tỏ rằng bằng là
không thể mất được.

23

nhiều thế lực
quan trọng. Như
cơng ty Ban Mai
thị phần trong
nước là 60%,
ngồi nước 40%
tạo nên sự khốc

liệt của cạnh
tranh
nhằm
chiếm thị phần
cho sản phẩm.

-Các cơ quan pháp
luật, các cơ quan
thuế, cơ quan thị
trường đó là đối tác
chính cho việc bảo
vệ sản phẩm của
cơng ty cũng như
chống cá sản phẩm
là hàng giả, hàng
nhái.

-Dựa vào bằng
SHTT để khẳng
định là các sản
phẩm có kiểu dáng
giống hay tương tự
trên thị trường là
các sản phẩm nhái
hay giả theo sản
phẩm của cơng ty

-Tìm kiếm và
hợp tác lâu dài
với các nhà cung

cấp uy tín để tìm
tiếng nói chung,
đảm bảo vè
ngun
nhiên
liệu cả về chất
lượng, số lượng
và giá cả từ đó
chiếm một ưu
thế với các cơng
ty cùng ngành.
-Nhờ
bằng
SHTT Duy Lợi
có thể tiếp tục
phát triển, tiếp
tục
tung
ra
những sản phẩm
mới, khẳng định
mình trên thị
trưịng, và cũng


Duy Lợi.

Tính sáng
tạo
của

sản
phẩm(s5)

-Sản phẩm Duy Lợi
là một sáng tạo. ễng
Lợi (giám đốc) là
người đã từng tham
gia kháng chiến,
chiếc võng là hình
ảnh in đậm trong tâm
trí những chiến sỹ, và
trong cuộc sống đời
thường chiếc võng
cũng có một vị trí đặc
biệt. Chính vì thế
trong cuộc sơng hiện
đại ngày nay chiếc
võng đã được thiết kế
phù hợp, tiện lợi. Cần
khẳng định ý tưởng
đó là của Duy Lợi, và
bằng sáng chế là của
Duy Lợi. Sản phẩm
võng xếp của công ty
là độc quyền kiểu
dáng.
Quan hệ - Đại đa số khách
công
hàng là đại diện hữu
chúng(s6) hiệu nhất của sản

phẩm võng xếp. Cơng
chúng chính là trọng
tài tốt nhất để khẳng
định bằng SHTT là
hoàn toàn thuộc về
Duy Lợi

24

-Khuếch
trương,
nêu rõ nổ bật những
đặc tính của sản
phẩm võng xếp
Duy Lợi, khuyến
cáo và thơng bỏo
cho khách hàng biết
được những đặc
tính chỉ có tại sản
phẩm võng xếp của
Duy Lợi mà thôi

- Thường xuyên
quan hệ cơng chúng
qua báo chí, qua
truyền hình, qua
trực tiếp tư vấn sản
phẩm để cung cấp
cho khách hàng về
sản phẩm công ty,

tránh được hàng
giả, hàng nhái.

khuyến
cáo
những cơng ty
nào đang và sẽ
có ý sản xuất có
kiểu dáng như
của cơng ty.
-Khơng ngừng
đổi mới, thăm
dị thị trường để
ln ln đáp
ứng những nhu
cầu của khách
hàng.


Võng xếp CTY BAN MAI

Võng xếp CTY QUANG PHUONG

Võng xếp CTY TRƯỜNG THỌ

Võng xếp CTY DUY LỢI

Một chút để ý, chúng ta hãy xem xét những sản phẩm của 4 cơng ty sau và sẽ
thấy chúng có cùng kiểu dáng sản phẩm võng xếp. (Không biết ai nhái của ai?)
3.2 Các phương án và giải pháp cho phương án.

Nếu công ty Duy Lợi mất bằng SHTT trong vụ kiện với cơng ty Trường
Thọ thì Duy Lợi cần có những chiến lược sau :

25