Đề tài “Áp dụng lean manufacturing vào trong thực tế sản xuất tại xí nghiệp may pleiku thuộc tổng công ty cổ phần may nhà bè_NBC” pptx

Luận văn
Áp dụng lean manufacturing vào
trong thực tế sản xuất tại xí nghiệp
may pleiku thuộc tổng công ty cổ
phần may nhà bè_NBC
ĐỒ ÁN MÔN HỌC GVHD: KS. Nguyễn Thị Thanh Trúc
Mục Lục
Luận văn 1
Áp dụng lean manufacturing vào trong thực tế sản xuất tại xí nghiệp may pleiku thuộc
tổng công ty cổ phần may nhà bè_NBC 1
Mục Lục 2
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN 5
………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………














5
5
KS. Nguyễn Thị Thanh Trúc 5

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN 6
………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………













2
ĐỒ ÁN MÔN HỌC GVHD: KS. Nguyễn Thị Thanh Trúc

6
ThS. Hoàng Ái Thư 6
LỜI MỞ ĐẦU 7
LỜI CẢM ƠN 8
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT 9
Trong cuốn đồ án này nhóm tác giả đã sử dụng những cụm từ viết tắt sau: 9
BTP : Bán thành phẩm 9
TP : Thành phẩm 9
NPL: Nguyên phụ liệu 9
NBC: Tổng công ty cổ phần may nhà bè 9
DANH MỤC HÌNH ẢNH 10

Hình 1: Biểu đồ thể hiện quá trình phát triển của NBC từ 1975 đến 2008 10
PHẦN 1: MỞ ĐẦU 11
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI: 11
2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU: 13
3. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU 13
4. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU: 13
5. HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA ĐỀ TÀI: 15
6. ĐÓNG GÓP MỚI CỦA ĐỀ TÀI: 15
7. BỐ CỤC CỦA ĐỀ TÀI: 15
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 15
PHẦN 2: NỘI DUNG CHÍNH 16
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 16
1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của lean 16
1.1.4 Hiệu quả của các công ty đã áp dụng lean.: 21
1.2.Tổng quan về năng suất và chất lượng 22
1.3 Chất lượng 25
CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NHÀ BÈ
VÀ XÍ NGHIỆP MAY PLEIKU: 29
2.1 Giới thiệu chung về tổng công ty may Nhà Bè 29
2.1.1 Quá trình phát triển 29
2.1.2 Lĩnh vực hoạt động: 31
2.1.3 Thị trường tiêu thụ: 31
2.1.4 Các lĩnh vực hoạt động khác 32
2.1.5 Sứ mệnhcủa NBC 32
2.1.6 Mô hình tổ chức 33
2.1.7 Năng lực sản xuất 34
2.1.8 Một số hình ảnh về công ty: 35
2.2 Giới thiệu chung về xí nghiệp may pleiku: 43
CHƯƠNG 3: ÁP DỤNG LEAN MANUFACTUTRING VÀO SẢN XUẤT MAY
CÔNG NGHIỆP: 45

3.1 Nghiên cứu các lãng phí theo lean xuất hiện trong quá trình sản xuất: 45
3.2 Các chi phí phát sinh từ những lãng phí đó: 58
3.3 Áp dụng lean nhằm loại bỏ lãng phí trên: 58
Phần 3: kết luận 76
3
ĐỒ ÁN MÔN HỌC GVHD: KS. Nguyễn Thị Thanh Trúc
Danh mục tài liệu tham khảo: 77
4
ĐỒ ÁN MÔN HỌC GVHD: KS. Nguyễn Thị Thanh Trúc
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………

KS. Nguyễn Thị Thanh Trúc
5
ĐỒ ÁN MÔN HỌC GVHD: KS. Nguyễn Thị Thanh Trúc
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN
………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………

















ThS. Hoàng Ái Thư
6
ĐỒ ÁN MÔN HỌC GVHD: KS. Nguyễn Thị Thanh Trúc
LỜI MỞ ĐẦU
Ngày nay cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường ngành công nghiệp dệt
may Việt Nam cũng giữ một vai trò quan trọng trong nền kinh tế trong nước. Trên
cơ sở tiềm năng vốn có và những chiến lược phát triển không ngừng, ngành công

nghiệp dệt may ngày càng lớn mạnh và là ngành có kim ngạch xuất khẩu lớn.
Hiện nay chúng ta đã ra nhập tổ chức thương mại thế giới WTO thì ngành may
đang gặp nhiều thuận lợi và những khó khăn. Thuận lợi là việc xuất khẩu hàng
may mặc sang thị trường Mỹ không còn bị giới hạn bởi quota các doanh nghiệp
may có nhiều cơ hội chuyển mình thay đổi từ làm hàng gia công (CMT) sang làm
hàng xuất khẩu trọn gói ( FOB) nhưng bên cạnh đó các doanh nghiệp cũng phải
cạnh tranh với hàng nước ngoài vào Việt Nam đặc biệt là hàng Trung Quốc. Tuy
nhiên, không chỉ có nói không mà thực hiện được nếu không có một công cụ quản
lý và một phương thức quản lý khoa học. hiện nay các doanh nghiệp việt nam
cũng đã áp dụng rất nhiều phương pháp quản lý khác nhau nhằm nâng cao năng
suất và chất lượng. Lean manufacturing là một trong những phương pháp rất hiệu
quả. Việc áp dụng lean kết hợp với các phương pháp quản lý khác đã và đang thực
sự mang lại kết quả rất đáng ghi nhận cho các doanh nghiệp tại việt nam.
Đề tài áp dụng lean manufacturing và một số biện pháp quản lý khác vào thực tế
sản xuất nhằm cho chúng ta thấy được hiệu quả của quản lý sản xuất tinh gọn(lean
manufacturing) đối với năng suất và chất lượng.
Thông qua đề tài này nhóm nghiên cứu học hỏi thêm nhiều kiến thức để khi ra
trường nhóm nghiên cứu có thể làm việc tốt hơn nhằm đáp ứng được nhu cầu cũng
như góp một phần sức lực của mình vào sự phát triển của ngành dệt may Việt
Nam.
Nhóm tác giả
7
ĐỒ ÁN MÔN HỌC GVHD: KS. Nguyễn Thị Thanh Trúc
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện đồ án nhóm tác giả đã nhận được sự giúp đỡ, hỗ trợ rất
nhiều từ các thầy cô trong khoa may thời trang, các bạn trong lớp DHTR3AB và
các bạn trong khoa.
Nhóm tác giả chân thành cảm ơn sự giúp đỡ cao quý và đúng lúc của tất cả các
thầy cô, các anh chị và các bạn sinh viên trong khoa may thời trang. Đặc biệt chân
thành cảm ơn ThS. Hoàng Ái Thư và cô Nguyễn Thị Thanh Trúc đã tận tình chỉ

bảo, và tạo điều kiện tốt nhất để chúng em hoàn thành cuốn đồ án này.
Nhóm tác giả cũng xin chân thành cảm ơn chú Long, chú Vương tập thể anh chị
cô chú công nhân công ty may Tín Phát đã giúp đỡ nhóm trong chuyến đi thực tế.
Mặc dù nhóm tác giả đã rất cố gắng để thực hiện tốt nhất cuốn đồ án này nhưng
không thể không có những thiếu sót, kính mong quý thầy cô, các bạn và quý độc
giả tận tình chỉ bảo thêm.
Một lần nữa nhóm tác giả xin chân thành cảm ơn!

Nhóm tác giả
8
ĐỒ ÁN MÔN HỌC GVHD: KS. Nguyễn Thị Thanh Trúc
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Trong cuốn đồ án này nhóm tác giả đã sử dụng những cụm từ viết tắt sau:
BTP : Bán thành phẩm
TP : Thành phẩm
NPL: Nguyên phụ liệu
NBC: Tổng công ty cổ phần may nhà bè
9
ĐỒ ÁN MÔN HỌC GVHD: KS. Nguyễn Thị Thanh Trúc
DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1: Biểu đồ thể hiện quá trình phát triển của NBC từ 1975 đến 2008
Hình 2: Mô hình tổ chức của NBC
Hình 3: Kim ngạch xuất khẩu của NBC (2008-2011)
Hình4: Khách hàng của NBC
Hình 6: Hình ảnh công ty
10
ĐỒ ÁN MÔN HỌC GVHD: KS. Nguyễn Thị Thanh Trúc
PHẦN 1: MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI:
Dệt may được coi là một trong những ngành trọng điểm của nền công

nghiệp Việt Nam thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, ngành
dệt may Việt Nam hiện nay đang được xem là ngành sản xuất mũi nhọn và có tiềm
lực phát triển khá mạnh.
Tuy nhiên ngành dệt may Viêt Nam đang đứng trước những thách thức rất lớn sau
việc khủng hoảng tài chính và suy thoái của nền kinh tế toàn cầu. Các nước nhập
khẩu hàng dệt may Việt Nam đều cắt giảm sản lượng như thị trường Mỹ giảm
4,4%, thị trường EU giảm 3,8%. Bên cạnh đó, cách thức quản lý nhân sự cững như
quản trị sản xuất vẫn còn nhiều vấn đề bất cập, thiếu cán bộ có năng lực quản lý
cũng như công nhân có trình độ thấp… vậy nên dệt may việt nam vẫn chủ yếu là
gia công, làm theo đơn đặt hàng của nước ngoài nên lợi nhuận rất thấp. Những
năm gần đây một số công ty, xí nghiệp đã phần nào khẳng định được của mình
như Việt Tiến, Nhà Bè, An Phước…Cuối năm 2005 tập đoàn dệt may việt nam
chính thức thành lập đẩy mạnh hơn nữa sự phát triển của ngành. Đã có những phát
triển, những thành công là vậy nhưng vẫn còn đó những vấn đề cần phải giải
quyết. vấn đề nâng cao trình độ của công nhân viên, vấn đề chất lượng và năng
suất…
Cùng với sự thành công của Toyota bến thành và các công ty trong và ngoài nước
nhờ áp dụng lean manufacturing( lean production) vào trong sản xuất. Các công ty
may ở việt nam cũng đã mạnh dạn áp dụng phuong thức này vào trong chính công
ty của mình, kết hợp với các phương pháp quản lý khác đã và đang đạt được
những kết quả đáng kể. Vậy lean manufacturing là gì?
Lean Manufacturing( Lean Production) là một hệ thống các công cụ và phương
pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất. Lợi ích
chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút ngắn thời
gian sản xuất bao gồm:
11
ĐỒ ÁN MÔN HỌC GVHD: KS. Nguyễn Thị Thanh Trúc
Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần thiết, bao gồm sử dụng
vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên
quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách

hàng yêu cầu.
Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gian chờ
đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian
chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm.
Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dở
dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu
động ít hơn.
Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công
nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian
làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết)
Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các
trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có,
đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy.
Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động hơn
với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.
Giải quyết vấn đề năng suất. Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất
lao động, giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản
lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có. Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn
đến việc giảm giá thành sản xuất – ví dụ như, việc sử dụng thiết bị và mặt bằng
hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng
lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp
hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán.
Nhận thức được tầm quan trọng của lean với sự phát triển của lean đối với sự phát triển
kinh tế Việt Nam nói chung và sự phát triển của ngành may nói riêng nhóm tác giả mạnh
dạn thực hiện đề tài: “Áp dụng lean manufacturing vào trong thực tế sản xuất tại xí
nghiệp may pleiku thuộc tổng công ty cổ phần may nhà bè_NBC” để thấy được tầm
12
ĐỒ ÁN MÔN HỌC GVHD: KS. Nguyễn Thị Thanh Trúc
quan trọng của lean trong vấn đề tăng năng suất sản xuất và nâng cao chất lượng sản
phẩm của công ty.

2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:
Phương pháp thu thập thông tin có sẵn trên sách báo và mạng Internet.
Công việc này không tốn kém thường có được từ các xuất bản phẩm, có thể thu
thập nhanh chóng, có thể so sánh thông tin và quan điểm về một vấn đề. Tuy
nhiên, nguồn thông tin rất nhiều nhưng không phải hoàn toàn phục vụ cho công
việc nghiên cứu. do đó nhiệm vụ của người nghiên cứu là phải chọn lọc các thông
tin phù hợp với yêu cầu nghiên cứu.
Phương pháp thực nghiệm: phương pháp này đòi hỏi người nghiên cứu phải
đưa sản phẩm vào thực tế sản xuất để từ đó đưa ra các kết luận chính xác.
Phương pháp hỏi ý kiến chuyên gia: Trong quá trình nghiên cứu nhiều vấn
đề phát sinh mà người nghiên cứu chưa hoặc không thể lý giải tốt nhất khi đó cần
đến những người đi trước, các chuyên gia trong ngành sẽ cho ý kiến hợp lý nhất.
3. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
Lean manufaturing (lean production) là một phương pháp quản lý không
dành riêng cho một công ty doanh nghiệp riêng lẻ nào cả. Lean không chỉ được áp
dụng vào khối ngành sản xuất mà còn áp dụng vào các công việc quản lý nhân sự,
văn phòng…trong thời lượng có hạn của đề tài nhóm nghiên cứu chỉ đề cập đến
một khía cạnh nhỏ của lean: Áp dụng lean manufacturing vào sản xuất tại xí
nghiệp may Pleiku thuộc tổng công ty cổ phần may Nhà Bè_NBC.
4. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU:
Trong giới hạn nghiên cứu của đề tài này nhóm nghiên cứu sẽ giúp quý
độc giả hiểu rõ hơn về lợi ích của lean đối với doanh nghiệp. Đặc biệt nhóm tác
giả sẽ cho thấy hiệu quả của lean trong việc nâng cao chất lượng và năng suất sản
xuất của công ty. Đây là một vấn đề vô cùng quan trọng với tất cả các doanh
nghiệp.
13
ĐỒ ÁN MÔN HỌC GVHD: KS. Nguyễn Thị Thanh Trúc
Ở đây nhóm tác giả chú tâm vào công việc giải quyết các lãng phí đang tồn tại
trong doanh nghiệp. Đó là:
Sản xuất thừa: Làm nhiều hơn, sớm hơn và nhanh hơn so với yêu cầu của

quá trình tiếp theo (thường xảy ra khi lập kế hoạch sản xuất)
Lãng phí về hàng tồn kho: Bất kỳ sự cung ứng thừa so với yêu cầu (làm
đến đâu dùng đến đó) trong quá trình sản xuất, cho dù nó là nguyên liệu thô, bán
thành phẩm hoặc thành phẩm (điều này cực kỳ quan trọng khi công ty đang kinh
doanh trong ngành thực phẩm).
Sản phẩm sai lệch: Sản phẩm đòi hỏi phải kiểm tra, phân loại, loại bỏ, xếp
hạng kém so với tiêu chuẩn thành phẩm, thay thế hoặc sửa chửa đều là lãng phí cả.
Sản xuất thừa tính năng: Thêm nỗ lực mà không gia tăng giá trị cho sản
phẩm (hoặc dịch vụ) theo quan điểm của khách hàng.
Chờ đợi: Đó là thời gian chờ đợi những thứ nhu nguồn nhân lực, vất liệu,
máy mọc, đo lường hoặc thông tin.
Con người: Không sử dụng hết trí óc, các kỹ năng sáng tạo và kinh nhiệp
của nhân lực.
Động cơ: Bất kỳ hành động nào của con người, lắp đặt, thay đổi công cụ
và thiết bị không tăng giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ.
Lãng phí cho đi lại: Các vật liệu hoặc phụ tùng đặt ở nơi không thích hợp,
cần phải đi lại để nhận nó.
Tìm ra 8 lãng phí này là mục tiêu cơ bản khi tiến hành lean. Việc loại bỏ hoặc
giảm liên tục các lãng phí này là mục tiêu cơ bản khi tiến hành lean. Việc loại bỏ
hoặc giảm liên tục các lãng phí này sẽ giảm được chi phí sản xuất và chu trình sản
14
ĐỒ ÁN MÔN HỌC GVHD: KS. Nguyễn Thị Thanh Trúc
xuất đáng kể. Phân tích nguyên nhân gốc rễ của từng lãng phí này sẽ giúp bạn có
được công cụ lean phù hợp để giải quyết các nguyên nhân đã xác định được.
5. HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA ĐỀ TÀI:
Lean là một đề tài rất rộng và bao trùm nhiều phương pháp quản lý
khác. Trong thời hạn nghiên cứu hạn hẹp, nhóm tác giả mới chỉ đề cập đến các
vấn đề cơ bản của lean. Chúng ta cũng biết rằng việc triển khai lean vào trong một
doanh nghiệp không phải là công việc một sớm một chiều và áp dụng kết hợp với
các phương pháp khác mới mang lại hiệu quả cao. Trong tương lai gần nhóm tác

giả sẽ tiếp tục hoàn thiện đề tài nghiên cứu kết hợp lean và các phương pháp quản
lý khác vào trong doanh nghiệp may mặc tại việt nam.
6. ĐÓNG GÓP MỚI CỦA ĐỀ TÀI:
Lean là một vấn đề tương đối còn mới mẻ tại việt nam. Các công ty,
doanh nghiệp sử dụng lean vẫn chưa thực sự nhiều. Vậy nên trong đề tài này,
nhóm tác giả sẽ cho thấy được lợi ích vượt trội của lean trong việc giảm lãng phí
và nâng cao năng suất, chất lượng. Vấn đề mà tất cả các doanh nghiệp tiến hành
sản xuất-kinh doanh đặc biệt quan tâm.
7. BỐ CỤC CỦA ĐỀ TÀI:
Đề tài gồm ba phần sau đây:
Phần 1 : Mở đầu .
Phần 2 : NỘI DUNG CHÍNH
Nội dung chính bao gồm 3 chương:
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
CHƯƠNG 2: GIớI THIỆU CHUNG VỀ TỔNG CÔNG
TY CỔ PHẦN MAY NHÀ BÈ VÀ XÍ NGHIỆP MAY
PLEIKU:
15
ĐỒ ÁN MÔN HỌC GVHD: KS. Nguyễn Thị Thanh Trúc
CHƯƠNG 3: ÁP DỤNG LEAN MANUFACTUTRING
VÀO SẢN XUẤT MAY CÔNG NGHIỆP:
Phần 3 : Kết luận
PHẦN 2: NỘI DUNG CHÍNH.
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 TỔNG QUAN VỀ LEAN:
1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của lean
Phần lớn các quan niệm của lean không phải là mới. Rất nhiều
quan niệm lean đã được thực hiện tại Ford trong suốt những năm 1920 và
quen thuộc đối với nhiều kỹ sư công nghệ.
Vài năm sau khi thế chiến II kết thúc, Eiji Toyoda (công ty Toyota Motor) đã

đi thực tế tại rất nhiều công ty sản xuất xe hơi của Hoa Kỳ để học hỏi họ và
chuyển giao các công nghệ sản xuất xe ô tô của Mỹ sang các nhà máy của
Toyora.
Cuối cùng, với sự giúp đỡ của Taiichi Ohno và Shigeo Shingo tại Toyota,
Toyoda đã giới thiệu và thường xuyên tinh lọc hệ thống sản xuất với mục tiêu
là giảm thiểu hoặc loại bỏ các công việc không gia tăng giá trị, những thứ mà
khách hàng không mong muốn phải trả tiền thêm.
Các quan niệm và kỹ thuật được sử dụng trong hệ thống này được gọi là hệ
thống sản xuất Toyota và gần đây nó đã được giới thiệu và trở nên phổ biến ở
Hoa Kỳ dưới tên mới là sản xuất tinh gọn (lean manufacturing). Các quan
niệm lean ngày càng mang tính thực tiễn, không chỉ ở những nơi sản xuất mà
còn thực hiện lean ngay cả khối văn phòng.
16
ĐỒ ÁN MÔN HỌC GVHD: KS. Nguyễn Thị Thanh Trúc
/>Manufacturing Quan-ly-san-xuat-tinh-gon-%28P.6%29-)
Trong vòng khoảng 15 năm nay, một thuật ngữ mới – lean đã có mặt trong
kho từ vựng về sản xuất. Những người ra quyết định – những nhà lãnh đạo
cấp cao, đặc biệt trong quản lý triển khai, chất lượng, các nguồn lực, các hoạt
động tác nghiệp và công nghệ, gần đây đã nghe nói nhiều về lean hơn những
phương pháp khác.
Có thể kể tên các doanh nghiệp Việt Nam đang triển khai áp dụng Lean khá
thành công như: Hải sản Minh Phú, bút bi Thiên Long, giày dép Bitis, dệt
San Hoàng, may Minh Hoàng,…
Tuy nhiên, sau một thời gian áp dụng hoạt động cải tiến liên tục theo Lean,
hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa đạt được kết quả mong muốn.
Lý do là vì họ không đầu tư đích đáng và dài hạn cho Lean; chưa có cam kết
cao về thực hiện triển khai các thay đổi; chưa tạo ra được một văn hóa doanh
nghiệp Lean là luôn tư duy Lean để cắt giảm lãng phí bằng tối ưu nguồn lực
và các hoạt động; chưa tìm ra được đội ngũ tư vấn đủ trình độ, năng lực và
hiểu biết về văn hóa tập quán của doanh nghiệp Việt Nam để triển khai rộng

khắp; sư biến động về nhân sự của các thành viên trong doanh nghiệp triển
khai Lean…
Những trường hợp triển khai Lean thành công là các công ty nước ngoài tại
Việt nam như: Nike, các nhà cung cung ứng của Nike, Adidas, các nhà cung
ứng của Adidas, Toyota…
Nike là công ty áp dụng và triển khai Lean thành công nhất Việt Nam cho tới
hiện tại. Nike cũng có thỏa thận với các nhà cung ứng của Nike trên toàn thế
giới về yêu cầu triển khai Lean để đạt chi phí thấp nhất, chất lượng tốt nhất
và giao hàng đúng hạn.
17
ĐỒ ÁN MÔN HỌC GVHD: KS. Nguyễn Thị Thanh Trúc
Đặc biệt Nike chọn Việt nam để thành lập NOS – trung tâm đào tạo và triển
khai hệ thống Lean (NOS: là Nike Operation System). Tại đây, các chuyên
gia Lean của Nike tổ chức đào tạo huấn luyện Lean và Liên tục cải tiến cho
các nhà cung ứng của mình, đồng thời tư vấn triển khai Lean cũng như Liên
tục cải tiến cho các đơn vị trực thuộc Nike.
(theo: />%E1%BB%83u-sai-v%E1%BB%81-lean/)
Lean là một triết lý sản xuất, rút ngắn khoảng thời gian từ khi nhận được đơn
hàng của khách hàng cho đến khi giao các sản phẩm hoặc chi tiết bằng cách
loại bỏ mọi dạng lãng phí. Sản xuất tiết kiệm giúp giảm được các chi phí, chu
trình sản xuất và các hoạt động phụ không cần thiết, không có giá trị, khiến
cho công ty trở nên cạnh tranh, mau lẹ hơn và đáp ứng được nhu cầu của thị
trường.
1.1.2 Các lãng phí theo lean
Đó là các lãng phí các nguồn lực tác động trực tiếp lên chi phí,
chất lượng và việc giao hàng. Hàng hoá tồn kho nhiều, những hoạt động
không cần thiết, tiềm năng của nguồn nhân lực chưa được khai thác, thời gian
ngừng sản xuất không được hoạch định và thời gian thay đổi điều chỉnh hệ
thống đều là các hiện tượng lãng phí. Ngược lại, việc loại bỏ các lãng phí
khiến cho sự thoả mãn của khách hàng, lợi nhuận, lượng vật liệu đầu vào và

tính hiệu lực tăng lên.
Theo lean, có 8 dạng lãng phí (được gọi là muda trong tiếng Nhật)
Sản xuất thừa: làm nhiều hơn, sớm hơn và nhanh hơn so với yêu cầu
của quá trình tiếp theo (thường xảy ra khi lập kế hoạch sản xuất)
18
ĐỒ ÁN MÔN HỌC GVHD: KS. Nguyễn Thị Thanh Trúc
Lãng phí về hàng tồn kho: Bất kỳ sự cung ứng thừa so với yêu cầu
(làm đến đâu dùng đến đó) trong quá trình sản xuất, cho dù nó là nguyên liệu
thô, bán thành phẩm hoặc thành phẩm (điều này cực kỳ quan trọng khi công ty
đang kinh doanh trong ngành thực phẩm).
Sản phẩm sai lệch: sản phẩm đòi hỏi phải kiểm tra, phân loại, loại
bỏ, xếp hạng kém so với tiêu chuẩn thành phẩm, thay thế hoặc sửa chửa đều là
lãng phí cả.
Sản xuất thừa tính năng: thêm nỗ lực mà không gia tăng giá trị cho
sản phẩm (hoặc dịch vụ) theo quan điểm của khách hàng.
Chờ đợi: đó là thời gian chờ đợi những thứ như nguồn nhân lực, vất
liệu, máy mọc, đo lường hoặc thông tin.
Con người: không sử dụng hết trí óc, các kỹ năng sáng tạo và kinh
nghiệm của nhân lực.
Động cơ: bất kỳ hành động nào của con người, lắp đặt, thay đổi công
cụ và thiết bị không tăng giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ.
Lãng phí cho đi lại: các vật liệu hoặc phụ tùng đặt ở nơi không thích
hợp, cần phải đi lại để nhận nó.
1.1.3.Các quan điểm chính của lean
1.1.3.1 Nhận thức về sự lãng phí:
Bước đầu tiên là nhận thức về những gì có và những gì không
làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng. Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính
năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là
19
ĐỒ ÁN MÔN HỌC GVHD: KS. Nguyễn Thị Thanh Trúc

thừa và nên loại bỏ. Ví dụ như việc vận chuyển vật liệu giữa các phân xưởng
là lãng phí và có khả năng được loại bỏ.
1.1.3.2. Chuẩn hoá quy trình:
Lean đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết cho sản xuất,
gọi là Quy Trình Chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và kết
quả cho tất các thao tác do công nhân thực hiện. Điều này giúp loại bỏ sự khác
biệt trong cách các công nhân thực hiện công việc.
1.1.3.3. Quy trình liên tục:
Lean thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản xuất
liên tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi. Khi
được triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ được giảm đến 90%.
1.1.3.4. Sản xuất “Pull”:
Sản xuất pull còn được gọi là Just-in-Time (JIT), sản xuất Pull
chủ trương chỉ sản xuất những gì cần và vào lúc cần đến. Sản xuất được diễn
ra dưới tác động của các công đoạn sau, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất
theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp.

1.1.3.5. Chất lượng từ gốc:
Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm soát
chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc trong
quy trình sản xuất.
1.1.3.6. Liên tục cải tiến:
20
ĐỒ ÁN MÔN HỌC GVHD: KS. Nguyễn Thị Thanh Trúc
Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách không
ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng. Điều này cũng đòi hỏi
sự tham gia tích cực của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục.
1.1.4 Hiệu quả của các công ty đã áp dụng lean.:
1.1.4.1 Hiệu quả của các công ty trên thế giới:
Hiệu quả của việc tiến hành lean được chứng minh rõ nhất bằng

sự lớn mạnh của Toyota, Nike, Adidas…
1.1.4.2 Hiệu quả của các công ty tại Việt Nam
Tổng công ty cổ phần dệt may Hịa Thọ (Đà Nẵng):
Là một trong những doanh nghiệp áp dụng thành công
mô hình sản xuất này cũng phải đối mặt với tình trạng biến động lao động và phải
bố trí tăng ca để đảm bảo các hợp đồng xuất khẩu. Công ty đã triển khai Lean tại
Nhà máy may 1 từ cuối năm 2009. Đến thời điểm này, giai đoạn 1 của triển khai
Lean đã hoàn tất và đang hoàn tất các bước chuẩn bị để triển khai giai đoạn 2. Kết
quả bước đầu cho thấy, sau khi áp dụng Lean, nhà máy không cần phải tăng ca
nhưng vẫn đảm bảo năng suất tăng khoảng 22%. Ngoài ra, qua thực tế áp dụng
Lean, tâm lý lao động của công nhân trở nên tích cực hơn khi họ chủ động
kiểm soát được dây chuyền sản xuất nhờ các thông tin về nhịp thời gian, sản phẩm
đã làm, tỷ lệ hoàn thành Các thông tin này được cập nhật thường xuyên trên hệ
thống giám sát chuyền may. Dự kiến khi triển khai Lean giai đoạn 2, bắt đầu từ
tháng 9/2010, công ty dự kiến sẽ tăng năng suất lên 18 - 20%.

Công ty may Sài Gòn 3:
May Sài Gòn 3 đã đầu tư hơn 5 tỷ USD vào máy móc
sản xuất từ đầu năm tới nay. Mức đầu tư này không nhỏ nhưng giúp doanh nghiệp
tăng sản lượng và chuẩn hóa quá trình sản xuất. Công ty còn nâng cao tỷ trọng sản
xuất FOB (chủ động về nguyên liệu để bán ra thành phẩm, thay vì gia công sản
phẩm đặt trước) lên 65% so với 40% năm 2009. Nhờ tiết kiệm được chi tiêu từ
21
ĐỒ ÁN MÔN HỌC GVHD: KS. Nguyễn Thị Thanh Trúc
nhiều nguồn nên năm nay mức lương bình quân của công nhân đạt 4,5
triệu/người/tháng, công ty còn dự kiến sẽ thưởng 2 tháng lương cho mỗi công
nhân trong dịp tết Tân Mão tới.

Tổng công ty may Việt Tiến:
Tổng công ty may Việt Tiến đã áp dụng Lean từ năm

2007, bắt đầu với một vài xí nghiệp trực thuộc, và đến nay đã nhân rộng cho toàn
tổng công ty. Nhờ áp dụng Lean, đến nay năng suất lao động ở Việt Tiến tăng cao
hơn 30% so với trước. Ngoài Việt Tiến, Tập đoàn Dệt may còn có nhiều công ty
khác như May 10, Nhà Bè cũng đang áp dụng các quy trình cải tiến sản xuất tinh
gọn và một số tiêu chuẩn như ISO, 5S…
1.2.Tổng quan về năng suất và chất lượng
1.2.1 Tổng quan về năng suất:
1. 2.1.1 Định nghĩa truyền thống về năng về năng suất:
Năng suất theo truyền thống được định nghĩa là mối quan hệ giữa đầu vào và đầu
ra trong quá trình biến đổi.
Đầu ra
Năng suất =
Đầu vào
Khối lượng
=
Nguồn lực
Khối lượng
=
( Lao động trực tiếp + thiết bị + nguyên liệu + hệ thống )
22
ĐỒ ÁN MÔN HỌC GVHD: KS. Nguyễn Thị Thanh Trúc
Trông đó:
Lao động trực tiếp : Số lượng giờ lao động trực tiếp phân bổ cho quá trình biến
đổi.
Thiết bị: Thể hiện giá trị những khoản dầu tư vào nhà xưởng, máy móc hoặc hệ
thống thông tin.
Nguyên liệu : Vật tư, nguyên liệu, phụ kiện, bán thành phẩm tham gia vào quá
trình biến đổi.
Hệ thống : Hệ thống giúp quản lý sản xuất hoạt động tốt.
1.2.1.2 Năng suất theo cách nhìn mới:

Sản lượng đầu ra là các sản phẩm và dịch vụ làm thỏa mãn khách hàng
Sản lượng = Sản phẩm + Dịch vụ thỏa mãn khách hàng.
Đầu vào = Các nguồn lực được khai thác một cách kinh tế, hiệu quả
Sản phẩm = Sản phẩm + Dịch vụ
Sản phẩm và dịch vụ thỏa mãn khách hàng
=
Các nguồn lực phân bổ một cách kinh tế
Bằng một phương thức sản xuất kinh tế nhất để tạo ra một số lượng sản phẩm đảm
bảo đúng yêu cầu của khách hàng và các dịch vụ hậu mãi.
1.2.2. Đặc điểm của năng suất trong bối cảnh kinh tế, xã hội hiên
nay:
1.2.2.1. Đầu ra là yếu tố quan trọng nhất trong tăng trưởng
năng suất:
Trong bối cảnh cạnh tranh, các doanh nghiệp phải coi trọng
tính hiệu lực của sản phẩm và dịch vụ thay vì chỉ quan tâm sản lượng như trước
đây, coi nó là ưu tiên hàng đầu trong chiến lược phát triển chung của doanh
23
ĐỒ ÁN MÔN HỌC GVHD: KS. Nguyễn Thị Thanh Trúc
nghiệp. Xác định tính hiệu lực là việc trả lời cho câu hỏi: “Chúng ta làm có đúng
việc không ?” và: “ Chúng ta đang sản xuất ra hàng hóa và dịch vụ đáp ứng được
yêu cầu của khách hàng ?”. Để tăng tính hiệu lực, sản phẩm và dịch vụ phải đạt
được các tiêu chí dưới đây:
Đáp ứng được nhu cầu của khách hàng
Giảm thiểu tác động xấu đến môi trường
Khuyến khích người lao động
1.2.2.2. Để tăng năng suất cần nhấn mạnh đến việc giảm lãng
phí:
Việc quyết định sản xuất sản phẩm dịch vụ dựa vào nguyên vật
liệu và công nghệ ứng dụng là khía cạnh hiệu suất trong khái niêm năng suất.
Giảm lãng phí trong mọi hình thức là trọng tâm của cải tiến năng suất. Các lãng

phí chính là nguồn lực tiềm năng. Để nhận biết được lãng phí đòi hỏi xem xét tất
cả các yếu tố trong một tổ chức, mọi hoạt động, nguyên vật liệu, không gian, máy
móc thiết bị , nhân lực… không sử dụng đến hoặc không tạo ra giá trị gia tăng đều
được coi là lãng phí.
1.2.2.3. Năng suất là việc tạo ra giá trị gia tăng:
Năng suất nhấn mạnh vào định hướng thị trường và kết quả
đầu ra, nên trong khái niệm năng suất cần xét đến giá trị gia tăng, vì đây là giá trị
được quyết định bởi khách hàng và cộng đồng. nói cách khác, giá trị gia tăng là
lượng của cải do doanh nghiệp tạo ra, nó phản ánh việc sử dụng hiệu quả các tài
sản của doanh nghiệp, đặc biệt là kiến thức và kỹ năng của người lao động và
người quản lý trong việc biến nguyên vật liệu thô thành sản phẩm thảo mãn nhu
cầu của khách hàng. Chủ doanh nghiệp, người lao động cùng chia sẻ giá trị đạt
được. Khái niệm này làm thay đổi quan điểm trước đây coi công nhân là một dạng
lãng phí. Nó thể hiện quan điểm cho rằng người lao động là một phần của tổ chức
và phải được chia sẻ những giá trị mà tổ chức đạt được. Giá trị gia tăng có thể tăng
lên nhờ việc nâng cao giá trị cho khách hàng ( tăng doanh thu) hoặc giảm chi phí
và lãng phí.
24
ĐỒ ÁN MÔN HỌC GVHD: KS. Nguyễn Thị Thanh Trúc
1.2.2.4. Năng suất là đem lại giá trị:
Để bắt kịp với đòi hỏi cấp bách trong kinh doanh, điểm trọng
tâm trong cải tiến năng suất cần chuyển sang hướng tạo ra giá trị hay đổi mới. Đó
là những nỗ lực phát triển những phản xạ “ đổi mới” đối với những thay đổi của
thị trường, thông qua thử nghiệm sản phẩm, đổi mới doanh nghiệp và phương thức
kinh doanh mới để thỏa mãn nhu cầu hiện có và những nhu cầu trong tương lai.
1.2.3. Mối tương quan giữa hiệu quả quản lý và năng suất:
Quản lý tốt = Năng suất cao
Một phương thức quản lý hiệu quả từ máy móc, thiết bị, nguồn nhân
lực, tiềm năng…sẽ mang lại một năng suất cao nhất cho xí nghiệp. Hiệu quả của
công tác quản lý cũng là một trong những nhân tố quyết định năng suất của quá

trình sản xuất.
1.3 Chất lượng
1.3.1.Khái niệm:
Chất lượng là một khái niệm quá quen thuộc với loài người ngay từ
những thời cổ đại, tuy nhiên chất lượng cũng là một khái niệm gây nhiều tranh cãi.
Tùy theo đối tượng sử dụng, từ "chất lượng" có ý nghĩa khác nhau. Người sản xuất
coi chất lượng là điều họ phi làm để đáp ứng các qui định và yêu cầu do khách
hàng đặt ra, để được khách hàng chấp nhận. Chất lượng được so sánh với chất
lượng của đối thủ cạnh tranh và đi kèm theo các chi phí, giá cả. Do con người và
nền văn hóa trên thế giới khác nhau, nên cách hiểu của họ về chất lượng và đảm
bảo chất lượng cũng khác nhau.
Nói như vậy không phải chất lượng là một khái niệm quá trừu tượng
đến mức người ta không thể đi đến một cách diễn giải tương đối thống nhất, mặc
dù sẽ còn luôn luôn thay đổi. Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn hóa ISO, trong dự
thảo DIS 9000:2000, đã đưa ra định nghĩa sau: “Chất lượng là khả năng của tập
hợp các đặc tính của một sản phẩm, hệ thống hay quá trình để đáp ứng các yêu
cầu của khách hàng và các bên có liên quan".
25