mọi cá nhân trong tổ chức đều có vai trò kiểm soát trong các hoạt động công việc. bạn có đồng ý không hay bạn nghĩ rằng việc kiểm soát là của các nhà quản trị hãy giải thích ý kiến của bạn

3/ Mọi cá nhân trong tổ chức đều có vai trò kiểm soát trong các hoạt động
công việc”. Bạn có đồng ý không hay bạn nghĩ rằng việc kiểm soát là của các
nhà quản trị? Hãy giải thích ý kiến của bạn.
Nhận xét về ý kiến trên đây em thấy ý kiến “Mọi cá nhân trong tổ chức đều có vai
trò kiểm soát trong các hoạt động công việc” là đúng đắn trng tình hình hiện nay.
Đầu tiên ta tìm hiểu về ý của câu nói này:
Một tổ chức (organization) được định nghĩa là hai hay nhiều người làm việc, phối
hợp với nhau để đạt kết quả chung, chẳng hạn một công ty may mặc, trạm xăng,
cửa hàng bách hoá, hay siêu thị, vv…
Còn về thành viên của tổ chức bao gồm cơ bản có nhà quản trị và các cá nhân
khác.
Nhà quản trị là người làm việc trong tổ chức, được giao nhiệm vụ điều khiển công
việc của người khác và chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của những người
đó. Nhà quản trị là người lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra con người, tài
chính, vật chất và thông tin trong tổ chức sao cho có hiệu quả để giúp tổ chức đạt
mục tiêu.
Các cấp bậc của nhà quản trị bao gồm:
-Quản trị viên cao cấp
Là nhà quản trị hoạt động ở bậc cao nhất trong tổ chức, là người chịu trách nhiệm
về những thành quả cuối cùng của tổ chức.
Nhiệm vụ: đưa ra các quyết định chiến lược, tổ chức thực hiện chiến lược để duy
trì và phát triển tổ chức.
1
Chức danh: chủ tịch hội đồng quản trị, phó chủ tịch hội đồng quản trị, ủy viên hội
đồng quản trị, tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám đốc, phó giám đốc
-Quản trị viên cấp trung gian
Là nhà quản trị hoạt động ở dưới các quản trị viên lãnh đạo (quản trị viên cao cấp)
nhưng ở trên các quản trị viên cấp cơ sở.
Nhiệm vụ: đưa ra các quyết định chiến thuật, thực hiện các kế hoạch và chính sách
của doanh nghiệp, phối hợp các hoạt động, các công việc để hoàn thành mục tiêu
chung.

Chức danh: trưởng phòng, phó phòng, chánh quản đốc, phó quản đốc
-Quản trị viên cấp cơ sở
Là nhà quản trị hoạt động ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống cấp bậc của các nhà
quản trị trong cùng một tổ chức.
Nhiệm vụ: Đưa ra các quyết định tác nghiệp nhằm đốc thúc, hướng dẫn, đièu khiển
các công nhân viên trong các công việc sản xuất kinh doanh cụ thể hàng ngày,
nhằm thực hiện mục tiêu chung
Chức danh: tổ trưởng sản xuất, tổ trưởng các tổ bán hàng, đốc công, trưởng ca…
Còn về các thành viên tổ chức, các cá nhân khác thì có thể bao gồm từ thấp tới cao
như: từ công nhân trực tiếp sản xuất đến các trưởng phòng trưởng ban, từ bảo vệ
cấp thấp đến ban kiểm soát ( nếu có) trong tổ chức.
Bàn thêm về vai trò của nhà quản trị ta có thể thấy:
Các chức năng của quản trị:
2
Các nhà quản trị là người quản trị tốt thời gian và tiềm lực, biết nhìn nhận cơ hội
và phải biết tận dụng cơ hội dó.
Hoạch định:
- Đánh giá nguồn lực và thực trạng của tổ chức.
- Chức năng xác định mục tiêu cần đạt được.
- Đề ra chương trình hành động để đạt mục tiêu trong từng khoảng thời gian nhất
định.
- Đưa ra các kế hoạch khai thác cơ hội và hạn chế bất trắc của môi trường.
Tổ chức:
- Chức năng tạo dựng một môi trường nội bộ thuận lợi để hoàn thành mục tiêu.
- Xác lập một cơ cấu tổ chức và thiết lập thẩm quyền cho các bộ phận, cá nhân, tạo
sự phối hợp ngang, dọc trong hoạt động của tổ chức.
Lãnh đạo là chỉ huy nhân tố con người sao cho tổ chức đạt đến mục tiêu. Nó bao
gồm việc chỉ định đúng tài nguyên và cung cấp một hệ thống hỗ trợ hiệu quả. Lãnh
đạo yêu cầu kĩ năng giao tiếp cao và khả năng thúc đẩy mọi người. Một trong
những vấn đề quyết định trong công tác lãnh đạo là tìm được sự cân bằng giữa yêu

cầu của nhân sự và hiệu quả sản xuất.
Kiểm tra là chức năng để đánh giá chất lượng trong tiến trình thực hiện và chỉ ra sự
chệch hướng có khả năng diễn ra hoặc đã diễn ra từ kế hoạch của tổ chức. Mục
đích của chức năng này là để đảm bảo hiệu quả trong khi giữ vững kỉ luật và môi
trường không rắc rối. Kiểm tra bao gồm quản lý thông tin, xác định hiệu quả của
thành tích và đưa ra những hành động tương ứng kịp thời.
3
Có thể thấy nhà quản trị có chức năng và vai trò rất lớn trong tổ chức nên có nhiều
người cho rằng vai trò của họ khiến họ trở thành người quản lý duy nhất. Nhưng
đối với việc quản lý trong tổ chức hiệu quả nhất là để thực hiện các chính sách và
chiến lược kinh doanh thì cần phải có những yêu cầu sau:
1/Tất cả các chính sách và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải được đưa
ra bàn luận và thống nhất với các cấp quản lý và các bộ phận khác.
Nhà quản lý phải hiểu thực hiện các chính sách và chiến lược ở đâu và như thế nào.
2/Mỗi ban ngành đều phải có một kế hoạch hành động cụ thể.
Các chính sách và chiến lược kinh doanh cần được xem xét và nghiên cứu lại một
cách thường xuyên.
3/Các kế hoạch đề phòng bất ngờ cần được nghiên cứu để có thể ứng phó kịp thời
với những thay đổi của môi trường kinh doanh.
4/Các nhà quản lý cấp cao của doanh nghiệp cũng như mỗi cá nhân cần đánh giá
quá trình hoạt động kinh doanh một cách thường xuyên.
5/Để việc kinh doanh phát triển thuận lợi, môi trường kinh doanh tốt là một trong
những yếu tố tối quan trọng.
Như vậy ta có thể thấy được :
1/ Cần để có khả năng thực hiện tốt chức năng quản lý trong tổ chức thì cần phải
có sự bàn luận, thống nhất ý kiến. Để như vậy thì mỗi cá nhân cần được phát biểu
với tập thể một cách thẳng thắn, chân thành, có ý thức trách nhiệm và tinh thần xây
dựng, Ví dụ như một tổ chức còn rất hạn chế cho phép nhân viên phát biểu ý kiến
cá nhân thì một tổ chức như vậy thật tù túng và đáng sợ. ngoài ra các ý kiến tổ
chức cần được thống nhất trên cở sở đồng thuận thì như vậy mới tạo được tinh thần

4
trách nhiệm của cá nhân. Như vậy ngay từ khâu mở đầu mọi cá nhân trong tổ chức
đều có vai trò quản lý đối với tổ chức đó.
2/ Ngoài ra nhà quản lý phải hiểu thực hiện các chính sách và chiến lược ở đâu và
như thế nào. Muốn như vậy người quản lý cần trao đổi nắm thông tin từ tập thể.
Tập thể cũng có thể đóng góp ý kiến, trao đổi thể hiện vai trò quản trị của mọi cá
nhân Ngoài ra mỗi cá nhân có thể gps ý có những chính sách tương lai của nhà
quản trị.
3/Mỗi ban ngành đều phải có một kế hoạch hành động cụ thể. Theo hình, mỗi
phòng ban trong nhóm ba phòng ban của công ty đã xác định những đóng góp
riêng của mình cho các mục tiêu chiến lược của công ty. Những đóng góp này sẽ
trở thành các mục tiêu mà mỗi phòng ban dự định sẽ đạt được thông qua các bước
hành động có thể đánh giá. . Mỗi hành động của mỗi ban ngành ảnh hưởng rất lớn
đến tập thể. Ngược lại, mỗi hoạt động của ban ngành mang ảnh hưởng tốt có thể
giúp tập thể đi lên. Đó cũng là thể hiện vai trò quản trị cả mỗi cá nhân.
4/ Các chính sách và chiến lược kinh doanh cần được xem xét và nghiên cứu lại
một cách thường xuyên. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được
các cơ hội cũng như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh
nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy
sức mạnh của doanh nghiệp. Những kế hoạch hành động này phải nhắm đến các
mục tiêu chiến lược chính thông qua những bước thiết thực, đánh giá tiến độ theo
thời gian, đảm bảo rằng nhân viên có đủ các nguồn lực cần thiết, và giữ cho mọi
việc đi đúng hướng. Đánh giá nội bộ doanh nghiệp là việc phân tích thực trạng
nguồn lực của doanh nghiệp nhằm thấy rõ điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.
Để từ đó doanh nghiệp có thể tận dụng, phát huy điểm mạnh và tìm cách khắc phục
yếu điểm của doanh nghiệp. Khi phân tích thực trạng doanh nghiệp, ta đi dâu vào
5
phân tích: hoạt động tài chính, tình hình sản xuất, nguồn nhân lực, hoạt động
marrketing, nghiên cứu và phát triển, cơ cáu tổ chức… Để được như vậy vai trò
nội bộ mà chính xác là vai trò mỗi cá nhân phải được nhấn mạnh. Mỗi cá nhân phải

được trực tiếp hay gián tiếp tham gia vào việc quản trị tổ chức.
5/ Các nhà quản lý cấp cao của doanh nghiệp cũng như mỗi cá nhân cần đánh giá
quá trình hoạt động kinh doanh, công việc một cách thường xuyên.
Về hoạt động kinh doanh. Phương thức đánh giá phổ biến hiện nay là đánh giá theo
thang điểm gồm bốn cấp: mạnh - trung bình - mạo hiểm - rủi ro cho từng yếu tố.
Việc đánh giá như vậy sẽ giúp các công ty, các nhà đầu tư dự đoán được tỷ lệ lợi
nhuận cũng như dự phòng được rủi ro. Hoạt động kinh doanh trên hết cũng dựa
vào mỗi cá nhân nên việc mỗi cá nhân ảnh hưởng đến tập thể, công ty là rất lớn.
Khi mới hình thành, khái niệm đánh giá công việc chỉ được hiểu là một quá trình th
ường bắt đầu từviệc xây dựng một biểu mẫu đánh giá và kết thúc bằng cuộc trò chu
yện giữa người quản lý và nhân viên vàcũng thường được tiến hành một cách đại k
hái, hời hợt, chỉ mang tính chất hình thức. Này nay công việc này ngày càng quan
trong.Cụ thể đánh giácông việc nhằm ba mục đích sau:
*Đánh giá xem các cá nhân có xứng đáng được thưởng hoặc tăng lương hay không
(khen thưởng)
*Soát xét lại công việc đã thực hiện nhằm xác định những tồn tại, điểm yếu cần kh
ắc phục, xác định nhữngkhả năng tiềm ẩn chưa sử dụng đến của các cá nhân, và xa
y dựng những chương trình đào tạo, tập huấn phùhợp, cần thiết
* Xác định những khả năng tiềm tàng của từng cá nhân, làm nền tảng để mỗi cá nh
ân có thể phát triển sựnghiệp của mình sau này
Như vậy vai trò cá nhân trong đánh giá công việc tập thể rất quan trọng.
6
Trong doanh nghiệp thường có các cá nhân đóng góp cho các mục tiêu, dự án ngần
hạn hoặc các cá nhân đóng góp mảng hoạt động như quan hệ cõng chúng, xúc tiến
quan hệ khách hàng, marketing, quản tri thương hiệu, quản trị mạng Lâu nay
người ta thường lan truyền câu nói khôi hài "một người Việt bằng 3 người Do thái
(vốn có tiếng là thõng minh), nhưng ba người vẫn không bằng 1 người Do
thái!". Theo nhận xét của nhiều nhà quản lý nước ngoài, người Việt cần cù, chăm
chỉ, bền bỉ và có sức chịu đựng cao trước mọi áp lực cũng như khó khăn trong đời
sống và sản xuất nhưng lại yếu kém trong khả năng hợp tác để cùng phát triển. Sự

yếu kém này có cội rễ từ thói quen và những hành vi vãn hoá của một nền sản xuất
nhỏ, manh mún. Tại các Công ty quốc tế, các thành viên trong tập thể thường rất
năng động, có cá tính mạnh mẽ và không ngại tranh luận với nhau để tìm ra giải
pháp tối ưu nhằm hoàn thành mục tiêu của nó. Trong khi đó tại nhiều Công ty
trong nước thường có thần tượng các tổ chức hoạt động thiếu đồng bộ, thành viên
thiếu tin tường lẫn nhau, một số thành viên quá bị động, dựa dẫm vào trường nhóm
hoặc các thành viên khác.
Như vậy trong tổ chức ở Việt Nam thì các cá nhân vẫn chưa có được tiếng nói của
mình, hay chưa có ý thức về vai trò quản trị của mình. Nguyên nhân cho vấn đề
này có thể như sau:
-Sự mơ hồ về vai trò. Cá nhân thường nghĩ mình không có vai trò quản trị và chấp
nhận vai trò quản trị được giao cho người khác. Vai trò mỗi cá nhân là như nhau
nếu như muốn tổ chức phát triển tốt.
-Biết lắng nghe của nhà quản trị. Do yếu tố tâm lý, việc lắng nghe ý kiến tán thành
thì dễ, việc lắng nghe ý kiến trái ngược khó hơn, thậm chí có người vừa nghe một ý
kiến trái ngược đã cảm thấy khó chịu, nhưng trong không ít trường hợp, ý kiến trái
ngược, ý kiến thuộc về thiểu số lại là ý kiến đúng. Đó là vì một ý tưởng mới bao
7
giờ cũng xuất phát từ một người hoặc một nhóm người rồi qua quá trình truyền bá,
chứng tỏ đúng mới được nhiều người chấp nhận. Ở một số doanh nghiệp, khi thảo
luận một vấn đề nào đó ý kiến của người có chức vụ lớn hơn, tuổi tác cao hơn
thường được coi trọng hơn ý kiến của người có chức vụ nhỏ hơn, tuổi tác trẻ hơn.
Đó là điều không hợp lý. Nói chung, những người có chức vụ lớn hơn, tuổi tác cao
hơn thì có nhiều kiến thức, kinh nghiệm hơn. Những điều đó không có nghĩa là
những người có chức vụ thấp hơn, tuổi tác trẻ hơn, được đào tạo có hệ thống, cọ
xát nhiều với thực tế không thể có những ý kiến xác đáng. Một ý kiến đúng hay
không đúng không phải là do xuất xứ của nó mà là ở nội dung của ý kiến đó.
-Do tư tưởng. Tư tưởng người Việt Nam nói chung còn ít cởi mở năng động hay
bám vào cái cũ. Yếu tố trên làm giảm đi vai trò của cá nhân trong tổ chức.
Giải pháp cho những nguyên nhân trên:

1/Nhà quản lý phải khắc phục yếu tố tâm lý, gạt bỏ "cái tôi", bình tâm lắng nghe ý
kiến trái ngược, càng không được phân biệt đối xử với người đưa ra ý kiến trái
ngược.
Lắng nghe là một quá trình bao gồm: nghe – chọn lọc – tiếp thu hoặc không tiếp
thu. Khi nghe, người ra quyết định phải nghe tất cả mọi ý kiến. Nhưng khi tiếp thụ,
chỉ có thế tiếp thu ý kiến đúng, không tiếp thu ý kiến sai. Và muốn làm được điều
đó thì phải chọn lọc.
Tiêu chuẩn chọn lọc là ý kiến đó có phù hợp với thực tế khách quan hay không, có
khả năng thực thi không và việc thực thi ý kiến đó có mang lại hiệu quả tốt đẹp cho
công việc, lợi ích cho xã hội hay không. Đối với những vấn đề phức tạp, cần bàn
bạc kỹ, không nên nóng vội. Trong trường hợp cần thiết, cần làm thử trong phạm
vi hẹp để rút ra kết luận thỏa đáng. Sau khi đã lựa chọn ý kiến phù hợp, bước tiếp
8
theo là ra quyết định và thực thi quyết định. Trong quá trình thực thi quyết định,
cần quan sát, theo dõi. Nếu thực tế chứng tỏ quyết sách sai hoặc có điểm nào
không phù hợp thì phải sửa đổi, điều chỉnh, không nên "nhất thành bất biến".
- Nhà quản rị tự xác định việc lắng nghe là có lợi cho công việc và uy tín bản thân.
Nó không hề làm giảm uy tín người đó mà chỉ làm cho uy tín người đó được nâng
cao vì do lắng nghe mà hình thành quyết sách đúng, được nhân viên ủng hộ.
- Có biện pháp, hình thức khuyến khích mọi người trong tổ chức mạnh dạn phát
biểu ý kiến.
2/Về tư tưởng. Việc lắng nghe quan trọng và bổ ích như vậy, nhưng tại sao một số
người không thích lắng nghe? Điều này có nhiều nguyên nhân. Một số người là do
đầu óc gia trưởng, muốn thể hiện quyền lực. Một số người là do đầu óc thủ cựu,
không muốn tiếp thu cái mới. Một số người là do trình độ hiểu biết. Một số người
là do giáo điều, rập khuôn theo sách vở… Lấy thực tiễn làm căn cứ kết luận. Trong
các nguyên tắc làm việc của ta, còn có nguyên tắc thiếu số phục tùng đa số, cấp
dưới phục tùng cấp trên. Nguyên tắc đó là cần thiết vì nếu không như vậy thì lúc ý
kiến không nhất trí, biết nghe ai. Nhưng thực tế chứng tỏ, có những trường hợp, ý
kiến đúng là ý kiến thiểu số, ý kiến cấp dưới. Do đó, nguyên tắc này còn có thêm

mệnh đề "lấy thực tiễn làm căn cứ kết luận". Nếu chưa có thực tiễn thì hãy thí
nghiệm trong phạm vi hẹp để tìm đáp án, không nên vận dụng nguyên tắc một cách
máy móc, đơn giản.
9

10