Các tổ chức thường có giới hạn về khả năng hấp thu sự thay đổi. Là một nhà quản trị, bạn sẽ nhìn vào dấu hiệu nào để xác định tổ chức của bạn đã vượt

Câu 3 Các tổ chức thường có giới hạn về khả năng hấp thu sự thay đổi. Là một nhà
quản trị, bạn sẽ nhìn vào dấu hiệu nào để xác định tổ chức của bạn đã vượt quá sự
hấp thu.
I.
Đặt vấn đề………………………………………………………………….25
II.
Cơ sở lý thuyết……………………………………………………………..26
1. Thay đổi? Phân loại……………………………………………………..26
2. Lực lượng thúc đẩy sự thay đổi…………………………………………26
3. Sự thay đổi đối với từng cá nhân trong sản xuất kinh doanh…………....27
III.
Giải quyết vấn đề…………………………………………………………..28
1. Khả năng hấp thu sự thay đổi của tổ chức………………………………28
2. Những dấu hiệu nhận biết tổ chức đang vượt quá sự hấp thu…………...32
3. Ứng dụng vào tổ chức…………………………………………………...33
IV.
Kết luận…………………………………………………………………….35
Nguồn tham khảo………………………………………………………………….35

Câu 3: Các tổ chức thường có giới hạn về khả năng hấp thu sự thay
đổi. Là một nhà quản trị, bạn sẽ nhìn vào dấu hiệu nào để xác định tổ
chức của bạn đã vượt quá sự hấp thu.
I. ĐẶT VẤN ĐỀ
Nghiên cứu đối với thế giới tự nhiên, các nhà nghiên cứu đã kết luận “Loài sống
sót khơng phải là lồi mạnh nhất hay thơng minh nhất mà là loài phản ứng tốt nhất với
sự thay đổi”. Trong cuộc đấu tranh sinh tồn lồi nào thích ứng tốt với sự thay đổi của
môi trường xung quanh, lồi đó sẽ tồn tại và phát triển.
Mơi trường kinh doanh cũng giống như môi trường sống vậy: Mỗi ngày sự thay
đổi đã và đang diễn ra một cách chóng mặt, đó là một quy luật tất yếu của sự phát
triển. Việc thay đổi, đổi mới đối với một tổ chức trong bối cảnh kinh tế cạnh tranh
hiện nay là một điều rất cần thiết. Vì nếu khơng có sự thay đổi, đổi mới liên tục thì

chẳng khác gì tổ chức đó dần dần loại mình ra khỏi “cuộc chơi” trên thương trường.
Tuy nhiên, thay đổi ở mức độ thế nào là đúng, là mang lại hiệu quả tích cực cho doanh
nghiệp mới chính là điều quan trọng. Để đạt được điều đó yêu cầu doanh nghiệp phải
có khả năng hấp thu sự thay đổi, hay nói khác hơn chính là mọi nhân viên trong doanh
nghiệp đó phải biết thích nghi với cái mới, tiếp thu và làm việc theo đúng hướng đi
mới để tạo một guồng máy hoạt động thống nhất nhằm mang lại hiệu quả tích cực cho
doanh nghiệp. Khả năng hấp thu sự thay đổi của các tổ chức khác nhau là khác nhau.
Tuy nhiên, khả năng này ở hầu hết các tổ chức đều bị giới hạn vì một hay một số rào
cản nào đó. Vấn đề là làm sao phải biết và phải hiểu được tổ chức của mình đang ở
giai đoạn nào của sự thay đổi, có khả năng thay đổi đến mức độ thế nào và có thể hấp
thu được những sự thay đổi đó nữa khơng. Và làm sao nhận ra được những biểu hiện
cho thấy tổ chức đã vượt quá khả năng hấp thu để từ đó đề ra phương hướng giúp tổ
chức có thể phó được sự thay đổi một cách tốt nhất đồng thời đem đến sự vững chắc
cho tổ chức của mình? Sau đây nhóm sẽ đi giải quyết vấn đề nêu trên.
II. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1. Thay đổi? Phân loại.
1


Thay đổi tổ chức là những cố gắng có kế hoạch hoặc khơng có kế hoạch, nhằm hồn
thiện, đổi mới tổ chức theo cách thức có thể giúp nó thích nghi được với những thay
đổi của môi trường hoặc đạt được những mục đích mới.
Thay đổi được chia thành 2 loại:
• Thay đổi từ từ: chủ thể có từng dấu hiệu khác biệt theo thời gian, liên tục và tạo ra
sự khác biệt tổng thể lớn trong một khoảng thời gian dài (Incremental change)
• Thay đổi đột ngột: chủ thể có nhiều dấu hiện khác biệt trong một khoảng thời gian
tạo nên sự khác biệt lớn trong một khoảng thời gian ngắn (Fundermental change)
Quản lý thay đổi tổ chức là q trình thiết kế và thực thi có tính tốn sự đổi mới tổ
chức theo hướng thích nghi với những thay đổi của mơi trường hoặc những mục đích
mới.

Q trình thay đổi của tổ chức chịu ảnh hưởng của rất nhiều nhân tố khác nhau:
- Tác nhân bên ngoài tổ chức:
o Sự biến động của môi trường kinh tế- xã hội- khoa học- kỹ thuật buộc tổ chức
phải thích nghi với nó để tồn tại, để giữ thế cân bằng cho công ty.
o Sư cạnh tranh gay gắt, buộc tổ chức phải làm mới mình
- Tác nhân bên trong:
o Ý tưởng của ban lãnh đạo; thay đổi giá trị hoạt động, thay đổi văn hóa doanh
nghiệp.
o Sáng kiến đổi mới, cải tiến liên tục
Việc thay đổi diễn ra mọi nơi, mọi cấp trong doanh nghiệp. Sự thay đổi chưa từng
được thử nghiệm trong những trường hợp cụ thể. Không một ai có thể mơ tả được
việc thay đổi sẽ diễn ra như thế nào. Mỗi một thay đổi diễn ra trong một điều kiện cụ
thể khác nhau, vì vậy có những thay đổi diễn ra trong những trường hợp tương tự
nhau, nhưng kết quả lại khác nhau. Sự thay đổi diễn ra rất phức tạp. Một khía cạnh
của tính phức tạp này là hầu hết các thay đổi đều đều có mặt tốt và mặt xấu. Một thay
đổi, xét bên ngồi dường như hồn tồn tốt, nhưng lại có thể chứa nhiều trở ngại và
bất lợi về sau. Trong khi một sự việc có vẻ chứa nhiều rủi ro, thì lại tạo ra nhiều triển
vọng và hiệu quả tốt đến mức khơng ngờ. Vì phức tạp và chưa được thử nghiệm, nên
sự thay đổi rất khó quản lý.
2. Lực lượng thúc đẩy sự thay đổi
2.1 Các động lực tạo nên sự thay đổi trên tồn cầu:
- Tính chất lực lượng thay đổi, thế giới đang dần chuyển sang xu hướng tìm kiếm sử
dụng lao động có tay nghề hơn là lao động rẻ tiền.
- Công nghệ phát triển mạnh mẽ, chóng mặt đặc biệt trong những thập niên gần đây.
- Các cú sốc kinh tế như: khủng hoảng kinh tế, các cuộc nợ cơng.
- Cạnh tranh sống cịn ngày càng khốc liệt.
- Nhu cầu, đòi hỏi của xã hội ngày càng thay đổi, chuyển biến.
- Tình hình chính trị thế giới nhiều biến động: Chiến tranh, xung đột vũ trang, khủng
bố.
- Biến đổi khí hậu đang diễn ra nghiêm trọng, cuộc sống của con người ngày càng bị

đe dọa bởi động đất, sóng thần, bão, lũ, lốc xốy,…
2.2 Động lực tạo nên sự thay đổi trong doanh nghiệp:
2


- Đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước
Đường lối phát triển nền kinh tế thị trường theo định hướng XHCN có sự điều
tiết của Nhà nước đã được kiểm nghiệm và khẳng định. Tuy nhiên hệ thống chính
sách, pháp luật của Nhà nước cũng như cơ cấu tổ chức, cách thức hoạt động của cơ
quan quản lý Nhà nước hiện đang trong q trình hồn thiện. Qua q trình hồn thiện
này, thực chất nó cũng là q trình thay đổi và bất kì sự thay đổi nào ở đây cũng đều
có tác động tới phương thức hoạt động của tổ chức doanh nghiệp.
- Xu hướng xã hội và nhu cầu của khách hàng
Q trình quốc tế hố trên mọi lĩnh vực đã có tác động mạnh mẽ tới các tiêu
chuẩn giá trị, phong cách sống của toàn xã hội. Trong một xã hội có tốc độ thay đổi
chậm, mức giao lưu với bên ngồi ít hơn thì sự tuân thủ, sự chăm chỉ là những tiêu
chuẩn giả trị hàng đầu. Tuy nhiên môi trường xã hội mở ra vời toàn thế giới và thay
đổi với tốc độ lớn thì giá trị hàng đầu đối với mỗi người lại là sự năng động sáng tạo,
dám thay đổi. Môi trường như vậy tạo điều kiện cho mỗi người chứng tỏ sự năng
động của mình và xã hội cũng thừa nhận họ một cách dễ dàng hơn. Ngược lại, chính
sự năng động sáng tạo của họ cũng góp phần làm thúc đẩy xã hội phát triển nhanh
hơn. Trong điều kiện đó, sự phân hoá về thu nhập diễn ra mạnh mẽ và vai trò của Nhà
nước là điều tiết hợp lý sự phân hố đó chứ khơng xố bỏ chúng. Thu nhập của tồn
xã hội: đó là
+ Tốc độ thay đổi hàng hoá sử dụng ngày càng cao.
+ Thời gian đang ngày càng trở nên khan hiếm quý báu.
+ Nhu cầu ngày càng đa dạng, sản phẩm đáp ứng cũng đa dạng.
- Sự phát triển của cơng nghệ.
Đây chính là sự thay đổi thường xuyên và rõ nét nhất từ trước đến nay. Sự thay đổi
của công nghệ tác động tới xí nghiệp theo những khía cạnh khác nhau, đặc biệt nó

khơng tách khỏi yếu tố con người. Hơn nữa yếu tố con người cịn quyết định sự thành
cơng hay thất bại của những thay đổi lớn trong cơng nghệ.Chính sách cơng nghiệp
hố, hiện đại hố đất nước theo hướng mở cửa và hội nhập đã tạo ra môi trường kinh
doanh của các doanh nghiệp ngày càng mang tính tồn cầu hố. Điều này địi hỏi các
doanh nghiệp phải thường xun đổi mới cơng nghệ để giữ vị trí trên thị trường, đồng
thời việc duy trì vị trí độc tơn về cơng nghệ sẽ trở nên vơ cùng khó khăn tạo ra áp lực
thúc đẩy doanh nghiệp phải liên tục đổi mới cơng nghệ. Sự phát triển của cơng nghệ
có xu hướng làm giảm số lượng lao động sử dụng và đòi hỏi về chất lương lao động
này ngày càng cao. Điều này là yếu tố tất yếu thúc đẩy nhanh chóng sự thay đổi của
bản thân từng doanh nghiệp .
-. Những thay đổi của đối tác cũng như của đối thủ cạnh tranh.
Những lức lượng này có tác động trực tiếp tới hoạt động của tổ chức sự thay đổi trong
hoạt động của đối thủ cạnh tranh như: Cải tiến công nghệ thay đổi chiến lược
Marketing, đầu tư mở rộng hoặc nâng cấp doanh nghiệp của họ. Trong yêu cầu của
khách hàng cũng như khả năng của người cung ứng thường đều địi hỏi tổ chức có sự
thích ứng phù hợp hoặc doanh nghiệp sẽ là người khởi xướng, hoặc chỉ là người chạy
theo sự thay đổi đó.
- Doanh nghiệp có ban quản lý mới.
- Do yêu cầu phát triển.
3. Sự thay đổi đối với từng cá nhân trong sản xuất kinh doanh
3.1.Chu trình thay đổi của từng cá nhân.
3


Quy trình thay đổi này gồm 3 bước: Tình trạng hiện tại – Thời kỳ quá độ -Trạng
thái tương lai mong muốn.
Trong đó quan trọng nhất là bước quá độ là giai đoạn chuyển từ tình trạng hiện tại
tới tình trạng tương lai mong muốn.Trên thực tế, các công ty các tổ chức thương giải
quyết tốt hơn, có hiệu quả hơn trong nhận định tương lai và xây dựng chiến lược so
với quản trị nhân viên của mình trong thời kỳ quá độ, và quản trị sự thay đổi thực

chất là quản trị con người trong việc thích ứng với sự thay đổi đó. Đối với mỗi người,
bất cứ sự thay đổi nào dù là không thể tránh khỏi, đều đe doạ sự cân bằng hiện có
trong cuộc sống và địi hỏi phải có sự điều chỉnh nhất định vể sức lực, về tâm lý và
tình cảm. Trước mỗi sự thay đổi, mọi người thường có những phản ứng sau:
- Sốc
- Ngạc nhiên
- Nuối tiếc
- Lẫn lộn - suy sụp
- Chấp nhận.
3.2. Những cản trở lớn nhất khi tổ chức tiến hành thay đổi:
- Sự chống đối của nhân viên.
- Văn hóa tổ chức khơng phù hợp.
- Quản lý kém hiệu quả.
- Nhân viên thiếu kỹ năng.
3.3. Nguyên nhân có sự ngần ngại thay đổi
Chu trình thay đổi ở trên cho phép đi sâu phân tích ngun nhân có sự ngần ngại
trước sự thay đổi là do:
- Cảm giác thiếu tự chủ.
- Cảm giác hoang mang.
- Sức ì của thói quen.
- Sự mất mát.
- Sự kiêu ngạo.
- Không đủ nội lực.
III. GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ
1. Khả năng hấp thu sự thay đổi của tổ chức.
Thế giới ngày nay đang thay đổi một cách chóng mặt như một vận động viên
chạy nước rút. Cuộc đời của chúng ta được viết lên bởi cách nghĩ, cách nhìn của
chúng ta với thế giới và cách chúng ta phản ứng, thay đổi sao cho theo kịp nhịp
độ cuộc sống và với hoàn cảnh. Tuy nhiên không phải lúc nào con người cũng
phản ứng nhanh với hồn cảnh, mọi sự thay đổi khơng phải lúc nào cũng được

chấp nhận. Và doanh nghiệp là một trong những ví dụ điển hình cho khả năng
hấp thu sự thay đổi có giới hạn. Có ai đó đã nói rất hay rằng: “Thay đổi là điều
khó thay đổi nhất”.
Theo nhóm, việc tổ chức có giới hạn về khả năng hấp thu được chia ra làm hai
trường hợp:
• Giới hạn hấp thu sự thay đổi giới hạn bởi nội lực của tổ chức:

 Nhận thấy sự thay đổi là một yếu tố tất yếu và cần thiết, song dường như tổ
chức bế tắc bởi không chấp nhận được bởi sự thay đổi vượt quá nội lực,
khả năng chịu đựng của tổ chức. Công ty đang phải đối đầu với những
4


khoản nợ đã đến hạn, nguồn vốn đầu tư cho tổ chức thật sự ít ỏi, để thực
hiện việc đổi mới tốn quá nhiều thời gian, tiền của, nhân lực khơng đủ đáp
ứng... Như vậy việc đổi mới là hồn tồn nằm ngồi khả năng chịu đựng
của tổ chức.
Ví dụ, Công ty A đang rất cần đổi mới, dây chuyền sản xuất dường như đã lạc
hậu, sản phẩm làm ra tốn nhiều thời gian, những khách hàng lâu năm của
công ty cũng dần tìm kiếm cơ hội làm việc tại các công ty khác. Trong ngắn
hạn công ty A không thể xoay sở đủ vốn để tiến hành viêc đổi mới dây chuyền
sản xuất, bởi một khoản nợ khổng lồ tại các ngân hàng thương mại trong năm
của công ty đang đến hạn phải trả, công ty trong vài năm gần đây lao đao để
tồn tại. Muốn đổi mới dây chuyền sản xuất phải chi một khoản lớn, đồng thời
cần phải tuyển dụng thêm lao động có tay nghề hoặc đào tạo thêm cho người
lao động để quen với công nghệ mới. Trước những thách thức vượt quá tầm
với như vậy công ty không thể chấp nhận hay hấp thu sự thay đổi đó, dù rằng
hơn ai hết cơng ty nhận ra rằng thay đổi là yếu tố sống còn và hết sức cần
thiết.
 Giải pháp cho vấn đề: Việc sự thay đổi vượt quá khả năng hấp thụ của tổ

chức trong trong tường hợp này là do yếu tố khách quan, nằm ngồi sự
kiểm sốt của cơng ty, song khơng vì như vậy mà cơng ty cứ chấp nhận
đứng yên một chỗ, bởi không thay đổi là đồng nghĩa tự giết chết mình, tổ
chức phải có kế hoạch nhằm chuẩn bị tốt nhất cho kế hoạch thay đổi mà
hiện tại tổ chức chưa thể thực hiện, và nhằm giảm thiểu những rủi ro cho
tổ chức:
- Phải biết phân tích vấn đề, chọn lọc các phương pháp thay đổi không nằm
ngoài khả năng, giới hạn của tổ chức. lựa chọ những phương án tối ưu.
- Tận dụng triệt để nguồn tài nguyên trong tổ chức: ở đây chúng tôi muốn
nhấn mạnh nguồn tài nguyên quan trọng nhất, quý giá và vơ tận đó chính là
con người - cá nhân trong tổ chức. Muốn thay đổi một cái gì đó trước tiên phải
thay đổi con người. Nhà lãnh đạo phải thay đổi cách thức quản lý nhân sự, để
làm sao tạo được hứng thú, trách nhiệm của mỗi cá nhân trong vai trị của
mình, tạo mọi điều kiện, mơi trường thoải mái để mỗi cá nhân phát huy tối đa
khả năng sáng tạo của mình như vậy tổ chức mới có thể nâng cao được hiệu suất
công việc.
- Nếu chưa thể đáp ứng được việc thay đổi trong ngắn hạn thì hãy lên kế
hoạch thật chặt chẽ, để khi bắt tay vào thay đổi có thể hạn chế được những sai
lầm
khơng
nên.
- Thay đổi những chiến lược kinh doanh như thay đổi logo, hình ảnh quảng
cáo, marketing sản phẩm tạo sự mới lạ... thu hút khách hàng tức là ta phải
thay đổi những cái nhỏ để chuẩn bị nội lực cho bước thay đổi tiếp theo.
- Nguồn vốn có lẽ là vấn đề quyết định cho kế hoạch thay đổi, ngoài việc đi
vay tại các ngân hàng thương mại theo kiểu truyền thơng các tổ chức có thể
phát hành trái phiếu, cổ phiếu. Huy động thu hút các nhà đâu tư từ bên ngoài.
Chưa lúc nào mà sự cạnh tranh diễn ra mạnh mẽ như thế này. Nếu không mạnh
dạn thay đổi ta sẽ bị tụt hậu và mắc cạn, nguồn nước đang ở rất gần nhưng nếu
không cố gắng bước vài bước thì ta đang tự từ bỏ cuộc đời mình.

5


• Không chấp nhận sự thay đổi bởi trở lực từ con người
Muốn tổ chức có thể tiến hành việc thay đổi thì nhà quản trị phải thật sự
bản lĩnh. Làm sao có thể thực hiện được sự thay đổi khi mà bản thân các nhà
quản trị không thấy được sự cần thiết phải thay đổi. Bởi nếu việc thay đổi
khơng đem lại hậu quả dù ít hay nhiều thì nhà quản trị phải chịu trách nhiệm.
Khi một nhà lãnh đạo thiếu sự nhiệt tình và trách nhiệm với vị trí cơng tác thì
với những câu hỏi như thế này được đặt ra đã giết chết mọi ý tưởng thay đổi:
“khơng có vấn đề gì”, “tại sao phải thay đổi khi mọi việc đang tốt đẹp”, “cái đó
khơng áp dụng được”… Bên cạnh đó nếu ban quản trị chưa thống nhất về
chiến lược thì kế hoạch thay đổi cũng chỉ là lý thuyết nó có thể bị “chết”, hoặc
bị lãng quên. Nếu việc hoạch định hoặc truyền thông quá yếu kém cũng mang
lại cản trở lớn cho sự thay đổi.
Ngại thay đổi dường như là một nét riêng trong văn hóa của người Việt.
Nhiều người cảm thấy bị mắc cạn trên con đường sự nghiệp của mình. Một
cơng việc thật nhàm chán, khơng có cơ hội phát huy tài năng, một môi trường
làm việc ngột ngạt… Thế nhưng họ rất ngại thay công đổi việc. Họ ngại rằng
biết đâu đấy mình lại “tránh vỏ dưa gặp vỏ dừa”, “liệu cơng ty mới có tốt hơn
khơng”, “lương của mình có thay đổi không” và nhiều nỗi sợ khác nữa… thủ
cựu, ù lì, ngờ vực, nhút nhát, dường như những điều ấy đã ăn sâu vào văn hóa,
cung
cách
làm
việc
của
đại
đa
số

người
Việt.
Có những văn hóa ăn sâu vào tổ chức, nó như là một truyền thống lâu đời đã có trong
tố chức, khiến tổ chức khó chấp nhận tiếp nhận một sự thay đổi nào khác. Nó trở
thành những nguyên tắc bất biến, chuẩn mực của tổ chức.
Soi vào trong các tổ chức doanh nghiệp ta thấy điều đó cực kì nguy hiểm.
Nếu một tổ chức cứ quen với những việc thường ngày đã xảy ra và khơng hề
muốn thay đổi, hay thậm chí sợ sự thay đổi, sợ tiếp nhận cái mới. Nhưng thực tế
thì cuộc sống của chúng ta thay đổi hàng ngày và nếu chúng ta khơng chú ý đến
thì cũng lại đã quá muộn. Tốc độ thay đổi của thế giới nhanh như vũ bão, kiểu
thời trang này ngày hôm nay đang là mốt nhưng ngày mai đã lụi tàn vì có kiểu
mới thay thế. Ngày hơm nay chiếc máy vi tính để bàn đang tung hồnh thì ngày
ngày mai chiếc máy tính sách tay với ưu thế vượt trội xuất hiện làm cho các tập
đồn sản xuất máy tính để bàn phải lao đao. Sự phát triển chóng mặt của xu hướng
tồn cầu vơ cùng khắc nghiệt, để tồn tại khơng còn con đường nào khác là phải thay
đổi, thay đổi liên tục… Tư tưởng ù lì, ngại tiếp xúc với cái mới sẽ giết chết tổ chức.
Chúng tơi nhìn nhận rằng nguyên nhân sâu xa cho tư tưởng ù lì, ngại thay đổi đó là
lợi ích cá nhân. Xét cho cùng con người nỗ lực trong cơng việc cũng vì được lợi ích
nhất định. Việc thay đổi có thể đem lại bất lợi cho cá nhân. Không ai dám mạo hiểm
đánh đổi lợi ích của mình cho một sự thay đổi mà kết quả còn chưa biết như thế nào,
họ đang hài lịng với vị trí hiện có nên khơng ai mặn mà với việc thay đổi. Một sự thay
đổi địi hỏi phải có một thời gian để thích nghi. Do địi hỏi của cơng việc họ phải tốn
thời gian để học việc. Sợ bị thay đổi vị trí cơng tác, họ đang hài lịng vì uy tín đã được
tạo dựng từ vị trí cũ và sợ bị giảm đi khi chuyển qua vị trí khác. Khi lần đầu nghe nói
về một ý tưởng mới, mọi người sẽ lo lắng và muốn thực hiện một việc gì quen thuộc
hơn. Sẽ xuất nhiện những câu bàn lùi, chẳng hạn như “Nếu chúng ta làm điều đó,
chúng ta sẽ bị sa thải và mất tiền thưởng.” Những câu nói kiểu đó sẽ cho bạn thấy tổ
chức của bạn sợ việc chấp nhận rủi ro đến nhường nào.
6

 Hướng giải quyết cho vấn đề: Muốn thay đổi, chúng ta phải đối mặt với tương
lai, không để quá khứ chi phối; không kêu ca, phàn nàn, đổ lỗi; không tập trung
vào các vấn đề mà phải khéo léo biến vấn đề thành thách thức, thành mục tiêu
để vượt qua. Theo lý thuyết của Kurt Lewin, quá trình thay đổi sẽ diễn ra khi
mối quan hệ cân bằng giữa các yếu tố thúc đẩy sự thay đổi và các yếu tố cản trở
sự thay đổi bị phá vỡ nghiêng về các yếu tố thúc đẩy. Để thực hiện mục tiêu trên
hơn ai hết nhà quản trị là người nhận thức được vai trị trung tâm của mình
trong việc chuyển từ: Chủ động chống đối→ Chống đối thụ động→ Dửng dưng
thụ động→ tham gia thụ động→ tham gia tích cực, thì nhà quản trị cần phải:
- Điều đầu tiên là muốn thay đổi cách nhìn nhận của những cá nhân trong tổ
chức, bản thân nhà quản trị phải là người thay đổi trước tiên, thay đổi tận gốc
rễ, bản thân nhà quản trị phải đăt lợi ích của tổ chức lên trên lợi ích của bản
thân, có trách nhiệm trong công việc. Hơn ai hết bản thân nhà quản trị là người
phải có là tầm nhìn cao, sự quyết tâm và hành động. Đừng để những niềm tin
hạn hẹp cản trở tầm nhìn.. Nhìn thấy cơ hội phải quyết tâm hành động để thay
đổi biến cơ hội thành hiện thực. Phải tạo tạo dựng cho mình một chỗ đứng vũng
chắc, trung tâm trong lịng nhân viên của mình, nhằm tạo được sự ủng hộ nơi
các thành viên trong tổ chức.
- Phải đánh vào nhu cầu, theo thuyết Maslow thì muốn động viên con người
trong công việc trước hết phải biết nắm bắt nhu cầu , tâm lý họ, có rất nhiều
nhu cầu như: nhu cầu khẳng định, nhu cầu được tơn trọng, nhu cầu xã hội, nhu
cầu an tồn, nhu cầu cơ bản…. Muốn cá nhân không e ngại thay đổi thì tổ chức
phải có những quyết sách thật là mềm và hết sức khôn khéo làm sao đáp ứng
được những nhu cầu của họ, tạo được sự thỏa mãn thì họ sẽ khơng thể ngần
ngại khi thực hiện việc thay đổi.. Stever Robbins đã nói: “Mọi người làm điều mà
nhờ đó họ được trả tiền, vì thế hãy trả tiền để họ học.” Hãy đưa các kế hoạch thử
nghiệm những điều mới mẻ vào các bản tổng kết cuối năm. Hãy hỏi nhân viên: “Bạn
đã chấp nhận rủi ro đủ mức chưa? Tơi có thể làm gì để giúp bạn sẵn sàng chấp nhận
rủi ro hơn nữa?” Hãy ca ngợi trước chỗ đơng người (và cả khi chỉ có hai người) khi ai

đó bị thất bại khi thử làm một việc gì đó thực sự táo bạo. Hãy tơn vinh những người
nghĩ ra sáng kiến kỳ quặc nhất. Trước tiên hãy xem lại các phần thưởng mà bạn trao
tặng. Hầu hết các tổ chức đều thưởng cho kết quả công việc, chẳng hạn như người bán
được nhiều hàng nhất sẽ được thăng chức, giao hàng đúng hẹn sẽ được tiền thưởng,
thực hiện được kế hoạch về doanh thu sẽ được cơng nhận là nhân viên giỏi. Các phần
thưởng nói trên đều có được từ việc đạt được kết quả cuối cùng dù với bất cứ phương
pháp
nào.
- Nhà quản trị phải làm cho mọi người nói về việc suy nghĩ ra bên ngoài chiếc hộp
tiền thưởng. Bạn cần phải chống lại nỗi ám ảnh cảu nhân viên của bạn về lợi ích bị
ảnh hưởng khi thực hiện việc thay đổi bằng câu hỏi: “Làm thế nào để bạn có thể cảm
thấy an tồn và thử nghiệm ý tưởng đó?” hoặc “Nếu biết rằng sự nghiệp của bạn hoàn
toàn an toàn, bạn có nghĩ rằng ý tưởng đó đáng được thử nghiệm không?” Hãy lắng
nghe những câu trả lời của nhân viên, bạn sẽ học được nhiều về cách làm thế nào để
con người thay đổi quan niệm của mình.
- Một khi các cơ cấu của tổ chức hỗ trợ hành vi thử nghiệm và chấp nhận rủi ro thì
bạn phải khuyến khích các hành vi đó hàng ngày. Khi một ai đó sáng tạo và đào sâu
suy nghĩ, bạn hãy tỏ ra phấn khích! Hãy đặt ra những câu hỏi để thúc đẩy họ tiếp tục
điều đó. Việc động não hàng ngày, nghi ngờ các giả thuyết truyền thống và thử
7


nghiệm phải trở thành “bắt buộc”. Khi ai đó nghĩ ra một ý tưởng có thể dẫn đến những
bài học lớn, thì hãy làm cho ý tưởng đó có hiệu lực bằng cách cho các nhân viên thời
gian và nguồn lực để theo đuổi ý tưởng của mình.
- Thiết lập các mục tiêu cụ thể: Quy trình thay đổi nên được bắt đầu với những
tuyên bố rõ ràng và chi tiết về các mục tiêu mà bạn muốn vươn tới. Các mục tiêu này
nên được trình bày trong bối cảnh tình hình thực tế và liên quan với mục đích chung
của công ty. Điều này yêu cầu hoạt động thông tin và giao tiếp nội bộ phải được đảm
bảo thông suốt để toàn bộ nhân viên đều chắc chắn rằng tập thể của bạn đang đi đúng

hướng, đồng thời các mục tiêu lớn của công ty không mâu thuẫn với nhu cầu của nhân
viên.
- Tổ chức và lên kế hoạch: Để quá trình thay đổi tiến hành thuận lợi, cần có khả
năng và những nguồn lực nhằm phát triển cũng như truyền tải một cách hiệu quả các
kế hoạch thiết kế, tái thiết kế và lịch trình diễn ra trên thực tế, trong khi vẫn duy trì sự
cân bằng giữa một tầm nhìn bao quát và các hoạt động kinh doanh thường nhật. Trong
trường hợp tái thiết kế, cấu trúc phịng ban hiện tại là yếu tố có ảnh hưởng quyết định
đến thành cơng của kế hoạch thay đổi nói chung, vì nó phản ánh phần lớn năng lực
lãnh đạo của bạn, giúp bạn uỷ thác trách nhiệm trong khi vẫn tiếp tục giám sát và kiểm
soát các kết quả.
- Truyền đạt cho nhân viên: Cần đảm bảo rằng toàn bộ nhân viên trong công ty đã
nắm bắt và hiểu rõ những gì mà bạn muốn truyền tải đến họ,chỉ cho mọi người thấy
rằng cái cũ đã lỗi thời và nhất thiết phải thay đổi. Bằng các phương tiện giao tiếp rõ
ràng, một quy trình hành động trong thời gian diễn ra sự thay đổi sẽ được xác định,
những thông tin thích hợp sẽ được cung cấp và các mục tiêu sẽ được đáp ứng.
2. Những dấu hiệu nhận biết tổ chức đang vượt quá sự hấp thu.
Mọi sự thay đổi hoặc mọi viễn cảnh thay đổi đều nhận được những phản hồi từ
nhiều phía và với nhiều luồng quan điểm khác nhau, có thể là gật đầu đồng ý, cũng có
thể trung lập và tất nhiên khơng loại trừ quan điểm không chấp nhận hay chống đối.
Để nhận ra đâu là biểu hiện của từng trường hợp ta phải nhìn vào nhiều khía cạnh từ
nội lực của cơng ty, đến những phản ứng từ các thành viên trong tổ chức. Theo chúng
tơi nhìn nhận có những dấu hiệu thơng thường biểu hiện rõ rệt nhất khi một tổ chức
không thể chấp nhận được sự thay đổi:
Xin phân tích một ví dụ: Phịng marketing u cầu bộ phận sản xuất phải cải tiến
chất lượng sản phẩm, kiểu dáng sản phẩm cho phù hợp với nhu cầu đang thay đổi của
khách hàng. Bộ phận sản xuất hiện thời không thể đáp ứng yêu cầu này, vì theo bộ
phận sản xuất việc thay đổi vượt quá khả năng của họ, họ dường như đã mệt mỏi với
sự thay đổi. Trong khi đó nghiên cứu thị trường, bộ phận marketing cho biết, khách
hàng đang có xu hướng sử dụng sản phẩm của cơng ty khác bởi cả chất lượng và mẫu
mã đều vượt trội hơn hẳn. Như vậy mâu thuẫn đã xảy ra. Từ ví dụ trên cho ta thấy

biểu hiện dễ nhìn thấy đó là mâu thuẫn, xung đột trong tổ chức khi mà cá nhân hay
nhóm tổ chức khơng chấp nhận sự thay đổi.
 Thái độ hồi nghi cho tính khả thi của phương án thay đổi, một loạt các câu hỏi
như: “liệu có khả thi khơng”, “ có khả năng thực hiện không”, “ kết quả sẽ tốt
chứ”..
 Thái độ thụ động khơng tích cực thực hiện việc đổi mới, hay cố tình tìm cách
vắng mặt.
 Nhân viên mệt mỏi, bị căng thẳng trong công việc.
8


 Nhân viên chán nản và khơng hết mình làm việc, đóng góp cho cơng ty.
 Khi tổ chức quyết định thay đổi cơ cấu tổ chức, quyết định cắt bớt nhân viên,
giảm bớt các phịng ban, thì việc xung đột có thể đẩy lên cao trào bằng những
cuộc đình cơng, các nhân viên q bất bình có thể đập phá máy móc, trang thiết
bị của tổ chức.
 Tung những tin đồn bằng cách truyền miệng hay trên các phương tiện thông tin
đại chúng.
3. Ứng dụng vào tổ chức
Làm thế nào cho tổ chức của ta có thể hấp thu được sự thay đổi tốt hơn?
o Khi muốn tiến hành một thay đổi nào đó, để đảm bảo thay đổi mang lại hiệu
quả cao, trước tiên nhà quản trị cần lên kế hoạch cho sự thay đổi đó. Kế hoạch
này cần xác định rõ các nội dung:
- Xác định mục tiêu của sự thay đổi: Những viễn cảnh tổ chức sẽ như thế nào sau
những sự thay đổi đó.
- Thăm dò thái độ của các thành viên về sự thay đổi: Các thành viên ủng hộ hay phản
kháng ở những điểm nào, tổ chức cần phản ứng lại những thái độ của các thành viên
như thế nào. Lưu ý rằng sự thay đổi chỉ thực hiện tốt nhất khi các thành viên tự
nguyện tham gia.
- Lựa chọn các thay đổi cần thiết dựa trên mục tiêu và thái độ của các thành viên. Tổ

chức xem sự thay đổi sẽ có ảnh hưởng đến các thành viên và các yếu tố khác của tổ
chức. Sự thay đỏi càng liên quan nhiều tviên và nhiều yếu tổ thì sẽ càng phức tạp. Tổ
chức cần liệt kê tất cả các công việc cần thực thiện để tiến hành sự thay đổi này.
- Lên một kế hoạch chi tiết cho sự thay đổi, đề cập đến các nội dung:
• Thời gian thực hiện hành động thay đổi
• Chủ thể thực hiện hành động thay đổi
• Phạm vi thực hiện thay đổi
• Các cơng cụ và phương pháp liên quan đến sự thay đổi
• Dự tính ảnh hưởng của sự thay đổi
• Tiến hành thực nghiệm nếu cần thiết và kiểm tra lại kế hoạch đã xây dựng ở trên.
o Trong quá trình thực hiện sự thay đổi, người quản trị cần thực hiện những
công việc gì?
Triển khai các kế hoạch:
- Truyền đạt sự thay đổi: cố gắng chủ động phổ biến thông tin đến những người
liên quan để tránh tạo ra bầu khơng khí lo lắng, khơng tin tưởng
- Chi tiết hóa các kế hoạch hành động: Cụ thể hóa và sắp xếp các hoạt động cụ thể
để sự thay đổi được thành công. Với mỗi công việc cần chi tiết về mục tiêu, ước
tính thời gian hồn thành và nguồn lực tiêu hao.
- Tạo ra cơ cấu quản trị phù hợp.
- Phân công trách nhiệm.
- Khuyến khích sự thay đổi: Q trình thay đổi khiến cho mọi người phải từ bỏ các
thói quen đã có từ lâu để thực hiện một cái mới hoàn toàn nên mọi người thường nghi
ngờ và ngại thay đổi do vậy cần phải có sự khuyến khích, lơi kéo mọi người tham gia
vào quá trình thay đổi
- Thay đổi văn hóa
Đối phó với những phản ứng của nhân viên đối với sự thay đổi:
- Nhận biết những chống đối trong nhân viên
9

- Phân tích nguyên nhân những chống đối của các nhóm nhân viên
- Tiến hành loại bỏ những chống đối: Có thể bằng cách thuyết phục, động viên hoặc
bằng cách áp đặt phải thay đổi.
Theo dõi tiến độ sự thay đổi thường xuyên:
- Đo lường kết quả sự thay đổi: đánh giá ở phạm vi rộng với đầy đủ các chỉ tiêu.
- Duy trì sự cân bằng: Sự thay đổi phải đi cùng với hiệu quả, thực hiện các biện pháp
để sự thay đổi không ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp.
Củng cố các điểm tựa cho sự thay đổi
- Cung cấp các nguồn lực cho sự thay đổi
- Tạo lập những khả năng, kỹ xảo mới.
- Khuyến khích những hành vi mới phù hợp với quá trình thay đổi.
Xem xét lại các giả định:
- Phải liên tục kiểm tra sự phù hợp và liên quan của dự án thay đổi đối với môi trường
thay đổi
- Sắp xếp lại thứ tự ưu tiên (nếu cần).
- Xem xét lại thái độ hành vi ứng xử của nhân viên.
Động viên khen thưởng, tổng kết đánh giá, rút kinh nghiệm.

Xin nêu “Câu chuyện
tầm quan trọng của
vượt quá sự hấp thu.

về con Ếch” để cho thấy
việc nhận biết dấu hiệu

Họ hàng nhà ếch luôn luôn tự hào rằng chúng hơn tất cả các lồi khác là cơ thể của
chúng có thể tự thích ứng với nhiệt độ mơi trường. Các lồi biết được điểm mạnh này
của loài ếch đều trầm trồ thán phục.
Thế rồi một ngày kia con ếch được cho vào chiếc nồi. Nó sung sướng hưởng thụ làn
nước mát tràn ngập khắp làn da. Thế rồi cái nồi được đặt lên bếp lửa. Nhiệt độ nồi

nước tăng dần. Lúc đầu ếch thấy nước ấm lên và sung sướng hưởng thụ. Thế rồi nước
nóng dần lên và chú bắt đầu thấy khó chịu. Nhưng chú ln tự hào là cơ thể chú có
sức mạnh phi thường nên chú cứ nằm im trong nồi nước. Nồi nước vẫn cứ nóng lên.
Chú ếch không chịu nhảy ra và cứ ỷ lại vào thế mạnh của mình là biến nhiệt. Thế rồi
điều gì đến cũng sẽ đến. Khi nhiệt độ tăng lên đến 70oC, con ếch chết trong nồi nước.
Cũng như nhiệt độ tăng dần trong nồi nước “luộc ếch” trên, môi trường kinh
doanh đang thay đổi mỗi ngày. Ban đầu tổ chức ta có hấp thu hết được sự thay đổi,
nhưng đến một mức nào đó, quá khả năng chịu đựng mà tổ chức khơng thể hấp thu
thêm nữa, thì cần phải đề ra phương hướng, cách thức khác giúp cho tổ chức vượt
qua. Đó là việc ta phải nhận diện ra được tổ chức của mình đang ở tình trạng như thế
nào, có dấu hiệu thể hiện quá khả năng hấp thu sự thay đổi của tổ chức mình khơng?
Đơi khi cũng phải biết khiêm tốn nhìn nhận, chứ khơng nên quá tự kiêu.
Qua câu chuyện về chú Ếch, ta thấy được rằng: Chú Ếch đã chết vì chính điểm
10


mạnh của mình. Tại sao khi nước nóng lên q sức chịu đựng thì ếch khơng nhảy vọt
ra ngồi? Nếu quá tự mãn hoặc không nhận ra được mức chịu đựng của mình để xử lý
và ứng phó kịp thời, chúng ta cũng sẽ chết như một con Ếch luộc!
IV. KẾT LUẬN
Sự thay đổi diễn ra liên tục và đó là điều cần thiết đối với các tổ chức. Một khi sự thay
đổi diễn ra, có người hào hứng, có người lại né tránh, nhưng nếu có sự chuẩn bị thích
đáng thì ai cũng có thể được lợi và vui thích nó. Sự thay đổi có thể là cơ hội cho thành
cơng hoặc thất bại. Chính vì thế, là nhà quản trị ta cần tập thích nghi với sự thay đổi
cũng động viên nhân viên của mình, cùng nhau tiến hành thay đổi để mang lại lợi ích
cho tổ chức cũng như bắt kịp với xu thế thời đại. Tuy nhiên các tổ chức thường có
giới hạn về khả năng hấp thu sự thay đổi. Ta cần phải biết nhận diện ra những sự thay
đổi nào đang diễn ra với tổ chức của ta, đánh giá nhận xét tình hình, đồng thời đề ra
những cách thức để thích ứng xử lý kịp thời một cách tốt nhất nhằm có thể đưa tổ
chức của ta vượt qua và vươn đến sự thành cơng trong kinh doanh.

Nguồn tham khảo
-

Giáo trình Quản trị học- Giảng viên Đỗ Văn Khiêm

- Quản trị về sự thay đổi, Quản trị xung đột
- Sự thay đổi trong kinh doanh và quản lý là một tất yếu
khách quan
- Quản trị sự thay đổi
-
Quản lý sự thay đổi thế nào cho hiệu quả?
- Quản trị học – Tác giả: PGS-TS Nguyễn Thị Liên Diệp biên soạn. Nhà xuất
bản Lao động – Xã hội.
- (Hiệp hội Quỹ tín dụng nhân dân Việt Nam) Thay
đổi để thành công - Từ câu chuyện con ếch bị luộc đến sự cần thiết phải thay
đổi.
- Cách quản trị thay đổi của lãnh đạo

11