tại sao các nhà quản trị phải lo lắng nhiều về những vấn đề động viên nhân viên (1)

I. Hầu hết chúng ta đều làm việc để sống, và công việc là phần chính yếu của
cuộc đời chúng ta, thế nhưng, tại sao các nhà quản trị phải lo lắng nhiều về
những vấn đề động viên nhân viên?
Trước đây đã có lúc, người ta xem nhân viên như một loại hàng hoá hay dịch vụ
mà ở đó người lao động bán sức lao động cho công ty. Quan điểm đó đã thay đổi,
khi nghiên cứu của Elton Mayo (1924 – 1932) đã chỉ ra rằng người lao động không
chỉ được động viên bởi yếu tố tiền bạc trả cho sức lao động mà hành xử của nhân
viên cón có mối quan hệ với thái độ đóng góp của họ - đó chính là động viên nhân
viên. Ngày nay, động viện nhân viên làm việc là một trong những ưu tiên hàng đầu
trong công việc quản trị nhân sự của các nhà quản trị. Nó được coi là một trong
những chức năng quan trọng góp phần nâng cao hiệu quả các hoạt động của chức
năng quản trị nguồn nhân lực.
Đã có nhiều khái niệm về động viên đươc đưa ra, như: Động viên là một tiến
trình thuộc về tâm lý nhằm đưa đến những chỉ dẫn và mục đích hành vi (Kreitner,
1995); một khuynh hướng hành vi có mục đích để đạt được những nhu cầu chưa
được thoả mãn (Buford, Bedeian, 1995); một định hướng từ bên trong để thoả mãn
nhu cầu chưa thoả mãn (Higgins, 1994). Tuy nhiên, hiểu một cách đơn giản, động
viên là tạo ra sự hăng hái nhiệt tình và trách nhiệm hơn trong quá trình thực hiện
công việc, qua đó làm cho công việc hoàn thành với hiệu quả cao hơn.
Bản chất của quá trình động viên: là việc nhà quản trị phải nhận thức rằng
nhiệm vụ của mình là làm cho nhân viên cam kết gắn bó với công việc chứ không
phải là kiểm tra họ. Đồng thời, nhà quản trị phải chấp nhận rằng động viên là một
cam kết lâu dài về phía nhà quản trị và về phía tổ chức.
1
Muốn động viên được nhân viên, nhà quản trị phải tạo ra được động cơ thúc đẩy
xuất phát từ nhu cầu nào đó mà nhân viên muốn thoả mãn. Vậy động cơ là gì?
Động cơ là những gì thôi thúc con người có những ứng xử nhất định một cách
vô thức hay hữu ý gắn liền với những nhu cầu. Động cơ bắt đầu nảy sinh từ nhu cầu
chưa được thoả mãn, chưa được đáp ứng, họ buộc họ - những người nhân viên, phải
tìm cách thức để thoả mãn nhu cầu của bản thân. Từ đó, họ hành động nhắm tới
mục tiêu nào đó. Dựa trên kết quả đạt được họ được khen thưởng hay bị phạt. Qua

đó, họ có thể đánh giá lại mức độ thoả mãn của bản thân, động cơ được nảy sinh từ
đó. Nó được tạo ra để thúc đẩy hành động cho mục tiêu tiếp sau tốt hơn. Nguyên
tắc cơ bản trong quản trị hiệu quả làm việc: f (năng lực * động cơ). Do đó nhiệm vụ
của nhà quản trị là phải khơi nguồn động cơ và xây dựng hệ thống động viên có
hiệu quả.
Trải qua quá trình nghiên cứu các thuyết về động viên được ra đời, vấn đề động
viên được làm rõ hơn:
Lý thuyết cổ điển về sự động viên được Taylor và các tác giả trong trường phái
lý thuyết quản trị một cách khoa học nêu lên vào đầu thế kỷ này. Taylor cho rằng
một trong những công việc quan trọng mà các nhà quản trị phải làm là đảm bảo
công nhân sẽ thực hiện những công việc thường xuyên lập đi lập lại môt cách nhàm
chán nhưng với hiệu quả cao nhất. Để đảm bảo điều đó, nhà quản trị phải tìm ra
cách làm tốt nhất để dạy cho công nhân, và dùng cách kích thích về kinh tế như tiền
lương và tiền thưởng để động viên công nhân làm việc.
Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người: Lý thuyết này cũng cho thấy
rằng con người cũng kém sự hăng hái khi phải thường xuyên thực hiện những công
việc nhàm chán và đơn điệu. Từ nhận thức đó, các nhà lý thuyết tâm lý xã hội cho
rằng các nhà quản trị có thể động viên con người bằng cách thừa nhận nhu cầu xã
2
hội của họ, và điều kiện cho người lao động cảm thấy hãnh diện về sự hữu ích và
quan trọng của họ trong công việc chung. Những biện pháp mà nhà quản trị có thể
làm để động viên người lao động theo lý thuyết tâm lý xã hội là cho người lao động
nhiều tự do hơn để làm các quyết định liên quan đến công việc được giao, quan tâm
nhiều hơn đến các nhóm không chính thức trong xí nghiệp, thông tin nhiều hơn cho
người lao động biết các kế hoạch và hoạt động của xí nghiệp.
3
Tự thể hiện
Được tôn trọng
Xã hội An toàn Sinh lý
Thuyết nhu cầu của Maslow (Maslow, 1943): Những nhu cầu của con người là

gì? Con người phải có gì để được hạnh phúc, thành công – hay thậm chí chỉ để tồn
tại? Nhà triết học người Mỹ Abraham Maslow đã xem xét những vấn đề này và đi
đến một kết luận là nhu cầu của con người có thể được phân thành 05 cấp độ nhu
cầu.
- Nhu cầu tự thể hiện:
Giao trách nhiệm, uỷ quyền
Mở rộng công việc
- Nhu cầu được tôn trọng:
Biểu dương/ khen thưởng
Kêu gọi tham gia
- Nhu cầu xã hội:
Tạo không khí thoải mái
Xây dựng tin thần đồng đội
Cung cấp thông tin
- Nhu cầu an toàn:
Cải tiến điều kiện làm việc
Tiền thưởng/ thù lao
- Nhu cầu sinh lý:
4
Tự thể hiện
Tiền lương
Điều kiện làm việc
Nguyên tắc hoạt động của kim tự tháp này là: cho đến khi nào những nhu cầu ở
phía dưới còn chưa được thoả mãn thì thật khó mà tiếp tục lên các nhu cầu ở cấp
cao hơn.
Áp dụng trong lĩnh vực động cơ làm việc:
- Nhu cầu sinh lý: Nếu như chúng ta đang đói hoặc có những nhu cầu cơ bản
khác như không khí để thở, giấc ngủ và nước uống, chúng ta sẽ bị ám ảnh bởi việc
thỏa mãn những nhu cầu này. Lúc này thì mọi thứ khác đều là không thích hợp.
- Nhu cầu an toàn: Một khi những nhu cầu cơ bản về sinh lý trên được thỏa

mãn, chúng ta bắt đầu nghĩ đến sự an toàn và sự ổn định xung quanh mình.
- Nhu cầu xã hội: Khi chúng ta đã được ăn no mặc ấm và sống trong an toàn,
cấp độ tiếp theo của nhu cầu sẽ xuất hiện. Các nhu cầu về “xã hội” hay tình cảm lúc
đó sẽ quan trọng với chúng ta – sự thương yêu, tình bạn và sự gắn bó với cộng
đồng.
- Nhu cầu được tôn trọng: Sau khi đã thỏa mãn tất cả các nhu cầu thuộc “cấp
thấp” nêu trên, chúng ta lại tìm kiếm sự quý trọng, sự kính nể và sự thành đạt.
- Nhu cầu tự khẳng định: Mục tiêu cuối cùng của con người là sự hoàn thiện
bản thân, sự phát triển toàn diện tất cả những khả năng tiềm ẩn trong mọi lĩnh vực
mà mình có thể.
5
Thuyết 2 nhóm yếu tố của Herzberg (Herzberg, Mausner & Snyderman, 1959)
Herzberg phân biệt hai loại yếu tố :
- Những yếu tố về môi trường có khả năng làm giảm động cơ làm việc nếu như
không được thỏa mãn, nhưng ngược lại, trong trường hợp được thỏa mãn thì động
cơ làm việc cũng không tăng lên mấy.
- Những yếu tố động viên có khả năng động viên khi chúng được thỏa mãn. Nhưng
khi không được thỏa mãn thì động cơ làm việc cũng không giảm.
 Những yếu tố về môi trường có khả
năng gây ra sự không thỏa mãn:
• Chính sách và phương thức quản lý
của doanh nghiệp.
• Phương pháp kiểm tra.
• Tiền lương (tương ứng với chức
vụ).
• Mối quan hệ với cấp trên.
• Điều kiện làm việc.
• Các mối quan hệ khác và không khí
việc.
• Cuộc sống riêng.

• Tính thử thách của công việc.
• Các cơ hội thăng tiến.
• Cảm giác hoàn thành tốt một công
việc.
• Sự công nhận kết quả công việc.
• Sự tôn trọng của người khác.
• Trách nhiệm.
• Tiền lương (tương ứng với thành
tích).
 Những yếu tố động viên có khả
năng tạo nên sự thỏa mãn:
Tính thử thách của công việc.
Các cơ hội thăng tiến.
Cảm giác hoàn thành tốt một công
việc.
Sự công nhận kết quả công việc.
Sự tôn trọng của người khác.
Trách nhiệm.
Tiền lương (tương ứng với thành
tích).
Không phải trong mọi trường hợp việc tăng lương mới thúc đẩy nhân viên làm
việc tốt hơn. Một cá nhân hầu như không làm được gì để thay đổi chính sách của
doanh nghiệp, điều kiện làm việc, tiền lương, Khi có sự tác động đến những yếu
6
tố môi trường, trước hết cũng chỉ nhằm mục đích giảm thiểu các bất bình, gia tăng
sự thỏa thuận, chuẩn bị cho việc xuất hiện các yếu tố động viên. Nhưng khi có sự
tác động đến những yếu tố động viên, cá nhân có thể điều chỉnh sáng kiến của bản
thân, tự xác định những mục tiêu cao và khó. Kết quả của việc thực hiện hoàn toàn
tùy thuộc vào chính người thực hiện và anh ta có thể đo lường được kết quả của
việc mình làm. Là một nhân viên, họ luôn mong muốn được trưởng thành và phát

triển nghề nghiệp bản thân. Vì vậy, một người có động cơ làm việc là một người
quan tâm đến công việc mình làm. Sự quan tâm này bao giờ cũng tăng lên khi cá
nhân được tự mình tổ chức công việc của mình.
Như vậy,
- Nhân viên được động viên khi anh ta có khả năng thực hiện được những ý định của
mình.
- Nhân viên được kích thích mỗi khi ứng xử của mình được đánh giá đúng thông qua
những lời khen ngợi (khi có kết quả tốt) hoặc xử phạt (khi không đạt yêu cầu).
- Để được động viên lâu dài, nhân viên cần phải được động viên thường xuyên.
- Nhân viên thường hay bị chán nản khi nhận những lời chê bai về bản thân hoặc về
cách cư xử mà nhân viên không thay đổi được (hoặc không biết nên thay đổi như
thế nào).
- Không có nguồn động viên nào lớn hơn là vượt qua khó khăn để đạt được một mục
tiêu tự định ra cho mình.
7
Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó được
sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, gồm Porter và Lawler (1968). Khác với
Maslow và Hersberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập
trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu
cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom
lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông cho
rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định
bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ
vọng của họ trong tương lai.
Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:
- Kỳ vọng (expectancy): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này
ảnh hưởng bởi các nhân tố:
• Sự sẵn có nguồn lực phù hợp (thời gian, con người, )
• Kỹ năng để thực hiện
• Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng,…).

- Tính chất công cụ (instrumentality): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần
thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động
và phần thưởng, cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố:
• Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động
được nhận.
• Nỗ lực khuyến khích làm việc.
• Tin tưởng vào sự công bằng, người có quyền quyết định thưởng/phạt.
• Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.
- Hoá trị (valence): phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực
hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng và
mục tiêu cá nhân. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như:
• Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được.
• Nỗ lực khuyến khích làm việc.
• Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được.
8
Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về ba
khái nhiệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ
lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và
phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân họ.
Thuyết kỳ vọng của V.Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (phẩn thưởng
cho tôi là gì?)
Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm
việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế
nào để đạt mục tiêu?)
Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp
khi hoàn thành nhiệm vụ (liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của
tôi).
Thành quả của ba yếu tố trên là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà

nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi
một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao
đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng mình làm việc tốt, đúng tiến độ…
sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy
nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ tuyển người từ các nguồn bên
ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người
trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó
có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
9
Lý thuyết công bằng của J. Stacy Adams: Thuyết Công Bằng là một lý thuyết về
sự động viên nhân viên do John Stacey Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản
trị đưa ra vào năm 1963. Cũng như nhiều thuyết động viên nổi tiếng khác (Tháp
cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow hay thuyết Hai yếu tố động viên của
Frederick Herzberg) Thuyết Công Bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và
mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về công ty
và công việc của họ.
Theo thuyết này, tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân
viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ; từ đó nhân viên của bạn sẽ làm
việc hiệu quả và gắn bó hơn với công việc. Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy
những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ có thể mất đi sự hào
hứng và nhiệt tình với công việc và công ty. Nhân viên thể hiện sự bất mãn bằng
nhiều cách: giảm sự hào hứng (mức độ giảm tùy thuộc mức độ công bằng mà nhân
viên cảm thấy), không còn nỗ lực như trước, trở nên cáu kỉnh, hoặc trong những
trường hợp nghiêm trọng có thể phá rối trong công ty hay nghỉ việc.
Tạo sự câng bằng trong việc động viên nhân viên: Khi muốn động viên nhân
viên hay gia tăng mức độ hài lòng của họ với công việc, Thuyết Công Bằng của
Adams là một công cụ hữu ích cho nhà quản lý. Để làm điều này, bạn cần xem xét,
đánh giá mức độ cân bằng hiện tại giữa những gì nhân viên của bạn đang đóng góp
cho công ty và thành quả họ nhận được. Những đóng góp của nhân viên thường là:
sự nỗ lực, lòng trung thành, sự chăm chỉ, kỹ năng nghề nghiệp, sự thích ứng, sự linh

hoạt, sự bao dung, lòng quyết tâm, sự nhiệt tình, niềm tin vào cấp trên, sự trợ giúp
đồng nghiệp, sự hy sinh bản thân .v.v. Thành quả họ nhận được sẽ gồm: sự tưởng
thưởng về tài chính (lương bổng, phúc lợi…) và những giá trị vô hình như sự công
nhận của mọi người đối với thành tựu đạt được, danh tiếng, trách nhiệm, sự thăng
tiến nghề nghiệp, sự an toàn của công việc .v.v. Rõ ràng có nhiều yếu tố trong hai
danh sách trên không hoàn toàn tương đồng với nhau và khó định lượng, tuy nhiên
10
bạn nên cố gắng tìm cách cân bằng giữa những gì nhân viên đóng góp và những
thành quả họ nhận được. Vì chỉ khi nhân viên của bạn cảm thấy sự công bằng thì họ
mới làm việc có hiệu quả cao. Nếu cán cân này bị lệch về phía doanh nghiệp, một
số nhân viên sẽ tự tìm sự công bằng cho mình (chẳng hạn như đòi tăng lương). Một
số khác sẽ giảm tinh thần làm việc hoặc thậm chí tìm một công việc mới. Tính công
bằng trong công việc được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ đóng góp và những
kết quả nhận được của một nhân viên với một nhân viên khác có hợp lý không.
Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêu cầu
tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì “sự cân bằng”.
Công việc được coi là phần chính yếu, tiền lương là thứ thiết yếu của nhân viên,
nhưng nó không phải là cái quan trọng nhất, là cái duy nhất mà một người nhân
viên mong muốn ở tổ chức mà họ đang làm việc. Khi họ toàn tâm toàn ý làm việc
điều họ mong muốn nhất ở tổ chức là gì. Đó chính là mong muốn được trưởng
thành và phát triển nghề nghiệp bản thân. Để đạt được sự mong muốn đó không chỉ
ở bản thân của người nhân viên, mà phải có sự hỗ trợ hợp tác của tổ chức nơi họ
làm việc. Sự tác động từ môi trường, chính sách, tiền lương,… là cần thiết cho nhân
viên tổ chức đó. Nhưng đó chưa là tất cả, chưa thoả mãn nhu cầu của người nhân
viên. Sự biểu dương, khen thưởng, thăng tiến…sự động viên là một cách thoả mãn
nhu cầu của họ. Một nhân viên khi được tăng lương sẽ cố gắng nỗ lực hoàn thành
công việc. Nhưng khi có thêm sự động viên thì họ hoàn thành công việc tốt hơn, đạt
một kết quả tốt hơn khi họ được tăng lương. Tại sao như vậy? Có thể họ coi sự
động viên là sự “thừa nhận” hoặc là “sự đền ơn” hoặc là “một cảm giác tôi đã làm
việc tốt” từ tổ chức. Mặt khác, sự động viên giúp cho tinh thần của nhân viên tốt

hơn, góp phần làm tình cảm nhân viên với tổ chức, với đồng nghiệp ngày càng thân
thiện, gần gũi, không khí, môi trường làm việc hoà đồng, vui vẻ hơn. Các đồng
nghiệp sẵn sàng giúp đỡ nhau, động viên nhau. Nhân viên làm việc giỏi hơn giúp
nhân viên làm việc ít hiệu quả hơn. Tất cả vì mục tiêu chung phát triển tổ chức và vì
11
mục tiêu phát triển bản thân. Đồng thời tạo sự trung thành, sự tin tưởng lớn hơn, sự
gắn bó lâu dài của nhân viên với tổ chức, điều cần thiết trong xu hướng thay đổi chỗ
làm nhanh chóng của nhân viên. Một điều quan trọng sự động viên hướng tới đó là
tránh sự nhàm chán trong công việc lập đi lập lại cho nhân viên, tạo ra bầu không
khí mới, tạo luồn sinh khí mới, khơi dậy nguồn tinh thần mới cho nhân viên. Từ đó
nhân viên có nhiều sang kiến, ý tưởng phát triển tổ chức. Động viên cũng là cách để
nhà quản trị nâng cao hiệu quả các hoạt động của chức năng quản trị nhân lực, đảm
bảo thực hiện tốt chức năng, chức trách bản thân. Smith, 1994 đã đưa ra khẳng
định: “Động viên nhân viên gúp doanh nghiệp có thể tồn tại trước nhu cầu (của
thời đại) là sự thay đổi chỗ làm nhanh chóng của nhân viên. Động viên cũng giúp
tổ chức nâng cao năng suất lao động. Vì vậy, các nhà quản trị cần hiểu rõ động
viên để có thể hoạt động một cách có hiệu quả. Chúng ta cũng dễ dàng thừa nhận
rằng động viên là một trong những chức năng “phức tạp” nhất của nhà quản trị
thuộc về con người”
Vậy từ giờ hãy khen ngợi họ, hoặc cứ đợi họ hoàn thành công việc một cách tốt
đẹp rồi hãy nói với họ rằng họ làm việc rất tốt hoặc có thể động viên họ trước, đây
là kiểu động viên rất tích cực. Trước khi họ tiến hành công việc hãy nói với họ rằng
họ sẽ làm tốt. Tại sao lại phải làm như thế? Làm vậy cơ hội họ hoàn thành công
việc một cách tốt đẹp sẽ cao hơn. Chính vì thế, họ sẽ không để cá nhân,tổ chức hay
chính bản thân họ thất vọng. Nhà quản lý là người mong muốn thu được hiệu quả
công việc cao nhất với những chi phí bỏ ra thấp nhất. Muốn xây dựng một nhóm
làm việc hiệu quả, muốn bỏ ra ít công sức nhất để có được một nhóm làm việc tốt
nhất khen ngợi nhân viên của mình thì chẳng mất gì. Đó là cách có thể áp dụng
được ngay, không tốn công sức, mang lại hiệu quả cao, đơn giản và không tốn thời
gian. Vậy tại sao nhiều nhà quản lý lại không làm theo cách trên. Bởi vì làm theo

cách này cần phải có sự tự tin. Nhà quản trị phải thực sự cảm thấy hài lòng về bản
thân mình thì mới có thể đưa ra những lời khen ngợi trước được. khi nhà quản trị
12
nghi ngờ bản thân thì đồng thời sẽ nghi ngờ nhân viên và không có sự khen ngợi
nào cả vì nhà quản trị luôn nghĩ rằng nhân viên sẽ làm hỏng việc. Hay vì lý do khác
mà nhà quản trị không khen ngợi, biểu dương nhân viên mình bởi vì chính nhà quản
trị không muốn và có ý định giành hết công trạng của nhân viên mình. Cho nên,
khen ngợi người khác cần phải can đảm. Nhà quản trị càng trao nhiều trách nhiệm
cho người khác thì càng phải đặt nhiều niềm tin ở họ, càng phải khen ngợi và động
viên họ nhiều hơn. Đáp lại họ sẽ làm việc hiệu quả hơn. Vì thế động viên khuyến
khích nhân viên cần được ưu tiên hàng đầu.
13
Tài liệu tham khảo và s8 d:ng
Bài giảng của giảng viên Đỗ Văn Khiêm
/>%27s_Hierarchy_of_Needs.svg&page=1
/> />cho-va-nhan.html
/> />Giáo trình quản trị học của trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh
/> />14