làm thế nào để động viên nhân viên hiệu quả đối với một doanh nghiệp sản xuất đối với một doanh nghiệp dịch vụ

I. Làm thế nào để động viên nhân viên hiệu quả? (hãy xác định các yếu tố động viên
nhân viên và các điều kiện để động viên hiệu quả) đối với một doanh nghiệp sản
xuất? Đối với một doanh nghiệp dịch vụ? Trang 12
1. Khái niệm Trang 12
2. Các lý thuyết về động viên Trang 13
3. Giải quyết vấn đề Trang 19
Nguồn tài liệu Trang 40
I. Làm thế nào để động viên nhân viên hiệu quả? (hãy xác định các yếu tố động
viên nhân viên và các điều kiện để động viên hiệu quả) đối với một doanh
nghiệp sản xuất? đối với một doanh nghiệp dịch vụ?
Như chúng ta đã biết, trong một tổ chức để công việc được hoàn thành tốt đẹp
đòi hỏi phải có sự đồng lòng của tất cả các thành viên. Một nhà quản trị giỏi là
người biết nhìn nhận và đánh giá đúng đắn về tình hình của tổ chức mình để có thể
tận dụng tất cả các nguồn lực của tổ chức nhằm đạt mục tiêu đã đề ra. Và yếu tố
“con người” phải được quan tâm, chú trọng và đầu tư đúng mức. Sự nổ lực của
nhân viên ít nhiều phụ thuộc vào công tác động viên của nhà quản trị. Vậy “ động
viên” là gì?
1. Khái niệm:
“Động viên là tạo ra sự hăng hái nhiệt tình và trách nhiệm hơn trong quá trình
thực hiện công việc của các cấp dưới, qua đó làm cho công việc được hoàn thành
với hiệu quả cao”. Muốn động viên được nhân viên, nhà quản trị phải tạo ra được
động cơ thúc đẩy họ làm việc. tại sao phải quan tâm đến động cơ làm việc? Động
cơ chỉ sức mạnh tác động lên một người hoặc sức mạnh nảy sinh ngay trong lòng
anh ta, thúc đẩy người đó hành động hướng tới một mục tiêu nhất định. Một nhân
viên có động cơ làm việc cao là một người năng động, chịu đầu tư sức lực và tinh
thần để hoàn thành công việc của mình và đạt được chỉ tiêu đề ra Một nguyên tắc
1
cơ bản trong quản trị là :Hiệu quả làm việc : f (năng lực * động cơ). Do đó nhiệm
vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động cơ và xây dựng một hệ thống động viên có
hiệu quả.
Để động viên được nhân viên của mình đòi hỏi nhà quản trị phải được đào tạo

và có những kỹ năng cân thiết. Nhà quản trị phải có kiến thức về lĩnh vực mà mình
phụ trách và phải am hiểu, có khả năng vận dụng các lý thuyết về động cơ thúc đẩy
vào thực hành quản trị.
2. Các lý thuyết về động viên nhân viên:
2.1 thuyết cấp bậc theo nhu cầu Maslow:
Trong lý thuyết này, ông sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệ thống
trật tự cấp bậc, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở
mức độ thấp hơn phải được thỏa mãn trước.
Bậc thang nhu cầu của MASLOW
Mức
cao
Nhu cầu tự thể hiện (self-actualization needs)
Nhu cầu được tôn trọng (esteem needs)
Nhu cầu xã hội (love and belonging needs)
Mức
thấp
Nhu cầu an toàn (safety needs)
Nhu cầu sinh lý học (physiogical needs)
Các cấp bậc nhu cầu theo Maslow NHU CẦU TỰ THỂ HIỆN : Giao trách
nhiệm, ủy quyền Mở rộng công việc. NHU CẦU ĐƯỢC TÔN TRỌNG : Biểu
dương / khen thưởng. Kêu gọi tham gia. NHU CẦU XÃ HỘI : Tạo không khí thoải
mái. Xây dựng tinh thần đồng đội Cung cấp thông tin. NHU CẦU AN TOÀN : Cải
tiến điều kiện làm việc. Tiền thưởng / thù lao NHU CẦU SINH LÝ : Tiền lương.
Điều kiện làm việc Tự thể hiện Được tôn trọng Xã hội An toàn Sinh lý. Các cấp bậc
nhu cầu theo Maslow Nguyên tắc hoạt động của kim tự tháp này là : cho đến khi
nào những nhu cầu ở phía dưới còn chưa được thỏa mãn thì thật khó mà tiếp tục lên
2
các nhu cầu ở cấp cao hơn. Áp dụng trong lãnh vực động cơ làm việc : Những nhu
cầu sinh lý : Đó là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để tồn tại. Bao gồm những
nhu cầu như ăn mặc, trú ngụ dưới một mái nhà Nhu cầu sinh lý thường không

kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong công việc của mình. Những nhu cầu
về an toàn : Khi các cá nhân nghĩ đến việc bảo đảm cho tương lai thì có nghĩa là họ
đang có những nhu cầu về an toàn trong công ăn việc làm, trong tiết kiệm, trong
việc đóng bảo hiểm, Các cấp bậc nhu cầu theo Maslow Những nhu cầu về xã hội:
Nhu cầu giao tiếp với người khác và gặt hái những lợi ích từ các mối quan hệ với
bên ngoài xã hội, muốn có cảm giác được là thành viên của một tập thể, một hội
đoàn, một nhóm bạn bè. Nhu cầu được tôn trọng : Bây giờ con người lại mong
muốn cảm thấy mình là người có ích trong một lãnh vực nào đó, được người khác
công nhận và đánh giá cao và xứng đáng được như vậy. Đấy là những nhu cầu nhận
được sự tôn trọng từ những người khác. Đây có thể là nguồn động viên rất lớn trong
công việc. Nhu cầu tự thể hiện : Nhu cầu này thúc đẩy con người phải thực hiện
được điều gì họ mong ước, đạt được những mục tiêu mà họ đã đề ra, phát triển tiềm
năng cá nhân trong lãnh vực mà họ đã chọn.
2.2 Thuyết E.R.G ( Gs Clayton Alderfer):
Ông tiến hành sắp xếp lại các loại nhu cầu theo 3 nhóm: nhu cầu tồn tại  nhu
cầu quan hệ  Nhu cầu phát triển. nghiên cứu của Clyton tích cực hơn so với
Maslow, cho rằng con người cùng một lúc có thể theo đuổi nhiều nhu cầu chứ
không phải chỉ một nhu cầu như Maslow đề cập. trình tự thỏa mãn nhu cầu không
nhất thiết đi từ thấp đến cao theo thứ tự trong bậc thang như nhu cầu trên. Hơn thế
nữa khi một nhu cầu nào đó bị cản trở, con người thường có xu hướng dồn nỗ lực
sang thỏa mãn những nhu cầu khác. Từ nội dung trên, ta thấy, thuyết ERG
(Alderfer) đã cải tiến từ thuyết nhu cầu của Maslow, chú trọng tới 3 nhu cầu cơ bản:
Nhu cầu tồn tại (4 +5); Nhu cầu quan hệ (3 và phần bên ngoài của 2); Nhu cầu phát
triển (1 và phần bên trong cùa 2). Chính vì vậy, ông kết luận: con người cùng một
3
lúc theo đuổi tất cả các nhu cầu và trình tự thỏa mãn các nhu cầu không nhất thiết đi
từ thấp đến cao.
2.3 Thuyết hai yếu tố của Herzberg:
Ông đã phân biệt hai nhóm yếu tố: nhóm yếu tố động viên và nhóm yếu tố duy
trì trong quản trị. Nhóm yếu tố động viên thúc đẩy hoạt động của con người hay còn

được gọi là nhóm nhân tố kích thích. Nhóm yếu tố duy trì: cần thiết cho con người
làm việc bình thường (không có tác dụng động viên). Theo Herzberg, cần đảm bảo
các yếu tố duy trì để không gây ra sự bất mãn, chán nản, thờ ơ đối với công việc và
đảm bảo các yếu tố động viên để tạo nên sự thỏa mãn, sự hưng phấn hơn trong quá
trình làm việc. nghiên cứu của Herzberg cũng chỉ ra rằng nhà quản trị không nên
xem nhẹ việc thực hiện các yếu tố này bởi lẽ chúng có ảnh hưởng rất lớn đến thái
độ của người lao động khi nhà quản trị vận dụng đúng hoặc sai. Sự khác biệt giữa
nhân tố động viên và nhân tố duy trì là: nhân tố động viên kích thích người ta làm
việc, không có nó người ta cũng sẽ làm việc, nhưng nếu có nó người ta sẽ làm việc
năng nổ hơn. Trong khi đó nếu như không có các yếu tố duy trì người ta sẽ không
thể làm việc được. một số điều quan trọng mà nhà quản trị cần ghi nhớ: nếu sử dụng
đúng yếu tố động viên sẽ tạo điều kiên cho việc gây tác dụng động viên. Nếu sử
dụng sai yếu tố động viên, không gây tác dụng động viên nhưng chưa chắc đã gây
ảnh hưởng tiêu cực vì người ta vẫn có thể làm việc bình thường. Nếu sử dụng đúng
yếu tố duy trì thì người lao động không bất mãn, tác động không tiêu cực nhưng
chưa chắc đã tích cực. nếu sử dụng sai yếu tố duy trì sẽ gây ra sự bất mãn trong
người lao động và gây tác động tiêu cực cũng xin lưu ý, nhân tố không làm thỏa
mãn khác với nhân tố gây nên sự bất mãn. Do đó Nhà quản trị cần xác định đúng
nhân tố động viên và nhân tố duy trì, không được xem nhẹ nhân tố nào vì tầm quan
trọng của chúng là như nhau.
2.4 Thuyết thuyết kỳ vọng của Victor. H. Vrom:
Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó được
sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968).
4
Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ
yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ
giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn
Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông
cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết
định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ

vọng của họ trong tương lai. Trên thực tế, người lao động trong một tổ chức thường
kỳ vọng vào những vấn đề sau:
- Được làm những công việc phù hợp với khả năng của mình.
- Được nhận những phần thưởng hấp dẫn sau khi hoàn thành công việc.
- Nhà quản trị thực hiện cam kết về phần thưởng đối với người lao động.
Nghiên cứu của V. Vroom cho rằng,để tạo được động cơ thúc đẩy con người
làm việc nhà quản trị cần chú ý vào các tiêu chí:
- Thứ nhất, “công việc phù hợp”: nhà quản trị cần giao cho người lao động
những công việc “phù hợp” để họ có khả năng và niêm tin hoàn thành tốt nhiệm vụ
được giao.
- Thứ hai, “phần thưởng hấp dẫn”: đây là điều kiện thúc đẩy công việc được
hoàn thành tốt. Hãy làm cho nhân viên quan tâm đến những giá trị của phần thưởng
khi hoàn thành tốt công việc.
- Thứ ba, làm cho người lao động có “lòng tin vào sự cam kết của nhà quản
trị”. Điều này được thể hiện qua việc nhà quản trị luôn giữ đúng lời hứa đối với
nhân viên về phần thưởng họ sẽ có được khi hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Ta có thể khái quát lý thuyết của V. Vroom bằng công thức: Động cơ thúc đẩy
= Mức say mê x Kỳ vọng đạt được x Sự cam kết.
Tóm lại, Ý nghĩa của lý thuyết kỳ vọng đối với nhà quản trị: theo thuyết này, kỳ
vọng về nỗ lực dẫn đến thành quả và phần thưởng sẽ xác định mức độ động viên
cao hay thấp. Tuy các kỳ vọng này thuộc tâm trí nhân viên, chúng có thể bị ảnh
5
hưởng bởi tác động của giới quản trị và trải nghiệm trong tổ chức. Sự đào tạo kết
hợp với các mục tiêu thách thức có tính thực tiễn, sẽ đem lại cho con người ý tưởng
là họ có thể thực hiện được công việc nếu có đủ nỗ lực cần thiết. Nhân viên có xu
hướng làm việc chăm chỉ hơn khi cho rằng họ có cơ hội tốt để nhận được phần
thưởng có ý nghĩa. Muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó
(phù hợp với mục tiêu của tổ chức), trước hết phải tạo được sự thoả mãn của người
lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của
đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả

và phần thưởng như kỳ vọng. Sự thoả mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp
họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận cũng như sự
tưởng thưởng của công ty.
2.5 Thuyết về sự công bằng:
Đối xử công bằng với nhân viên là một trong những yêu cầu đối với nhà quản
trị. Trong thực tế, các nhân viên trong tổ chức luôn so sánh với nhau về những đóng
góp cũng như những phần thưởng sẽ nhận được giữa họ và những người khác. Con
người được động viên để tìm công bằng xã hội.
 Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được những
phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra. Nếu
một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta
sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng". Nếu anh ta nghĩ
rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
 Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ đóng
góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác có
hợp lý hay không. Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể tự
đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng".
Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản trị hoặc giám sát là
nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Có thể sử dụng các công cụ quản lý
6
hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh
hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng
hiệu quả công việc và giúp tổ chức.
2.6 Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner:
Thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một người là một hành vi hiểu biết và
chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó nhận được trong một
tình huống tương tự đã trải qua trước đây. Hành vi người lao động sẽ lặp lại các
hoạt động đóng góp trong tổ chức doanh nghiệp nếu họ nhận được những đánh giá
tích cực và ngược lại các hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được
những đánh giá tích cực. Bằng các hành vi tăng cường, nhà quản trị sẽ lưu ý đánh

giá trị tích cực những hoạt động đóng góp của nhân viên cũng như tránh đánh giá
không đủ/ không tích cực để hạn chế những đóng góp tiêu cực.
Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:
• Bằng sự khen thưởng một nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường
tích cực), nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã
làm trước đây. Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay
những lời khen ngợi.
• Bằng hình phạt (tăng cường âm tính), nhà quản trị quở trách người nhân viên
về lỗi lầm anh ta đã mắc phải. Người nhân viên sẽ biết những gì không được làm
nhưng anh ta không thể biết đâu là công việc đúng để làm.
• Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực hiện là làm lơ, coi như không
biết việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ có thể thích hợp khi nhà quản
trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là tạm thời hay nó không nghiêm trọng đến mức
phải áp dụng hình phạt.
3. Giải quyết vấn đề:
7
Như đã trình bày, con người là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp. Một
doanh nghiệp sẽ gặt hái nhiều thành công nếu có những nhân viên ưu tú, hết lòng vì
công việc. Để tạo động lực làm việc cho người lao động, nhà quản trị cân nghiên
cứu các thuyết động viên và chọn lọc để có thể áp dụng một cách hiệu quả vào từng
trường hợp cụ thể. Vấn đề đó đặt ra như một yêu cầu đối với người quản trị về công
tác động viên nhân viên trong tổ chức.
3.1 Những yếu tố được sử dụng để động viên hiệu quả:
3.1.1Đối với doanh nghiệp dịch vụ:
Vì là doanh nghiệp dịch vụ nên mức độ hài lòng của khách hàng sẽ là tiêu chí
cũng như mục tiêu hàng đầu mà doanh nghiệp hướng tới. Căn cứ vào đó mà doanh
nghiệp sẽ xây dựng một hệ thống khuyến khích, động viên phù hợp cho nhân viên
của mình để họ cải thiện được thái độ phục vụ, cách ứng xử đối với khách hàng…,
góp phần mang lại lợi nhuận tối đa cho doanh nghiệp. Các lý thuyết về động viên
được các nhà quản trị sử dụng một triệt để, cụ thể là:

a) Thứ nhất, ứng dụng thuyết Phân cấp các nhu cầu của Amaslow:
Từ nghiên cứu của Maslow như đã trình bày có thể nhận thấy:
- Muốn động viên nhân viên, nhà quản trị cần biết nhân viên của mình đang ở
cấp độ nhu cầu nào và cố gắng đưa ra những giải pháp cần thiết cho việc thỏa mãn
những nhu cầu đó của họ, trên cơ sở đó đảm bảo cho các mục tiêu của tổ chức được
thực hiện.
Trong cùng một khoảng thời gian, những nhân viên khác nhau có những nhu
cầu khác nhau. Có người chỉ đơn giản muốn đáp ứng nhu cầu cơ bản như tiền lương
hay nhu cầu an toàn về tính mạng, công việc. Khi đó người lãnh đạo chỉ cần cho
anh ta một công việc ổn định và lâu dài, có thù lao hợp lý thì anh ta sẽ dốc hết sức
để hoàn thành công việc. Nhưng có người lại có nhu cầu muốn được người khác tôn
trọng và tự thể hiện. Khi đó người lãnh đạo phải biết vị trí hiện giờ của người đó và
cân nhắc đến chuyện thăng chức hay giao cho anh ta một công việc đầy tính chất
8
thử thách thì sẽ tạo cho anh ta một niềm hứng thú muốn phá vỡ kỷ lục của người
khác hoặc của chính mình.
Trong những khoảng thời gian khác nhau, một nhân viên sẽ có nhu cầu khác
nhau. Ví dụ: 3 năm trước, A mới vào làm nên chỉ hy vọng tìm được một công việc
với thu nhập ổn định, đủ sống. Biết được tâm lý đó, giám đốc đã đáp ứng nhu cầu
của cô với một mức lương phù hợp. A rất vui và luôn làm tốt nhiệm vụ của mình. 3
năm sau, khi đã là một nhân viên giàu kinh nghiệm, A lại có nhu cầu được thử sức ở
một vị trí cao hơn để có thể thể hiện năng lực bản thân. Nhà lãnh đạo cần hiểu được
nhu cầu và tâm lý này của nhân viên để có thể áp dụng các chính sách động viên
phù hợp.
- Bản chất lâu dài của quá trình động viên là cần chú trọng đến các nhu cầu bậc
cao của con người như nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể
hiện.
Như chúng ta đã biết, nhu cầu về xã hội là nhu cầu về tình yêu, bạn bè, đồng
nghiệp… được xã hội chấp nhận. Chính vì thế nhà quản trị cần tạo nhiều cơ hội để
nhu cầu đó của nhân viên được đáp ứng thông qua việc tổ chức các buổi dã ngoại,

du lịch, họp mặt… để nhân viên có thể gặp gỡ nhau, giao lưu, trò chuyện. điều này
còn góp phần tăng thêm sự gắn bó, đoàn kết trong nội bộ doanh nghiệp, rút ngắn
khoảng cách giữa người quản lý và nhân viên, xây dựng một môi trường làm việc
thân thiện, tích cực và hiệu quả.
Nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu con người muốn được người khác tôn trọng.
Nhu cầu này thể hiện mong muốn con người muốn có địa vị và quyền lực. Để đáp
ứng nhu cầu này, nhà quản trị có thể áp dụng biện pháp: Nêu gương những người
làm việc có hiệu quả công việc tốt: con người luôn muốn được người khác chú ý và
tôn trọng mình. Với tiêu chí ai cũng được nêu gương nếu thực hiện tốt công việc,
nhân viên sẽ có một động lực mạnh mẽ làm việc với hy vọng được nêu gương, được
nhiều người biết đến và được cấp trên trọng dụng. Đồng thời, tấm gương thường
xuyên được thay đổi nên người được nêu gương sẽ phải tích cực làm việc hơn nữa
9
để giữ vững hình ảnh của mình, từ đó thúc đẩy tất cả mọi người từ người muốn
được nêu gương đến người đang là tấm gương đều phải cố gắng làm việc.
Tôn trọng nhân viên bằng cách tạo điều kiện cho họ tham dự, tham gia vào các
cuộc họp lớn nhỏ về quyết sách, quản lý của công ty, từ đó họ cảm thấy bản thân
như đang được làm chủ trong chính ngôi nhà của mình, là một người chủ thực sự.
Mọi hành động của mỗi người đều có liên quan mật thiết tới lợi ích của công ty nên
có trách nhiệm hơn đối với từng hành vi, cách ứng xử với khách hàng.
b) Ứng dụng thuyết tăng cường của B.F. Skinner:
Trong một tổ chức, nhà quản trị không nên chỉ biết động viên nhân viên của
mình bằng cách khen ngợi, tán dương, hay tâm lý trong việc đáp ứng các nhu cầu
của nhân viên. Một điều quan trọng cần lưu ý là người quản trị nên thẳng thắn trách,
phạt khi họ làm sai, vi phạm điều lệ công ty. Ví dụ: Anh A là nhân viên phục vụ
trong nhà hàng X, trong tuần qua, A có những biểu hiện vi phạm nội quy của nhà
hàng, A hay đi trễ, về sớm. Biết được tin đó, giám đốc đã cho mời A lên phòng làm
việc nhắc nhở và yêu cầu anh A sửa sai.
Việc làm đó của giám đốc là cần thiết, góp phần tạo điều kiện cho công việc
được tiến hành theo đúng hướng, đi vào nề nếp. Tuy nhiên trong khi ứng dụng

thuyết này, nhà quản trị cũng cần lưu ý các vấn đề sau: nếu nhân viên đã ý thức
được hành động của mình là không phù hợp, thì nhà quản trị cũng không nên trách
mắng nặng nề; sự vị tha trong trường hợp này sẽ có tác dụng động viên rất lớn, tạo
điều kiện cho nhân viên càng thêm cảm phục và tin tưởng vào cấp trên của mình.
Một điều không thể thiếu là nhà lãnh đạo cần gần gũi hơn với nhân viên để có thể
hiểu rõ tâm tư, nguyện vọng của họ góp phần điều chỉnh cách ứng xử vừa hơp lý,
vừa hợp tình trong doanh nghiệp.
c) ứng dụng thuyết kỳ vọng của Victor H. Vroom:
Như chúng ta đã biết, để nhân viên làm việc hiệu quả thì cấp trên cần hiểu rõ
mong muốn và kỳ vọng của họ khi hoàn thành công việc. nếu nhà quản trị hiểu và
10
đáp ứng được kỳ vọng đó của nhân viên sẽ tạo điều kiện cho công việc được hoàn
thành tốt nhất. trong thực tế, việc nắm bắt tâm lý nhân viên có thể được thực hiện
bằng nhiều biện pháp, biện pháp hữu hiệu nhất mà nhà lãnh đạo có thể thực hiện là
trao đổi trực tiếp với nhân viên. Ví dụ: Nếu nhân viên đang cần một máy tính để có
thể làm việc hiệu quả hơn thì nhà lãnh đạo có thể sử dụng nó làm phần thưởng khi
nhân viên ấy hoàn thành nhiệm vụ.
d) ứng dụng thuyết công bằng:
“Công bằng” là một trong những yêu cầu của nhân viên khi làm việc trong một
tổ chức. đây được xem là một trong những phương pháp động viên hữu hiệu nhất
của nhà quản trị. Một nhà quản trị giỏi là người có thể công tâm, có thể dung hòa
được công việc và quyền lợi cho từng nhân viên. Công bằng không có nghĩa là
đồng đều, ai cũng được khen thưởng. Công bằng được dựa trên thù lao và mức cống
hiến của nhân viên: tức là làm nhiều sẽ được hưởng nhiều. Để đảm bảo công bằng,
công ty sẽ có chính sách như sau:
 Hạ thấp thù lao đối với những công việc thoải mái, sạch sẽ mà ai cũng muốn làm,
hạ tới mức chỉ còn một số ít người muốn làm nhưng vẫn phù hợp với nhu cầu nhân
lực của công ty.
 Nâng cao thù lao đối với loại công việc vừa khó khăn, không sạch sẽ vừa mệt nhọc
mà không ai muốn làm, nâng cao tới mức vẫn có người muốn làm.

Cho nhân viên tự do chọn lựa những công việc mà họ muốn. Mỗi công việc sẽ
ứng với một mức lương nhất định thùy thuộc vào điều kiện làm việc. Theo đó, nhân
viên sẽ cảm thấy công bằng khi họ bỏ công sức nhiều, làm việc trong môi trường
khắc nghiệt hơn những người khác và vì thế họ nhận được tiền lương nhiều hơn.
3.1.2 Đối với doanh nghiệp sản xuất:
Trên thực tế, doanh nghiệp sản xuất là loại hình doanh nghiệp trực tiếp nghiên
cứu, thiết kế và chế tạo ra những sản phẩm cụ thể phục vụ cho đời sống con người.
chính vì thế, mục đích của doanh nghiệp này là tạo ra các sản phẩm tốt về chất
11
lượng, đẹp về mẫu mã… để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội. Từ quá
trình làm việc và kinh nghiệm bản thân Ông chủ nổi tiếng của hãng Honda -
Sochiro Honda đã từng khẳng định: “ Nhân viên luôn là tài sản quý giá nhất của
công ty”. Để có thể phát huy hiệu quả tối đa của nguồn tài sản ấy, đòi hỏi nhà quản
trị phải biết ứng dụng những phương pháp động viên phù hợp nhằm khích lệ tinh
thần, tạo điều kiện để nhân viên làm việc hiệu quả.
a) Ứng dụng thuyết nhu cầu của Maslow:
Về cơ bản, việc ứng dụng thuyết nhu cầu của Maslow cũng có điểm tương đồng
đối với cả 2 loại hình doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ. việc tìm hiểu nhu cầu của
nhân viên là một điều cần thiết và điều quan trọng là ta nên chú ý các nhu cầu bậc
cao. Tuy nhiên, đối với doanh nghiệp sản xuất, yêu cầu của công việc liên quan đến
việc tạo ra các sản phẩm chất lượng, đủ khả năng cạch tranh trên thị trường… đòi
hỏi các doanh nghiệp phải tạo ra động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc, tạo nên sự
say mê nghiên cứu, tìm tòi để hoàn thiện từng sản phẩm. trong điều kiện hội nhập
như hiện nay, các doanh nghiệp luôn chịu áp lực cạnh tranh rất gay gắt. yêu cầu tất
yếu đối với các doanh nghiệp sản xuất là phải không ngừng tiến bộ về trình độ khoa
học kỹ thuật và có được sản phẩm hoàn thiện nhất.
Việc đưa môi trường cạnh tranh vào doanh nghiệp là một trong những chiến
lược để nhân viên không ngừng phấn đấu. cạnh tranh giúp nhân viên không ngừng
học hỏi, nâng cao tay nghề “ không bao giờ hài lòng với hiện tại”. trên thực tế,
trong các tổ chức ta có thể dễ dàng nhận thấy, mặc dù cùng làm việc nhưng các

nhân viên luôn muốn tự khẳng định mình, luôn muốn mình làm việc tốt hơn người
khác và muốn mọi người công nhận khả năng của mình. Tuy nhiên, bên cạnh những
nhân viên có chí cầu tiến thì trong doanh nghiệp cũng sẽ có một số nhân viên “bằng
lòng với hiện tại”. điều này sẽ gây nhiều khó khăn cho sự phát triển của doanh
nghiệp. để cải thiện tình trạng trên, nhà quản trị đã áp dụng các biện pháp “giảm
biên chế”, tuyển dụng người tài trên phạm vi rộng với những chính sách hấp dẫn.
việc cạnh tranh sẽ tạo động lực để mỗi cá nhân không ngừng phấn đấu.
12
Vì là loại hình doanh nghiệp sản xuất, đòi hỏi tính chính xác, sáng tạo trong quá
trình làm việc, nhà lãnh đạo cần tôn trọng nhân viên, tạo điều kiện để họ phát huy
tài năng, tự khẳng định mình đặc biệt là các nhân viên giỏi. nhà quản trị cần tìm
hiểu và đáp ứng các nhu cầu hợp lý của nhân viên để họ an tâm làm việc và cống
hiến. Steve Jobs đã từng đề ra phương châm cho nhân viên của mình là: “không bao
giờ được đi chung đường với người khác”. Có như vậy thì công ty mới tạo ra được
những sản phẩm độc đáo, mang tính riêng biệt đáp ứng theo yêu cầu của từng khách
hàng. Bên cạnh đó, nhà lãnh đạo cần có lòng tin vào nhân viên của mình, điều đó
giúp nhân viên cảm thấy mình được tôn trọng và có động cơ phấn đấu.
b) Ứng dụng thuyết thúc đẩy tăng cường của B F Skinner và thuyết kỳ vọng của
Victor H. Vroom:
ứng dụng giống như đối với doanh nghiệp dịch vụ
c) Ứng dụng thuyết công bằng:
Việc áp dụng thuyết công bằng trong việc động viên nhân viên sẽ có nhiều điểm
tương đồng đối với doanh nghiệp sản xuất và doanh nghiệp dịch vụ. tuy nhiên, đối
với doanh nghiệp sản xuất - một môi trường làm việc đòi hỏi tính chính xác và khả
năng sáng tạo cao thì việc áp dụng thuyết này cũng có nhiều điểm cần lưu ý: nhà
quản trị cần tạo điều kiện để nhân viên phát triển. có nghĩa là không nên chỉ giao
nhiệm vụ quan trọng cho một số người nhất định mà cần chú ý và phát hiện khả
năng của từng người. giúp nhân viên không cảm thấy mình bị đối xử, phân biệt. làm
nhân viên cản thấy vai trò của họ và các nhân viên khác đầu quan trọng như nhau
để họ có thêm niềm tin và làm việc hiệu quả.

MỘT SỐ LƯU Ý:
Để tạo động lực làm việc cho người lao động, nhà quản trị cần ứng dụng các
thuyết động viên trong từng trường hợp cụ thể. Một số vấn đề cân lưu ý:
- Đầu tư những điều kiện vật chất cần thiết để người lao động có thể làm việc
với năng suất cao (văn phòng thông thoáng, trang bị đủ các phương tiện làm
13
việc…). Đây được xem là điều kiện cần thiết, cơ bản nhất để người lao động có thể
làm việc.
- Xây dựng một môi trường làm việc thân thiện, hợp tác, quan tâm, chia sẻ
trong công việc và cuộc sống, để công ty thực sự là ngôi nhà thứ hai của người lao
động.
- Nghiên cứu để nhận biết các nhu cầu của nhân viên và quan tâm, tạo điều
kiện giúp họ thỏa mãn.
- Tạo sự gắn bó, yêu thích công việc của người lao động thông qua (phân công
công việc hợp lý, công bằng; luân chuyển công việc và mở rộng công việc; thú vị
hóa công việc…)
- Đánh giá kịp thời những thành tích của nhân viên và khen thưởng hợp lý.
- Tạo cơ hội cho người lao động được tham gia (trao đổi về mục tiêu và những
quyết định phát triển tổ chức; phát triển nhóm tự quản, nhóm chất lượng)
- Sử dụng các kỹ thuật hỗ trợ (lịch làm việc năng động, kỳ nghỉ chung tạo sự
gắn bó; sinh hoạt tạp thể: văn nghệ, thể thao, clb…)
Tóm lại, từ những nội dung trên, ta thấy công tác động viên nhân viên là vô
cùng cần thiết đối với một doanh nghiệp. tuy nhiên việc động viên nhân viên thì
không hề đơn giản đòi hỏi nhà quản trị phải hiểu rõ và vận dụng các thuyết động
viên một cách khéo léo, hiệu quả và sáng tạo để mang lại kết quả tốt đẹp nhất.
Tài liệu tham khảo và sử dụng
Bài giảng của giảng viên Đỗ Văn Khiêm
/>%27s_Hierarchy_of_Needs.svg&page=1
/> />cho-va-nhan.html
/>14

/>Giáo trình quản trị học của trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh
/> />15