quản trị tổ chức và các vấn đề liên quan

Quản trị học
MỤC LỤC
Nội dung Trang
Lời mở đầu 4
Vấn đề 1: MÔ HÌNH CẤU TRÚC TỔ CHỨC MÀ NHÂN VIÊN THÍCH LÀM
VIỆC NHẤT VÀ KHÔNG THÍCH LÀM VIỆC NHẤT
1. Đặt vấn đề 5
1.1 Bản chất của tổ chức là gì? 5
1.2 Vai trò của tổ chức 6
1.3 Cơ cấu tổ chức quản trị 8
2. Các lý thuyết liên quan về các mô hình cấu trúc của tổ chức 9
2.1 Mô hình tổ chức căn bản 9
2.1.1 Cơ cấu tổ chức trực tuyến 9
2.1.2 Cơ cấu tổ chức theo chức năng 11
2.1.3 Cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức nămg 13
2.1.4 Cơ cấu tổ chức ma trận 14
2.2 Mô hình cấp số quản trị 16
2.2.1 Mô hình phẳng 16
2.2.2 Mô hình mạng lưới 19
2.2.3 Mô hình tháp 19
3. Giải quyết vấn đề 20
Vấn đề 2: CÁC TÌNH HUỐNG, HOÀN CẢNH, ĐIỀU KIỆN TẬP QUYỀN VÀ
PHÂN QUYỀN
1, Đặt vấn đề 22
2. Các nguyên tắc liên quan 23
2.1 Nguyên tắc tập trung quyền hành (centralization) 24
1
Quản trị học
2.1.1 Khái niệm 24
2.1.2 Đặc điểm của tập quyền 24
2.2 Nguyên tắc phân quyền (decentrazation ) 25

2.2.1 Khái niệm 26
2.2.2 Đặc điểm phân quyền 26
2.2.3 Uỷ quyền 27
2.2.3.1 Khái niệm 27
2.2.3.2 Phân loại 27
2.2.3.3 Nguyên tắc uỷ quyền 28
2.2.3.4 Công việc trong uỷ quyền 29
2.2.3.5 Quy trình 29
2.2.3.6 Nghệ thuật uỷ quyền 32
2.2.4 Mở rộng 34
3. Giải quyết vấn đề 36
Vấn đề 3: NHẬN ĐỊNH VỀ VAI TRÒ CỦA CHỨC NĂNG TỔ CHỨC LÀ
CHỨC NĂNG QUẢN LÝ QUAN TRỌNG KHI CÔNG NGHỆ THÔNG TIN
NGÀY CÀNG PHÁT TRIỂN
1. Đặt vấn đề 40
2. Các lý thuyết liên quan 41
2.1 Khái niệm, mục tiêu, chức năng tổ chức 41
2.1.1 Khái niệm 41
2.1.2 Mục tiêu 41
2.2 Đặc trưng chức năng tổ chức 41
2.3 Vai trò chức năng tổ chức 42
3. Giải quyết vấn đề 42
2
Quản trị học
LỜI MỞ ĐẦU
Quản trị học là một môn học cơ sở trang bị kiến thức cơ bản cho sinh viên các
vấn đề tổng quát về quản lý trong các tổ chức, doanh nghiệp…, là môn học nền tảng
đối với sinh viên chuyên ngành quản trị và phù hợp cả cho sinh viên không chuyên
về quản trị. Quản trị là một chuyên ngành xuất hiện từ thế kỉ XVIII trong giới nghiên
cứu khoa học, hiện nay nó đã và đang khẳng định được vị trí của mình trong đời

sống xã hội.
Nền kinh tế tri thức đang phát triển đã tạo nên rất nhiều thuận lợi cho cuộc
sống và nâng cao đời sống con người lên một tầm cao mới. Các nước trên thế giới,
trong đó có Việt Nam chúng ta đang có những chính sách đầu tư xây dựng nền kinh
tế hiện đại này, kéo theo hệ quả tất yếu là sự thành lập của các doanh nghiệp với quy
mô và nhiều ngành nghề lớn nhỏ khác nhau. Những năm vừa qua, một thực trạng
cho thấy, không phải bất kì doanh nghiệp nào cũng có thể tồn tại lâu dài trước sự
cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường. Để có những doanh nghiệp đứng
vững lâu dài trên thương trường phải kể đến vai trò của các nhà quản trị, họ thực sự
là những nhân vật chủ chốt trong quá trình điều hành, quản lý doanh nghiệp.
Trong các hoạt động về quản trị thì các quyết định là trung tâm, các hoạt động
về hoạch định là để thiết lập mục tiêu và kế hoạch thực hiện nó. Tuy nhiên để liên
kết các bộ phận, các nguồn lực trong một thể thống nhất để thực hiện các chiến lược
đã đề ra không khác gì hơn đó là công tác tổ chức. Mặt khác, muốn cho công việc
hàng ngày diễn ra thuận buồm xuôi gió, được chuyên môn hoá và có hiệu quả cao
chúng ta cần có một tổ chức mạnh. Như vậy tổ chức là một hoạt động cần thiết tất
yếu để xây dựng cơ cấu nhằm đảm bảo cho các hoạt đông quản trị đạt được mục tiêu
của mình.
3
Quản trị học
Như vậy, một doanh nghiệp muốn ổn định, phát triển và đứng vững lâu dài
trên thương trường thì cần phải đảm bảo trong doanh nghiệp đó cần có một tổ chức
thống nhất, đem lại hiệu quả cao trong hoạt động, bắt kịp với xu thế phát triển của
thời đại và sáng tạo trong đào tạo nguồn nhân lực. Tổ chức là việc lựa chọn những
công việc, những nhóm và giao phó cho nhóm có một người chỉ huy với chức năng,
nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm cần để thực hiện mục tiêu của tổ chức đã vạch
ra.
1
Về mặt danh từ, tổ chức là một hệ thống gồm nhiều người cùng phối hợp hoạt
động một cách có ý thức nhằm mục đích điều hành hay quản lý một công việc nào

đó. Bất kì một doanh nghiệp nào cũng phải có một tổ chức, đó là sự thiết lập, kết
hợp và tạo ra mối quan hệ giữa các ban, bộ phận trong doanh nghiệp nhằm giúp các
nhà quản trị dễ dàng nắm bắt tình hình, giúp cho doanh nghiệp hoạt động một cách
hiệu quả. Do đó, những kiến thức về tổ chức có tác dụng không nhỏ trong một doanh
nghiệp, nó ngày càng được chú trọng và đánh giá cao. Hiện nay, Quản trị học tổ
chức được tất cả các nước trên thế giới nghiên cứu trong đó có cả Việt nam và đã đạt
được những thành tựu đáng kể.
Trong bối cảnh nền kinh tế- văn hóa- xã hội hiện nay, xuất phát từ những yêu
cầu mang tính cấp bách đó đòi hỏi mỗi cá nhân phải nhận thức rõ vai trò và tầm
quan trọng của tổ chức trong doanh nghiệp. Bài tiểu luận này nghiên cứu những vấn
đề cơ bản liên quan đến chức năng tổ chức trong doanh nghiệp dưới góc nhìn của
Quản trị học, hi vọng nó sẽ đem lại những kiến thức bổ ích nhằm giúp chúng ta hiểu
hơn về tổ chức.
Nội dung cơ bản của bài tiểu luận gồm:
Vấn đề 1: Mô hình cấu trúc tổ chức mà nhân viên thích làm việc nhất và
không thích làm việc nhất.
Vấn đề 2: Các tình huống, hoàn cảnh, điều kiện tập quyền (centralization) và
phân quyền (decentralization).
1
Quản trị học – TS. Phan Thăng và TS. Nguyễn Thanh Hội – NXB Hồng Đức - trang 275
4
Quản trị học
Vấn đề 3: Nhận định về vai trò của chức năng tổ chức là chức năng quản lý
quan trọng khi công nghệ thông tin ngày càng phát triển.
Mặc dù đã rất cố gắng nhưng bài tiểu luận này không tránh khỏi những hạn
chế, sai sót nhất định do kiến thức còn hạn hẹp và sự hạn chế trong quá trình tìm
kiếm tài liệu, nhóm QTL35 mong nhận được sự đánh giá nhận xét và đóng góp ý
kiến của thầy để bài tiểu luận được đầy đủ và hoàn thiện hơn!
Nhóm QTL35 xin chân thành cảm ơn!
TP HCM ngày 02 tháng 11 năm 2012

5
Quản trị học
VẤN ĐỀ 1
MÔ HÌNH CẤU TRÚC TỔ CHỨC MÀ NHÂN VIÊN THÍCH
LÀM VIỆC NHẤT VÀ KHÔNG THÍCH LÀM VIỆC NHẤT
1. Đặt vấn đề
1.1. Bản chất của tổ chức là gì?
Trả lời được câu hỏi này sẽ giúp cho chúng ta hiểu được những chức năng cơ
bản mà nó phải gánh vác, nó giúp các nhà quản trị hiểu được bản chất công việc
mình cần phải làm về mặt tổ chức. Trong nhiều công trình nghiên cứu khoa học đã
chỉ ra rằng, có đến 70 – 80% những khiếm khuyết trong việc thực hiện các mục tiêu
là do yếu kém của công tác tổ chức.
2
“Một tổ chức (organization) được định nghĩa là hai hay nhiều người làm việc,
phối hợp với nhau để đạt kết quả chung, chẳng hạn một công ty may mặc, trạm
xăng, cửa hàng bách hoá, hay siêu thị, vv… Trong khi đó, tổ chức (organize) là một
quá trình đề ra những sự liên hệ chính thức giữa những con người và tài nguyên để
đi đến mục tiêu”
3
. Một doanh nghiệp vững mạnh không chỉ phụ thuộc vào nguồn tài
nguyên sẵn có như cơ sở vật chất, nguồn nhân lực mà quan trọng hơn cả là tài năng
lãnh đạo, lựa chọn mô hình tổ chức hiệu quả của nhà quản trị. Trên thực tế, các
doanh nghiệp thành công là các doanh nghiệp có những chính sách đề cao nguồn
nhân lực, tài lực, trí lực, coi trọng giá trị, khả năng và tạo môi trường tự khẳng định
mình cho từng nhân viên. Thực nghiệm cho thấy rằng, để tạo một môi trường làm
việc năng động, đa dạng, sáng tạo cùng với sự chuyên nghiệp và độ thoải mái nhất
định, cũng như cơ hội thăng tiến cho bất kỳ nhân viên, ban, bộ phận nào phát triển
nghề nghiệp của mình thì cần phải có chức năng tổ chức với mục tiêu hàng đầu là
phải xây dựng một cơ cấu tổ chức vận hành hiệu quả nhằm thực hiện các chức năng
2

Quản trị học: TS Nguyễn Thị Liên Diệp – NXB TK – 1997 – trang 149.
3
Trang web: />6
Quản trị học
quản trị và đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp. Tất cả những điều đó đều
phụ thuộc vào tài năng của nhà quản trị mà trong những thước đo chính là tầm hạn
kiểm soát của quản trị gia ấy. “Tầm hạn kiểm soát là số lượng bộ phận hay nhân
viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể điều khiển một cách hữu hiệu nhất. Tầm
hạn kiểm soát đồng thời quyết định cấu trúc của tổ chức”
4
.
Cơ cấu tổ chức là sự sắp xếp các ban, bộ phận trong tổ chức thành một thể
thống nhất, có nhiệm vụ và quyền hạn rõ ràng đồng thời giữa các ban, bộ phận khác
nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, được bố
trí theo cấp quản trị nhằm thực hiện các chức năng quản trị và hoàn thành mục tiêu
chung của tổ chức.
1.2 Vai trò của tổ chức
Người ta thường nói rằng xác định được vấn đề là quan trọng, nhưng tổ chức
giải quyết vấn đề còn quan trọng hơn nhiều. Điều này lại càng đúng khi mà con
người không phải là máy móc và hoạt động có tổ chức của họ là yếu tố quyết định
mọi thành công. Có thể nói rằng mọi quyết định, mọi kế hoạch, mọi quá trình lãnh
đạo và kiểm soát sẽ không trở thành hiện thực hoặc không có hiệu quả nếu không
biết cách tổ chức khoa học thực hiện nó. Tổ chức tốt trong việc xây dựng bộ máy sẽ
đảm bảo nề nếp, quy củ, kỷ cương, tính tổ chức, tính khoa học, tác phong công tác,
sự đoàn kết nhất trí, phát huy được năng lực sở trường của mỗi cá nhân và mỗi bộ
phận trong đơn vị. Ngược lại khi bộ máy tổ chức không khoa học, không mang tính
hệ thống, không đủ năng lực chuyên môn có thể làm các hoạt động quản trị kém
hiệu quả, bất nhất, đùn đẩy trách nhiệm, tranh công đổ lỗi, thiếu bản lĩnh
Cơ cấu tổ chức có vai trò rất lớn trong hoạt động của doanh nghiệp. Mỗi
doanh nghiệp khác nhau lại có cách thức quản lý khác nhau do vậy mà hình thành

nên các mô hình xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp khác nhau. Lý
thuyết và thực tế quản lý doanh nghiệp đã hình thành nhiều kiểu tổ chức trong doanh
4
Trang web: />7
Quản trị học
nghiệp trong đó nổi bật hơn cả là quan điểm truyền thống và hiện đại. Quan điểm
truyền thống nhấn mạnh đến tính chính thức và hệ thống quyền lực phân biệt rõ
ràng. Mô hình này hướng vào tập quyền và duy trì tuyến lãnh đạo theo cấp bậc với
những nguyên tắc hoạt động dựa vào thông tin chính thức. Ngược lại, quan điểm
hiện đại nhấn mạnh đến tính hợp tác và và giải quyết theo tình huống. Chú trọng đến
phân quyền và phi tập trung hoá. Mô hình này có cơ cấu linh hoạt theo dự án và có
thể thay đổi theo sự biến động của môi trường đang hoạt động.
* Đặc tính chung của công tác tổ chức bao gồm:
- Phối hợp các nỗ lực của mọi cá nhân;
- Cùng có mục đích hay mục tiêu chung;
- Phân chia công việc;
- Thứ bậc của quyền lực;
- Liên kết sức mạnh của tất cả các bộ phận.
* Chức năng của tổ chức:
- Xây dựng và hoàn thiện bộ máy cùng cơ cấu quản trị;
- Liên kết hoạt động của các cá nhân, bộ phận và lĩnh vực hoạt đồng
thành một thể thống nhất để hành động đạt mục tiêu quản trị đã được đề ra;
- Thiết kế và thực hiện công việc;
- Xây dựng một đội ngũ cán bộ quản trị giỏi về chuyên môn, nhiệt tình
và trách nhiệm trong công tác, đoàn kết, gắn bó và giýp đỡ nhau hoàn thành nhiệm
vụ được giao.
* Những yêu cầu chính trong công tác tổ chức:
- Khoa học;
- Hiệu quả;
- Kết hợp quyền lợi và quyền hạn cùng trách nhiệm;

- Cụ thể;
- Sáng tạo;
8
Quản trị học
- Kết hợp lợi ích trước mắt và lâu dài.
1.3 Cơ cấu tổ chức quản trị
Đó là tổng hợp các bộ phận khác nhau, được chuyên môn hoá và có những
trách nhiệm quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp và có mối quan hệ với
nhau nhằm đảm bảo những chức năng quản trị và phục vụ những mục tiêu đã xác
định của tổ chức.
Cơ cấu tổ chức quản trị càng hoàn thiện thì quản trị càng tác động một cách
hiệu quả đến sản xuất, kinh doanh làm gia tăng lợi nhuận. Ngược lại nếu mô hình tổ
chức cồng kềnh nhiều cấp, nhiều khâu, thiết kế công việc không tương quan quyền
hành, xếp đặt nhân viên không đúng thì nó sẽ trở thành nhân tố kìm hãm sản xuất
kinh doanh, dịch vụ và giảm lợi nhuận. Ai cũng biết rằng mọi hoạt động quản trị có
nhiều người tham gia đều cần có sự quản lý. Hơn nữa để cần quản lý lại cần phải có
tổ chức. Quá trình thiết kế và tổ chức từ những bộ phận nhỏ hơn là một hình thức thể
hiện của quy luật khách quan về chuyên môn hoá lao động trong quản trị. Chính sự
tồn tãi của các bộ phận hoạt động tương đối độc lập và liên quan giữa chúng trong
một tổ chức đã tạo nên cơ cấu của nó.
* Những cơ sở xây dựng cơ cấu
5
- Mục tiêu và chiến lược tổ chức
- Qui mô và đặc điểm lĩnh vực hành động
- Tác động môi trường vĩ mô và vi mô
- Phù hợp với công nghệ / kỹ thuật sản phẩm / dịch vụ
- Các nguồn lực của doanh nghiệp
- Tuân thủ nguyên tắc.
* Ta có các mô hình cấu trúc tổ chức như sau:
5

Slide bài giảng Quản trị học của thầy Đỗ Văn Khiêm – trang 7, chương 7.
9
Quản trị học
Để thuận tiện hơn trong việc giải quyết vấn đề mô hình cấu trúc tổ chức nhân
viên thích và không thích làm việc nhất, nhóm QTL35 sẽ nghiên cứu từng mô hình
tổ chức một cách chi tiết để đưa ra những nhận định đúng đắn nhất.
2. Các lý thuyết liên quan về các mô hình cấu trúc của tổ chức
2.1. Mô hình tổ chức căn bản
2.1.1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến
“Cơ cấu tổ chức trực tuyến khá phổ biến ở cuối thế kỷ XIX và chủ yếu được
áp dụng ở những doanh nghiệp nhỏ, sản phẩm không phức tạp, tính chất sản phẩm
liên tục hoặc các tổ chức bộ môn của trường đại học. Ngày nay kiểu cơ cấu này vẫn
còn được áp dụng, đặc biệt đối với các tổ chức có quy mô nhỏ”
6
.
6
Trang web: />10
Quản trị học
Cơ cấu tổ chức trực tuyến có dạng sau:
Đây là mô hình cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó mỗi cấp chỉ có một thủ
trưởng cấp trên trực tiếp. Các mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức này được thiết lập
chủ yếu theo chiều dọc và công việc quản trị được tiến hành theo tuyến.
Với những đặc điểm trên có thể thấy được ưu điểm của mô hình cơ cấu tổ
chức trực tuyền bao gồm: Thứ nhất, đảm bảo chế độ một thủ trưởng, người thừa
hành chỉ nhận mệnh lệnh từ một cấp trên trực tiếp. Điều đó tạo ra sự thống nhất, tập
trung cao độ trong công việc. Thứ hai, đó là chế độ trách nhiệm rõ ràng khi người
lãnh đạo phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả công việc của người dưới quyền
của mình.
Bên cạnh những ưu điểm đó thì mô hình cơ cấu trực tuyến cũng có một số hạn
chế gây ảnh hưởng đến doanh nghiệp như: không chuyên môn hóa, đòi hỏi người

lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện - điều này gây ảnh hưởng đến năng suất làm
việc vì họ phải bận rộn trong công việc. Hạn chế sử dụng chuyên gia có trình độ cao
về từng lĩnh vực. Việc hợp tác giữa các đơn vị thuộc các tuyến khác nhau thì phải đi
11
Quản trị học
đường vòng theo kênh liên hệ đã quy định, chính điều này đã dẫn đến quản lý kiểu
gia trưởng, bảo thủ.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức theo chức năng
Mô hình cơ cấu theo chức năng đầu tiên được áp dụng với chế độ đốc công do
Frederiew Teylor đề xướng, việc quản lý được thực hiện theo chức năng, mỗi cấp có
nhiều cấp trên trực tiếp của mình, sau đó phạm vi ứng dụng của nó được mở rộng ra
phù hợp với khối lượng công tác quản trị ngày càng lớn. Những nhiệm vụ quản trị
được phân chia cho các đơn vị riêng biệt theo chức năng quản trị và hình thành nên
những người lãnh đạo được chuyên môn hóa chỉ đảm nhận thực hiện một chức năng
nhất định. Các đơn vị chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến, do đó mỗi
người cấp dưới có thể nhận được nhiều mệnh lệnh từ nhiều cấp trên.Mối liên hệ
giữa các nhân viên trong tổ chức rất phức tạp. Những người thừa hành nhiệm vụ ở
cấp dưới chịu sự quản lý của ít nhất hai nhà lãnh đạo.
Cơ cấu tổ chức theo chức năng có dạng sau:
Theo mô hình này, trong phạm vi toàn doanh nghiệp, người lãnh đạo tuyến
trên lẫn người lãnh đạo tuyến chức năng đều có quyền ra quyết định về các vấn đề
có liên quan đến chuyên môn của họ cho các tuyến dưới: Nhiệm vụ quản lý trong cơ
12
Quản trị học
cấu này được phân chia trong các đơn vị riêng biệt để cùng tham gia quản lý. Mỗi
đơn vị được chuyên môn hoá thực hiện chức năng và hình thành những người lãnh
đạo chức năng.
Với những đặc điểm trên có thể thấy được mô hình cơ cấu tổ chức theo chức
năng có những ưu điểm như: hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ có tính lập lại
hàng ngày. Phát huy cao tính chuyên môn hóa. Đơn giản hóa việc đào tạo và dễ tìm

nhà quản trị. Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên. Sử
dụng được các chuyên gia giỏi, thu hút được các chuyên gia vào công tác lãnh đạo,
giải quyết vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn đồng thời giảm bớt gánh
nặng quản trị cho người lãnh đạo doanh nghiệp và đặc biệt là không đòi hỏi nhà
quản trị có kiến thức toàn diện.
Bên cạnh những ưu điểm trên thì mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng cũng
có những hạn chế là nó thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề
ra chỉ tiêu và chiến lược. Chuyên môn hóa quá mức tạo ra cách nhìn hạn hẹp cho các
cán bộ chức năng. Chế độ trách nhiệm không rõ ràng dẫn đến tránh né, đổ trách
nhiệm lẫn nhau. Sự phối hợp với các bộ phận khác nhau gặp khó khăn, xung đột; vi
phạm chế độ một thủ trưởng. Hay nói cách khác hạn chế chủ yếu của mô hình cơ cấu
tổ chức theo chức năng là người lãnh đạo chung của doanh nghiệp phải phối hợp
hoạt động của những người lãnh đạo chức năng, nhưng do khối lượng công tác quản
trị lớn nên người lãnh đạo chung của doanh nghiệp khó có thể phối hợp tất cả các
mệnh lệnh của họ, dẫn đến tình trạng thừa hành trong một lúc có thể phải nhận nhiều
mệnh lệnh, thậm chí các mệnh lệnh lại trái ngược nhau.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng
Nhằm khắc phục các nhược điểm của mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến và
mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng thì hiện nay mô hình cơ cấu tổ chức trực
13
Quản trị học
tuyến – chức năng đã được ứng dụng rộng rãi và phổ biến cho mọi doanh nghiệp với
điều kiện là môi trường doanh nghiệp phải ổn định, mọi vấn đề thuộc về thủ trưởng
đơn vị, tuy nhiên có sự giúp đỡ của các lãnh đạo chức năng, các chuyên gia. Từ đó
cùng dự thảo ra các quyết định cho các vấn đề phức tạp để đưa xuống cho người
thực hiện và người thực hiện chỉ nhận mệnh lệnh của người lãnh đạo doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng có dạng sau:
Đặc điểm cơ bản của mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng là vẫn
tồn tại bộ phận chức năng nhưng không trực tiếp chỉ đạo, chỉ tham mưu cho lãnh đạo
cấp cao, tức là người lãnh đạo doanh nghiệp được sự giúp sức của lãnh đạo chức

năng để chuẩn bị ra các quyết định, hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện quyết
định. Người quản trị trực tuyến chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động và toàn quyền
quyết định những gì mình phụ trách.
Với những đặc điểm trên cho thấy mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến- chức
năng có những ưu điểm như: Kết hợp ưu điểm cơ cấu chức năng và trực tuyến, việc
truyền mệnh lệnh vẫn theo tuyến đã quy định. Tận dụng được các chuyên gia. Thực
hiện được chế độ một thủ trưởng và tạo điều kiện cho các nhân tài trẻ được phát huy
năng lực của mình.
14
Quản trị học
Bên cạnh những ưu điểm thì mô hình này cũng có những điểm hạn chế như:
có nhiều tranh chấp xảy ra, do đó lãnh đạo phải quan tâm giải quyết. Vì thế người
lãnh đạo sử dụng các bộ phận tham mưu giúp việc của một nhóm chuyên gia nào đó.
Ngoài ra, mô hình này còn có một hạn chế lớn đó là hạn chế sử dụng kiến thức
chuyên môn và vẫn có xu hướng can thiệp của bộ phận chức năng.
2.1.4. Cơ cấu tổ chức theo ma trận
Vào cuối những năm 50 một số công ty đã sử dụng cơ cấu quản lý ma trận.
Kiểu tổ chức này áp dụng để thiết kế cơ cấu cho toàn bộ hệ thống cũng như để thành
lập cơ cấu bên trong hệ thống hoặc các bộ phận (cơ cấu ma trận cũng được áp dụng
rộng rãi ở các viện nghiên cứu và các trường đại học). Đây là mô hình rất hấp dẫn
hiện nay. Cơ cấu này có nhiều cách gọi khác nhau, như tổ chức chia theo ma trận,
bàn cờ, tạm thời hay quản trị theo đề án, sản phẩm.
Cơ cấu tổ chức theo ma trận có dạng sau:
15
Quản trị học
Mô hình cơ cấu tổ chức theo ma trận có đặc điểm là ngoài những người
lãnh đạo theo tuyến và các bộ phận chức năng còn có những người lãnh đạo đề án
hay sản phẩm, phối hợp hoạt động của các bộ phận thực hiện một dự thảo nào đó.
Trong cơ cấu này mỗi nhân viên hoặc mỗi bộ phận của bộ phận trực tuyến được gắn
với việc thực hiện một đề án hoặc một sản phẩm nhất định hay cùng lúc thực hiện

nhiều dự án, sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau. Đồng thời mỗi nhân viên của
bộ phận chức năng cũng được gắn với một đề án hoặc sản phẩm nhất định và sau khi
16
Quản trị học
đề án hoàn thành, những thành viên trong đề án trở về vị trí cũ, đơn vị cũ. Mặc dù là
mô hình tổ chức phố biến trong xã hội hiện nay đặc biệt là các công ty đa quốc gia
nhưng mô hình này đòi hỏi cả người quản lý và nhân viên đều phải có sự liên kết
hợp tác với nhau trong công việc.
Với những đặc điểm trên ta thấy mô hình cơ cấu tổ chức theo ma trận có
những ưu điêm như: nó định hướng hoạt động theo kết quả cuối cùng, tập trung
nguồn lực vào khâu xung yếu, kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ và chuyên
gia đồng thời ít tốn kém và sử dụng nhân lực hiệu quả. Ngoài ra, với nền kinh tế thị
trường hiện nay thì mô hình này đáp ứng nhanh chóng tình hình biến động của môi
trường cũng như dễ dàng hình thành và giải thể nhanh chóng.
Bên cạnh những ưu điểm thì mô hình cơ cấu tổ chức theo ma trận cũng có
những hạn chế sau: Hiện tượng song trùng lãnh đạo dễ dẫn đến sự không thống nhất
lãnh đạo.Dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa người lãnh đạo và các bộ phận. Mô
hình này đòi hỏi nhà quản trị phải có uy tín và ảnh hưởng lớn cùng với cơ cấu phức
tạp và không bền vững. Phạm vi sử dụng còn hạn chế vì đòi hỏi một trình độ nhất
định và văn hóa phù hợp.
2.2. Mô hình theo cấp số quản trị
2.2.1. Mô hình phẳng
Trong mô hình này mọi nhân viên được khuyến khích tham gia vào quá trình
ra quyết định. Bên cạnh đó cũng đáp ứng nhanh chóng nhu cầu người tiêu dùng và
thích ứng nhanh chóng sự thay đổi của môi trường, giảm sự ngăn cách giữa các nhân
viên, cho phép nhân viên phát triển toàn diện.
17
Quản trị học
2.2.2. Mô hình mạng lưới
Đặc điểm của mô hình này là mối quan hệ giữa các

thành viên là bình đẳng. Trong đó cho phép liên
kết, khuyến khích sự phối hợp giữa các cá nhân với
cá nhân/ tổ chức và đề cao hoạt động theo nhóm-
tạo sự liên kết, thống nhất và làm việc ăn ý giữa
các nhân viên trong các bộ phận hay giữa các bộ
phận với nhau.
2.2.3. Mô hình hình tháp
Mô hình hình tháp thể hiện sự chuyên môn hóa theo chức năng, trong đó các
bộ phận có tính độc lập cao, tạo biên giới vững chắc giữa công việc và đơn vị. Tuy
nhiên ở mô hình này chỉ khuyến khích thực hiện hiệu quả công việc được giao và
phát triển nhân viên chỉ nằm trong một chức năng.
3. Giải quyết vấn đề
18
Quản trị học
Qua những phân tích trên ta đã có thể đưa ra nhận định một cách khái quát về
cơ cấu tổ chức doanh nghiệp như sau:
Thứ nhất, việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức doanh nghiệp phải bảo
đảm những yêu cầu sau:
Một là, tính tối ưu: Giữa các khâu và các cấp quản trị (khâu quản trị phản ánh
cách phân chia chức năng quản trị theo chiều ngang, còn cấp quản trị thể hiện sự
phân chia chức năng quản trị theo chiều dọc) đều thiết lập những mối liên hệ hợp lý
với số lượng cấp quản trị ít nhất trong doanh nghiệp cho nên cơ cấu tổ chức quản trị
mang tính năng động cao, luôn luôn đi sát và phục vụ sản xuất.
Hai là, tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức quản trị có khả năng thích ứng linh hoạt
với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong doanh nghiệp cũng như ngoài môi trường.
Ba là, tính tin cậy lớn: Cơ cấu tổ chức quản trị phải bảo đảm tính chính xác
của tất cả các thông tin được sử dụng trong doanh nghiệp nhờ đó bảo đảm sự phối
hợp với các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của doanh nghiệp.
Và cuối cùng là, tính kinh tế: Cơ cấu bộ máy quản trị phải sử dụng chi phí
quản trị đạt hiệu quả cao nhất. Tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tương quan

giữa chi phí dự định bỏ ra và kết quả sẽ thu về.
Như đã nói ở trên, các doanh nghiệp thành công là các doanh nghiệp có những
chính sách đề cao nguồn nhân lực, tài lực, trí lực coi trọng giá trị, khả năng và tạo
môi trường tự khẳng định mình cho từng nhân viên. Do vậy, với đa số nhân viên thì
họ cần một môi trường làm việc mà họ được tôn trọng và có cơ hội để thăng tiến.
Bên cạnh đó họ có thể tự do đóng góp ý kiến cũng như được hưởng lợi từ những
chính sách ưu đãi riêng về an sinh xã hội. Ngoài ra việc đối xử công bằng giữa các
nhân viên cũng là một trong những điều kiện mà nhân viên mong muốn ở doanh
nghiệp mà họ làm việc. Chính vì vậy việc nhìn nhận mô hình nào là tối ưu và phù
hợp nhất đối với nhân viên sẽ mang lại những hiệu quả thực tế đối với doanh nghiệp
19
Quản trị học
cộng với việc bảo đảm những yêu cầu trên trong xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ
chức.
Tổng hợp các lý thuyết cũng như thực tế cho thấy, nhân viên làm việc ở doanh
nghiệp có mô hình cơ cấu tổ chức là mô hình phẳng thì sẽ được phát triển toàn diện,
phát huy và tự khẳng định được năng lực làm việc của mình. Do đó công việc sẽ đạt
được hiệu quả cao hơn. Không những vậy, ở mô hình làm việc này nhân viên còn
được tham gia đóng góp ý kiến của mình, được khuyến khích tham gia vào quá trình
ra quyết định. Chính điều này đã giảm sự ngăn cách giữa các nhân viên, tạo ra sự
gắn kết chặt chẽ giữa doanh nghiệp, công việc và nhân viên, tạo ra sự hăng say, cống
hiến hết mình trong công việc. Đây là một trong những điều mà nhân viên mong
muốn nhất về môi trường làm việc của mình và mô hình này đã thỏa mãn điều đó.
Từ những lí do trên, có thể nói mô hình phẳng là mô hình cấu trúc làm việc mà nhân
viên thích làm việc nhất.
Trái lại, đối với mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng thì công việc sẽ bị
chồng chéo và không thống nhất thậm chí còn trái ngược nhau do chế độ trách
nhiệm không rõ ràng đồng thời người lãnh đạo doanh nghiệp khó có thể phối hợp
được tất cả các mệnh lệnh của họ. Nhân viên làm việc ở môi trường ứng dụng mô
hình này sẽ cảm thấy áp lực vì phải nhận mệnh lệnh từ nhiều cấp trên khác nhau, dẫn

đến việc không thống nhất trong công việc. Trong trường hợp cấp lãnh đạo không
thống nhất thì cũng dẫn đến mâu thuẫn cho cấp dưới. Bên cạnh đó, nhân viên trong
các bộ phận khác nhau nếu hợp tác sẽ gặp nhiều khó khăn, khi phát sinh sự vi phạm
thì dẫn đến đổ trách nhiệm lẫn nhau. Với nhược điểm cơ bản của kiểu cơ cấu này là
vi phạm nguyên tắc thống nhất chỉ huy do vậy cơ cấu này chỉ tồn tại trên lý thuyết.
Đây chính là mô hình mà nhân viên không thích làm việc nhất.
Kết luận: Tùy vào hoàn cảnh thực tế mà doanh nghiệp chọn cho mình một cơ
cấu tổ chức thích hợp nhất để phát huy điểm mạnh của mình, mang lại hiệu quả cao
quản trị và trong công việc, tạo được sự chặt chẽ, thống nhất, liền mạch trong cơ cấu
20
Quản trị học
tổ chức. Nếu cơ cấu tổ chức phù hợp với quy mô thì thái độ làm việc của nhân viên
sẽ tích cực hơn, thoải mái hơn và phát huy được hết khả năng làm việc của bản thân.
21
Quản trị học
VẤN ĐỀ 2:
CÁC TÌNH HUỐNG, HOÀN CẢNH, ĐIỀU KIỆN TẬP
QUYỀN VÀ PHÂN QUYỀN
1. Đặt vấn đề
Một trong các lý do để tổ chức tồn tại và phát triển là sự phân chia quyền lực.
Khi chúng ta tham gia vào quan hệ quyền lực lập tức chúng ta sẽ bị hạn chế mức độ
tự do hành động so với mức tự do hành động trước đó, mặt khác đồng thời chúng ta
cũng sẽ được mở rộng thêm những mức tự do mới mà trước đó chúng ta chưa hề có.
Quyền lực có khả năng ảnh hưởng đến việc phân phối các nguồn lực trong tổ chức.
Hai loại quyền lực được tìm thấy trong môi trường doanh nghiệp là tập trung và
phân cấp. Quyền lực tồn tại trong tất cả các tình huống, các mối quan hệ đồng thời
quyết định tính hiệu quả của mọi hoạt động trong một doanh nghiệp. Bất cứ vấn đề
nào cũng có tính hai mặt, quyền lực cũng vậy. Khi vận dụng cần thận trọng và đầy
thiện chí, quyền lực sẽ đem lại điều tốt đẹp. Ngược lại, nếu vận dụng không thích
hợp thì sẽ làm phương hại đến tổ chức. Nhà quản trị chính là người có khả năng nhất

trong việc nắm giữ và chế ngự quyền lực. Nhưng quyền lực thực sự và bền lâu trong
một tổ chức đến từ sự đồng lòng của tất cả mọi người. Vì vậy, vấn đề đặt ra ở đây là
trong hoàn cảnh, điều kiện nào thì nhà quản trị nên tập quyền và khi nào thì nên
phân quyền để việc sử dụng quyền hạn của mình đạt hiệu quả tốt nhất. Để hiểu rõ
hơn về vấn đề phân chia quyền lực, sau đây nhóm QTL35 xin đưa ra một số nội
dung sau:
2. Các lý thuyết liên quan
Quyền lực trong tổ chức là mức độ độc lập trong hoạt động dành cho một
người thông qua việc trao cho họ quyền ra các quyết định hay đưa ra các mệnh lệnh,
chỉ thị tác động đến người khác. Quyền lực được phân chia dựa trên tiêu chí số
lượng chủ thể có quyền ra quyết định trong tổ chức và chịu trách nhiệm với những
quyết định đó, bao gồm hai nguyên tắc:
22
Quản trị học
2.1. Nguyên tắc tập trung quyền hành (centralization) còn gọi là
tập quyền
2.1.1.Khái niệm
Tập quyền (centralization) còn được gọi là nguyên tắc điều khiển thống nhất
(unity of command principle hay chain of command), là phương thức tổ chức trong
đó mọi quyền ra quyết định được tập trung vào cấp quản trị cao nhất của tổ chức.
2.1.2. Đặc điểm của tập quyền
Thứ nhất, tập quyền được thể hiện dưới dạng cấu trúc tổ chức tập trung, là xu
hướng quyền lực tập trung vào một người hay vào các nhà quản trị cấp cao nhất mà
không hay rất ít được giao phó cho cấp thấp hơn.
Thứ hai, công việc được hoàn toàn kiểm soát, chính sách và hành động thống
nhất. Với mô hình tập quyền thì không có nhiều cấp quản trị, do đó có ít người quản
trị.
Thứ ba, tất cả các quyết định quan trọng đều được thực hiện bởi nhà quản trị
hàng đầu và các cấp quản trị chức năng tham gia vào việc triển khai thực hiện theo
hướng dẫn của cấp cao nhất, tất cả các đối tượng và hành động ở cấp độ thấp hơn

đều phụ thuộc vào sự chấp thuận của cấp quản trị cao nhất.
Với đặc điểm trên, thì nguyên tắc tập quyền có những ưu điểm sau:
Một là, người quản trị có thể giám sát và kiểm soát chặt chẽ cấp dưới, các
quyết định được đưa ra và tổ chức thực hiện nhanh chóng.
Hai là, các quyết định, hoạt động trong doanh nghiệp mang tính thống nhất,
không trùng lặp đảm bảo quá trình xuyên suốt từ cấp trên cao xuống thấp.
Ba là, do không có nhiều cấp quản trị nên giảm được các chi phí xét nghiệm,
đánh giá tiêu chuẩn, phương pháp, các chi phí văn phòng, máy móc, trang thiết bị…
Bốn là, tập quyền khuyến khích lãnh đạo cá nhân, theo đó tạo điều kiện cho
hành động đạt được mục tiêu nhanh chóng và tiếp thị tích.
Bên cạnh những ưu điểm thì nguyên tắc tập quyền cũng có những mặt hạn chế
sau:
23
Quản trị học
Một là, cấp trên dễ can thiệp quá sâu vào công việc của cấp dưới làm giảm sự
quan tâm, tính tích cực và khả năng sáng tạo của họ. Các phòng ban, bộ phận dưới
quyền luôn phụ thuộc, bị động, không phát huy khả năng ứng phó với các trường
hợp khẩn cấp, luôn có xu hướng chờ đợi quyết định của Ban giám đốc mới thực thi.
Hai là, tập quyền dễ dẫn đến sự chuyên chế, duy ý chí và độc tài của cấp quả
trị cao nhất , dễ lạm dụng quyền lực và có thể bị những tác động tiêu cực dẫn đến
tình trạng quan liêu.
Ba là, tập quyền thường kèm với bảo thủ, những sáng kiến canh tân của cấp
dưới dễ bị bóp nghẹt từ cơ bản gây ra nhân viên dễ chán nản và làm việc cầm chừng.
Bốn là, Tập quyền quá cao sẽ làm giảm chất lượng của các quyết định mang
tính chiến lược khi các nhà quản trị cấp cao bị sa lầy trong các quyết định tác nghiệp
đồng thời khiến ban quản trị phải làm việc căng thẳng hơn và nảy sinh vấn đề quá tải
trong công việc, nhiều cơ hội kinh doanh bị bỏ qua. Cuối cùng, nhân viên sẽ chán
nản, ít có động lực làm việc cho tổ chức vì họ không có cơ hội để chia sẻ ý tưởng và
phát huy khả năng sáng tạp của mình trong doanh nghiệp.
Tóm lại, từ các nội dung trên cho thấy các nhà quản trị nên cẩn thận xem xét

loại hình cơ cấu tổ chức để sử dụng trong doanh nghiệp. Bởi vì lối quản trị này này
không mấy thích hợp với thời đại hôm nay và càng không thể áp dụng cho một tổ
chức lớn.
2.2. Nguyên tắc phân quyền (decentralization):
2.2.1.Khái niệm
Phân quyền (decentralization) là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho
những cấp quản trị thấp hơn trong hệ thống thứ bậc.
2.2.2 Đặc điểm
Thứ nhất, mỗi quản trị viên có quyền tự trị về quyết định với các cấp khác. Họ
có thể giao quyền hành, trao bớt trách nhiệm và công việc cho người khác mà vẫn
còn trách nhiệm về tất cả những trách nhiệm đã san sẻ.
24
Quản trị học
Thứ hai, phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ chức đạt tới quy mô và trình
độ phát triển nhất định làm cho một người hay một cấp quản trị không thể đảm
đương được mọi công việc quản trị.
Thứ ba, yếu tố chính để thành công và nhịp nhàng tiến lui trong mọi công tác
là sự phối hợp chặt chẽ (coordination) giữa các khâu việc, ban ngành, và nhân sự các
cấp.
Với những đặc điểm trên ta thấy phân quyền có những ưu điểm sau:
Một là, phân quyền làm cho quyết định mau lẹ hơn ở các cấp. Nhờ có phân
quyền mà các quản trị viên cao cấp có nhiều thì giờ nghiên cứu kế hoạch, mục đích
hay chính sách của tổ chức do đó, hiệu quả làm việc sẽ lớn hơn.
Hai là, phân quyền kích thích và động viên tinh thần nhân viên, các quản trị
viên ứng phó với những thay đổi của môi trường nhanh chóng, đưa tổ chức lên một
bước mới trong quản lý.
Ba là, tránh được sự chuyên quyền, độc tài trong thực hiện quyền lực, quyền
hạn.
Bốn là, tạo cơ hội để nhà quản trị chia sẻ gánh nặng của mình với người khác
ở mức độ thấp hơn trong quá trình ra quyết định và quan trọng hơn là cần sự quan

tâm của mình. Tạo ra bầu không khí thân mật, lành mạnh và hiểu nhau nhiều hơn,
phát triển tinh thần đồng đội và giúp nhân viên phát triển khả năng quyết định, nắm
vững cơ hội, nhận ra vai trò quan trọng của mình.
Năm là, tiết kiệm thời gian, giảm bớt sự ôm đồm công việc của nhà quản trị
cấp cao.
Bên cạnh những ưu điểm thì phân quyền cũng có những mặt hạn chế sau:
Một là, chi phí đào tạo nhân viên cao, dễ dẫn tới sự tranh chấp, kìm hãm lẫn
nhau trong tổ chức.
Hai là, giảm sự đồng bộ, thống nhất và gắn kết giữa các bộ phận trong tổ
chức.
Ba là, đòi hỏi những hoạch định và báo cáo tinh vi và chuyên môn.
2.2.3. Ủy quyền
2.2.3.1. Khái niệm
25