thuyết động viên-quản trị khủng hoảng-dịch vụ trong doanh nghiệp

Lời nói đầu
Vấn đề 1: Làm thế nào để nhà lãnh đạo cấp cao đảm bảo nhân viên kiểm toán nội bộ luôn
khách quan và độc lập?
Lý thuyết áp dụng …………………………………………………………… 3
1. Lý thuyết về hệ thống nhu cầu con người của Maslow……………… 3
2. Lý thuyết về bản chất con người của Douglas Mc Gregor …………… 4
3. Lý thuyết động viên của Herzberg ………………………………… 4
4. Lý thuyết E.R.G ………………………………………………………. 5
Tìm hiểu chung yêu cầu của bộ phận kiểm toán …………………………… 5
Áp dụng lý thuyết vào vấn đề thực tiễn …………………………………… 8
1. Học cách chấp nhận cấp dưới ……………………………………… 9
2. Định hướng công việc cho nhân viên ……… ……… ……… 13
3. Chuẩn bị đầy đủ khả năng lãnh đạo ………………………………… 14
4. Giải thưởng ……………………………………………………………. 15
5. Tạo môi trường làm việc tích cực …………………………………… 15
Vấn đề 2: Bạn hãy quan sát các nhà hàng cao cấp tại TP. Hồ Chí Minh và thử xác định các
khủng hoảng có thể có của một nhà hàng nào đó và đề xuất cách giải quyết chúng
Lý thuyết áp dụng ……………………………………………………………. 17
1. Khái niệm khủng hoảng ………………………………………………. 17
2. Các loại khủng hoảng………………………………………………… 17
3. Quản trị khủng hoảng …………………………………………………. 18
4. Các loại hình khủng hoảng đối với nhà quản trị nói chung và với quản trị nhà hàng nói
riêng …………………………………………………………. 19
5. Các giai đoạn của quản trị khủng hoảng ……………………………… 21
Giải quyết vấn đề …………………………………………………………… 23
1. Sai lầm về sản phẩm / dịch vụ ………………………………………… 23
2. Thất bại torng thay đổi / thích nghi …………………………………… 25
3. Thông tin bị bóp méo – Tẩy chay …………………………………… 27
Vấn đề 3: Bạn hãy ghép một doanh nghiệp dịch vụ nào đó (ví dụ quán cà phê cao cấp) với
một trong ba hệ thống kiểm soát (thị trường, hành chánh cấp bậc và văn hóa) và chứng minh
đó là quyết định đúng đắn.

MỤC LỤC
Doanh nghiệp dịch vụ …………………………………………………… 30
1. Khái niệm Doanh nghiệp dịch vụ ………………………………… 31
2. Vai trò doanh nghiệp dịch vụ …………………………………… 31
Kiểm soát ………………………………………………………………… 33
1. Khái niệm kiểm soát ……………………………………………… 34
2. Phân loại hệ thống kiểm soát …………………………………… 36
Thực tiễn doanh nghiệp dịch vụ và mô hình kiểm soát ………………… 37
Kết thúc vấn đề ………………………………………………………… 42
Lời kết…………………………………………………………………… 43
LỜI NÓI ĐẦU
Nhằm hoàn thành tốt công việc mà giảng viên phụ trách bộ môn Quản Trị Học_
Thầy Đỗ Văn Khiêm đã giao, nhóm chúng tôi mong muốn được sự ủng hộ về bài
viết này. Sau một quá trình dài học tập và tìm hiểu về bộ môn, chúng tôi mạo dạn
xin đưa ra một số ý kiến, đó có thể được dựa trên nền kiến thức chung cũng có thể
được cho rằng nó là khối kiến thức cá nhân mà bản thân mỗi thành viên trong
nhóm tích lũy được.
Là một trong những khái niệm về bài viết Quản trị, tạm gọi là lần đầu chắc chắn
đối với thầy và các bạn đọc sẽ không khỏi những thiếu sót cũng như những vấp
ngã trong từng câu, chữ mà bài viết mang lại.
Bài viết được nêu ra để làm rõ những vấn đề về Thuyết Động Viên-Quản Trị
Khủng Hoảng-Dịch Vụ trong Doanh Nghiệp. Đó là những mảng kiến thức khá lớn
đối với thời gian học tập, nghiên cứu và tiếp thu của nhóm. Rất mong sự cảm
thông từ thầy, từ các bạn để chúng tôi trân trọng hơn những khoảng thời gian bỏ
ra để đầu tư vào bài viết. Một lần nữa xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy và tất
cả những ai đọc qua, để nhóm có thể khắc phục được những khuyết điểm có và
không nên có từ bài viết.
Xin chân thành cảm ơn!
2 | P a g e
Vấn đề 1 : Làm thế nào để lãnh đạo cấp cao đảm bảo rằng nhân

viên kiểm toán nội bộ luôn giữ thái độ khách quan và độc lập ?
Hoạt động kinh doanh tài chính vốn dĩ đa dạng, phức tạp và tiềm ẩn rủi ro cao, các
rủi ro trong hoạt động của các tổ chức tín dụng nói chung và công ty tài chính nói
riêng lại có khả năng tích lũy rất nhanh. Chính vì thế, hầu hết các tổ chức tín dụng
đều xây dựng bộ phận kiểm toán nội bộ nhằm kiểm soát được các khả năng rủi ro
đó. Như vậy, bộ phận kiểm toán là gì, làm thế nào để nhà lãnh đạo cấp cao có thể
quản lí được nhân viên kiểm toán nội bộ làm việc một cách khách quan, độc lập và
tại sao phải để nhân viên của mình giữ thái độ đó? Chúng ta sẽ cùng tìm hiểu
I. Lý thuyết áp dụng
1. Lý thuyết về hệ thống nhu cầu con người của Maslow
Các nhu cầu bậc thấp: gồm nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn. Nhu cầu bậc thấp là
có giới hạn và được thoả mãn chủ yếu từ bên ngoài (việc thoả mãn thường dễ hơn).
Các nhu cầu bậc cao: gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện, được thoả
mãn chủ yếu từ bên trong (việc thoả mãn thường khó hơn)
Trình tự thoả mãn nhu cầu là đi từ thấp đến cao (trước tiên là các nhu cầu bậc
thấp), khi các nhu cầu bậc thấp được thoả mãn thì nó không còn tính chất động
viên nữa, lúc đó nhu cầu bậc cao sẽ xuất hiện. Muốn động viên có hiệu quả, nhà
quản trị cần phải biết được thuộc cấp đang ở cấp độ nhu cầu nào và bản chất lâu
dài cuả quá trình động viên là cần chú trọng đến các nhu cầu bậc cao.
3 | P a g e
2. Lý thuyết về bản chất con người của Douglas Mc Gregor (Lý thuyết Y)
- Theo lý thuyết cổ điển, động viên con người có bản chất X (lười biếng,
không muốn nhận trách nhiệm, làm việc do người khác bắt buộc) bằng vật
chất, giao việc cụ thể & kiểm tra đôn đốc .
- Theo lý thuyết của Gregor, động viên con người có bản chất Y (siêng năng,
chấp nhận trách nhiệm, sáng tạo trong công việc) bằng cách dành cho họ
nhiều quyết định trong công việc, tôn trọng sáng kiến, tạo điều kiện để họ
chứng tỏ năng lực hơn là đôn đốc, kiểm tra .
3. Lý thuyết động viên của Herzberg:
Ông chia 02 mức độ khác nhau của thái độ lao động:

- Mức độ làm việc bình thường (yếu tố bình thường): Các yếu tố làm việc
bình thường (như điều kiện làm việc, lương bổng, các chính sách của tổ
chức, quan hệ với cấp trên, sự giám sát…) là các biện pháp của nhà quản
trị không đem lại sự hăng hái hơn trong khi làm việc. Nhưng nếu các yếu tố
làm việc bình thường không thỏa mãn thì nhân viên sẽ bất mãn và kém hăng
hái làm việc.
- Mức độ làm việc hăng hái (yếu tố động viên): Yếu tố động viên (như trân
trọng đóng góp của nhân viên, giao phó trách nhiệm cho họ, tạo điều kiện
cho họ phát triển, cho họ làm những công việc họ thích và có ý nghĩa…) là
các biện pháp quản trị thúc đẩy người lao động làm việc hăng hái hơn để
tăng năng suất lao động. Nếu những yếu tố động viên không có thì họ sẽ làm
việc bình thường.
4 | P a g e
4. Lý thuyết E.R.G ( Giáo Sư Claytonalderfer)
Ông tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow. Ông cũng cho rằng hành động
cuả con người là bắt nguồn từ nhu cầu, xong có 3 loại nhu cầu như sau:
- Nhu cầu tồn tại: gồm nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn.
- Nhu cầu quan hệ: nhu cầu quan hệ qua lại giữa các cá nhân, nhu cầu quanhệ
xã hội (nhu cầu này gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng)
- Nhu cầu phát triển: là nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng.
Ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi tất cả các nhu cầu chứ không phải
chỉ một nhu cầu như Maslow đã nói. Hơn thế nữa khi một nhu cầu nào đó bị cản
trở họ sẽ dồn nổ lực sang một nhu cầu khác.
II. Tìm hiểu chung yêu cầu của bộ phận kiểm toán
- Yêu cầu về tính độc lập:
Yêu cầu này được xem như là điều kiện cần để đạt được mục tiêu của hoạt
động kiểm toán, độc lập là nguyên tắc hành nghề cơ bản của kiêm toán
viên. Kết quả kiểm toán sẽ không có giá trị khi những người sử dụng kết
quả kiểm toán tin rằng cuộc kiểm toán thiếu tính độc lập cho dù cuộc kiểm
toán được thực hiện bởi người có trình độ cao đến đâu. Yêu cầu về tính độc

lập đòi hỏi sự trung thực và trách nhiệm của kiểm toán viên đối với những
người sử dụng kết quả kiểm toán, đồng thời các kiểm toán viên không bị
ràng buộc trong việc tiếp xúc với các tài liệu và báo cáo của doanh nghiệp.
Trong quá trình kiểm toán, kiểm toán viên phải thực sự không bị chi phối
hoặc tác động bởi bất kỳ lợi ích vật chất hoặc tính thần nào làm ảnh hưởng
đến sự trung thực khách quan và độc lập nghề nghiệp của mình. Mọi câu
hỏi về tình hình kinh doanh hoặc các sử lý kế toán trong các giao dịch của
5 | P a g e
doanh nghiệp cần được trả lời đầy đủ và đảm bảo rằng kiểm toán viên
không bị hạn chế trong việc thu thập các bằng chứng kiểm toán. Để đảm
bảo yêu cầu này, ngoài mặt chủ quan về tư chất đạo đức của kiểm toán viên
cần duy trì và đảm bảo tính độc lập trong quá trình kiểm toán, pháp luật yêu
cầu các kiểm toán viên không được thực hiện kiểm toán cho các khách hàng
mà kiểm toán viên có quan hệ gia đình, họ hàng hoặc quyền lợi về mặt kinh
tế.
- Các yêu cầu về năng lực nghiệp vụ
• Quá trình rèn luyện kỹ năng nghề nghiệp của một KTVNB không thể
tách rời những kiến thức của các ngành khoa học quản lý dành cho
một doanh nghiệp, cơ bản cũng như ứng dụng, truyền thống cũng như
hiện đại để hiểu biết về hoạt động kinh doanh của công ty và không
ngừng cập nhật kiến thức nghề nghiệp. Trong đó, kiến thức về khoa
học quản trị kinh doanh và pháp luật là vô cùng cần thiết.
• Ngoài ra, KTV nội bộ phải có kiến thức về nhiều lĩnh vực, am hiểu
chi tiết nhưng có tầm nhìn tổng quan, khả năng nhìn thấy “cái bất
thường trong cái tưởng như bình thường”.
• Tiếp cận được những kiến thức nghề nghiệp cốt lõi, cập nhật, là
những tinh hoa, chắt lọc từ những chương trình đào tạo kiểm toán
quốc tế. Những kiến thức này cùng với những trải nghiệm nghề
nghiệp bản thân sẽ là hành trang cần thiết cho sự thành công.
• Dù không có những tiêu chuẩn ngành về yêu cầu trình độ nghề nghiệp

của một KTVNB. Nhưng thực tế cho thấy, các KTVNB quốc tế
thường xuất thân từ các công ty kiểm toán độc lập, có bằng cử nhân
tài chính hay quản trị hay chứng chỉ KTVNB (CIA).
- Các yêu cầu về tư chất đạo đức: Tuy nhiên, bên cạnh những yếu tố về trình
độ kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp, một yếu tố cực kỳ quan trọng để có thể trở
thành một KTVNB chuyên nghiệp, đó là phải có cái “dũng” và cái “tâm” . Đó
cũng chính là lí do tại sao mà nhà lãnh đạo cấp cao làm thế nào để giữ vững
được thái độ này.
6 | P a g e
• Điều quan trọng là kiểm toán viên phải luôn duy trì được tính độc
lập, khách quan khi tiến hành công việc cũng như khi xem xét, đánh
giá các bằng chứng kiểm toán làm cơ sở để đưa ra ý kiến về báo cáo
tài chính. Kiểm toán viên phải là có lương tâm nghề nghiệp, luôn làm
việc với sự thận trọng cao nhất với tinh thần làm việc chuyên cần.
Trong quá trình kiểm toán phải đảm bảo thằng thắn trung thực và có
chính kiến rõ ràng. Đồng thời kiểm toán viên phải công bằng, tôn
trọng sự thật và không được thành kiến thiên vị.
• Kiểm toán viên phải thường xuyên rèn luyện tính cẩn thận một cách
thoả đáng tất cả các kỹ năng và sự siêng năng cần thiết khi thực hiện
nhiệm vụ của mình. Mọi sự bất cẩn đều có thể dẫn đến những rủi ro
kiểm toán, theo đó gây ảnh hưởng đến các đối tượng sử dụng báo cáo
kiểm toán và trách nhiệm pháp lý của kiểm toán viên
• Kiểm toán viên phải tôn trọng bí mật của những thông tin thu thập
được trong quá trình kiểm toán, không được tiết lộ bất kỳ một thông
tin kinh tế nào liên quan đến khách hàng cho người thứ ba khi chưa
được phép của người có thẩm quyền trừ khi có nghĩa vụ phải công
khai theo yêu cầu của pháp luật hoặc trong phạm vi quyền hạn nghề
nghiệp của mình.
• Kiểm toán viên phải tôn trong pháp luật. Tính tôn trọng pháp luật thể
hiện trách nhiệm của kiểm toán viên đối với các đối tượng sử dụng

báo cáo kiểm toán. Ý kiến nhận xét của kiểm toán viên có giá trị pháp
lý và các kiểm toán viên chịu trách nhiệm trước pháp luật về nhận xét
đánh giá của mình.
III. Áp dụng lý thuyết vào vấn đề thực tiễn
“ Làm thế nào để lãnh đạo cấp cao đảm bảo rằng nhân viên kiểm toán nội bộ luôn
giữ thái độ khách quan và độc lập?”
7 | P a g e
Ở một khía cạnh nào đó ta có thể thấy rằng nhiệm vụ của một nhà lãnh đạo cấp cao
chính là hoàn thành công việc thông qua hành động cụ thể của các nhân viên. Điều
đó không đơn giản khi ta chỉ dừng lại ở việc nói suông đôi ba câu là có thể thực
hiện được, mà thêm vào đó người lãnh đạo đó phải có khả năng xây dựng được cái
gọi là “động lực” trong lòng mỗi nhân viên của mình. Tuy nhiên, xây dựng động
lực, cả lý thuyết lẫn thực hành, đều là các chủ đề khó, và liên quan tới một vài
nguyên lý. Những nguyên lý được nêu ra ngay trong phần lý thuyết áp dụng.
Giữa lý thuyết và thực hành luôn tồn tại những vấn đề rất khó giải quyết, không ít
những nghiên cứu về vấn đề này, tuy nhiên tất cả dường như chỉ dừng lại ở mức
khả năng của mỗi người. Như vậy, vấn đề nảy sinh bây giờ chính là phải làm sao
để thúc đẩy được khả năng của mỗi người đó, để họ có thể làm việc một cách hiệu
quả nhất và phát huy tối đa “sở trường” của chính bản thân họ, để họ có đủ động
lực tạo nên được sự khách quan và độc lập trong công việc mà nhà lãnh đạo cấp
cao đã tin tưởng giao phó cho họ. Mặt khác ta biết được rằng, bản chất của con
người có thể rất đơn giản, nhưng lại cũng có thể rất phức tạp. Thực sự hiểu và nhận
thức được tính quan trọng của vấn đề này là là tiền đề đầu tiên để có thể xây dựng
động lực làm việc trong công việc và nhờ đó có thể điều hành hay lãnh đạo tổ chức
một cách hiệu quả hơn.
Có thể xem động lực là một chiếc chìa khóa mở cánh cổng thành công của một
doanh nghiệp
"Bạn có thể đưa con ngựa ra tới tận bờ sông nhưng không thể bắt nó uống nước.
Ngựa chỉ uống khi nó khát- và con người cũng vậy".
Bản thân con người cũng như vậy, họ chỉ có thể làm việc khi tinh thần họ được

một tác động bên ngoài động viên và thúc đẩy họ. Cho dù trên thực tế ta có thể
thấy một số người muốn nổi trội hơn hoặc là hay thu mình trong vỏ ốc của chính
8 | P a g e
mình thì suy cho cũng cũng là do có tác động bên ngoài. Động viên là yếu tố
không thể thiếu của một nhà lãnh đạo nếu họ muốn thành công.
Năng lực làm việc phối hợp với động lực của cấp trên có thể tạo nên một kết quả
công việc như ý muốn. Tuy nhiên hai yếu tố này khác nhau ở một vài điểm cơ
bản, năng lực là phụ thuộc vào trình độ học vấn, cách tiếp thu đời sống bên ngoài
cũng có thể từ việc học hỏi còn động lực là những tác động xung quanh những
công việc mà chúng ta đang thực hiện, nó xuất hiện nhanh chóng và cần được duy
trì. Sau đây là những nội dung mà những nhà quản trị cần nắm để nhân viên của
mình làm việc một cách hiệu quả, khách quan và độc lập nhất.
1. Học cách chấp nhận cấp dưới
Nhiều người cho rằng việc "Đối xử với người khác theo cách bạn muốn họ làm
cho mình" là một nguyên tắc quản lý phù hợp. Tuy nhiên, bạn khám phá ra rằng
mọi người lại không hề muốn được đối xử như nhau. Tệ hơn, điều mà một nhân
viên cấp dưới đề cao thì một người khác lại phủ nhận hoàn toàn. Giả sử ta có thể
hay bắt gặp trường hợp khi cả nhóm được khen thưởng, rõ ràng bao giờ tổ trưởng
hoặc quản lý sẽ được “tiếng thơm” nhiều hơn mặc dù xét về khả năng làm việc của
mọi người trong tổ là như nhau.
Nói cách khác, các nhà quản lý đã nhận ra rằng họ sẽ phải đối xử với mỗi nhân
viên cấp dưới như từng cá nhân riêng biệt. Quan niệm "nên đối xử với mọi người
theo những cách khác nhau" đang mâu thuẫn với quan niệm "nên cư xử với mọi
người một cách công bằng". Tuy nhiên, về thực chất, việc "cư xử công bằng" có
nghĩa là "đối xử với họ theo cách khác nhau" – theo triết lý công bằng, không phải
cào bằng.
Khi bắt đầu đảm nhiệm vị trí, hầu hết các nhà quản lý mới đều thấy thoải mái
hơn khi làm việc với những nhân viên cấp dưới ít kinh nghiệm. Dựa theo kiến thức
9 | P a g e
đã học, nhà quản trị loại I bao giờ cũng quản lý nhân viên cấp I, nhà quản trị loại II

luôn chọn quản lý nhân viên cấp II và III. Vì sao? Vì rõ ràng khi năng lực của nhà
quản trị chỉ được xếp vào loại II thì họ không đủ tự tin để quản lý nhân viên bằng
với trình độ của mình mà chỉ muốn quản lý để họ luôn hơn người ta một chút gọi
là “vị trí” . Điều đó dễ dẫn đến việc công ty làm việc kém hiệu quả hơn. Bạn tin
rằng mình hiểu nhu cầu của cấp dưới và tự nhủ rằng trình độ chuyên môn của mình
có thừa để chia sẻ với nhân viên. Lúc này, bạn cảm thấy mình thật giống một ông
sếp và luôn giữ vai trò kiểm soát. Ngay từ đầu, các nhà quản lý mới cần ý thức
rằng nhân viên cấp dưới thiếu kinh nghiệm rất cần sự hỗ trợ, cần hướng dẫn và cần
giúp đỡ để phát triển, cần được truyền đạt kiến thức chuyên môn và nâng cao kỹ
năng hoạt động. Bạn có thể dành nhiều thời gian để gặp riêng từng người, tổ chức
nhiều buổi sinh hoạt theo nhóm dưới hình thức những buổi đào tạo hàng tuần về
cách thăm dò quan điểm khách hàng, tiến hành cuộc gọi hay đến tận nhà khách
hàng để bán hàng, và cách giữ quan hệ với khách hàng
Mặc dù các nhà quản lý đã nhận ra sai lầm trong cách làm việc của mình,
nhưng trong suốt một thời gian dài, nhiều người vẫn chưa thể từ bỏ thói quen
ôm đồm các vấn đề của nhân viên cấp dưới. Bạn cần sớm nhận ra rằng cách cư
xử đó là không thể chấp nhận và bắt đầu cố gắng hạn chế những lần can thiệp
không cần thiết. Nếu chỉ vì lý do không tin tưởng vào năng lực nhân viên bạn sẽ
không bao giờ tìm được một nhân viên giỏi thật sự và muốn làm công việc của
mình.
Muốn giúp đỡ nhân viên phát triển năng lực, bạn phải cho phép nhân viên
mắc sai lầm và tự rút ra bài học từ những sai lầm đó. Trách nhiệm của các nhà
quản trị là hạn chế những rủi ro tổng thể của tổ chức và giúp nhân viên cấp dưới
khỏi mắc những sai lầm tai hại. Vai trò của nhà quản trị không phải là gánh hộ
rắc rối của những cấp dưới ít kinh nghiệm, mà là hướng dẫn hay cung cấp cho
họ các nguồn lực và để họ tự giải quyết vấn đề.
10 | P a g e
So với một số nhân viên cấp dưới đã có nhiều năm kinh nghiệm, các nhà
quản lý thường trẻ tuổi và ít kinh nghiệm hơn trong vai trò người tạo ra kết quả,
và cũng không chắc liệu ai có năng lực chuyên môn cao hơn. Nếu không có

những cách ứng xử phù hợp bạn sẽ dễ bị đưa vào hai vấn đề, thứ nhất là nhân
viên đó nghĩ rằng mình giỏi và đi nơi khác cũng óc thể làm được nên không
quyến luyến công việc hiện tại, thứ hai là nhân viên đó sẽ tự lên giá mình rất
cao hoặc làm “tay trong” để bán thông tin cho công ty khác.
Ngay cả những người hiểu biết nhất cũng phải bỏ khá nhiều thời gian để
thích nghi với việc có một vị sếp trẻ hơn hay "bảo cho bạn biết nên làm gì". Và
tất nhiên, các nhà quản lý sẽ hành động theo phong cách độc đoán của họ. Hầu
hết các nhà quản lý thường có cảm giác bị đe dọa và phản ứng theo kiểu phòng
thủ. Tệ nhất là khi bạn có thái độ "tôi sẽ cho anh biết ai là sếp ở đây". Điều đó
chỉ tạo ra một vòng xung đột lẩn quẩn và sẽ không bao giờ bạn quản lý nhân
viên của mình. Nếu luôn đề cao vị trí mà không thể hiện được hco nhân viên
biết “năng lực” bản thân thì bản thân nhân viên đó sẽ không phục, thì cho dù
sau đó anh có cố gắng đến mấy vẫn không khẳng định được chỗ đứng của mình.
Khi được hỏi về những căng thẳng trong công việc, hầu hết các nhà quản lý
mới đều trả lời không chút do dự rằng đó là lúc họ phải đối diện với những
nhân viên cấp dưới hay gây rắc rối. Tuy làm việc với nhân viên hay gây rắc rối
thường căng thẳng và đôi khi bực mình, nhưng các nhà quản lý mới cần phải
dành rất ít thời gian và sức lực, trí tuệ và cảm xúc để quản lý số nhân viên này.
Cụ thể là phải học cách lường trước những rắc rối liên quan đến hiệu suất hoạt
động, cách tiếp xúc với các nhân viên hay gây rắc rối, cách quyết định và áp
dụng những biện pháp cần thiết để cải thiện hiệu suất làm việc của họ hay điều
chuyển họ sang vị trí công việc mới. Hơn nữa, vì các nhà quản lý mới hay mất
bình tĩnh trước những nhân viên khó bảo nên một phần quan trọng trong công
tác quản lý của họ là học cách chế ngự cảm xúc cá nhân.
11 | P a g e
Cuối cùng, các nhà quản lý lại lúng túng khi nhận thấy có khả năng chính
bản thân mình mới là ngọn nguồn của vấn đề: Có thể bạn đã đặt chỉ tiêu không
thực tế cho nhân viên cấp dưới (do kinh nghiệm hạn chế trong việc lên kế
hoạch), hay đã vô tình thưởng phạt nhân viên một cách thiếu công bằng, hoặc
không giúp đỡ họ khi cần thiết… Người ta hay nói “tiên trách kỉ, hậu trách

nhân”, nếu bạn quản lý giỏi thì tự khắc mọi người sẽ nể bạn hơn là cứ luôn
phàn nàn cấp dưới để nhận lại hiệu quả công việc lại không hề cao.
Các nhà quản lý mới nên nhận ra rằng việc thiếu kỹ năng lắng nghe đã cản
trở khả năng phản hồi của nhân viên cấp dưới. Ý kiến phản hồi phải là một sự
trao đổi qua lại, không phải là “chỉ bảo, chỉ bảo, và chỉ bảo”. Vì thế, học cách
phản hồi là một kỹ năng quan trọng để quản lý các nhân viên cấp dưới, đặc biệt
là số nhân viên hay gây rắc rối. Khi bạn nêu ý kiến phản hồi nghĩa là bạn phải
chuẩn bị đối mặt và giải quyết xung đột. Hầu hết mọi người đều muốn né tránh
xung đột nên họ che giấu thông tin quá lâu, khiến nhân viên cấp dưới không có
cơ hội học hỏi và cải thiện hiệu suất hoạt động. Làm việc trong môi trường nào
cũng vậy, cần có một tiếng nói nhất định, đã là nhà quản trị lại phải biết lắng
nghe những lời như vậy để khắc phục và ghi nhận hoặc giải thích ngọn nguồn
những suy nghĩ trái chiều.
Sau một năm làm việc, bạn có thể sẽ phải kỷ luật hoặc xử phạt ít nhất một
nhân viên cấp dưới, ít nhất cũng phải hạ bậc hoặc sa thải một nhân viên. Nhưng
bạn thấy khó khăn khi phải kiên quyết xử lý nhân viên của mình, đôi lúc không
cảm thấy tự tin về các quyết định trước đó. Bạn bối rối vì buộc phải sa thải nhân
viên. Vậy thì bạn phải tiến hành việc này bằng thái độ xây dựng, tức là chỉ đề
cập đến những vấn đề quan trọng, bởi nhân viên không muốn bạn lôi ra tất cả
lỗi lầm của họ, và dù trong trường hợp nào, bạn cũng nên giữ cho họ chút lòng
tự trọng. Đừng nhẫn tâm không cần thiết. Việc sa thải cũng cần đến kỹ năng.
Một ví dụ căn bản nhất, khi tôi đi làm thêm vào đầu năm nhất, tôi đã từng bị “sa
12 | P a g e
thải khéo” . Tại sao tôi nói như vậy? Vì thời điểm đó, một công ty thời trang mà
tôi yêu thích, tôi muốn gắn bó và làm việc nhưng bản thân là nhân viên, những
cống hiến của mình tôi chưa cảm nhận được sự ghi nhận và cảm thông. Tôi lấy
lý do vì bận học và nghỉ. Vì tôi bất mãn với Boss, tôi không phục cái cách mà
chị ấy đối xử với mỗi nhân viên. Cũng một kết quả công việc nhưng không bao
giờ có sự đánh giá công bằng và đặc biệt là chúng tôi khi ấy không ai có tiếng
nói. Chúng tôi đồng loạt nghỉ 12 người. Có lẽ sau lần đó chị chủ sẽ phải suy

nghĩ về cách quản lý nhân viên của mình.
Các nhà quản lý kinh nghiệm nói rằng việc sa thải nhân viên cấp dưới dạy
họ rằng phải cẩn thận hơn trong khâu tuyển dụng, bởi nhà quản lý nào cũng
cảm thấy thật khó khăn khi sa thải một người mà chính mình đã nhận vào làm.
Do đó, nhà quản lý cần xem tuyển dụng như một kỹ năng quản lý quan trọng.
Bạn cần dành một khoảng thời gian và công sức đáng kể cho việc tuyển dụng
và phỏng vấn, phát triển cách tiếp cận có hệ thống đối với từng ứng viên và cả
nhân viên. Có khi bạn đã phải trưng cầu ý kiến tập thể để quyết định có nên cho
thôi việc người đó hay không. Tuy nhiên trên thực tế điều này ta không thấy
nhiều. Suy cho cùng đối với mỗi nhà quản trị nếu không học cách chấp nhận
cấp dưới họ có thể sẽ mất tất cả.
2. Sự định hướng công việc cho nhân viên
Một người quản lý xuất sắc cần đảm bảo mỗi nhân viên của mình nhận thức
rõ ràng về công việc được giao. Nhân viên sẽ hiểu rõ vai trò của mình, làm việc
với năng suất và đạt hiệu quả cao nhất nếu có sự ủng hộ cũng như hướng dẫn
của sếp. Đây cũng chính là yếu tố quan trọng nâng cao mối quan hệ giữa nhân
viên và sếp.
Định hướng cho nhân viết tốt sẽ khuyến khích cũng như nắm bắt kịp thời
nguyện vọng của nhân viên và triển khai các hoạt động cải tiến nhằm tăng sự
13 | P a g e
hài lòng của nhân viên đối với các điều kiện làm việc hiện tại, đồng thời tạo ra
thái độ làm việc tích cực thông qua môi trường làm việc học hỏi, chia sẻ và
năng suất.
Định hướng cho nhân viên nên được duy trì và áp dụng đối với cả nhân viên
mới và nhân viên lâu năm (nếu họ chưa từng nhận được định hướng đúng hoặc
khi có sự thay đổi trong tổ chức) để có thể phát huy tối đa năng lực của từng cá
nhân.
Khi thực hiện một công việc nếu có một khởi đầu suôn sẻ, người tiếp nhận
sẽ dễ dàng thấy rõ hơn được tính chất công việc và tiến hành một cách nhanh
chóng và đạt kết quả cao. Việc được nhận vào công ty làm việc, nếu nhân viên

có những định hướng đúng đắn, sẽ có những lợi ích được đem lại từ chính bản
thân nhân viên đó cũng có thể những lợi ích đó sẽ gián tiếp thúc đẩy quá trình
làm việc, đem lại hiệu quả làm việc cao hơn.
3. Chuẩn bị đầy đủ khả năng lãnh đạo
Mọi người mong chờ bạn nhận biết được các mục tiêu và chia sẻ những
hướng dẫn mà nhóm làm việc của bạn đang đương đầu. Bạn chỉ ra cho họ càng
nhiều vì sao một sự kiện xảy ra thì càng tốt bấy nhiêu. Chuẩn bị sẵn nhân viên
nếu như khách hàng có thể đến thăm nơi làm việc của bạn. Tổ chức những cuộc
họp thường xuyên để chia sẻ thông tin và lấy ý kiến cho sự đổi mới cùng với
việc huấn luyện những chính sách hoạt động mới. Vấn đề thăng tiến sẽ giải
quyết và làm tiến triển những tiến bộ của nhóm làm việc.
Trên cùng nữa, để lãnh đạo một nhóm, một ban, một đơn vị làm việc có hiệu
quả bạn phải có trách nhiệm với những việc mình làm, những việc của nhân
viên mà bạn lãnh đạovà việc hoàn thành những mục tiêu của bạn. Nếu như bạn
không hài lòng với năng lực cuả những nhân viên mà bạn thuê thì trách nhiệm
14 | P a g e
đó là của ai? Nếu như bạn không hài lòng về quá trình đào tạo mà nhân viên
của mình đang được hưởng thì trách nhiệm đó thuộc về ai ? Nếu bạn mệt mỏi
với việc bán hàng, việc tính toán làm thay đổi mục đích, kế hoạch và phương
hướng làm việc của bạn, trách nhiệm sẽ thuộc về ai ? Nếu bạn dám làm mọi
nguời sẽ đánh giá cao điều này và làm theo bạn. Bạn đang tạo ra một môi
truờng làm việc mà trong đó mọi nguời sẽ chọn lựa động cơ thúc đẩy họ. Bạn
chính là người bắt đầu việc này và có thể tạo ra toàn bộ kinh nghiệm của các
nhân viên với công ty của mình
4. Giải thưởng
Khi kết thúc công việc bạn nên trao phần thưởng xứng đáng cho nhân viên
về việc làm tốt và những cống hiến của họ. Phần thưởng không nhất thiết phải
là các khoản tiền hậu hĩnh. Nhân viên cũng sẽ rất cảm động nếu được thời gian
nghỉ ngơi để xem các trận bóng đá Ngoại hạng chẳng hạn, hay tham gia các
hoạt động ngoại khóa bổ ích, hoặc đơn giản hơn nữa là bữa trưa được phục vụ

miễn phí, bữa cơm gia đình cùng vợ, con. Họ sẽ hạnh phúc vì thấy được coi
trọng và sẽ làm việc chăm chỉ, hiệu quả hơn nữa.
5. Tạo ra một môi trường làm việc tích cực
Tạo không khí làm việc sao cho tất cả nhân viên đều cảm thấy họ được quan
tâm. Giữ cho cánh cửa văn phòng của bạn luôn rộng mở và để họ biết họ luôn
có thể tiếp cận bạn trong mọi lúc với những câu hỏi và sự quan tâm của bạn đối
với họ. Một môi trường vui vẻ, hòa đồng sẽ tạo cho nhân viên làm việc tốt hơn
và nhận được nhiều sự đóng góp từ họ. Khi công việc căng thẳng, họ cần “fresh
air”, giảm bớt áp lực và hạn chế tối đa stress. Nếu môi trường làm việc được
thiết kế đẹp, chắc chắn hiệu quả công việc sẽ được nâng cao hơn rất nhiều. Ta
có thể điều này rõ từ môi trường làm việc của google, nếu bạn bạn được làm
việc trong căn phòng này bạn sẽ nghĩ thế nào?
15 | P a g e
Như vậy, rõ ràng nếu một nhà quản trị biết nắm bắt toàn bộ vấn đề đã nêu thì
nhân viên của mình sẽ làm việc một cách rất hiệu quả, tránh tối đa sự gian lận
trong nội bộ nhân viên. Để trở thành một nhà quản trị giỏi bạn có bao giờ suy
nghĩ về vấn đề nhân viên, đối với công ty khách hàng là thượng đế thì đối với
nhà quản trị để thành công không thể thiếu được đội ngũ nhân viên làm việc
nghiêm túc, hiệu quả và khách quan.
Vấn đề 2 : Bạn hãy quan sát các nhà hàng cao cấp tại TP HCM và
thử xác định các khủng hoảng có thể có tại một nhà hàng nào đó và
đề xuất cách giải quyết chúng.
Trong thời kỳ khủng hoảng, bất kỳ doanh nghiệp, tổ chức nào, dù lớn hay
nhỏ, cũng gặp phải khó khăn, bởi những biến động sẽ tác động ít nhiều đến sự tồn
tại, hoạt động và phát triển của doanh nghiệp, tổ chức đó. Vừa giải quyết, đối phó
với những biến động trong thời kỳ khủng hoảng vừa phải tìm kiếm các cơ hội
trong đó là yêu cầu đặt ra khiến tất cả các doanh nghiệp và tổ chức phải đau đầu.
Mô hình nhà hàng cao cấp tại Tp. Hồ Chí Minh hiện nay rất phổ biến và phát triển
16 | P a g e
cũng không thể tránh khỏi vấn đề khủng hoảng chung. Sau đây chúng ta hãy thử

xác định các khủng hoảng có thể có tại một nhà hàng cao cấp nào đó và cùng
nhau đưa ra cách giải quyết chúng.
Trước hết ta đi làm rõ lý thuyết khủng hoảng và quản trị khủng hoảng.
I. Lý thuyết áp dụng :
1. Khái niệm khủng hoảng (crisis)?
Khủng hoảng là tình trạng khẩn cấp, rối loạn, mất cân bằng nghiêm trọng, có
khả năng gây tác hại về mặt tài chính cho tổ chức và có thể hủy hoại uy tín
của tổ chức, đòi hỏi phải hành động kịp thời, phải hao tốn nhiều thời gian,
tiền bạc thì mới có thể tránh được những tác động tiêu cực do khủng hoảng
gây ra.
2. Các loại khủng hoảng :
3. Quản trị khủng hoảng là gì ?
Nói về quản trị khủng hoảng cho đến nay tồn tại hai quan điểm là
quan điểm truyền thống và quan điểm hiện đại. Tuy nhiên, theo quan điểm
truyền thống thì khái niệm quản trị khủng hoảng chưa được xác định rõ
ràng, công tác quản trị còn thụ động, thiếu tầm nhìn, thường đợi đến khi sự
17 | P a g e
Thảm họa công nghiệp
Tai nạn
Bị phá hoại khủng bố
Thiên tai
Những cuộc tấn công về kinh
tế
Những sự cố do trang thiết bị
hư hỏng
Từ những cái chết bất ngờ
Những vấn đề nội bộ
Vấn đề kinh tế
Vấn đề chính trị
việc sai trái xảy ra rồi mới tìm cách giới hạn thiệt hại. Chính điều này đã dẫn

đến nhiều bất cập, vì khủng hoảng một khi đã xảy ra thì rất khó dập tắt hoàn
toàn, chất lượng hoạt động của tổ chức chắc chắn sẽ bị ảnh hưởng theo chiều
hướng xấu đi.
Từ đó quan điểm hiện đại ra đời, theo quan điểm này thì “ Quản trị khủng
hoảng là sự chuẩn bị cho các vấn đề bên trong lẫn bên ngoài mà có nguy cơ
đe dọa đến uy tín, khả năng sinh lời hoặc sự tồn tại của tổ chức”.
- Định nghĩa quản trị khủng hoảng theo quan điểm hiện đại :
“ Quản trị khủng hoảng là quá trình tiếp cận khủng hoảng một cách khoa
học, toàn diện và có hệ thống để nhận dạng, kiểm soát, ngăn chặn và
giảm thiểu những tác hại của tình trạng khủng hoảng, đồng thời tìm cách
tận dụng, khai thác những cơ hội xuất hiện trong khủng hoảng đem lại lợi
ích cho tổ chức.”
- Mục đích của việc đề ra quan điểm quản trị khủng hoảng hiện đại như trên là
nhằm giúp các nhà quản trị :
+ Kiểm soát được khủng hoảng (luôn ở thế chủ động)
+ Giảm thiểu hoặc ngăn chặn được những tác động tiêu cực do khủng
hoảng gây ra
+ Bảo vệ được uy tín và hình ảnh của tổ chức
+ Tìm mọi biện pháp biến nguy cơ thành cơ hội, tận dụng triệt để các cơ
hội nhằm đem lại thành công cho tổ chức.
4. Các loại hình khủng hoảng đối với nhà quản trị nói chung và với quản
trị nhà hàng cao cấp nói riêng
a) Đối với nhà quản trị (nói chung)
18 | P a g e
Kinh tế / Kỹ thuật
- Sai sót trong sản phẩm / dịch vụ
- Môi trường bị phá hủy, tai nạn ngành rộng lớn
- Thất bại trong thay đổi/ thích nghi
- Symbolic projection
b) Đối với quản trị nhà hàng cao cấp :

Trong các loại hình khủng hoảng có thể xảy ra chung đối với nhà quản trị
thì nhà hàng cao cấp thường hay gặp những loại khủng hoảng nào? Theo
như quan sát và tìm hiểu, có thể nêu sơ lược một vài khủng hoàng thường
gặp nhất ở các nhà hàng cao cấp như sau :
Loại hình khủng hoảng Lý giải
Sai sót trong sản phẩm / dịch vụ - Đồ ăn thức uống không đủ chất lượng
(không ngon / không hợp vệ sinh)
- Cách bày trí không gian nhà hàng, âm
nhạc, cách phục vụ không phù hợp
19 | P a g e
Bên
ngoài
Nội bộ
Con người / xã hội / tổ chức
 Gây ám thị về một nhà hàng không
thỏa mãn được yêu cầu cơ bản.
Thất bại trong thay đổi /
thích nghi
- Thay đổi phong cách nhà hàng, thực đơn,
đội ngũ nhân viên để làm mới thương
hiệu nhưng không khảo sát, nắm bắt
được mong muốn của khách hàng dẫn
đến hệ quả ngược.
- Thích nghi với tình hình kinh tế / môi
trường / xu hướng chung nhưng thiếu
kiểm soát
 Làm lệch lạc bản chất của tổ chức,
mất đi thương hiệu đã có.
Thông tin bị bóp méo
- Khi có sự cố xảy ra thì bưng bích thông

tin, tìm cách để không bị tiết lộ, vô tình
tạo điều kiện cho lời đồn phát tán,
phóng đại
 Khủng hoảng lòng tin
Tẩy chay
- Khi một trong các loại khủng hoảng
trên xảy ra mà không được kịp thời giải
quyết nhà hàng sẽ bị thị trường tẩy
chay
 Không có cơ hội tiếp cận để phục hồi,
chứng minh nữa.
5. Các giai đoạn của quản trị khủng hoảng
Nhận thấy được những khủng hoảng có thể có và mong muốn ngăn chặn,
khắc phục, nhà quản trị đưa ra các giai đoạn để quản trị khủng hoảng như
sau :
- Giai đoạn 1 : Nhận biết ( Signal detection)
Bất cứ cuộc khủng hoảng nào trước khi xảy ra cũng có những dấu hiệu nhất
định. Nhìn thấy được dấu hiệu và nhận ra được vấn đề có thể nảy sinh từ những
dấu hiện đó là nhiệm vụ tiên quyết để quản trị khủng hoảng.
- Giai đoạn 2 : Chuẩn bị - Phòng ngừa ( Preparation – Prevention)
Trong giai đoạn này có 5 bước thực hiện :
+ Lập ban quản trị khủng hoảng (CMT) : Tập hợp những người phù hợp, có
kiến thức chuyên môn liên quan và cần thiết đối với từng khủng hoảng thực tế.
20 | P a g e
+ Lập kế hoạch quản trị khủng hoảng : Định hướng các bước cần làm khi có
khủng hoảng xảy ra.
+ Lập các phương pháp ngăn chặn, đối phó : Vạch ra cách thức hành động sẽ
sử dụng cho từng khủng hoảng cụ thể từ khi ngăn chặn đến lúc đối phó.
+ Chuẩn bị trang thiết bị cần thiết : Chuẩn bị những vật dụng, thiết bị để thực
hiện phương pháp đã vạch ra.

+ Tổ chức đào tạo, huấn luyện cho các thành viên CMT và người liên quan.
- Giai đoạn 3 : Ngăn chặn tổn thất ( Damage containment)
Để ngăn chặn tổn thất xảy ra cần tuân thủ quy trình sau :
+ Cô lập : Tách riêng sự việc đang gặp khủng hoảng ra khỏi những sự việc
khác.
+ Cắt bỏ : Loại bỏ hẳn những mối liên hệ xung quanh
+ Phân tán : Đem sự việc gặp khủng hoảng ra xa khỏi các sự việc khác để duy
trì cho các sự việc khác hoạt động bình thường không bị ảnh hưởng.
+ Giảm thiểu : Tập trung vào giải quyết khủng hoảng, hạ thấp các tác hại của
khủng hoảng.
+ Vô hiệu hóa : Là bước cuối cùng sau khi đã giảm thiểu triệt để thiệt hại thì
phải làm cho khủng hoảng không thể tiếp tục hoành hành hay nảy sinh trở lại.
- Giai đoạn 4 : Phục hồi ( Recovery)
21 | P a g e
GIẢM THIỂUPHÂN TÁNCẮT BỎCÔ LẬP
VÔ HIỆU HÓA
Tập trung phục hồi, xây dựng lại chỉnh chu hơn các bộ phận như :
+ Vị trí sản xuất dự phòng
+ Hệ thống thông tin liên lạc dự phòng
+ Hệ thống máy móc dự phòng
+ Các điều kiện sản xuất khác
- Giai đoạn 5 : Rút kinh nghiệm (Learning)
Sau khi đã giải quyết xong vấn đề, phục hồi ổn định công việc, nhà quản trị
nhất thiết phải nhìn lại vấn đề một cách bao quát và rút ra bài học kinh nghiệm,
sau này khi làm việc cần phải :
+ Kiểm tra lại các công việc đã làm
+ Nếu có sai sót phải tìm ra nguyên nhân và rút kinh nghiệm
+ Trao đổi kinh nghiệm có được sau mỗi lần mắc sai lầm với các tổ chức khác
+ Đúc kết kinh nghiệm chung sử dụng cho lâu dài
+ Lên kế hoạch làm việc cho tương lai

II. Giải quyết vấn đề :
Dựa vào những loại hình khủng hoảng mà một nhà hàng có thể gặp cũng như
cách quản trị khủng hoảng đã phân tích ở trên ta sẽ cùng nêu ra và giải quyết
một số vấn đề khủng hoảng thực tế tại các nhà hàng cao cấp ở thành phố Hồ
Chí Minh.
1. Sai sót trong sản phẩm / dịch vụ :
Như đã lý giải, sai sót trong sản phẩm hay dịch vụ tại nhà hàng là một loại hình
khủng hoảng đến từ việc chất lượng sản phẩm (đồ ăn thức uống) không đảm
bảo tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm cũng như đòi hỏi của thực khách;
dịch vụ thiếu tinh tế, ân cần, không đủ làm “vui lòng khách đến vừa lòng khách
đi”.
a) Vấn đề thực tế :
Tháng 6 năm 2011 vừa qua tại nhà hàng Tâm Châu – một nhà hàng nổi tiếng hàng
đầu Lâm Đồng, Đà Lạt nơi quy tụ số lượng lớn khách du lịch mỗi ngày, đã xảy ra
22 | P a g e
một vụ ngộ độc thực phẩm hàng loạt nguyên nhân là do ống nước thải sinh hoạt
ngầm của nhà hàng vỡ trước khi đến bể xử lý, thẩm thấu vào nước giếng sinh hoạt.
Vụ việc này đã ảnh hưởng rất lớn đến danh tiếng và doanh thu của nhà hàng trong
thời gian đó.
b) Giải quyết :
Đối chiếu với các giai đoạn quản trị khủng hoảng đã nêu, vụ việc này chúng ta
đang ở từ giai đoạn thứ 3 ( Ngăn chặn tổn thất ) trở đi.
- Trước hết, phong tỏa toàn bộ hệ thống giếng nước của nhà hàng, tuyệt đối
không ai được sử dụng nguồn nước này để nấu nướng, sinh hoạt. Nhà hàng có
thể mua nước sạch từ xe bồn của công ty cấp nước thành phố Bảo Lộc hoặc tiến
hành khoan giếng thăm dò ở các hộ dân lân cận và đem mẫu nước đi xét
nghiệm, nếu được chứng nhận là nước không nhiễm khuẩn thì Tâm Châu có thể
thương lượng mua nước từ giếng của các hộ dân này để tiếp tục hoạt động kinh
doanh.
- Tiếp đến loại bỏ đường ống nước thải bị bể, thay đường ống khác chắc chắn

hơn và phải có phương pháp phòng ngừa ống bể, dẫn đường nước khéo léo để
nếu ống có bể thì nước bẩn cũng không xâm nhậm vào giếng nước sinh hoạt.
- Đảm bảo cung cấp thông tin chính xác về nguyên nhân ngộ độc của thực khách,
chân thành nhận lỗi và nêu rõ cách xử lý của mình với truyền thông, công
chúng xung quanh.
- Bồi thường thỏa đáng cho những người bị ngộ độc; tích cực tìm nguồn nước
sạch khác trong quá trình sửa chữa đường ống, khắc phục nguồn nước, để
không làm trì trệ hoạt động kinh doanh.
- Nhìn nhận lại vụ việc, rút kinh nghiệm và tuyệt đối không để sự việc tương tự
xảy ra.
2. Thất bại trong thay đổi / thích nghi :
a) Vấn đề thực tế
23 | P a g e
Một vòng thành phố, quan sát các nhà hàng cao cấp, nếu để ý kỹ bạn có thể nhận
thấy gần đây thực khách đến với nhà hàng cao cấp thường dùng một loại phiếu
hoặc thẻ, và những phiếu/ thẻ đó dường như không còn là những thẻ VIP hay thẻ
khách hàng thân thiết như trước đây mà thay vào đó là những voucher (phiếu giảm
giá) mà khách hàng đã mua qua các công ty dịch vụ như Nhóm mua, Cùng mua,
Rẻ mỗi ngày, Hotdeal v.v… để có thể chi trả một mức phí thấp hơn so với suất ăn
thông thường. Cũng nhờ mức giá “dễ thở” mà ngày càng đông số lượng thực khách
thuộc nhiều tầng lớp đến được với các nhà hàng cao cấp mà trước đây có thể nói là
khá xa xỉ đối với họ.
Lợi ích đến với người tiêu dùng, vậy phải chăng nhà hàng cao cấp chịu thiệt thòi?
Chịu ảnh hưởng từ tình hình khủng hoảng kinh tế trên toàn thế giới nói chung cũng
như thời kỳ bão giá tại Việt Nam nói riêng, tâm lý và hành động của người tiêu
dùng buộc phải thay đổi, họ thắt chặt chi tiêu, dè xẻn, cân nhắc nhiều hơn trước
mọi khoản chi trong gia đình. Các dịch vụ cao cấp như nhà hàng nếu muốn giữ
nguyên chất lượng phục vụ thì lại không thể không tăng giá. Một bên cần phải thu
nhiều hơn, bên đối ứng lại muốn chi ít lại, chính vì điều đó mà phía các nhà hàng
cao cấp muốn tồn tại phải chủ động tìm chiến lược để “vẹn cả đôi đường”. Họ

quyết định thay đổi phân khúc thị trường, hướng đến những đối tượng có mức sống
trung bình. Có thể nói hai từ “cao cấp” chỉ giữ lại làm vỏ bọc, muốn thích nghi tốt
các nhà hàng cần phải hạ giá và kéo theo tất nhiên là giảm chất lượng, khi đó Chất
lượng – Giá cả và Đối tượng sẽ dung hòa với nhau và với tình hình chung.
Tuy nhiên, vấn đề có thể dễ dàng được giải quyết như mong muốn của các ông chủ
nhà hàng như thế hay không? Ban đầu, với mức giá phải chăng lượng thực khách
đến nhiều hơn, thu nhập của nhà hàng duy trì ở mức tốt, tuy nhiên sau một thời
gian khi thực khách quá đông lại mang theo tâm lý chung khi ăn buffet là phải ăn
thật nhiều cho khỏi lỗ, còn nhà hàng thì lại không muốn tiếp thức ăn nhìu vì đang
phải giảm giá dẫn đến mỗi khi có món gì tiếp thêm ra là mọi người chen lấn, xô
24 | P a g e
đẩy, làm đổ ngã thức ăn, thậm chí gây thương tích cho người khác, làm mất mỹ
quan và sụp đổ uy tín của nhà hàng. Một ví dụ điển hình, tại chuỗi nhà hàng buffet
lẩu nướng Happy Tom đã xảy ra vụ việc khách giành giựt thức ăn tạo ra một hình
ảnh vô cùng hỗn loạn và thiếu văn minh, báo chí đưa tin, ảnh khắp nơi, người dân
đọc được cũng ngỡ ngàng về chất lượng các nhà hàng được xem là cao cấp hiện
nay lại xuống dốc như vậy.
Giờ đây, voucher giảm giá của Happy Tom vẫn bán rất nhiều trên các trang mạng
nhưng những ai đã biết tin đều có phần ái ngại không muốn mua phiếu để đến với
nhà hàng này. Lúc này đây Happy Tom muốn xây dựng lại một hình ảnh nhà hàng
cao cấp chỉ phục vụ những đối tượng có đẳng cấp cao hơn, văn minh lịch sự hơn
để lấy lại hình ảnh thương hiệu liệu có còn được chăng? Khi mọi người đã bị ám
thị đây là một nhà hàng tầm trung với những thành phần khách hỗn tạp, xô bồ…
Vấn đề đã xảy ra với Happy Tom thì sớm muộn cũng có thể xảy ra với các nhà
hàng cao cấp khác nếu như cũng lựa chọn cách thức thích nghi sai lầm này.
25 | P a g e
Hàng chục người vậy lấy thùng hào sống khiến người phục vụ không kịp thoát ra