Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực part 7 pdf

Chiêu mộ và lựa chọn - 31


Phỏng vấn cấu trúc. Các nghiên cứu chỉ ra rằng phỏng vấn cấu trúc có độ tin cậy và hiệu
lực cao nhất. Trong phỏng vấn cấu trúc, các câu hỏi được hoạch định trước và được hỏi cho mỗi
ứng viên theo cùng cách thức. Sự khác biệt duy nhất giữa các phỏng vấn với các ứng viên khác
nhau có thể là ở việc thăm dò, hoặc đặt các câu hỏi tiếp theo, nếu ứng viên đã không trả lời câu
hỏi một cách đầy đủ. Các phỏng vấn đề cao những câu hỏi cấu trúc cũng luôn cung cấp thang
điểm đánh giá cấu trúc mà qua đó đánh giá ứng viên sau khi phỏng vấn. Ba loại phỏng vấn cấu
trúc đã được thảo luận trong tài liệu nghiên cứu: phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn tình huống và
phỏng vấn mô tả hành vi.
Hiệu lực dự báo cao lệ thuộc vào việc có được các thông tin liên quan đến ứng viên về
các kỹ năng, khả năng và thái độ cần thiết cho sự thành công trong công việc. Phỏng vấn tình

huống và phỏng vấn mô tả hành vi có gắng thu thập và đánh giá một cách chính xác những thông
tin liên quan đến công việc. Cả hai cách phỏng vấn cấu trúc này bắt đầu với việc phân tích công
việc kỹ lưỡng. Các câu hỏi phỏng vấn căn cứ trực tiếp vào phân tích công việc và được kiểm tra
lại bởi các chuyên gia công việc
để mà phỏng vấn có hiệu lực nội dung minh bạch. Phỏng vấn
tình huống tập trung chủ yếu vào những câu hỏi định hướng tương lai về những điều mà ứng viên
sẽ thực hiện nếu gặp phải với một tình huống công việc giả định, trong khi phỏng vấn mô tả hành
vi hỏi về các hành vi trước đây- những điều mà ứng viên thực sự làm trong vị trí, vi
ệc làm hoặc
tình huống trước đây mà có thể những điều này sẽ xảy trong công việc sắp tới. Cả hai cách này
đều tốt nhưng không có bằng chứng rõ ràng là cách nào sẽ tốt hơn.
Có ba loại câu hỏi phỏng vấn tình huống. Loại đầu tiên là tình huống, hoặc có tính cách

giả thuyết. Phỏng vấn viên hỏi ứng viên những điều mà anh hoặc cô ấy sẽ làm ở một tình huống
công việc cụ thể. Loại câu hỏi thứ hai liên quan đến kiến thức công việc, chẳng hạn như định
nghĩa một thuật ngữ, giải thích một quy trình hoặc minh hoạ một kỹ năng. Các câu hỏi kiến thức
công việc có thể được trả lời trên giấy hơn là nói, tuỳ thuộc vào số lượng ứng viên. Loại câu hỏi
phỏng vấn cuối cùng tập trung vào sự sẵn sàng của nhân viên để tuân theo các yêu cầu công việc
chẳng hạn như các ca làm việc khác nhau, sự đi lại hoặc công việc yêu cầu thể lực
Khi các chuyên gia công việc xây dựng các câu hỏi, họ cũng trình bày các câu trả lời ở
mức độ giỏi, trung bình và kém. Câu trả lời này giúp đỡ phỏng vấn viên đánh giá một cách đáng
tin cậy hơn về các câu trả lời của ứng viên.
Trong phỏng vấn tình huống, nhóm gồm ba hoặc nhiều hơn các phỏng vấn viên tiến hành
phỏng vấn tất cả. Phỏng vấn viên không cố gắng đạt đến sự nhất trí về mỗi ứng viên. Thay vào
đó, họ sẽ đánh giá độc lập và được tổng hợp lại để lấy số bình quân và trở thành điểm chung cho

mỗi ứng viên.
• Cải thiện phỏng vấn
Rõ ràng phỏng vấn có thể là công cụ lựa chọn hữu hiệu, mặc d
ầu nó không được sử dụng
một cách thích hợp.
Một cách lý tưởng, phỏng vấn nên được (1) dựa trên phân tích công việc xuyên suốt, (2)
được cấu trúc, (3) bao gồm hoặc là tình huống hoặc là chi tiết mô tả hành vi, và (4) được thực
hiện bởi nhóm các phỏng vấn viên những người được đào tạo để tránh các lỗi thông thường.
Hiệu lực dường như được gia tăng nếu các phỏng vấn viên hành động như là người thu
th
ập thông tin nhiều hơn là những người ra quyết định. Cũng vậy, sự kết hợp thống kê giữa các
tiêu chí của những phỏng vấn viên hoặc tiêu thức đánh giá thường cho hiệu lực dự báo cao hơn

32 - Quản trị nguồn nhân lực

phán đoán chủ quan của từng phỏng vấn viên. Để đạt hiệu quả hơn, mục tiêu để đánh giá các đặc
điểm quan trọng của ứng viên trong phỏng vấn nên được lập kế hoạch kỹ, rõ ràng và hợp lý.
e. Trắc nghiệm thể lực
Một trong số những bước cuối cùng trong tiến trình lựa chọn có thể là kiểm tra sức khoẻ
hoặc trắc nghiệm sức khoẻ.
* Kiểm tra sức khoẻ
Một cách truyền thống thì kiểm tra sức khoẻ là một phần của tiến trình lựa chọn trong
nhiều tổ chức. Thông tin thu thập được từ kiểm tra sức khoẻ có thể dùng cho một vài mục đích
sau:
1. Thu hồi lại đề nghị việc làm có điều kiện với những người mà kiểm tra sức khoẻ thấy

không đủ khả nă
ng để thực hiện những chức năng nền tảng của công việc.
2. Sắp xếp những người thích hợp vào các công việc
3. Để ngăn ngừa việc lây lan các bệnh truyền nhiễm cho nhân viên hiện tại hoặc khách
hàng.
4. Đưa ra tài liệu về bệnh tật và sự tổn thương trước đó nhằm ngăn ngừa việc gian lận về
bảo hiểm và phàn nàn về lươ
ng công nhân.
Độ tin cậy có thể không thực sự cao. Bác sỹ, những người không có kiến thức về yêu cầu
công việc có thể không đồng ý về việc liệu rằng ứng viên có đủ thích hợp hoặc có thể thực hiện
các chức năng công việc nền tảng hay không. Hơn nữa, một vài đánh giá về sinh lý, chẳng hạn
như áp lực máu, là không tin cậy cao qua thời gian. Hiệu lực của kiểm tra sức khoẻ cũng là một

vấn đề. Khi công việc yêu cầu sức mạnh hoặc khả năng chịu đựng đặc biệt, trắc nghiệm sức khoẻ
thực tế có thể là hiệu lực hơn ý kiến của các bác sỹ. Xét về mặt lợi ích, kiểm tra sức khoẻ tốn kém
bởi vì họ phải kiểm soát từng cá nhân. Vì vậy kiểm tra sức khoẻ nên được sử dụng chỉ cho những
lý do chính đáng hơn là thủ tục thông thường cho tất cả công việc.
* Trắc nghiệm sức bền và sự phù hợp
Đối với những công việc yêu cầu thể lực, người sử dụng lao động thường khôn ngoan hơn
khi đánh giá trực tiếp sức khoẻ và sự phù hợp của ứng viên như là một phần của tiến trình lựa
chọn. Tuy nhiên, khả năng để thực hiện công việ
c yêu cầu trong thời gian của mẫu công việc
chính không nhất thiết có nghĩa rằng một người đủ thích hợp để thực hiện công việc tương tự cả
ngày.
* Trắc nghiệm sử dụng chất kích thích

Ngày càng nhiều người sử dụng lao động áp dụng chương trình rà soát chất kích thích và
rượu cho cả ứng viên và nhân viên hiện tại. Những người lạm dụng chất kích thích và rượu
thường có tỷ lệ vắng mặt và tai nạn cao. Hơn nữa, người sử dụng lao động có trách nhiệm pháp lý
với việc thuê mướn tuỳ tiện, bừa bãi nếu nhân viên sử dụng ma tuý là nguyên nhân gây ra các tai
nạn mà làm hại người khác.
Trắc nghiệm có vẻ như là đáng tin cậy, nhưng sẽ tiến hành trắc nghiệm lần thứ hai để xác
nhận đối với mẫu ứng viên cho kết quả dương tính. Vì vậy để công bằng đối với ứng viên, điều
quan trọng là phải lựa chọn phòng thí nghiệm được chứng thực thích hợp để thực hiện trắc
nghiệm ma tuý. Nó cũng cần thiết phải có quy trình từng bước để đảm bảo rằng mẫu được dán
nhãn một cách chính xác và thực sự được cung cấp bởi những người tham gia trắc nghiệm.
Chiêu mộ và lựa chọn - 33

f. Kiểm tra sự tham khảo và lý lịch
Nhiều tổ chức kiểm tra sự tham khảo của ứng viên theo mức độ chi tiết khác nhau như là
phần của tiến trình lựa chọn. Mục đích của kiểm tra sự tham khảo có thể là để thẩm tra thông tin
mà ứng viên đã cung cấp cho tổ chức, chẳng hạn như bằng cấp, ngày làm việc, trách nhiệm công
việc và lương. Sưu tra lý lịch và sự tham khảo cũng được sử dụng để phát hiện ra thông tin mới
về lịch sử hoặc thành tích trước đây của ứng viên, chẳng hạn như tiền án tiền sử liên quan hoặc lý
do từ bỏ công việc trước đây. Việc thẩm tra này có thể được thực hiện bởi tổ chức hoặc bởi hãng
dịch vụ điều tra do tổ chức thuê.
• Thu thập thông tin tham khảo
Các thông tin tham khảo luôn được thu thập từ người sử dụng lao động trước hoặc từ giáo
viên trước đây hoặc từ người có kiến thức khác mà ứng viên cung cấp. Tốt nhất, một tổ chức nên
kiểm tra tìm kiếm các thông tin tham khảo thêm từ những người khác hơn là những người mà

ứng viên cung cấp. Để có được những thông tin phụ thêm này, người sử dụng lao động nên yêu
cầu ứng viên liệt kê sự tham khảo về tên của những người khác mà có thể biết về ứng viên đủ
nhiều để dẫn giải về năng lực của anh hoặc cô ấy. Thông tin tiểu sử cũng có thể thu thập được từ
người láng giềng, các đại lý tín dụng và dự liệu của toà án hoặc cảnh sát.
• Hiệu lực và tính hợp pháp của thông tin tham khảo
Các nghiên cứu về hiệu lực của thông tin tham khảo đều nhất trí rằng hiệu lực dự báo có
xu hướng là thấp nhưng nó thi thoảng cũng đáng kể. Người tham khảo cung cấp nhiều tin tức
nhất là người giám sát trước hoặc hiện tại, những người am hiểu nhiều về công việc của ứng viên
và những người đã quan sát ứng viên thực hiện công việc tương tự. Hơn nữa, thông tin tham khảo
có thể chính xác nếu (1) người tham khảo biết rằng ứng viên đang được đánh giá xuyên suốt và
(2) nếu sự tham khảo không dấu giếm sự động viên, chẳng hạn như giữ cho ứng viên khỏi rời
công việc hiện tại hoặc chuyển vấn đề của nhân viên sang người sử dụng lao động mới. Sự tham

khảo có thể được sử dụng để thẩm tra sự dối trá của ứng viên hoặc những người có vấn đề về
hành vi ở một vài công việc trước đây hơn là dự báo thành tích công việc của ứng viên đủ khả
năng.
6. Lựa chọn nhà quản trị
Lựa chọn nhà quản trị cho việc thuê mướn hoặc đề bạt là một công việc khó khăn và quan
trọng và được tiếp cận theo nhiều cách khác nhau trên khắp thế giới. Có nhiều cách khác nhau để
trở thành nhà quản trị thành công, nhưng một điều là chắc ch
ắn: Quản lý yêu cầu rất nhiều kỹ
năng. Vì vậy trắc nghiệm khả năng đơn nhân tố là ít khi hữu ích trong lực chọn nhà quản trị.
a. Trung tâm đánh giá
Trung tâm đánh giá là mẫu công việc hiệu lực nội dung về công việc quản trị, thường
được sử dụng nhiều nhất để lựa chọn nhân viên không quản lý đề đề bạt lên cấp độ quản trị thấp.

Vì nhữ
ng nhân viên này hiện tại không thực hiện các nhiệm vụ quản trị, đánh giá thành tích công
việc của họ là không có khả năng dự báo sự thành công cho công việc quản trị hoặc giám sát
viên. Vì vậy cần có mẫu trắc nghiệm cho công việc quản trị. Trung tâm đánh giá cũng được sử
dụng để lựa chọn nhân viên bán hàng, nhà quản trị cấp cao hơn và giám sát viên, những người sẽ
thành công trong môi trường làm việc nhóm.
Trung tâm đánh giá có thể kéo dài một ngày hoặc một tuần và có ba đặc tính: đa phương
tiện đánh giá, nhiều đánh giá và nhiều người đánh giá.
34 - Quản trị nguồn nhân lực

• Đặc điểm của trung tâm đánh giá.
Đa phương thức đánh giá hoặc bài tập tình huống khác biệt và trắc nghiệm bao trùm phạm

vi các hoạt động và kỹ năng được thực hiện bởi nhà quản trị. Trung tâm đánh giá một cách chính
thức luôn bao gồm một trắc nghiệm giỏ, mà qua đó ứng viên được giao một chồng thư và tin
nhắn để xử lý. Anh ta hoặc cô ta phải sắp xếp thứ tự ưu tiên của vấn đề và thực hiên mỗi việc
bằng cách ra quyết định hoặc cuộc hẹn, tham khảo, uỷ quyền hoặc yêu cầu nhiều thông tin hơn.
Trung tâm đánh giá cũng bao gồm một vài hình thức của bài tập thảo luận nhóm không
lãnh đạo, bởi vì nhiều thời gian của nhà quản trị dành cho họp hoặc thảo luận nhóm. Trung tâm
đánh giá cũng có thể bao gồm đóng vai hai người (nhân viên bán hàng với khách hàng, giám sát
viên với thuộc cấp có vấn đề), các trò chơi quản trị, phỏng vấn người đánh giá, trắc nghiệm văn
bản về trí thông minh hoặc cá tính, và có thể chuẩn bị và đọc diễn văn. Thông qua tất cả các bài
tập này, các đánh giá được quan sát và được đánh giá trên tiêu thức chẳng hạn như ra quyết định,
hoạch định, lãnh đạo, thuyết phục, nghị lực, độ nhạy ứng xử và giao tiếp. L
ựa chọn tiêu thức

đánh giá và bài tập dựa trên phân tích công việc kỹ lưỡng về loại và mức độ công việc quản trị
mà qua đó ứng viên được đánh giá.
Nếu bài tập nhóm được sử dụng, phải đánh giá nhiều hơn một ứng viên cùng một lúc.
Điển hình 6 đến 12 ứng viên sẽ hình thành nên một lớp trung tâm đánh giá. Ba đến 6 người đánh
giá sẽ được sử dụng để quan sát và đánh giá thành tích c
ủa các ứng viên. Người đánh giá luôn
luôn là nhà quản trị ở vị trí cao hơn 2 đến 3 lần công việc mà họ đánh giá ứng viên.
Người đánh giá trải qua đào tạo về các bài tập và tiêu thức đánh giá, quan sát ứng viên
trong suốt các bài tập, và gặp gỡ một hoặc hai ngày sau khi ứng viên rời khỏi để thực hiện đánh
giá và để tìm ra báo cáo đánh giá về tiềm năng quản trị của mỗi ứng viên và nhu cầu phát triển.
• Hiệu lực và lợi ích của trung tâm đánh giá.
Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng dữ liệu trung tâm đánh giá dự báo cả sự thành công ở ngắn

hạn và dài hạn và sự thăng tiến ở các vị trí quản trị. Hiệu lực thường là rất cao. Hơn nữa, các
trung tâm đánh giá có hiệu quả tương đương cho tất cả giới tính và chủng tộc và dường như
không tạo ra tác độ
ng ngược. Các trung tâm đánh giá được thiết kế kỹ lưỡng tỏ ra hiệu quả trong
việc xác định tiềm năng quản trị. Các trung tâm đánh giá là công cụ lựa chọn tốn kém nhất khi
được sử dụng rộng rãi. Tuy nhiên, hiệu lực cao và sự mất mát tiềm tàng từ việc thuê nhà quản trị
thiếu khả năng đủ để bù lại chi phí, có thể kết luận là các trung tâm đánh giá có khả năng tạo ra
lợi ích cao.
b. Các phương pháp lựa chọn nhà quản trị khác.
Khi việc sử dụng một trung tâm đánh giá là không khả thi, sưu tra sự tham khảo một cách
cẩn thận và phỏng vấn mô tả hành vi bởi hội đồng có thể hứa hẹn như là công cụ lựa chọn nhà
quản trị. Tiếp theo việc phân tích công việc kỹ lưỡng, mẫu phỏng vấn mô tả hành vi nên được

xây dựng cho cả ứng viên và người tham khảo. Đ
iều tra kỹ về hành vi quá khứ của ứng viên
trong những tình huống tương tự với những gì ở công việc mới sẽ cung cấp những thông tin hữu
ích nhất.
Một vài tổ chức thuê các trung tâm tư vấn hoặc các nhà tâm lý tổ chức để mang lại việc
đánh giá cá nhân các ứng viên cho vị trí quản trị cấp trung và cao. Tiến trình đánh giá này thường
bao gồm việc thu thập thông tin về công việc và tổ chức và sau đó thu thập thông tin từ ứng viên
thông qua các phương thức như bản câu hỏi lịch sử cá nhân, trắc nghiệm nhận thức và cá tính và
phỏng vấn lâm sàng. Cuối cùng, tất cả những thông tin này được kết hợp và người đánh giá viết
Chiêu mộ và lựa chọn - 35

bản báo cáo chi tiết về điểm mạnh, điểm yếu của ứng viên và sự phù hợp với công việc. Không

có dữ liệu kinh nghiệm sẵn có về tính hiệu lực của những phán đoán này bởi vì kích cỡ mẫu là rất
nhỏ. Tuy nhiên thường độ tin cậy giữa những người đánh giá là thấp nhiều hơn một chuyên gia
đánh giá cùng một ứng viên.
Cuối cùng, trong việc lựa chọn nhà quản trị cấp cao, một tổ chức hoặc một đơn vị trực
thuộc có thể nhận thấy rằng chiến lược kinh doanh và môi trường của nó là quan trọng trong việc
xác định các loại kỹ năng quản trị cần thiết. Bảng sau liệt kê một vài đề nghị cho kỹ năng và thái
độ của ứng viên mà sẽ thích hợp nhất cho các tình huống và chiến lược kinh doanh khác nhau.
Phỏng vấn mô tả hành vi và phỏng vấn tình huống có thể được sử dụng để đánh giá các đặc điểm
này.
Biểu 5.3 - Gợi ý để lựa chọn nhà quản trị phù hợp với chiến lược kinh doanh
Tình huống Các đột phá công việc
chính

Các đặc điểm của ứng viên lý tưởng
Sự khởi động Sáng tạo viễn cảnh kinh
doanh
Thiết lập chuyên môn về
kỹ thuật và marketing
Xây dựng nhóm quản trị
Viễn cảnh của kinh doanh hoàn tất
Định hướng thực hành: một người thực hiện có
kiến thức sâu về lĩnh vực kỹ thuật
Khả năng tổ chức
Kỹ năng nhân sự
Khả năng xây dựng nhóm

Thể lực và sức chịu đựng cao
Sức lôi cuốn cá nhân
Kiến thức rộng về tất cả các chức năng chính yếu
Sự thay đổi
hoàn toàn
Chẩn đoán vấn đề một
cách chính xác và nhanh
chóng
Giải quyết các vấn đề
ngắn hạn, tức thời và dài
hạn
Định hướng “chịu trách nhiệm”; lãnh đạo giỏi.

Vững về kỹ năng phân tích và chẩn đoán, đặc biệt
về tài chính
Chiến lược kinh doanh hữu hiệu
Khả năng chịu đựng cao
Chấp nhận rủi ro
Giải quyế
t các áp lực cao
Kỹ năng quản trị khủng hoảng cao
Nhà thương lượng giỏi
Sự nợ nần/
loại bỏ tình
trạng kinh

doanh kém
Cắt giảm chi phí, mất mát
Ra các quyết định then
chốt
Thoả thuận làm ăn tốt nhất
“sự nhẫn tâm”: tư tưởng hơi tàn nhẫn, xác định sẵn
sàng chấp nhận là người đàn ông xấu.
Khả năng giỏi phân tích về chi phí/lợi ích- không
dễ dàng chấp nhận cách thức thực hiện hiện tại
Chấp nhận rủi ro
Ít tìm kiếm danh tiếng; sẵn sàng thực hiện các công
việc bẩn- không muốn vẻ đẹp quyến rũ (sức mê

hoặc).
Muốn được kỳ vọng, không muốn được thích

36 - Quản trị nguồn nhân lực

7. Tiêu chuẩn lựa chọn công cụ lựa chọn
Nhiều công cụ lựa chọn đã được đề cập. Các nhà quản trị nguồn nhân lực cần cân nhắc kỹ
lưỡng xem lựa chọn đánh giá nào được sử dụng. Những tiêu chuẩn có thể dùng áp dụng cho
quyết định này là:
- Hiệu lực. Một cách truyền thống, hiệu lực hay sự quan hệ đến công việc được nhìn
nhận như là những đặc điểm quan trọng nhất của một công cụ lựa chọn.
- Lợi ích. Lợi ích cũng rất quan trọng trong việc đánh giá sự đóng góp tổng thể của một

công cụ lựa chọn mới đối với tổ chức. Các nhân tố chẳng hạn như chi phí cho việc xây
dựng và sử dụng công cụ, sự thành thục của những người được lựa chọn, tỷ lệ thành
công cơ bản, độ lệch chuẩn của thành tích theo tiền tệ và tỷ lệ lựa chọn, tất cả ảnh
hưởng đến lợi ích chi phí đạt được từ công cụ lựa chọn phụ thêm.
- Tính hợp pháp. Những công cụ lựa chọn phải hợp pháp, tuân thủ với thiết kế, sự quản
trị và được sử dụng theo các quy định của luật pháp.
- Sự chấp nhận của nhà quản trị. Sự tín nhiệm trong số các nhà quản trị là một tiêu
chuẩn khác được sử dụng trong việc lựa chọn công cụ.
- Phản ứng của ứng viên. Ứng viên không phản ứng như nhau cho tất cả các công cụ
lựa chọn. Những công cụ không phù hợp có thể làm xa lánh những ứng viên rất giỏi.
Các công cụ mà ứng viên có xu hướng thích là:
• Những điều không sai sót với hiệu lực- chẳng hạn như trắc nghiệm mẫu công việc,

trung tâm đánh giá, trắc nghiệm khả năng bao gồm những câu hỏi liên quan đến
công việc.
• Những công cụ được nhìn nhận là công bằng
• Những phương pháp truyền thống mà ứng viên mong đợi, giống như phỏng vấn
hoặc hồ sơ xin việc
• Những công cụ mà ứng viên kỳ vọng thực hiện xuất sắc.
- Tác động xã hội. Lựa chọn cần tốt cho tổ chức và tốt cho xã hội.

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN

1. Mô tả quá trình tuyển dụng.
2. Ý nghĩa của chiêu mộ và lựa chọn đối với tổ chức?

3. Độ tin cậy và hiệu lực của phỏng vấn?
4. Các công cụ lựa chọn được sử dụng?
5. Các phương pháp lựa chọn nhà quản trị?
6. Các tiêu chuẩn lựa chọn công cụ lựa chọn?

Đánh giá thành tích - 1

CHƯƠNG VI
ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

I. KHÁI LƯỢC VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức

trong một giai đoạn. Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp nhân viên biết được mức
độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra. Đánh giá thành tích
là quá trình có thể bị chi phối nhiều bởi tình cảm; ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ của nhân viên
và chính bản thân họ. Nếu sử dụng một cách không thích hợp, tiến trình đánh giá có thể có những
tác động tai hại.
Hầu hết các nghiên cứu về đánh giá thành tích đều cố gắng trả lời các câu hỏi: đánh giá
cái gì, đánh giá như thế nào, ai đánh giá, khi nào và mức độ thường xuyên mà đánh giá cần thực
hiện, và mục tiêu nào mà thông tin đánh giá thành tích được sử dụng.
1. Tầm quan trọng chiến lược của đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích là hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực. Trên thực
tế hầu như mọi tổ chức đều cố gắng thực hiện các công việc sau:
• Thiết kế công việc và xác định hệ thống công việc nhằm đạt được mục tiêu tổ chức.

• Thuê nhân viên với khả năng và ước muốn thực hiện công việc một cách hữu hiệu và
hiệu quả
• Đào tạo, động viên và khen thưởng nhân viên về thành tích và hiệu suất công việc.
Chuỗi hành động này cho phép tổ chức truyền đạt mục tiêu chiến lược đến tận từng phòng
ban, đơn vị và cá nhân. Đánh giá thành tích chính là cơ chế kiểm soát, đem lại thông tin phản hồi
không chỉ cho từng cá nhân mà còn đánh giá tổ chức về các phần việc đang tiến hành. Nếu không
có thông tin thực hiện công việc, các nhà quản trị không thể biết được liệu rằ
ng nhân viên đang đi
đến đúng mục tiêu, theo đúng cách thức và tiêu chuẩn mong muốn hay không.
a. Sự nhất quán giữa hành vi công việc và chiến lược tổ chức
Đánh giá thành tích đóng một vai trò quan trọng trong việc đảm bảo, hành vi mà nhân
viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của tổ chức. Thực tế cho thấy trong các tổ

chức, nhân viên sẽ cam kết thực hiện những hành vi mà họ cảm nhận là sẽ được tưởng thưởng.
Nhân viên mong muốn được tổ chức công nhận và thưởng, vì thế họ tìm mọi cách thực hiện
những điều mà tổ chức nhấn mạnh. Lấy ví dụ, nếu trọng tâm của tổ chức là dịch vụ, nhân viên cố
gắng phấn đấu và góp phần trong việc cống hiến các dịch vụ tuyệt hảo để sau đó được tưởng
thưởng. Nếu trọng tâm của tổ chức tập trung vào kiểm soát chi phí, nhân viên sẽ tìm cách kiểm
soát và hạ thấp chi phí. Nếu mục tiêu là hiệu suất, nhân viên sẽ phấn đấu cho hiệu suất công việc.
Đánh giá thành tích trở thành phương tiện để nhận biết hành vi của nhân viên có nhất quán với
mục tiêu chiến lược của tổ chức hay không, và đánh giá thành tích trở thành cách thức giúp tổ
chức đối phó với các bất ổn, nguy hại đến chiến lược chung. Ví dụ khi t
ổ chức nhấn mạnh vào
hiệu suất của từng cá nhân, có thể gây nên hậu quả tiềm ẩn như giảm thiểu chất lượng và sự hợp
tác giữa các thành viên, bộ phận.

2 - Quản trị nguồn nhân lực

b. Sự nhất quán giữa hành vi công việc và giá trị tổ chức
Đánh giá thành tích là công cụ được sử dụng để củng cố giá trị và văn hoá tổ chức. Ví dụ
như giá trị được truyền thông và chia sẻ trong toàn tổ chức là phát triển con người thì đánh giá
thành tích sẽ góp phần vào việc xem xét liệu rằng nhà quản trị có chia sẻ giá trị này trong tổ chức
hay không? Hơn nữa, nếu nhà quản trị chịu trách nhiệm về phát triển nhân viên và trong bản đánh
giá thành tích có khoản mục này thì họ sẽ dành nhiều thời gian hơn để phát triển, trợ giúp cấp
dưới của mình.
Một thành tố quan trọng chiến lược khác của đánh giá thành tích là sự liên kết đánh giá
với văn hoá của tổ chức. Đánh giá thành tích sẽ đảm bảo và điều chỉnh hành vi của nhân viên thể
hiện tại nơi làm việc sao cho nhất quán với văn hóa tổ chức. Nếu văn hóa của nhóm chú trọng

vào làm việc nhóm và tạo ra bầu không khí cởi mở, mà ở đó các thành viên của tổ chức chia sẻ
thông tin với nhau thì đánh giá thành tích sẽ chú trọng hơn vào quản trị nhóm. Các hành vi củng
cố văn hóa cá nhân và không chia sẻ sẽ không được tán thành. Hơn nữa, cách đánh giá truyền
thống (đánh giá một người trên cơ sở so sánh với người khác) có thể bị phản tác dụng. Một hệ
th
ống như thế sẽ sinh ra sự cạnh tranh hơn là sự hợp tác trong các nhân viên. Trong môi trường
như thế, hệ thống đánh giá thành tích nhấn mạnh vào việc huấn luyện và phát triển, và liên quan
đến thông tin phản hồi từ nhân viên, có thể là thích hợp hơn việc đánh giá truyền thống dựa trên
người giám sát .
2. Các chức năng của đánh giá thành tích
Biểu 6.1: Các mục đích tổ chức của thông tin đánh giá thành tích
Ứng dụng chung Các mục đ

ích cụ thể
Mục đích phát triển



Mục đích/quyết định
hành chính




Duy trì/mục tiêu tổ

chức





Tài liệu
Xác định nhu cầu đào tạo cá nhân
Thông tin phản hồi về thành tích
Xác định các chuyển đổi và nhiệm vụ công việc
Xác định điểm mạnh của từng cá nhân và nhu cầu phát triển
Lương

Thăng tiến
Duy trì hoặc sa thải
Công nhận thành tích của cá nhân
Thôi việc tạm thời (thất nghi
ệp tạm thời)
Xác định các nhân viên yếu kém
Hoạch định nguồn nhân lực
Xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức
Đánh giá việc đạt được mục tiêu của tổ chức
Thông tin cho việc tạo lập và xác định mục tiêu
Đánh giá các hệ thống nguồn nhân lực
Củng cố, duy trì nhu cầu phát triển của tổ chức

Tiêu chuẩn cho nghiên cứu hợp lý
Tài liệu cho các quyết định v
ề nguồn nhân lực
Trợ giúp việc đạt được các yêu cầu luật pháp
Đánh giá thành tích - 3

a. Đánh giá thành tích như là công cụ phát triển nhân viên
Đánh giá thành tích có thể được sử dụng theo một vài cách thức khác nhau để khuyến
khích phát triển nhân viên. Đánh giá thành tích đóng vai trò quan trọng trong việc củng cố và cải
thiện thành tích cũng như trong việc xác định hướng nghề nghiệp và nhu cầu đào tạo.
• Củng cố và duy trì thành tích. Sử dụng đánh giá thành tích như là công cụ phát triển
nhân viên. Bằng cách cung cấp thông tin phản hồi về thành tích quá khứ, người giám

sát có thể khuyến khích nhân viên tiếp tục theo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã
đạt được. Nhân viên hoàn thành công việc tốt sẽ được tán dương, khen ngợi và nhận
được sự tăng thêm hay phần thưởng tài chính. Việc nhà quản trị thừa nhận và tưởng
thưởng cho nhân viên hoàn thành tốt công việc không những sẽ củng cố thành tích của
chính những nhân viên đó mà còn sẽ tạo động lực cho các nhân viên khác nỗ lực hơn
nữa
để duy trì thành tích của chính mình trong tương lai.
• Cải thiện thành tích. Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích, người giám sát có
thể đề nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tương lai.
Người giám sát có thể chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viên xác định, tìm
ra cách thức hữu hiệu để hoàn thành các công tác quan trọng. Thêm vào đó, người
giám sát có thể thảo luận mục tiêu công việc với nhân viên cũng như thờ

i gian để đạt
được các mục tiêu này. Một cuộc thảo luận sâu hơn về cách làm thế nào sử dụng phản
hồi về thành tích để cải thiện thành tích của nhân viên sẽ được cung cấp ở phần sau
của chương này.
• Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp. Các cuộc họp đánh giá thành tích mang
lại cho người giám sát và nhân viên cơ hội để thảo luận các mục tiêu và kế hoạch nghề
nghiệp dài hạn của nhân viên. Người giám sát có thể chỉ ra cho nhân viên hoặc đưa ra
lời khuyên để đạt được các mục tiêu này. Dựa trên cơ sở các kỹ năng quá khứ, người
giám sát có thể đưa ra các gợi ý cụ thể, ngắn hạn cho nhân viên về việc làm thế nào để
cải thiện thành tích theo cách trợ giúp nhân viên đạt được mục tiêu nghề nghiệp trong
dài hạn. Và kết quả là đánh giá thành tích được nhìn nhận như là cách thức cần thiết
để đạt được mục tiêu cuối cùng.

• Xác định nhu cầu đào tạo. Đánh giá thành tích là tiền đề cho việc xác định nhu cầu
đào tạo của nhân viên. Nếu một nhân viên cụ thể không đạt được yêu cầu về công
việc, chương trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiết hoặc sự
thiết hụt về kiến thức. Với những nhân viên thực hiện công việc trên mức yêu cầu
(tiêu chuẩn) có thể được đưa vào chương trình phát triển để chuẩn bị cho việc đề bạt
lên các chức vụ cao hơn. Đánh giá thành tích cũng đem lại những thông tin hữu ích
trong việc phát triển các chương trình đào tạo chuyên sâu cho tổ chức, ví dụ như, nếu
kỹ năng giao tiếp của nhân viên được đánh giá là thấp về độ nhạy, công ty có thể phát
triển một chương trình để đáp ứng nhu cầu này.
b. Đánh giá thành tích như là công cụ hành chính
Bên cạnh mục đích phát triển nhân viên, đánh giá thành tích cũng đóng vai trò quan trọng
trong việc ra các quyết định hành chính. Đánh giá thành tích được sử dụng để kết nối tưởng

thưởng với thành tích và để đánh giá hiệu quả của các chính sách và hoạt động nguồn nhân lực
của công ty.
4 - Quản trị nguồn nhân lực

Kết nối phần thưởng với thành tích. Đánh giá thành tích là cấu thành của hệ thống
thưởng phạt của một tổ chức. Các nhân viên, những người nhận được kết quả đánh giá tốt có xu
hướng nhận các phần thưởng của tổ chức, chẳng hạn như tăng lương và thưởng, trong khi các
nhân viên được đánh giá thấp sẽ nhận được hình phạt của tổ chức, bao gồm sự giáng chức hoặc
sa thải. Các quyết định nhân sự khác thường được kết nối với đánh giá thành tích bao gồm thăng
tiến, nghỉ việc tạm thời, thuyên chuyển và các quyết định phạt khác.
Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực. Thông tin đánh giá thành
tích có thể cũng được sử dụng để đánh giá hiệu quả các chương trình quản trị nguồn nhân lực.

Đánh giá có thể được thực hiện trước và sau khi có sự đan xen với các chương trình nguồn nhân
lực để đánh giá những thay đổi, tác động xảy ra. Các chương trình này có thể bao gồm các
chương trình đào tạo, làm giàu công việc hoặc tái thiết kế công việc, các vòng tròn chất lượng
Điều này có nghĩa là thông tin đánh giá thành tích có thể được sử dụng để hỗ trợ việc đánh giá
tính hiệu quả của các chương trình quản trị nguồn nhân lực, vì các chương trình này có mối liên
hệ mật thiết với nhau, ví dụ nội dung của chương trình đào tạo phụ thuộc phần lớn vào kết quả
đánh giá thành tích nhân viên.
II. CÁC TIÊU CHUẨN CHO MỘT HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ TỐT
Phần lớn các công ty sử dụng một vài loại đánh giá thành tích khác nhau. Tuy nhiên nhiều
công ty cho rằng tiến trình đánh giá thành tích của họ mang lại ít hoặc không có giá trị cho tổ
chức. Thực tế đã có nhiều hệ thống đánh giá được thiết kế quá nghèo nàn và thực hiện sơ sài.
Trong quá trình đánh giá thành tích, cần đảm bảo khía cạnh đạo đức và nhất là làm cho nhân

viên cảm thấy công bằng và chính xác.
Các quyết định cơ bản về loại đánh giá nào được sử dụng, tiêu chuẩn đánh giá nào cần có
trong bảng đánh giá thành tích được xác định trên 4 tiêu chuẩn: tính hợp lý, độ tin cậy, sự miễn
sai lệch và tính thực tế, những tiêu chuẩn này không thể thiếu sự chấp nhận của người sử dụng.
******************************
Bàn về khía cạnh đạo đức: Phát triển quy trình đánh giá thành tích công bằng
Khi tổ chức ra các quyết định về con người, chẳng hạn như sẽ thuê hoặc đề bạt ai, điều gì
sẽ được đánh giá hoặc mức lương thành tích nào sẽ được đưa ra, hoặc làm thế nào để trừng phạt
một vi phạm cụ thể, điều cực kỳ quan trọng là các quyết định phải được nhìn nhận là công bằng
và chính xác. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng ít nhất hai khía cạnh của công bằng ảnh hưởng đến
sự thoả mãn của nhân viên và cam kết của tổ chức, và cả hai phải được cân nhắc trong các quyết
định của tổ chức.

Loại công bằng thứ nhất là “công bằng phân biệt” hoặc sự công bằng nhận được từ các
kết quả cụ thể. Yêu cầu của công bằng phân biệt là phản ánh sự khác nhau về thành tích của nhân
viên trên cơ sở đánh giá thành tích mà không xem xét đến cách thức hay quy trình đánh giá. Nó
phải được thực hiện với việc phân phối phần thưởng và trừng phạt trong toàn nhân viên. Công
bằng phân biệt sẽ tồn tại nếu nhân viên đồng ý rằng người tốt nhất đã được lựa chọn cho thăng
tiến, rằng những lỗi mắc phải sẽ được kỳ luật thích hợp, hoặc mức độ tăng lương khuyến khích
thành tích phải phản ánh chính xác sự khác nhau thực sự về thành tích của các nhân viên liên
quan. Công bằng phân biệt là điển hình cho một quyết định cụ thể- chúng ta có thể đồng ý rằng
một quyết định đề bạt là công bằng, nhưng nó sẽ không đảm bảo rằng quyết định tiếp theo là
công bằng. Công bằ
ng phân biệt không tạo dựng một sự đánh giá công bằng theo một tiến trình,
có các chính sách và các thủ tục cho việc đưa ra một quyết định.

Đánh giá thành tích - 5

Loại thứ hai được gọi là “công bằng thủ tục”. Một chính sách hoặc thủ tục công bằng sẽ
giúp bảo đảm các kết quả công bằng ở mọi lúc, mọi nơi, trong một trường hợp cụ thể của công
bằng phân biệt có thể xảy ra do sự may rủi, bởi sự thay đổi, sự thiên vị, hoặc một vài tiến trình
không công bằng khác.
Một thủ tục công bằng chính xác là như thế nào? Theo Folger và Greenberg, có 6 quy tắc
cho công bằng thủ tục:
• Quy tắc nhất quán: Các thủ tục đánh giá cần phải nhất quán theo thời gian và cho mọi
nhân viên.
• Quy tắc hạn chế tư lợi: Cần phải ngăn chặn ý đồ tư lợi trong tiến trình đánh giá thành
tích.

• Quy tắc chính xác: Các quyết định phải dựa trên thông tin chính xác.
• Quy tắc hiệu chỉnh: Có nhiều khả năng hiệu chỉnh tuỳ tình huống cụ thể.
• Quy tắc tiêu biểu: Tiến trình được sử dụng phải đại diện cho các mối quan tâm của tất
cả người nhận.
• Quy tắc đạo đức: Phân phối phải dựa trên các tiêu chuẩn đạo đức thịnh hành.
Thực tế các đánh giá được xem là công bằng hơn khi các tiêu chuẩn được áp dụng nhất
quán cho tất cả mọi người được đánh giá.
Đánh giá được xem là công bằng hơn khi các tiêu chuẩn áp dụng nhất quán cho tất cả
người đuợc đánh giá . Thủ tục sẽ được nhìn nhận là công bằng hơn nếu nhân viên hiểu đầy đủ các
tiêu thức đánh giá và các kỳ vọng của người giám sát trước khi tiến hành đánh giá. Một cách lý
tưởng thì người được đánh giá nên được dự phần vào việc xác định các tiêu chuẩn đánh giá.
******************************

1. Tính hiệu lực
Một sự đánh giá về thành tích được xem là hữu hiệu cần phải đo lường được những đặc
điểm quan trọng của công việc và không phụ thuộc vào các ảnh hưởng những yếu tố không liên
quan đến vấn đề đang đề cập hoặc yếu tố gây nhiểu từ bên ngoài và nó phải có bao quát công
việc. Như đã được thảo luận ở chương lựa chọn, đánh giá được gọi là hiệu lực về nội dung nếu nó
đo lường những khía cạnh quan trọng của công việc và thể hiện tính tiêu biểu. Đánh giá được
xem là hiệu lực về cấu trúc nếu nó đánh giá những điều cần được đánh giá- trong trường hợp này
chính là thành tích công việc. Mối quan hệ giữa tính hiệu lực của việc đánh giá (những khía cạnh
quan trọng của công việc và thể hiện tính tiêu biểu) với các khái niệm về sự liên quan, sự thiếu
hụt và nhiểu là hoàn toàn rõ ràng. Sự đánh giá phải đo lường đến những khía cạnh liên quan đến
thành tích, và những khía cạnh đó là quan trọng thực sự để xác định tính hữu hiệu của công việc.
Một hệ thống đánh giá thành tích yêu cầu phải hợp lý. Điều then chốt là phân tích công việc phải

được thực hiện trước khi xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhằm xem xét tất cả những
khía cạnh liên quan của thành tích và loại bỏ những nhân tố làm nhiểu việc đánh giá.
2. Độ tin cậy:
Đánh giá đo lường việc thực hiện phải đảm bảo tính nhất quán. Cho dẫu phương pháp thu
thập thông tin là gì đi chăng nữa thì kết quả tổng hợp mang lại phải cho cùng kết quả và đi đến
cùng một quyết định.
6 - Quản trị nguồn nhân lực

Độ tin cậy giữa những người đánh giá là đáng quan tâm nhất. Độ tin cậy là cao khi hai
hoặc nhiều người đánh giá nhất trí về thành tích của một nhân viên và thấp khi họ không nhất trí.
Độ tin cậy giữa những người đánh giá thường là cao khi người đánh giá thành tích đến từ cùng
một cấp bậc trong tổ chức, chẳng hạn như hai ngưòi cấp trên hoặc đồng nghiệp của người được

đánh giá. Tuy nhiên, thường có sự bất đồng giữa những người đánh giá ở các cấp khác nhau,
chẳng hạn như một đồng nghiệp và một giám sát viên hoặc cấp trên và cấp dưới. Vì vậy có thể tin
vào độ tin cậy giữa những người đánh giá là cao khi những người đánh giá ở cùng một cấp bậc
trong tổ chức.

Độ tin cậy nhất quán nội bộ và độ tin cậy theo thời gian không đặc biệt quan trọng
trong đánh giá thành tích bởi vì sự thực hiện tự nó không thể nhất quán nội bộ hoặc ổn định theo
thời gian. Một người có thể rất tốt ở những khía cạnh chính của một công việc nhưng lại hoàn
toàn yếu ở các công việc khác, vì thế khi đánh giá một cách chính xác những khía cạnh khác
nhau này của thành tích sẽ không biểu hiện được độ nhất quán nội bộ cao. Tương t

ự, bởi vì thành
tích có thể được cải thiện thông qua kinh nghiệm nhân viên đạt được tại công việc theo thời gian
hoặc thông qua đào tạo và thành tích có thể biến động khi có nỗ lực hoặc may mắn, việc ổn định
cao theo thời gian là không nhất thiết quá kỳ vọng.
Để đo lường khách quan hơn đối với sự thực hiện, những khía cạnh khác của độ tin cậy là
quan trọng. Giả sử vắng mặ
t nơi làm việc được sử dụng như một thước đo để đánh giá thành tích
của nhân viên. Nếu thỉnh thoảng người giám sát mới ghi chép về sự vắng mặt của nhân viên thì
sự đo lường này về sự thực hiện là không đáng tin cậy. Vì vậy, khi đánh giá độ tin cậy của đánh
giá thành tích, điều cực kỳ quan trọng là phải biết chính xác loại thước đo hay tiêu chuẩn nào
được sử dụng và trong trường hợp sự xếp loại là chủ quan về sự thực hiện, thì ai đang thực hiện
các sự phân loại, sắp xếp.

Sự đo lường
hợp lý của
thành tích
Sự đo lường
thực tế của
thành tích
Các khía cạnh quan trọng
của sự đo lường hợp lý thành
tích mà không có trong đánh giá
thực tế mà tổ chức đang sử
d
ụ

n
g

Phần giao nhau giữa sự đo
lường hợp lý và sự đo lường
th
ự
c tế
Các khía cạnh không liên qua
n
đến thành tích mà ít nhiều bao
hàm trong đánh giá thực tế

Sự thiếu hụt




Nhiễu
Liên quan
Hình 6.1- Mối quan hệ giữa sự thiếu hụt, liên quan và nhiễu
Đánh giá thành tích - 7

Hơn nữa, các tiêu chuẩn được xây dựng được xem là có độ tin cậy cao khi sự phân biệt về
mức độ là rõ ràng hay còn gọi là độ nhạy. Bất kỳ một tiêu chuẩn nào cũng phải có khả năng phản
ánh sự khác nhau giữa mức độ cao và thấp của việc thực hiện. Đó là mức độ khác nhau của việc
thực hiện công việc phải được cho điểm làm sao để phân biệt được
3. Loại bỏ các lỗi
Trong đánh giá thành tích, tiêu chuẩn loại bỏ lỗi có hai thành tố. Thành tố đầu tiên liên
quan đến những vấn đề luật pháp về đối xử công bằng với nhân viên; thành tố thứ hai là mức độ
chủ quan trong đánh giá về thành tích của nhân viên.
a. Vấn đề pháp luật về công bằng
Về phương diện này, đánh giá được xem là không có thành kiến nếu nó công bằng với tất
cả nhân viên, không phân biệ

t về màu da, chủng tộc, giới tính, xuất xứ, tình trạng hôn nhân và gia
đình Mặc dầu không có sự ủy nhiệm luật pháp nào đối với các tổ chức phải có và sử dụng hệ
thống đánh giá đáp ứng những yêu cầu hiện thời, phương pháp đánh giá mà tổ chức sử dụng
không nên có ảnh hưởng ngược đến các nhóm được pháp luật bảo vệ. Một hệ thống có thể được
xem là có tính phân biệt đối xử, nếu có bất kỳ lý do nào sau đây.
1. Nội dung đánh giá không liên quan đến công việc hoặc không hiệu lực
2. Nội dung đánh giá không được xây dựng từ phân tích công việc
3. Người đánh giá không quan sát người được đánh giá thực hiện công việc của họ.
4. Việc phân loại, xếp hạng dựa trên các đánh giá chủ quan của người đánh giá hoặc dựa
trên các nhân tố không rõ ràng
Ng
ười sử dụng lao động có thể giảm thiểu các thách thức về mặt luật pháp theo nhiều

cách thức khác nhau. Nguyên tắc cốt lõi là chỉ sử dụng những hệ thống đánh giá thành tích dựa
trên phân tích công việc tỷ mỉ. Tiến trình đánh giá nên kết hợp chặt chẽ với những nhiệm vụ hoặc
đặc tính quan trọng đối với sự thực hiện công việc. Giám sát viên nên được đào tạo để sử dụng
các công cụ đánh giá một cách chính xác, và kết quả phải được xem xét cẩn thận và lưu trữ thành
văn bản phục vụ cho mục đích lưu trữ tài liệu. Nếu có thể, một cơ chế đánh giá và hỗ trợ chính
thống nên được thiết lập và nhà quản trị cấp cao hay nhà quản trị nguồn nhân lực nên xem xét kết
quả đánh giá, xếp hạng. Cuối cùng, nên có một vài hình thức t
ư vấn nhằm giúp đỡ những người
đánh giá yếu.
b. Loại bỏ các lỗi đánh giá
Khi một hệ thống đánh giá cần các cá nhân đưa ra sự đánh giá chủ quan về sự thực hiện
của người khác, thành tố thứ hai về loại bỏ các lỗi trở nên quan trọng. Việc đánh giá, xếp loại có

thể bị sai lệch, hoặc là cố ý hoặc là vô ý. Hình 6.2 mô tả các lỗi thông thường ở trang sau. Một số
lỗi trong đó có thể xảy ra trong phỏng vấn ứng viên - tình huống một người đánh giá người khác.
Lỗi bao dung. Thỉnh thoảng người đánh giá, đánh giá thành tích của nhân viên cao hơn
mức mà họ xứng đáng được hưởng.
Khi có số lượng lớn nhân viên, mọi người kỳ vọng là thành tích thực của nhân viên được
đánh giá rơi vào đường ở giữa của hình 6.2(a). Khi lỗi bao dung xảy ra, hầu hết nhân viên đều
được đánh giá thành tích ở mức độ cao (xem đường biểu diễn lỗi bao dung). Bao dung là loại lỗi
thông thường ở đánh giá, mặc dầu các nghiên cứu gần đây gợi ý rằng đó chính là tính chất vốn có
của người đánh giá.
8 - Quản trị nguồn nhân lực

Lỗi nghiêm khắc. Thi thoảng người đánh giá đánh giá nhân viên thấp hơn mức lẽ ra họ

đáng được nhận. Khi lỗi nghiêm khắc xảy ra, phân bổ thành tích dịch chuyển sang trái so với
thành tích thực của nhân viên ở hình 6.2(a). Lỗi nghiêm khắc là ngược lại với lỗi bao dung.
Lỗi xu hướng trung tâm. Đôi khi giám sát viên đánh giá tất cả nhân viên gần với điểm
giữa của thang thành tích. Có một ít nhân viên nhận được đánh giá quá cao hoặc quá thấp. Như
hình 6.2(b) chỉ ra lỗi xu hướng trung tâm là do cố đánh giá tất cả vào trung tâm so với thành tích
thực của nhân viên. Lỗi xu hướng trung tâm thường là do việc thất bại trong quan sát nhân viên
của giám sát viên hoặc là do việc mô tả kém các tiêu thức thành tích
Khi lỗi xu hướng trung tâm, bao dung hoặc nghiêm khắc xảy ra thường xuyên, hệ thống
đánh giá thành tích không đạt được mục đích phân biệt giữa nhân viên hoàn thành tốt và kém.
Khi các lỗi này xảy ra, gần như tất cả nhân viên nhận được đánh giá nh
ư nhau-cao, thấp hoặc
trung bình, tùy thuộc vào lỗi đánh giá.

Lỗi vầng hào quang. Trong khi lỗi xu hướng trung tâm, bao dung và nghiêm khắc xảy ra
khi đánh giá một vài nhân viên, lỗi vầng hào quang liên quan đến việc đánh giá một cá nhân trên
một vài khía cạnh thành tích. Hình thức lan tỏa của lỗi đánh giá này đã được biết đến nhưng chưa
được nghiên cứu và thấu hiểu. Jack M. Feldman định nghĩa lỗi Halo như là sự tương quan rất cao
giữa các đánh giá trên nhiều phươ
ng diện, hoặc đơn giản là khuynh hướng mà người đánh giá tô
hồng thành tích của người được đánh giá theo chiều hướng tốt. Ví dụ, giám sát viên được yêu cầu
đánh giá cấp dưới về chất lượng và khối lượng công việc thực hiện, làm việc với người khác,
lãnh đạo và hoàn thành dự án đúng tiến độ. Thông thường, chúng ta nghĩ rằng nhân viên có thể
xuất sắc ở một vài công việc, đạt mức trung bình ở khía cạnh khác và có lẽ là yếu ở một vài lĩnh
vực. Nhân viên sẽ nhận được một vài điểm đánh giá cao, một ít là thấp, một ít là trung bình, lệ
thuộc vào khía cạnh đánh giá. Mối tương quan giữa những đánh giá này thường là trung bình

hoặc thấp. Khi lỗi Halo xảy ra, nhân viên nhận được các đánh giá gần như đồng nhất trên tất cả
các khía cạnh, và kết quả là sự tương quan giữa các đánh giá này là rất cao. Ví dụ về lỗi Halo
được minh họa ở hình 6.2(c).
c. Tại sao các lỗi đánh giá xảy ra.
Lỗi không cố ý. Cách thức để phân tích tại sao lỗi đánh giá xảy ra là sử dụng cách tiếp
cận được gọi là xử lý thông tin liên quan đến nhận thức (Cognitive information processing -
CPI). Những người đề xướng CPI biện luận rằng đánh giá thành tích được nhìn nhận như là công
việc ghi nhớ phức tạp mà các nhà đánh giá phải làm:
• Thu th
ập thông tin về thực hiện công việc của nhân viên
• Mã hóa và lưu trữ thông tin đó trong bộ nhớ
• Gọi lại các thông tin lưu trữ khi có yêu cầu đánh giá thành tích nhân viên

• Xác định tầm quan trọng của thông tin và kết hợp chúng vào đánh giá thành tích tổng
thể




Đánh giá thành tích - 9

Thông tin sẵn có về thành tích của nhân viên là rất lớn. Người đánh giá có thể ghi nhớ và
lưu lại số lượng hạn chế các thông tin về mỗi nhân viên, và nghiên cứu chỉ ra rằng họ sử dụng
nhiều phương pháp khác nhau để cô đọng các thông tin họ nhận được. Điều này có thể là nguyên
nhân gây ra lỗi đánh giá. Một biện pháp nhận thức nhanh chóng mà con người sử dụng để xử lý
thông tin về người khác là giản đồ. Giản đồ là loại đơn giản mà cá nhân sử dụng để tổ chức

thông tin và phân loại con người. Ví dụ, giám sát viên có thể sử dụng hai giản đồ trong việc phân
loại nhân viên: giản đồ công nhân tốt và giản đồ công nhân kém. Liên quan đến mỗi giản đồ là
một tập hợp những thuộc tính, được gọi là khuôn mẫu, đại diện cho những đặc tính nền tảng
tương ứng vớ
i giản đồ đó. Vì vậy khuôn mẫu cho giản đồ nhân viên tốt có thể bao gồm: không
bao giờ vắng mặt, viết trôi chảy, luôn hoàn thành công việc đúng tiến độ, và có mối quan hệ tốt
với nhân viên. Nhân viên được đánh giá không cần thể hiện tất cả những đặc tính khuôn mẫu
được phân loại trong giản đồ. Ví dụ, lưu ý rằng một nhân viên không bao giờ vắng mặt tại nơi
làm việc, giám sát viên có thể xế
p người đó vào loại nhân viên tốt thậm chí không có bằng chứng
Thấp Cao
0

100
(a) Lỗi bao dung và nghiêm khắc
ThấpCao
0
100
(b) Lỗi xu hướng tập trung
Phân bổ thực của thành tích
Kết quả phân bố từ lỗi bao dung
Kết quả phân bố từ lỗi nghiêm khắc
Phân bổ thực của thành tích
Kết quả phân bố từ lỗi
xu hướng trung tâm

(c) Lỗi vầng hào quang
Thành tích thực của nhân viên trên 5 tiêu
Chất lượng
Số lượng
Lãnh đạo
Làm việc với người khác
Hoàn thành dự án
Thấp
Trung bình Cao
Thành tích được đánh giá của nhân viên
trên 5 tiêu thức
Chất lượng

Số lượng
Lãnh đạo
Làm việc với người khác
Hoàn thành dự án
Thấp
Trung bình Cao
Hình 6.2 - Lỗi bao dung, nghiêm khắc, xu hướng trung tâm và lỗi vầng hào quang
10 - Quản trị nguồn nhân lực

trực tiếp rằng nhân viên đó sẽ viết trôi chảy, hoàn thành công việc đúng hạn và có quan hệ tốt với
đồng nghiệp.
Khi được yêu cầu đánh giá thành tích của một nhân viên, giám sát viên tìm kiếm trong trí

nhớ của mình để xác định giản đồ nào phù hợp với nhân viên. Giám sát viên nhớ lại thông tin về
nhân viên, bao gồm khuôn mẫu giản đồ. Đánh giá của giám sát viên về nhân viên không những
dựa vào các hành vi quan sát được mà còn lệ thuộc vào khuôn mẫu tương ứng với giản đồ. Việc
không thu thập các thông tin này thực sự là nguồn của lỗi vầng hào quang. Thông thường một
nhân viên được đánh giá cao ở mức độ tham gia vào công việc cũng sẽ được đánh giá tích cực ở
các khía cạnh khác của thành tích thậm chí họ không thực sự thực hiện tốt ở các khía cạnh này.
Tương tự, một nhân viên ở loại nhân viên kém có thể được đánh giá thấp cho tất cả các tiêu
chuẩn mặc dầu giám sát viên có thể không thực sự quan sát được thành tích kém ở một vài khía
cạnh. Tiến trình này được minh họa ở hình 6-3.

Lỗi bao dung và nghiêm khắc cũng có thể bị ảnh hưởng bởi bản chất của khuôn mẫu giản
đồ. Nếu đặc điểm khuôn mẫu của nhân viên tốt là quá cao đến nỗi mà chỉ có một vài nhân viên
đạt được thì lỗi nghiêm khắc có thể xảy ra. Nếu một vài đặc điểm khuôn mẫu của nhân viên tốt là
quá dễ để đối với hầu hết nhân viên thì lỗi bao dung xảy ra.
Lỗi cố ý. Đôi khi giám sát viên đánh giá nhân viên không chính xác một cách chủ đích do
nguyên nhân chính trị hoặc lý do khác. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra ảnh hưởng của các nhân tố
chính trị đến đánh giá thành tích. Ví dụ, lỗi bao dung có chủ đích xảy ra do nhiều nguyên nhân.
Giám sát viên có thể cảm thấy rằng khi nhân viên cấp dưới của ông được đánh giá cao về thành
tích, họ sẽ gia tăng vị thế của họ trong công ty, hoặc họ sợ các tác động tiêu cực khi đánh giá
thành tích c
ủa nhân viên thấp. Cũng vậy, nhà quản trị cảm thấy khó khăn khi phản hồi tiêu cực về
thành tích của nhân viên và họ có khuynh hướng thổi phồng việc đánh giá nhằm né tránh công

việc tế nhị này.
Không bao giờ vắng Viết trôi chảy
Hoàn thành
đún
g
hạn
Quan hệ tốt với
đồn
g
n
g
hiệ

p
Khuôn mẫu của
“nhân viên tốt”
Không bao giờ vắng
Hành vi thực tế của
nhân viên do người
giám sát quan sát

Không bao giờ vắng Viết trôi chảy
Hoàn thành
đún
g

hạn
Quan hệ tốt với
đồn
g
n
g
hiệ
p
Đánh giá sau đó của
g
iám sát viên
Hình 6.3 - Việc xử lý thông tin tạo ra lỗi

Đánh giá thành tích - 11

4. Tính thực tế
Để xây dựng, thực hiện, và sử dụng hệ thống đánh giá thành tích cần phải có thời gian, nỗ
lực và tiền bạc. Lợi ích của việc sử dụng hệ thống đánh giá đối với tổ chức có giá trị hơn nhiều so
với chi phí. Hệ thống đánh giá nên tương đối dễ sử dụng; được nhân viên và nhà quản trị nhất trí
cao. Ngay cả hệ thống đánh giá được xây dựng tốt nhất cũng sẽ vô ích nếu nó không được sử
dụng.
Việc phát triển và sử dụng một hệ thống đánh giá có thể là rất tốn kém. Vì chi phí bằng
tiền là cao, một tiêu chuẩn thực tế quan trọng để đánh giá hệ thống đánh giá là khoản tiết kiệm
mà nó mang lại cho tổ chức. Thông tin phản hồi, giống như lựa chọn và đào tạo kỹ lưỡng, có thể
cải thiện thành tích của nhân viên. Trên cơ sở lợi ích mang lại của đánh giá thành tích, người

đánh giá có thể tính toán hiệu quả của đánh giá thành tích. Vì vậy, mặc dầu hệ thống đánh giá
thành tích là khá tốn kém để xây dựng và thực hiện, chúng đem lại nhiều lợi ích tiềm tàng.
III. TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ
Để cung cấp thông tin phục vụ cho mục tiêu của tổ chức và đáp ứng yêu cầu luật pháp, hệ
thống đánh giá công việc phải cung cấp những thông tin xác thực và đáng tin cậy. Sáu bước sau
đây cung cấp nền tảng cho một tiến trình hệ thống:

1. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá
Các tiêu chuẩn thành tích được xác định từ thông tin phân tích công việc. Dựa vào thông
tin này, các cấp độ thành tích từ mức thấp đến mức cao được xây dựng. Về cơ bản, công việc này
xác định các tiêu chuẩn nhằm so sánh với mứ
c độ thực hiện của nhân viên. Một tiêu chuẩn thành
tích tốt mô tả những gì nhân viên nên thực hiện và hoàn thành. Tiêu chuẩn thành tích tập trung
vào kết quả hoặc mức độ hoàn thành công việc của nhân viên. Tiêu chuẩn nên trả lời các câu hỏi
như cái gì, bao nhiêu và khi nào. Ví dụ, tiêu chuẩn thành tích cho đại diện thương mại là đạt mức
doanh số 20 triệu đồng từ các khách hàng mới vào cuối quý. Tiêu chuẩn này thông báo cho đại

diện bán hàng biết điều gì (khách hàng mới), bao nhiêu (20 triệu), và lúc nào (cuối quý). Tiêu
chuẩn thành tích phải tuân thủ các yêu cầu sau. Trước tiên, tiêu chuẩn được xây dựng phải dễ
hiểu, giúp người đọc nhận biết sự khác biệt giữa hành vi đáng tưởng thưởng và hành vi không
được chấp nhận. Trong ví dụ trên, bất kỳ quý nào, đại diện thương mại không ký được hợp đồng
20 triệu với khách hàng mới là hành vi không được chấp nhận. Thứ hai, tiêu chuẩn nên mang tính
thách thức và thực t
ế cho nhân viên. Tuy nhiên thiết lập tiêu chuẩn quá cao nhằm khuyến khích
nhân viên nỗ lực hết mình có thể gây nên tác động ngược. Thay vì động viên nhân viên làm việc


Kết quả phân tích
côn

g
việc


Thiết lập tiêu chuẩn
thành tích


Thiết kế hệ thống
đánh giá thành tích

Tiến hành đánh giá
thành tích

Xem xét thành tích
của người được
đánh
g
iá


Thảo luận kế hoạch
hành động tương lai

Hình 6.4: Tiến trình đánh giá thành tích