Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực part 6 pdf

14 - Quản trị nguồn nhân lực

Đo lường độ tin cậy là quan trọng. Thông tin độ tin cậy có thể thu thập từ một vài nguồn:
(1) các nghiên cứu về độ tin cậy được thực hiện bởi tổ chức sẽ sử dụng trắc nghiệm, (2) thông in
độ tin cậy được cung cấp bởi các hãng trắc nghiệm thương mại mà bán các trắc nghiệm này, (3)
dữ liệu từ các công ty khác cũng sử dụng các trắc nghiệm giống nhau trong hệ thống lựa chọn của
họ, hoặc (4) dữ liệu từ các cá nhân, những người sử dụng trắc nghiệm trong các nghiên cứu của
họ.
Độ tin cậy được như là nền tảng cho tính hiệu lực của trắc nghiệm. Nếu trắc nghiệm
không đo lường ứng viên một cách nhất quán, nó không có hiệu lực.
c. Tính hiệu lực


















¾ Hiệu lực nội dung
Hiệ

u lực nội dung xem xét liệu trắc nghiệm có đại diện cho một vài phạm vi cấu trúc hay
không. Hiệu lực nội dung được thực hiện thích hợp nhất khi cấu trúc được đánh giá bao gồm các
hành vi quan sát được dễ dàng. Xác định hiệu lực nội dung của trắc nghiệm chính là tiến trình
phán đoán bắt đầu với phân tích công việc. Các cấu thành của trắc nghiệm được đánh giá dựa trên
mức độ liên quan đến kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện những phần việc cụ thể. Hiệu
lực nội dung của trắc nghiệm sau đó được thẩm định bởi các chuyên gia quen thuộc với công
việc. Cách thức để phán đoán hiệu lực nội dung của trắc nghiệm được minh hoạ ở hình sau:
Cách tiếp cận này sử dụng nhóm chuyên gia đánh giá các tiêu chí của trắc nghiệm để xem
liệ
u mỗi thành tố có đại diện cho các khía cạnh cần thiết của cùng một lĩnh vực. Các đánh giá này
BƯỚC 1
• Tiến hành thông
qua phân tích
công việc
BƯỚC 2
• Hình thành các
hội đồng chuyên
gia trong lĩnh
vực công việc
BƯỚC 3
•
Mỗi thành viên đánh giá các
tiêu chí trắc nhiệm như sau:
0 = Không cần thiết cho công
việc
1 = Hữu ích cho CV
2 = Yếu tố cần thiết cho CV
BƯỚC 4
•
Với mỗi tiêu chí, tính tỷ lệ hiệu lực nội dung

(content validity ratio - CVR)
2
2
N
NN
CVR
e
−
=
Trong đó N
e
= Số các thành viên đánh giá tiêu chí ở
điểm 2 (cần thiết cho CV); N = Tổng số các thành viên
BƯỚC 5
• Đối với trắc nghiệm, tính
chỉ số hiệu lực nội dung
(Content validity index -
CVI), số trung bình của các
CVR của các tiêu chí có
được trong trắc nghiệm

Hình 5.7 - Quy trình hiệu lực nội dung
Chiêu mộ và lựa chọn - 15

tạo ra tỷ lệ hiệu lực nội dung cho mỗi tiêu chí. Điều này cho phép chuyên gia nguồn nhân lực so
sánh hiệu lực nội dung của một tiêu chí của trắc nghiệm với những tiêu chí khác và loại bỏ các
tiêu chí kém. Trung bình của tỷ lệ hiệu lực nội dung của tất cả các tiêu chí tạo ra chỉ số hiệu lực
nội dung cho cả trắc nghiệm. Chỉ số này có thể được sử dụng để so sánh một vài trắc nghiệm
được đề nghị để xác định trắc nghiệm liên quan chặt chẽ đến lĩnh vực thành tích của công việc
được giao.

¾ Hiệu lực liên quan đến tiêu chuẩn
Trong việc xem xét hiệu lực liên quan đến tiêu chuẩn của trắc nghiệm, các chuyên gia
nguồn nhân lực xác định liệu rằng điểm số trắc nghiệm có liên quan đến các biến số tiêu chuẩn
quan trọng hay không.
Biến số tiêu chu
ẩn đơn giản là bất kỳ khía cạnh nào của hành vi cá nhân mà chuyên gia
nguồn nhân lực cố gắng dự đoán, chẳng hạn như thành tích công việc, sự vắng mặt, hoặc tốc độ
thay thế. Thường thì biến số tiêu chuẩn đo lường thành tích công việc. Việc sử dụng trắc nghiệm
trong lựa chọn nhân sự, chúng ta đang kết luận rằng những ứng viên đạt điểm số trong cách th
ức
đặc biệt của trắc nghiệm sẽ là những người thực hiện tốt hơn những ai đạt được điểm trong một
vài cách khác. Hiệu lực liên quan đến tiêu chuẩn trực tiếp của trắc nghiệm thể hiện tính thích hợp
của các kết luận đó.
Để thực hiện nghiên cứu liên quan đến tiêu chuẩn, bước đầu tiên là phải phân tích công
việc. Thông tin về bản chất của công việc giúp các chuyên gia nguồn nhân lực chọn lựa một hoặc
nhiều trắc nghiệm có khả năng dự báo thành tích công việc. Thông tin phân tích công việc cũng
được sử dụng để xây dựng tiêu chuẩn đo lường thành tích công việc. Tiêu chuẩn đo lường có thể
là thang điểm đánh giá thành tích được điền bởingười giám sát hoặc các tiêu chuẩn khách quan
về số lượng và chất lượng của sản phẩm được tạo ra với các cá nhân. Nghiên cứu hiệu lực sau đó
được tiến hành để xác định trắc nghiệm có liên quan đến tiêu chuẩn thành tích công việc như
mong đợi hay không.
Hiệu lực liên quan đến tiêu chuẩn thường được xem là cách tốt để chỉ ra rằng trắc nghiệm
lựa chọn có liên quan đến công việc. Hai thủ tục chính để xác định hiệu lực liên quan đến tiêu
chuẩn của trắc nghiệm là hiệu lực đồng thời và hiệu lự
c dự báo.
¾ Hiệu lực đồng thời.
Hiệu lực đồng thời sử dụng các nhân viên hiện tại. Quy trình gồm 3 bước:
1. Lựa chọn mẫu nhân viên hiện tại
2. Cho mỗi nhân viên thực hiện trắc nghiệm lựa chọn dự định và thu thập thông tin đồng
thời về các biến số tiêu chuẩn.

3. Tính toán sự tương quan giữa điểm số trắc nghiệm và điểm số tiêu chuẩn.
Hai vấn đề chính của hiệu lực đồng thời là:
- Mẫu đại diện nhân viên. Mẫu này sẽ quyết định là mối quan hệ giữa điểm số trắc
nghiệm và điểm số thành tích công việc là đủ mạnh để hỗ trợ việc sử dụng trắc
nghiệm trong việc lựa chọn ứng viên.
- Giới h
ạn của dãy. Thường những đại diện nhân viên hiện tại có thể không gồm những
cá nhân thực hiện công việc cực kỳ kém (những người đã rút lui hoặc bị sa thải). Sự
vắng mặt của những người thực hiện công viêc kém dẫn đến giới hạn dãy về điểm số
16 - Quản trị nguồn nhân lực

thành tích được tìm thấy trong mẫu phê chuẩn. Điều đó có thể làm cho sự tương quan
giữa điểm số trắc nghiệm và điểm số thành tích trong mẫu phê chuẩn sẽ thấp hơn
mong muốn.
Vấn đề được minh hoạ qua hình sau. Trong mẫu không giới hạn có tính cách giả thuyết
(hình 5.8a), điều rõ ràng là sự tương quan giữa điểm số X(trắc nghiệm) và Y(thành tích) là hoàn
toàn cao. Hình 5.8b chỉ ra mẫu giới hạn mà không có nhân viên thực hiện kém nào được đại diện.
Sự tương quan giữa X và Y trong hình này là thấp hơn ở hình 5.8a.
Tuy nhiên, bằng cách lựa chọn mẫu đại diện để tham gia vào việc nghiên cứu tính hiệu
lực, chuyên gia nguồn nhân lực có thể giảm thiểu giới hạn dãy, mặc dầu không thể loại bỏ nó.
Hoặc chuyên gia nguồn nhân lực có thể sử dụng các phương pháo thống kê được xây dựng.

(a) Không giới hạn (b) Có giới hạn
20
40
60
80
100
Thành tích (Y)
5 10 15 20 25 30 35 40 45
y
y
y
y
0
Điểm số dự báo (X)

y
y
y
y
y
y y
y
y
y
y
y
y
y
y
y
y
y
y
y
y
y
y y
y
y
y y
y
Thành tích (Y)
20
40
60

80
100
5 10 15 20 25 30 35 40 45
y
0
Điểm số dự báo (X)
y
y
y
y
y
y
y
y
y
y
y
y
y
y
y
y
y y
y
Hình 5.8 - Tác động của giới hạn dãy
Chiêu mộ và lựa chọn - 17


¾ Hiệu lực dự báo

Phương pháp khác để xác định hiệu lực liên quan đến tiêu chuẩn là thông qua hiệu lực dự
báo, một quy trình sử dụng các điểm số của ứng viên thực tế, những người đã được trắc nghiệm
(thời điểm 1) và sau đó được tuyển dụng. Các điểm số trắc nghiệm của họ không được sử dụng
bởi các chuyên gia nguồn nhân lực trong việc xác định ai sẽ được tuyển dụng, vì trắc nghiệm

chưa được chứng minh là có hiệu lực. Thay vào đó, các chuyên gia nguồn nhân lực đo lường
Chờ đợi nhân viên học việc
Thu thập dữ liệu tiêu chuẩn
Thu thập dữ liệu dự báo và
d
ữ li
ệ
u tiêu chuẩn
Dự báo tương quan và
điểm số tiêu chuẩn
Phân tích công việc
Lựa chọn biến số trắc
nghiệm dự báo
Quyết định dựa trên các
biến số tiêu chuẩn (thành
tích công việc)
Hi
ệ
u l
ự
c đồn
g
thời
Hi
ệ
u l
ự
c d
ự
báo

L
ự
a ch
ọ
n mẫu ứn
g
viê
n
Thu th
ập
dữ li
ệ
u d
ự
báo
Thuê mà không xét đến điểm
số của dự báo (trắc nghiệm)
Lựa chọn mẫu nhân viên
hiện tại
Điểm số dự báo và điểm số tiêu
chuẩn có liên
q
uan với nhau khôn
g
?
Thực hiện nghiên cứu khác
với nhà dự đoán khác nhau
Sử dụng nhà sự đoán để
lựa chọn nhân viên sau.
K C

Hình 5.9 - Quy trình hiệu lực đồng thời và hiệu lực dự báo
18 - Quản trị nguồn nhân lực

thành tích công việc của những nhân viên mới được tuyển dụng sau một khoảng thời gian (thời
điểm 2) và sau đó tính toán hệ số tương quan giữa điểm số trắc nghiệm ở thời điểm 1 và điểm số
thành tích ở thời điểm 2. Các vấn đề liên quan đến hiệu lực dự báo là kích cỡ mẫu và thời gian
cần thiết để thực hiện nghiên cứu dự báo chuẩn. Việc so sánh quy trình hiệu lực đồng thời và hiệu
lực dự báo được trình bày ở hình sau (Hình 5.9). Trong thực tế, có thể có một số khác nhau cơ
bản về quy trình hiệu lực đồng thời và hiệu lực dự báo được minh hoạ ở hình này. Chuyên gia
nguồn nhân lực phải lựa chọn quy trình cụ thể thích hợp cho các công việc, nhân viên, ứng viên
và trắc nghiệm dự báo nên được nghiên cứu kỹ.
c. Các vấn đề đặc biệt trong hiệu lực
Cùng với việc xem xét hiệu lực nội dung và hiệu lực liên quan đến tiêu chuẩn của trắc
nghiệm lựa chọn, chuyên gia nguồn nhân lực cũng quan tâm đến các vấn đề khác. Hai trong số
này liên quan đến tính công bằng trong lực chọn cả nhân viên đa số và thiểu số. “Công bằng trắc
nghiệm” xem xét đến liệu rằng trắc nghiệm có dự báo chính xác và công bằng thành tích tương
lai của nhóm đa số và thiểu số hay không. Vấn đề thứ ba là liệu rằng trắc nghiệm có hiệu lực cho
một công việc trong tổ chức này cũng sẽ dự báo hiệu lực về thành tích cho công việc khác hoặc
tổ chức khác.
2. Ra quyết định trong lựa chọn
Thông thường, chuyên gia nguồn nhân lực thu thập một vài loại thông tin về ứng viên
trước khi ra quyết định lựa chọn. Trong tiến trình, chuyên gia sử dụng quy trình lựa chọn được
phê chuẩn và tin cậy để thu thập thông tin này. Nhưng chuyên gia nguồn nhân lực hãy còn khó
khăn trong việc làm thế nào sử dụng những nguồn thông tìn này để ra quyết định cuối cùng tốt
nhất về việc tuyển chọn hay không. Ít nhất có 4 phương pháp khác nhau để kết hợp thông tin và
ra quyết định lựa chọn: các mô hình cộng thêm, đa giới hạn, đa chướng ngại và đáp ứng hồ sơ.
a. Các mô hình cộng thêm
Các mô hình cộng thêm là cách tiếp cận thuần thống kê cho việc ra quyết định lựa chọn.
Khi sử dụng các mô hình cộng thêm, chuyên gia nguồn nhân lực đơn giản là chuyển đổi điểm số
trắc nghiệm nhận được bởi ứng viên sang một vài hệ đo lường thông thường và sau đó cộng

chúng lại. Ứng viên với tổng số cao nhất sẽ được tuyển dụng. Trong một vài quy trình cộng thêm,
điểm số trắc nghiệm được cho trọng số để điểm số cao/hoặc thấp trong một trắc nghiệm có thể
đóng góp nhiều vào tổng điểm của ứng viên hơn các trắc nghiệm khác. Hồi quy đa biến là hình
thức đặc biệt của quy trình cộng thêm mà qua đó phương trình được xác định, sử dụng quy trình
thống kê, đại diện phù hợp nhất mối quan hệ tuyến tính giữa biến tiêu chuẩn và biến dự báo mà
đã được cho trọng số để tối đa hoá mối quan hệ của nó với tiêu chuẩn.
b. Đa giới hạn
Trong phương pháp đa giới hạn, các ứng viên được yêu cầu phải có một vài mức độ tối
thiểu về mỗi biến dự báo. Đa giới hạn là mô hình lựa chọn không bù trừ. Thuận lợi của phương
pháp đa giới hạn đó là nó đơn giản và dễ giải thích cho nhà quản trị. Tuy nhiên, nó lại khó khăn
hơn trong việc vận dụng.
c. Đa chướng ngại
Trong cả hai quy trình các mô hình cộng thêm và đa giới hạn, ra quyết định là không liên
tiếp. Mỗi ứng viên tham gia tất cả các trắc nghiệm dự báo và sau đó tổ chức ra quyết định tuyển
dụng hoặc không. Tuy nhiên, thường xuyên hơn, lựa chọn là tiến trình liên tiếp, mà ở đó các ứng
Chiêu mộ và lựa chọn - 19

viên trải qua một vài giai đoạn lựa chọn (với các cá nhân bị loại bỏ ở mỗi giai đoạn) sau đó chỉ
một vài người được tuyển dụng. Phương pháp đa chướng ngại có thể được mô tả như là cách tiếp
cận đa giới hạn liên tiếp.
d. Đáp ứng hồ sơ
Đáp ứng hồ sơ giả sử rằng có một vài mức độ lý tưởng của các biến dự báo mà một ứng
viên phải đáp ứng hoặc vượt trội một vài mức độ tối thiểu. Trong đáp ứng hồ sơ, các nhóm các
ứng viên giỏi và kém được xác định. Các cá nhân trong các nhóm này được đo lường trên một vài
biến số dự báo. Nếu các ứng viên viên giỏi đạt được điểm số khác với các ứng viên kém theo một
đặc điểm, khi đó biến số là hữu ích trong việc lựa chọn ứng viên giỏi. Khi một vài biến số tạo sự
khác biệt giữa ứng viên giỏi và kém đã được xác định, hồ sơ (tiểu sử) lý tưởng của các nhân viên
thành công được xây dựng. Trong việc đáp ứng hồ sơ, ứng viên được tuyển dụng là những người
đáp ứng nhiều nhất hồ sơ của nhân viên thành công.
So sánh các quyết định được tạo thành bởi đáp ứng hồ sơ, mô hình cộng thêm, đa giới hạn

được trình bày ở bảng sau. Một thủ tục thông thường để xác định mức độ đáp ứng hồ sơ là nhóm
gộp (tổng lại) sự khác nhau bình phương giữa điểm số trên mỗi biến dự báo và điểm số hồ sơ cho
biến số đó.
3. Lợi ích của hệ thống lựa chọn
Trong việc đánh giá hệ thống lựa chọn, chuyên gia nguồn nhân lực cần phải biết liệu rằng
hệ thống có ích lợi cho tổ chức hay không. Lợi ích liên quan đến giá trị chung của hệ thống lựa
chọn đối với tổ chức; nó tương tự như phân tích chi phí-lợi ích.
Cách nhìn truyền thống về lợi ích của hệ thống lựa chọn gồm ba nhân tố chính: hiệu quả
của lựa chọn, độ lệch chuẩn của thành tích về tiền tệ, và chi phí liên quan đến lựa chọn.
a. Hiệu quả của lựa chọn
Bất cứ khi nào tổ chức ra quyết định lựa chọn, một số là chính xác nhưng một số khác thì
không. Các mô hình sau mô tả mối quan hệ giữa X, một vài biến số dự báo và Y, thành tích
tương lai của nhóm ứng viên, trong đó những người ở dưới đường (đường ngang) là những người
không thành công. Đường thẳng đứng đại diện cho điểm số giới hạn về một biến số dự báo được
thiết lập bởi tổ chức. Những cá nhân có điểm số ở bên phải đường sẽ được tuyển dụng; những cá
nhân ở bên trái đường sẽ không được tuyển dụng.
• Phần tư A: Xác nhận đúng, qua
đó các cá nhân được thuê sẽ trở thành những nhân
viên giỏi.
• Phần tư B: Từ chối sai, qua đó các cá nhân không được tuyển dụng nhưng sẽ tạo ra
những người thực hiện tốt công việc
• Phần tư C: Từ chối đúng, qua đó cá nhân sẽ không thể thực hiện công việc không
được tuyển dụng.
• Phần tư D: Xác nhận sai, qua đó cá nhân được tuyển dụng sẽ trở thành những nhân
viên kém
Nếu không có hệ thống lựa chọn được sử dụng và tổ chức đơn giản tuyển dụng nhân viên
dựa trên cơ sở ngẫu nhiên, tỷ lệ những nhân viên giỏi được tuyển dụng so với nhân viên kém
được tuyển dụng sẽ bằng (A+B)/(A+B+C+D). Nếu điểm số của biến dự báo được sử dụng để lựa
20 - Quản trị nguồn nhân lực

chọn nhân viên, tỷ lệ nhân viên thành công so với không thành công sẽ là A/(A+D). Hiệu quả của
hệ thống lựa chọn vì vậy có thể được định nghĩa như:
D)CB(A
B)(A
D)(A
A
E
+++
+
−
+
=

Hiệu quả của lựa chọn là phạm vi mà qua đó hệ thống gia tăng tỷ lệ lựa chọn thành
công. Giả sử rằng không có quy trình lựa chọn nào được sử dụng bởi tổ chức. Và nếu tổ chức
đang sử dụng một vài hệ thống hiện tại, hiệu quả của hệ thống mới có thể được định nghĩa như
là:
[
]
[
]
0
)
/
()
/
(
D
A
A
D
A
A
E
n
+−+=

Trong đó: n = Hệ thống lựa chọn mới
+ Những người sẽ thực hiện công việc
thành công
- Những người sẽ thực hiện không tốt

(a) (b)
5
10
15
25
Thành tích (Y)
5 10 20 25 30
y
y
y
0
Biến số dự báo (X)
y
y
y
y y
y
y

y
y
y
y

15

20
30
y
y
y
y
y
y



























A
DC
B
Điểm giới hạn
5
10
15
25
Thành tích (Y)
5 10 20 25 30
y
y
y
0
Biến số dự báo (X)
y
y
y
y
y
y
y

y
y

y
y

15
20
30
y
y
y
y
y

y




















A
DC
B
Điểm giới hạn
y
y Từ chối đúng  Xác nhận đúng
 Từ chối sai  Xác nhận sai
5
10
15
25
Thành tích (Y)
5 10 20 25 30
0
Biến số dự báo (X)
+
15
20
30
- -
- - -
- - -
- - - - -
+
+
+
+
+

+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
Đ. giới hạn B Đ. giới hạn A
- -
- - - - - - -
- - - - -
- - - -
+
+
+
+
+
+
+
+
+ +
+

+ + +
+
+
++
+
+
+
++
+
+
+
+
-
-
-
-
(c)
Hình 5.10 – Các loại quyết định lựa chọn
Chiêu mộ và lựa chọn - 21

o = Hệ thống lựa chọn cũ
Trong phương trình này, mục tiêu duy nhất của tổ chức là tối đa hoá số lượng các quyết
định lựa chọn đúng và tối thiểu các quyết định lựa chọn sai. Không quan tâm đối với các từ chối
sai. Ba nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả của hệ thống lựa chọn: tính hiệu lực, tỷ lệ lựa chọn và tỷ
lệ thành công cơ sở.
Tính hiệu lực. Tính hiệu lực, thể hiện mức độ quan hệ giữa biến số dự báo và biến số
thành tích công việc, nó ảnh hưởng đến tính hiệu quả của hệ thống lựa chọn. Mối quan hệ càng
chặt chẽ thì dự báo càng hiệu lực và độ chính xác của quyết định lựa chọn dựa trên dự báo đó
càng cao.
Tỷ lệ lựa chọn. Nhân tố thứ hai ảnh hưởng đến hiệu quả là tỷ lệ lựa chọn. Tỷ lệ lựa chọn

(Selection ratio - SR) được định nghĩa là số lượng vị trí trống chia cho số lượng ứng viên. Thông
thường khi tỷ lệ lựa chọn giảm, hiệu quả sẽ gia tăng nếu hiệu lực của trắc nghiệm là hằng số. Tuy
nhiên, nếu SR là rất nhỏ (ví dụ một vị trí trống cho 1000 ứng viên), chi phí cho trắc nghiệm ứng
viên có thể quá tải cho lợi ích về lựa chọn đúng một người cho công việc đã có.
Tỷ lệ thành công cơ sở. Tỷ lệ thành công cơ sở (Base rate of succes - BRS), nhân tố thứ
ba ảnh hưởng đến hiệu quả, là tỷ lệ những ứng viên thực hiện công việc thành công khi họ được
lựa chọn một cách ngẫu nhiên, mà không sử dụng hệ thống lựa chọn. Thông thường, giá trị trung
bình của BRS (0,4 đến 0,6) có tiềm năng nhất cho hiệu quả lựa chọn tăng thêm.
Các bảng Taylor-Russell đã được xây dựng để mô tả sự thay đổi của hiệu quả như là
hàm số của tính hiệu lực, tỷ lệ lựa chọn và tỷ lệ thành công cơ sở. Bảng sau hàm chứa tỷ lệ của
những bảng này.
Biểu 5.2 - Bảng Taylor-Russell
Tỷ lệ thành công
cơ sở (BRS)
Cấp độ hiệu
lực

Tỷ lệ lựa chọn (SR)
.30 r .05 .10 .20 .30 .40 .50 .60 .70 .80 .90 .95
.00 .30 .30 .30 .30 .30 .30 .30 .30 .30 .30 .30
.25 .50 .47 .43 .41 .39 .37 .36 .34 .33 .32 .31
.50 .72 .65 .58 .52 .48 .44 .41 .38 .35 .33 .31
.75 .93 .86 .76 .67 .59 .52 .47 .42 .37 .33 .32
.50 r .05 .10 .20 .30 .40 .50 .60 .70 .80 .90 .95
.00 .50 .50 .50 .50 .50 .50 .50 .50 .50 .50 .50
.25 0.70 .67 .64 .62 .60 .58 .56 .55 .54 .52 .51
.50 .88 .84 .78 .74 .70 .67 .63 .60 .57 .54 .52
.75 .99 .97 .92 .87 .82 .77 .72 .66 .61 .55 .53
.70 r .05 .10 .20 .30 .40 .50 .60 .70 .80 .90 .95
.00 .70 .70 .70 .70 .70 .70 .70 .70 .70 .70 .70

.25 .86 .84 .81 .80 .78 .77 .76 .75 .73 .72 .71
.50 .96 .94 .91 .89 .87 .84 .82 .80 .77 .74 .72
.75 1.00 1.00 .98 .97 .95 .92 .89 .86 .81 .76 .73
22 - Quản trị nguồn nhân lực

Các số liệu trong bảng biểu hiện tỷ lệ các ứng viên được lựa chọn sẽ thành công. Ba tỷ lệ
thành công cơ bản khác nhau được minh hoạ cùng với bốn mức độ khác nhau của hiệu lực và tỷ
lệ lựa chọn trải dài từ .05 đến .95. Các bảng có thể được sử dụng để xác định hiệu quả của hệ
thống lựa chọn so sánh với không có hệ thống lựa chọn, hoặc chúng có thể được sử dụng để so
sánh một hệ thống lựa chọn với hệ thống khác. Đối với mỗi tỷ lệ thành công cơ sở, hàng tương
ứng với r =0.00 đại diện cho việc không sử dụng hệ thống lựa chọn, mà mỗi số trong hàng tương
đương với tỷ lệ cơ sở.
b. Độ lệch chuẩn của thành tích theo tiền tệ
Các mô hình tiện ích yêu cầu khái niệm độ lệch chuẩn của thành tích theo tiền tệ
(Standard deviation of performance in dollars - SDP) trước khi lợi ích có thể được tính toán. Biến
số này khó đo lường hơn tỷ lệ lựa chọn hoặc tỷ lệ cơ sở. Nó giả sử rằng một người sử dụng lao
động có thể đặt giá trị tiền tệ vào thành tích của nhân viên. Nhiều nhà nghiên cứu cố gắng đo
lường thành tích theo khía cạnh tiêu chuẩn tiền tệ.
Những người đề xuất chỉ tiêu tiền tệ đề nghị rằng một tổ chức nên đo lường kết quả của
một nhân viên và định vị giá trị tiền tệ trên kết quả đó. Tổ chức cũng có thể tính toán chi phí nhân
viên cho công ty (ví dụ lương, phúc lợi ). Giá trị tiền tệ của nhân viên sẽ tương đương với lợi ích
mà nhân viên tạo ra trừ đi chi phí để sử dụng nhân viên đó.
Tuy nhiên, một số công việc không thể tính toán dễ dàng chi phí trừ đi lợi ích. Khi đó
người ta sử dụng thủ tục kế toán chi phí, hoặc sử dụng cách phân loại bởi các chuyên gia công
việc.
c. Chi phí liên quan đến lựa chọn
Một trong số các chi phí dễ thấy nhất là chi phí lựa chọn. Những chi phí cho lựa chọn bao
gồm chi phí để thử nghiệm các vật liệu cùng với số tiền phải trả cho thời gian các cá nhân tham
gia vào việc thiết lập và vận hành tiến trình lựa chọn. Chi phí thiết lập bao gồm các chi phí liên
quan đến việc phát triển, kiểm soát và phân tích các nghiên cứu được công nhận là có giá trị

trước khi thực hiện hệ thống mới. Các chi phí xác nhận hợp lệ này bao gồm những chi phí cho
các nhà tư vấn hoặc nhân viên nội bộ để phát triển quy trình hiệu lực, kiểm soát nghiên cứu theo
tiến trình, và sau đ
ó phân tích các dữ liệu được thu thập trong nghiên cứu. Trong trường hợp của
nghiên cứu hiệu lực dự báo, tất cả các chi phí liên quan đến việc tuyển chọn ứng viên cần phải
được đánh giá. Đối với các nghiên cứu hiệu lực đồng thời, giá trị về thời gian của nhân viên hiện
tại dành cho tiến trình hiệu lực cần phải được đánh giá. Đối với hiệu lực nội dung, giá trị v
ề thời
gian của các chuyên gia công việc để đánh giá hiệu lực nội dung của trắc nghiệm lựa chọn cũng
cần phải được tính toán.
4. Các nhân tố chiến lược trong lợi ích
Ngoài các nhân tố đóng góp vào lợi ích của quy trình lựa chọn được mô tả ở trên, còn có
nhiều nhân tố khác có tầm ảnh hưởng chiến lược đến giá trị của chương trình lựa chọn. Hầu hết
các quan điểm của lợi ích giả sử rằng mối quan hệ tuyến tính giữa thành tích cá nhân và giá trị tài
chính của thành tích đó cho tổ chức.
Trạng thái của thị trường lao động cũng có thể ảnh hưởng đến lợi ích. Quy trình lựa chọn
mà cho phép một công ty tuyển dụng những nhân viên có thành tích cao được xem là lợi ích. Tuy
nhiên, những nhân viên này có thể yêu cầu lương cao hơn, đặc biệt với những nhân viên cho các
công việc đang khan hiếm trên thị trường về cung lao động. Chi phí tăng về lương sẽ làm giảm
lợi ích chung của quy trình tuyển dụng. Một quy trình lựa chọn có thể tuyển dụng nhân viên,
Chiêu mộ và lựa chọn - 23

những người có hiệu suất rất cao ở giai đoạn trưởng thành (những nhân viên đã trưởng thành,
hàm ý về tuổi tác và thời gian làm việc lâu) nhưng lại phục vụ cho công ty ít thời gian. Một quy
trình lựa chọn khác tuyển dụng nhân viên có ít giá trị ban đầu cho tổ chức nhưng hiệu suất của họ
gia tăng cùng với thời gian họ phục vụ cho tổ chức. Quy trình lựa chọn nào có lợi ích cao nhất?
5. Đánh giá ứng viên
Tiến trình lựa chọn để đánh giá ứng viên theo sau hoạch định nguồn nhân lực và chiêu
mộ. Mục đích của lựa chọn là xác định trong số các ứng viên, người nào sẽ được tuyển dụng.
a. Tổng quan về tiến trình lựa chọn

Lợi ích của lựa chọn chiến lược
Các tổ chức rất khác nhau về sự phức tạp của hệ thống l
ựa chọn. Một vài tổ chức chỉ đơn
thuần xem lướt qua và tiến hành những điều chính yếu, phỏng vấn không chính thức trong khi số
khác lại đi sâu vào trắc nghiệm, phỏng vấn lặp lại, kiểm tra hồ sơ Cách sau tốn kém hơn cho
mỗi ứng viên nhưng lại có nhiều lợi ích. Lựa chọn một cách kỹ lưỡng là cần thiết để có được
những nhân viên có khả nă
ng học và nắm bắt được công việc.
Các tổ chức cần có những thành viên, những người giàu kỹ năng và được động viên để
thực hiện vai trò tổ chức của họ. Hoặc những thành viên như thế được xác định qua việc lựa chọn
kỹ càng hoặc những nỗ lực được thực hiện để phát triển họ sau khi đã tuyển dụng bằng việc đào
tạo bài bản và xã hội hoá. Vì vậy lựa chọn lướt qua có thể gia tăng mạnh chi phí đào tạo và kiểm
soát, trong khi dành nhiều thời gian hơn cho tiến trình lựa chọn sẽ giảm thiểu các khoản chi phí
này. Lợi ích của quy trình lựa chọn thích hợp có thể rất lớn.
Lựa chọn đúng người cũng là yếu tố then chốt để thực hiện chiến lược thành công. Chiến
lược tổ chức có thể ảnh hưởng nhiệm vụ công việc và thiết kế công việc mà công việc nên hướng
dẫn lựa chọn.
Một cách tiếp cận khác đối với lựa chọn chiến lược gợi ý rằng nguồn nhân lực đi đầu và
dẫn đến chiến lược hơn là ngược lại: “Các công ty đang bắt đầu nhận thức rằng nền tảng cho
chiến lược cạnh tranh của họ là chất lượng của tài sản con người.” Có nhân viên sáng tạo, linh
hoạt và xuất sắc có thể là lợi thế cạnh tranh ổn định và lâu dài hơn là lợi thế về công nghệ hoặc
marketing. Những nhân viên như vậy có khả năng tạo ra và thực hiện một loạt các chiến lược mới
để đáp ứng nhanh chóng với thay đổi của môi trường. Điều này gợi ý rằng tổ chức nên tuyển
dụng nh
ững cá nhân tốt nhất , với khái niệm “tốt nhất” nghĩa là giỏi nhất về trí thông minh và kỹ
năng cá nhân, vì nhiều công việc trong các tổ chức thay đổi nhanh chóng liên quan đến nhóm làm
việc, thương lượng và quản trị mối quan hệ.
Quy trình sử dụng các công cụ lựa chọn được mô tả ở sơ đồ sau (Hình 5.11).
Hầu hết các tổ chức sử dụng nhiều công cụ lựa chọn để thu thập thông tin về các ứng
viên. Những công cụ này được sử dụng liên tiếp, trong lộ trình ra quyết định qua nhiều giai đoạn:

Các ứng viên phải hoàn thành tốt ở công cụ lựa chọn ở giai đoạn đầu để tiếp tục vào vòng trong.
Hình ở trên mô tả trật tự điển hình cho việc sử dụng các công cụ lựa chọn.
Thông thường, bộ phận nguồn nhân lực chịu trách nhiệm cho việc đánh giá sơ bộ hồ sơ
ứng viên, tiến hành phỏng vấn sơ bộ và quản lý trắc nghiệm khả năng. Sau đó một hoặc nhiều
nhà quản trị hoặc giám sát viên phỏng vấn các ứng viên vào vòng trong. Cuối cùng, trong khi chờ
đợi kiểm tra việc đáp ứng sự tham khảo, đề nghị được thiết lập, khám sức khoẻ được hoàn tất và
tuyển dụng được thông qua lần cuối cùng.
24 - Quản trị nguồn nhân lực



















b. Mẫu đơn xin việc và lý lịch
* Sử dụng hiệu quả và hợp pháp mẫu đơn xin việc
Xét đơn xin việc và lý lịch là giai đoạn lựa chọn đầu tiên cho hầu hết các công việc. Mẫu

đơn xin việc điển hình yêu cầu các thông tin về giáo dục, lịch sử làm việc, và các kỹ năng, cũng
như tên và địa chỉ của ứng viên và một vài đối tượng tham khảo. Hầu hết các thông tin cầ
n căn cứ
theo sự thật và có thể được xác nhận, chẳng hạn như bằng cấp hoặc ngày được tuyển dụng.
Các tổ chức có thể sử dụng dữ liệu ở mẫu đơn xin việc áp dụng trọng số, trong đó chỉ có
những yếu tố có liên quan đến sự thành công ở công việc sau này mới được cho điểm và sử dụng
trong việc ra quyết định. Quy trình mẫu xin việc trọng số (WAB) được nhìn nhận là tạo ra các
điểm số dự báo thành tích, thời gian phục vụ. Vì các trọng số này được thông qua và áp dụng một
cách nhất quán với tất cả ứng viên.
* Sử dụng dữ liệu tiểu sử, kinh nghiệm và thành tựu cho lựa chọn
Tiểu sử là thuật ngữ được sử dụng ám chỉ đến bất kỳ loại thông tin nào về lịch sử cá nhân,
kinh nghiệm hoặc giáo dục. Một vài tổ chức sử dụng bảng câu hỏi thông tin về tiểu sử thêm vào
mẫu đơn xin việc thông thường. Các bảng câu hỏi về tiểu sử này có thể chi tiết hơn mẫu đơn xin
việc và có thể được cho điểm dựa trên các phân tích thống kê rất phức tạp. Trong hầu hết các
nghiên cứu so sánh hiệu lực của các loại dự báo khác nhau, dữ liệu tiểu sử là công cụ dự báo
mạnh nhất về hành vi kế tiếp.

Hồ sơ xin việc
Phỏng vấn sơ bộ
Loại một vài ứng viên
Trắc nghiệm
Phỏng vấn sâu
Sưu tra lý lịch
Đề nghị điều kiện
Kiểm tra sức khoẻ
Tuyển dụng
Loại một vài ứng viên
Loại một vài ứng viên
Loại một vài ứng viên
Loại một vài ứng viên

Đề nghị bị từ chối bởi
một vài ứng viên
Hình 5.11 - Trật tự điển hình cho việc sử dụng các công cụ lựa chọn
Chiêu mộ và lựa chọn - 25
















c. Trắc nghiệm
Trắc nghiệm là cách thức thu thập mẫu tiêu chuẩn hoá của hành vi. Trắc nghiệm được
chuẩn hoá về nội dung, điểm số và cách thức kiểm soát. Nghĩa là, trắc nghiệm được tiến hành bất
cứ lúc nào, các câu hỏi trong đó là điển hình hoặc tương đương ngay cả trong những trường hợp
khi tiến hành trắc nghiệm với nhiều hình thức. Nguyên tắc cho điểm là nhất quán và là hằng số.
Sự kiểm soát cũng như vậy. Tất cả những người thực hiện trắc nghiệm có cùng chung hướng dẫn,
với cùng thời gian để thực hiện, và tiến hành trắc nghiệm ở cùng điều kiện về ánh sáng, tiếng ồn
và nhiệt độ. Bởi vì trắc nghiệm là chuẩn hoá, chúng cung cấp thông tin về ứng viên và được dùng
để so sánh với tất cả các ứng viên khác.
* Trắc nghiệm và cơ hội làm việc công bằng

Nếu trắc nghiệm sử dụng có thể vi phạm và gây khó khăn cho các nhóm thiểu số hoặc các
nhóm được bảo vệ (bởi luật pháp). Thì trắc nghiệm không được sử dụng nhằm tránh các phiền
phức về luật pháp và chi phí cho việc xác minh tính hiệu lực.
* Trắc nghiệm khả năng giấy-và-bút
Trắc nghiệm giấy bút về khả năng nhận thức lựa chọn thích hợp được nhìn nhận là có tính
hiệu lực cao và lợi ích đối với tiến trình lựa chọn. Các trắc nghiệm như thế này thường được xây
dựng bởi các nhà tâm lý học và sau đó tổ chức sẽ mua về từ các công ty xuất bản. Các bài trắc
nghiệm hiện có được sử dụng để trắc nghiệm cho nhiều khả năng chẳng hạn như trí thông minh
thông thường, khả năng s
ố học, khả năng từ vựng, khả năng về văn phòng (văn thư, thư ký), khả
năng lý luận và lý thuyết, và năng khiếu nhanh nhẹn (máy móc).
Một vài tổ chức lớn hoặc các ngành công nghiệp thuê các nhà tâm lý xây dựng và thông
qua các trắc nghiệm thích hợp với nhu cầu cụ thể của họ.

Xác định mức độ tiêu chuẩn
thấp và cao (ít nhất 125 người
phải đáp ứng mỗi mức độ)
1

Lựa chọn ngẫu nhiên 75 người
thuộc nhóm thấp và 75 người
thuộc nhóm cao như là mẫu
trình bày. Phần còn lại là mẫu từ
chối
2

Sử dụng mẫu trình bày, tính tỷ
lệ % của nhóm tiêu chuẩn cao
và thấp, những người được lựa
chọn cho mỗi đáp ứng

3

Nếu tương quan trong mẫu từ
chối có ý nghĩa, thiết lập giới
hạn và bắt đầu sử dụng điểm số
WAB để lựa chọn nhân viên
mới
8

Loại bỏ % nhóm tiêu chuẩn thấp
từ % nhóm tiêu chuẩn cao. Làm
tròn để tất cả trọng số là số
nguyên nằm giữa -10 và +10
4

Áp dụng trọng số cho mẫu từ
chối và sự liên quan của điểm
WAB với thành viên nhóm
7

Tương quan của WAB với
thành viên nhóm tiêu chuẩn (1=
thành viên nhóm cao, 0= thành
viên nhóm thấp) để xem độ
chính xác của trọng số dự báo
thành viên nhóm
6

Tính điểm WAB cho mỗi thành
viên của mẫu trình bày bằng

việc tổng các trọng số cho mỗi
đáp ứng
5
Hình 5.12 - Các bước trong việc thiết lập mẫu đơn xin việc trọng số
26 - Quản trị nguồn nhân lực

Trắc nghiệm có thể dùng đo lường các khả năng rất cụ thể và liện quan đến công việc,
cũng có thể dùng để đo lường các nhân tố phức tạp hơn như khả năng nhận thức chung hay trí
thông minh (IQ).
Lựa chọn trắc nghiệm. Qui trình lựa chọn trắc nghiệm thông qua kinh nghiệm bắt đầu
với phân tích công việc, tiếp theo lựa chọn công cụ dự báo, thiết lập tiêu chuẩn, thu thập và phân
tích dữ liệu. Lựa chọn các công cụ dự báo là rất quan trọng. Bởi vì có quá nhiều trắc nghiệm
được xuất bản, công ty phải thu thập thông tin và cân nhắc nó một cách kỹ lưỡng trước khi lựa
chọn một vài trắc nghiệm cho các nỗ lực về hiệu lực của trắc nghiệm. Những đặc điểm cần xem
xét ở các trắc nghiệm xuất bản bao gồm những điều sau:
• Đánh giá khả năng cụ thể. Trắc nghiệm có đánh giá đặc điểm hoặc khả năng thích
hợp cho công việc được đề cập.
• Độ tin cậy. Trắc nghiệm phải có sự nhất quán nội bộ cao và đáng tin qua thời gian.
Các trắc nghiệm được sử dụng để ra các quyết định quan trọng về các cá nhân, như
trong tiến trình lựa chọn, phải có độ tin cậy cao (ít nhất là 80% hoặc cao hơn).
• Quy trình xây dựng trắc nghiệm thích hợp. Xây dựng trắc nghiệm yêu cầu công phu,
kỹ lưỡng và khoa học, đó không chỉ đơn thuần là các câu hỏi. Nhà quản trị nguồn
nhân lực nên kiểm tra để đảm bảo rằng quy trình xây dựng trắc nghiệm quy củ được
theo sát. Các quy trình này bao gồm việc phân tích cấu thành và nhân tố, cố gắng tạo
ra các trắc nghiệm thành công cho các kích cỡ mẫu lớn, phát triển các bằng chứng cho
hiệu lực cấu trúc của trắc nghiệm, và biên soạn dữ liệu có tính cách quy chuẩn của
mẫu trắc nghiệm lớn.
• Dễ quản lý, kiểm soát. Các chuyên gia nguồn nhân lực phải xem xét liệu rằng trắc
nghiệm có thể được giao cho một nhóm người ở cùng một thời điểm hoặc liệu rằng nó
cần được kiểm soát, quản trị một cách riêng lẻ; bao nhiêu thời gian và sự tinh thông

cần có để quản trị, cho điểm và làm sáng tỏ trắc nghiệm; và vật liệu dùng cho trắc
nghiệm tốn kém bao nhiêu.
• Sự thành công quá khứ. Các chuyên gia nguồn nhân lực nên tìm hiểu các nghiên cứu
có có hiệu lực quá khứ ở các công việc tương tự hay không, và dữ liệu của trắc
nghiệm trong tiến trình có tạo cơ hội làm việc công bằng.
Trắc nghiệm vi tính hoá. Chúng ta xem như trắ
c nghiệm khả năng ở trên như trắc
nghiệm giấy và bút để phân biệt chúng với trắc nghiệm thành tích (mẫu công việc và trắc nghiệm
đào tạo), mà sẽ được thảo luận ở phần tiếp theo. Tuy nhiên, ngày nay một vài trắc nghiệm chuẩn
hoá được quản lý và cho điểm bằng vi tính. Điều này có thể gia tăng tốc độ của trắc nghiệm và
cho điểm và giảm thiểu nhu cầ
u về các nhà quản trị trắc nghiệm đã được đào tạo.
* Mẫu công việc và trắc nghiệm đào tạo
Mẫu công việc và trắc nghiệm đào tạo yêu cầu ứng viên thực hiện một phần công việc
để chứng tỏ rằng họ có những kỹ năng để thực hiện công việc hoặc có khả năng học việc. Những
trắc nghiệm này
được phát triển một cách trực tiếp từ phân tích công việc hoàn chỉnh và được
kiểm tra hai lần bởi một thành viên trong nhóm các chuyên gia công việc, họ phải theo sát kết
quả và có hiệu chỉnh tức thời cũng như là xem xét về hiệu lực nội dung. Mẫu công việc và trắc
nghiệm đào tạo là những hình thức trắc nghiệm phổ biến nhất hiện nay được áp dụng cho mục
đích tuyển nhân viên.
Chiêu mộ và lựa chọn - 27

Trắc nghiệm mẫu công việc. Trắc nghiệm mẫu công việc được sử dụng khi ứng viên
được kỳ vọng là có một hoặc nhiều hơn các kỹ năng công việc then chốt- kỹ năng mà tổ chức
không có khuynh hướng dạy cho những nhân viên mới. Sau khi thực hiện phân tích công việc bài
bản để xác định mức độ và nhu cầu về các loại kỹ năng này, chuyên gia HR có thể xây dựng trắc
nghiệm mẫu công việc chuẩn hoá. Người phụ trách trắc nghiệm đưa cho các ứng viên mẫu giống
nhau, thiết bị, hướng dẫn và thời gian để hoàn tất trắc nghiệm. Tiêu chuẩn điểm số được xây
dựng trước và áp dụng cho tất cả ứng viên một cách nhất quán.

Trắc nghiệm mẫu công việc có thể thiết kế bằng các trò chơi đóng vai, cũng có thể là trắc
nghiệm giấy-và-bút về kiến thức công việc.
Có hai điểm quan trọng cần nhớ về trắc nghiệm mẫu công việc. Trước hết, trắc nghiệm
mẫu công việc không cần đại diện cho toàn bộ công việc. Một vài kỹ năng có thể được đánh giá
tốt hơn bằng phỏng vấn hoặc trắc nghiệm khả năng, và khía cạnh chính của công việc có thể
được dạy một cách dễ dàng cho các nhân viên mới thì không nên đưa vào trong trắc nghiệm. Thứ
hai, những kỹ năng được trắc nghiệm nên là những kỹ năng quan trọng, dù cho nó có tốn nhiều
thời gian để tiến hành.
Trắc nghiệm đào tạo. Trắc nghiệm đào tạo được sử dụng cho các công việc đặc thù, mà
các kỹ năng đó của ứng viên không đòi hỏi phải biết về các kỹ năng khi áp dụng cho công việc.
Phần đầu tiên của tiến trình này bao gồm giai đoạn hướng dẫn chuẩn hoá mà qua đó nhà
đào tạo giới thiệu phần việc, giải thích và minh hoạ cho các bước, và để cho ứng viên thực hiện
phần việc hoặc công việc một hoặc hai lần trong khi huấn luyện. Phần thứ hai là trắc nghiệm, khi
đó ứng viên thực hiện công việc một vài lần mà không có dự theo dõi và huấn luyện. Người đào
tạo quan sát và sử dụng bản kiểm tra để ghi lại các sai lệch (lỗi). Cuối cùng, người hướng dẫn
đánh giá đào tạo chung của ứng viên (thông qua kết quả đào tạo).
Mặt mạnh của mẫu công việc và trắc nghiệm đào tạo. Mẫu công việc và trắc nghiệm
đào tạo có nhiều ưu điểm. Trước tiên, khi các nghiên cứu hiệu lực kinh nghiệm đã được thực
hiện, năng lực dự báo của trắc nghiệm mẫu công việc được nhìn nhận là cao. Trắc nghiệm đào
tạo được xem là hiệu lực vừa phải với thành công công việc, mặc dầu cường độ mối tương quan
thi thoảng bị giảm qua thời gian. Thứ hai, mẫu công việc và trắc nghiệm đào tạo có thể được xây
dựng và sử dụng ngay cả cho kích cỡ mẫu rất nhỏ, không giống như trắc nghiệm đòi hỏi hiệu lực
kinh nghiệm. Thứ ba, các trắc nghiệm này có khuynh hướng có ít tác động ngược hơn trắc
nghiệm khả năng nhận thức. Thứ tư, chúng tỏ ra hoàn hảo về hiệu lực; vì vậy các ứng viên thực
hiện kém có thể dễ dàng hiểu được tại sao họ bị loại và sẽ không phàn nàn về sự đối xử không
công bằng. Cuối cùng, vì mẫu công việ
c và trắc nghiệm đào tạo biểu hiện các khía cạnh quan
trọng của công việc, chúng có thể được xem như là xem xét công việc thực tế. Các ứng viên
không thích thú với mẫu công việc có thể lựa chọn việc bác bỏ đề nghị, vì vậy tiết kiệm cho tổ
chức chi phí thuê mướn, đào tạo và khi đó giảm thiểu tốc độ thay thế nhân viên sớm.

* Trắc nghiệm cá tính
Không giống như các trắc nghiệ
m đã được thảo luận ở phần trước, trắc nghiệm cá tính
không có câu trả lời đúng. Mục đích của trắc nghiệm này là phải gợi ra các câu trả lời tự mô tả.
Tiêu chuẩn của tính cách phải được xây dựng cẩn thận như đánh giá khả năng nhận thức.
Bảng liệt kê cá tính là tập hợp các câu hỏi điểm số khách quan hoặc bản kê sẵn mà qua
đó người thực hiện trắc nghiệm sẽ trả lời có nếu nó phản ánh bản thân và trả lời không nếu không
mô tả bản thân. Có nhiều bảng kê về tính cách được xây dựng công phu. Hầu hết chúng cho điểm
28 - Quản trị nguồn nhân lực

về đặc điểm, chẳng hạn như ưu thế, sự khoan dung, sự hướng ngoại, sự gây hấn, lòng tự trọng, sự
độc đoán, độc lập. Thậm chí các bản kê này được cho điểm một cách khách quan, việc chuyển
dịch hợp lý những điều này có thể cần đào tạo đặc biệt.
Trên thực tế hiệu lực dự báo về thực chất thấp hơn đối với các loại trắc nghiệm khác.
Hiệu lực thấp này được quy cho là (1)ứng viên có thể dự đoán những đặc điểm cần có cho công
việc đang đầu đơn và "giả mạo" điều đó, (2)ở cách thức trắc nghiệm cố tìm mối liên hệ giữa
nhiều tiêu thức tính cách và thành tích công việc mà không nghĩ đến nhu cầu thực sự của công
việc, và (3)sự thật là có rất ít công việc cần một và chỉ một loại tính cách mà thành công.
Trắc nghiệm tính liêm khiết, chính trực. Nhiều công ty ngày nay quan tâm đến rà soát
các ứng viên, những người có khả năng đánh cắp tài sản của công ty. Quan điểm này chỉ đúng
một phần, vì các nghiên cứu chỉ ra rằng các nhân tố sau khi tuyển dụng chẳng hạn như công bằng
lương, thoả mãn công việc, cơ hội để đánh cắp cũng đóng vai trò trong việc xác định việc trộm
cắp thực tế.
Hai phương pháp đã được sử dụng để xác định các nhân viên không trung thực tiềm tàng:
kiểm tra bằng máy dò tìm và trắc nghiệm giấy và bút.
d. Phỏng vấn
Hầu như tất cả các tổ chức sử dụng phỏng vấn như là công cụ lựa chọn cho hầu hết các
công việc. Thông thường nhất, các ứng viên được phỏng vấn bởi ít nhất hai người trước khi nhận
được nghề nghị việc làm.Thông thường, một chuyên gia HR và một cá nhân là người sẽ giám sát
trực tiếp ứng viên sau này tiến hành phỏng vấn. Đối với các công việc quản trị và các công việc

chuyên nghiệp, thường phải để cho ứng viên có một cuộc phỏng vấn thứ ba với nhà quản trị cấp
cao hơn, chẳng hạn như trưởng bộ phận.
Xu hướng mới trong phỏng vấn là thực hiện phỏng vấn sơ bộ với các ứng viên từ xa
thông qua cuộc thảo luận qua băng video (videoconferencing).
Bởi vì phỏng vấn là quá phổ biến, một người có thể kỳ vọng rằng nó là công cụ lựa chọn
rất hữu hiệu. Nhưng phỏng vấn không luôn đúng trong mọi trường hợp.
• Độ tin cậy của phỏng vấn
Trong bối cảnh của ph
ỏng vấn, độ tin cậy là sự nhất trí, hoặc đồng ý, giữa hai phỏng vấn
viên về đánh giá của họ đối với cùng một ứng viên. Điều này gọi là độ tin cậy giữa những người
phỏng vấn. Nghiên cứu chỉ ra rằng chúng thường là thấp. Các phỏng vấn viên có thể hoàn toàn
nhất trí về đánh giá toàn diện một ứng viên (một người là xuất sắc, một người là triển vọng mù
mờ) và về các vấn đề thực sự (ứng viên đã làm hoặc không làm công việc tương tự trước đó),
nhưng phỏng vấn viên dường như không thể đồng ý về các đặc điểm định hướng đến tương lai
hoặc chủ quan(liệu rằng ứng viên có năng động sáng tạo hoặc có khả năng làm việc mà không có
sự giám sát gắt gao hay không?)
• Hiệu lực c
ủa phỏng vấn
Phỏng vấn cũng có khuynh hướng nắm bắt được một số các khía cạnh khác nhau của ứng
viên hơn là trắc nghiệm khả năng nhận thức. Phỏng vấn được thực hiện chính xác và thích đáng
có thể giúp cho việc dự báo thành tích công việc.
Vẫn còn nhiều phỏng vấn không hiệu quả. Thường là do các phỏng vấn viên thường phạm
các lỗi phán đoán và giác quan và làm tác động đến hiệu lực đánh giá của họ.
Chiêu mộ và lựa chọn - 29

Lỗi tương tự. Phỏng vấn viên thường nhanh chóng có thiện cảm và ưu ái với những ứng
viên giống như học (về sở thích, sự quan tâm, và nền tảng cá nhân). Họ sẽ thờ ơ trong việc bố trí
những người không giống họ. Khi sự giống nhau và khác nhau không liên quan đến công việc thì
sự đánh giá của phỏng vấn viên ít nhiều cũng tạo ra sự khác nhau và sự không công bằng trong
đánh giá các ứng viên.

Lỗi tương phản. Khi một vài ứng viên được phỏng vấn kế tiếp nhau, người đánh giá có
xu hướng so sánh mỗi ứng viên với các ứng viên trước đó hơn là so sánh với tiêu chuẩn tuyệt đối.
Vì vậy ứng viên trunh bình có thể được đánh giá cao hơn mức trung bình nếu anh ta hoặc cô ta
được phỏng vấn sau một hoặc hai ứng viên kém và thấp hơn mức trung bình nếu anh ấy hoặc cô
ấy theo sau ứng viên xuất sắc.
Quá nhấn mạnh vào thông tin bất lợi. Phỏng vấn viên có khuynh hướng nhìn nhận
công việc của họ như là người tìm kiếm các thông tin tiêu cực hoặc các thông tin không đủ thuyết
phục về các ứng viên. Vì vậy họ có thể phản ứng thái quá về một điểm nhỏ của thông tin này;
cũng vậy, họ có khả năng thay đổi ý kiến ban đầu của họ về ứng viên từ tích cực sang tiêu cực
hơn là từ tiêu cực sang tích cực.
Thành kiến về giới tính, chủng tộc và diện mạo. Phỏng vấn viên có thể tỏ ra tin cậy
nhiều hoặc ít về ứng viên trên cơ sở của chủng tộc, giới tính hoặc độ tuổi, thành kiến về diện
mạo.
Lỗi ấn tượng đầu tiên. Một vài phỏng vấn viên có xu hướng hình thành ấn tượng ban
đầu về ứng viên một cách nhanh chóng dựa trên vi
ệc xem xét hồ sơ xin việc hoặc thời gian đầu
của phỏng vấn. Ấn tượng này dựa chủ yếu trên một ít thông tin về ứng viên. Người ta cảnh báo
rằng phỏng vấn viên bị ảnh hưởng bởi ấn tượng đầu tiên sẽ quyết định về ứng viên trong vòng 3 -
5 phút đầu tiên. Tuy nhiên việc đánh giá sơ bộ này có thể thay đổi khi thu thập được thông tin
thêm. Nhưng phỏng vấn viên có thể lựa chọn các câu hỏi kế tiếp dựa trên ấn tượng ban đầu, trong
nỗ lực xác nhận ấn tượng tốt hoặc xấu.
Lỗi vầng hào quang (Lỗi Halo). Lỗi vòng hào quang xảy ra khi phỏng vấn viên bị ấn
tượng bởi một đặc điểm nào đó của ứng viên và ảnh hưởng đến việc đánh giá của họ về các đặc
điểm khác của ứng viên. Ví dụ n
ếu ứng viên tạo ấn tượng cho phỏng vấn viên như là nhiệt tình,
phỏng vấn viên có thể đánh giá ứng viên cao trên các đặc điểm khác, chẳng hạn như kiến thức
công việc, lòng trung thành và tính đáng tin cậy. Điều này đặc biệt xảy ra khi phỏng vấn viên
được hỏi để đánh giá nhiều đặc điểm hoặc đánh giá các đặc điểm mà khó quan sát trong phỏng
vấn ngắn.
Các nhân tố không lời. Phỏng vấn viên có thể bị tác động bởi các nhân tố không lời

trong phỏng vấn. Các ứng viên ăn mặc áo quần thích hợp, giao tiếp bằng ánh mắt, mỉm cười, thể
hiện sự hăng hái, nói lưu loát và điều chỉnh giọng nhằm tạo ấn tượng tốt đối với phỏng vấn viên.
Đối với những công việc liên quan đến kỹ năng kỹ thuật và ít tiế
p xúc với người khác, việc này
có hiệu lực kém và tỏ ra không thích hợp. Mặt khác, điều này có thể gây ra sai biệt lớn trong việc
dự báo sự thành công trong công việc của các ứng viên này.
Lỗi nghe và nhớ. Phỏng vấn viên có thể không nghe hết những điều ứng viên nói bởi vì
không lắng nghe hoặc bị tác động bởi những câu hỏi tiếp. Ngay lập tức ngay sau khi phỏng vấn,
phỏng vấn viên không ghi chú lại có thể quên đến 75 % những thông tin được cung cấp bởi ứng
viên.
Sự khác nhau giữa những phỏng vấn viên do. Sự khác nhau xảy ra vì các lý do:
30 - Quản trị nguồn nhân lực

• Lựa chọn tiêu chuẩn và trọng số khác nhau. Họ tìm kiếm phẩm chất khác nhau của
ứng viên và bất đồng về những phẩm chất nào là quan trọng nhất.
• Định nghĩa khác nhau về ứng viên lý tưởng sẽ như thế nào
• Sự khác biệt về chiến lược lựa chọn. Một vài phỏng vấn viên phân tích và xem xét
nhiều tiêu chuẩn riêng biệt dể đạt đến quyết định cuối cùng; một số khác thiên về trực
giác và chủ yếu dựa trên ấn tượng chung.
• Sự khác biệt về khả năng quan hệ với ứng viên. Những phỏng vấn viên xây dựng quan
hệ, giao tiếp tốt với ứng viên có khả năng thu thập được nhiều thông tin hơn trong
suốt thời gian phỏng vấn.
Những sự khác biệt này làm cho độ tin cậy giữa những người đánh giá thấp và giảm thiểu
hiệu lực của phỏng vấn được sử dụng như là công cụ lựa chọn. Tuy nhiên, các nhà quản trị thích
sử dụng phỏng vấn bởi vì họ cảm thấy linh hoạt có thể kiểm soát các quyết định lựa chọn khi so
sánh với các phương pháp định lượng chẳng hạn như trắc nghiệm khả năng và bản câu hỏi tiểu
sử.
• Loại phỏng vấn
Phỏng vấn có thể được phân loại bởi mức độ cấu trúc hoặc phạm vi mà qua đó phỏng vấn
viên lập kế hoạch trước cho các câu hỏi và hỏi các câu hỏi giống nhau cho tất cả ứng viên cho

công việc. Ba loại phỏng vấn, dựa trên mức độ cấu trúc, có thể được xác định: phỏng vấn không
cấu trúc, bán cấu trúc và cấu trúc.
Phỏng vấn không cấu trúc. Trong phỏng vấn không cấu trúc, các câu hỏi không được dự
định trước, và phỏng vấn các cá nhân khác nhau có thể ở nhiều lĩnh vực khác nhau về quá khứ
làm việc, thái độ hoặc kế hoạch tương lai. Phỏng vấn không cấu trúc có độ tin cậy giữa những
người phỏng vấn thấp và như vậy hiệu lực chung là thấp nhất. Bởi vì câu hỏi không được lên kế
hoạch, các lĩnh vực quan trọng liên quan đến công việc có thể không được khai thác, và các câu
hỏi không hợp pháp có thể được hỏi. Phỏng vấn viên cũng có dành nhiều thời gian vào một câu
hỏi ưa thích nào đó.
Phỏng vấn bán cấu trúc. Phỏng vấn bán cấu trúc bao gồm việc lên kế hoạch một phần
các câu hỏi cho phỏng vấn viên nhưng vẫn cho phép sự linh hoạt để cho phỏng vấn viên hỏi ứng
viên. Phỏng vấn bán cấu trúc có hiệu lực cao hơn phỏng vấn không cấu trúc nhưng thấp hơn
phỏng vấn cấu trúc. Trong một cuốn sách hay về các kỹ thuật phỏng vấn bán cấu trúc, Thomas
Moffatt đề nghị rằng phỏng vấn viên dự định mục tiêu của họ theo khía cạnh những điều mà họ
hy vọng biết được về ứng viên và sau đó sử dụng cách tiếp cận “hình nón” để có được những
thông tin này. Hình sau là một phần ví dụ về hình nón theo công việc vừa qua c
ủa ứng viên.







“Anh có thể nói rõ hơn về điều đó?”
“Nói thêm tại sao anh lại thực hiện theo cách đó?”

Câu hỏi giới thiệu
chung về chủ đề
Câu hỏi cụ thể

vừa phải
Thăm dò
“Nói với tôi về công việc vừa rồi
của anh”

“Anh học gì từ công việc đó?”
“Nhiệm vụ chính của anh là gì?”
“ Thành tích lớn nhất của anh là gì?”