Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực part 4 ppsx

10 - Quản trị nguồn nhân lực

 Bản mô tả công việc
Bản mô tả công việc là bản liệt kê chính xác và súc tích những điều mà nhân viên phải
thực hiện. Nó cho ta biết nhân viên làm cái gì, làm thế nào, và các điều kiện mà các nhiệm vụ đó
được thực hiện. Do đặc thù về quy mô, trình độ và cách thức tổ chức của các doanh nghiệp và do
mục đích phân tích công việc khác nhau nên trong thực tế không có biểu mẫu thống nhất cho bản
mô tả công việc. Trong khi không có một mẫu chuẩn mực nào cho bản mô tả công việc, hầu hết
những bản mô tả công việc hữu dụng và được trình bày kỹ đều chứa đựng những thông tin sau:
- Tên công việc. Tên công việc và những thông tin giúp nhận dạng công việc.
- Bản tóm tắt. Bản trình bày ngắn gọn về mục đích của công việc và đầu ra mong đợi từ
người lao động cũng như công việc.
- Thiế
t bị. Bản mô tả trình bày rõ ràng về công cụ, thiết bị và những thông tin cần thiết
để thực hiện tốt công việc.
- Môi trường. Mô tả điều kiện thực hiện công việc, nơi làm việc và những tính chất liên
quan khác của môi trường làm việc như những nguy hiểm và mức độ của tiếng ồn .
- Các hoạt động. Bao gồm sự mô tả nhiệm vụ công việ
c, trách nhiệm và thái độ hoàn
thành công việc. Nó cũng mô tả những tác động, tương tác xã hội đến công việc (ví dụ
như cỡ nhóm làm việc, mức độ phụ thuộc trong công việc).
- Quyền hành của người thực hiện công việc: Nên xác định rõ giới hạn hay phạm vi
quyền hành về mặt tài chính và nhân sự, thời gian và giám sát sát chỉ đạo nhân viên
dưới quyền.
 Bản chi tiết tiêu chuẩn thực hiện công việc
Bản chi tiết tiêu chuẩn thực hiện công việc được rút ra từ bản mô tả công việc. Nó trả lời
câu hỏi “Những đặc điểm và kinh nghiệm nào là cần thiết để hoàn tất công việc một cách hiệu
quả?” Bản chi tiết tiêu chuẩn công việc rất hữu ích trong việc hướng dẫn chiêu mộ mộ và lựa
chọn nhân viên. Lấy ví dụ, giả sử rằng bạn đang tìm kiếm một chuyên gia quản trị nguồn nhân
lực cho vị trí như trình bày ở dưới đây. Từ bản chi tiết tiêu chuẩn thực hiện công việc, bạn sẽ biết
được những ứng viên thành công phải có văn bằng đại học và 6 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực

nguồn nhân lực.
Mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc nhà quản trị nguồn nhân lực
Tên công việc: Quản trị nguồn nhân l
ực
Mô tả chung về công việc: Chịu trách nhiệm thực hiện hành chính, công việc quản lý các
hoạt động nguồn nhân lực của một tổ chức lớn hoặc của hiệp hội. Công việc bao hàm trách nhiệm
cho việc hoạch định và quản lý các chương trình HRM như: tuyển mộ, thẩm tra, lựa chọn, đánh
giá, bổ nhiệm, thăng tiến, luân chuyển và những thay đổi về nhân viên. Hệ thống thông tin được
phổ biến cho những người công nhân cần thiết.
Các hoạt động
- Tham gia trong việc hoạch định và đề ra các chính sách tổng quát nhằm cung cấp các
dịch vụ nhân sự hữu hiệu và đồng nhất.
- Truyền đạt các chính sách xuyên suốt tổ chức thông qua các bản tin, các cuộc họp và
những hợp đồng cá nhân.
Phân tích và thiết kế công việc - 11


- Phỏng vấn ứng viên, đánh giá năng lực, phân loại các đơn xin việc.
- Chiêu mộ và chọn lựa các ứng viên để điền khuyết vào các vị trí trống và xem xét đơn
xin việc của các ứng viên thích hợp.
- Bàn bạc với người giám sát về các vấn đề nhân sự liên quan, bao gồm vấn đề thay thế,
sự duy trì hoặc sa thải ứng viên trong giai đoạn tập sự, thuyên chuyển, giáng chức và
sa thải nhân công.
- Giám sát việc thực hiện các bài kiểm tra.
- Đề xướng các hoạt động đào tạo nhân sự và hợp tác những hoạt động khác với công
việc của các viên chức và giám sát viên.
- Thiết lập một hệ thống đánh giá; đào tạo các nhà giám sát đơn vị trong việc tiến hành
đánh giá nhân viên.
- Duy trì, bảo quản hồ sơ nhân viên.
- Giám sát một nhóm nhân viên một cách trực tiếp và thông qua người dưới quyền.

Những yêu cầu năng lực chung
- Có kinh nghiệm trong lĩnh vực nguồn nhân lực. Tối thiểu 6 năm.
- Giáo dục: Tốt nghiệp đại học về nguồn nhân lực, quản trị kinh doanh hoặc tâm lý
công nghiệp.
- Kiến thức, kỹ năng và năng lực: Có kiến thức và khả năng thực hành các hoạt động
nguồn nhân lực.
- Trách nhiệm: Giám sát một phòng gồm ba chuyên gia nguồn nhân lực, một nhân viên
bán hàng và một thư ký.

4. Giai đoạn IV: Đánh giá
Có một vài nhân tố để đánh giá phương pháp phân tích công việc. Một vài tiêu chuẩn
được xem là nền tảng cho đánh giá được giới thiệu ở bảng sau. Mặc dầu, các tiêu chuẩn này có
thể là hữu ích trong việc so sánh giữa các phương pháp khác nhau, phương pháp tốt nhất tuỳ
thuộc vào mục tiêu cụ thể của tổ chức, cũng như giới hạn về chi phí và các nhân tố khác chi phối
của dự án phân tích công việc.
Tính hợp lý là tiêu chuẩn cuối cùng được sử dụng để đánh giá xem liệu phương pháp
phân tích công việc sẽ được chấp nhận hay không, nếu nó được sử dụng làm cơ sở hỗ trợ để lựa
chọn, đào tạo, đánh giá thành tích nguồn nhân lực, hoặc các hoạt động trả lương của tổ chức.
Một tổ chức phải làm sáng tỏ tại sao phải tiến hành phân tích công việc. Kết quả của phân tích
công việc phải phù hợp với mục đích đã được định hướng trước. Dữ liệu công việc nên được thu
thập từ một vài nguồn. Phân tích công việc nên tập hợp các công tác được thực hiện trên công
việc, và làm sáng tỏ những công tác quan trọng nhất. Dữ liệu phân tích công việc nên được kiểm
tra thường xuyên về độ tin cậy và tính hiệu lực, và kết quả phân tích công việc nên được báo cáo
dưới hình thức rõ ràng và dễ hiểu. Theo các chỉ dẫn này, nhà phân tích công việc có thể gia tăng
khả năng quy trình phân tích công việc được chấp thuận theo khía cạnh luật pháp.
Biểu 4.2 - 10 tiêu chuẩn để đánh giá phương pháp phân tích công việc
12 - Quản trị nguồn nhân lực

TT Tiêu chuẩn Định nghĩa
1

2

3

4

5

6

7

8
9

10
Mục đích phục vụ

Tính linh hoạt


Sự tiêu chuẩn hoá

Sự chấp nhận của
người sử dụng
Đào tạo cần thiết

Kích cỡ mẫu

Phương pháp

Độ tin cậy
Thời gian để hoàn
tất
Chi phí
- Những dữ liệu thu thập được có thể được sử dụng cho nhiều mục
đích khác nhau?
- Phương pháp này có thể được sử dụng để phân tích nhiều công việc
khác nhau?
- Phương pháp này đem lại dữ liệu mà có thể dễ dàng so sánh với các
dữ liệu được thu thập từ phương pháp khác không?
- Những người sử dụng phương pháp này có chấp nhận nó như là một
cách thức hợp lý để thu thập thông tin công việc hay không?
- Cần đào tạo bao lâu để một cá nhân có thể sử dụng phương pháp này
để thu thập dữ liệu trong tổ chức
- Kích cỡ mẫu là bao nhiêu để có thể đạt được một bức tranh đầy dủ
về công việc?
- Phương pháp này có thể được sử dụng một cách trực tiếp , hoặc việc
triển khai các sửa đổi cần thiết cho phù hợp với một tổ chức cụ thể.
- Phương pháp này có cung cấp dữ liệu đáng tin cậy hay không?
- Mất thời gian bao lâu để sử dụng phương pháp phân tích công việc
này?
- Phải chi phí bao nhiêu để thực hiện và sử dụng phương pháp này.

III. THIẾT KẾ CÔNG VIỆC
Thiết kế công việc là quá trình kết hợp các phần việc rời rạc lại với nhau để hợp thành
một công việc trọn vẹn nhằm giao phó cho một cá nhân hay một nhóm nhân viên thực hiện. Nói
cách khác, thiết kế công việc là quá trình xác định các công việc cụ thể cần hoàn thành và các
phương pháp được sử dụng để hoàn thành công việc đó, cũng như mối quan hệ của công việc đó

với các công việc khác trong tổ chức
Một khi phân tích công việc đã được tiến hành một cách hệ thống với bản mô tả công việc
và bản tiêu chuẩn công việc có chất lượng cao, tổ chức có thể sử dụng những thông tin này để
thiết kế hoặc tái thiết kế công việc. Những thông tin này là rất quan trọng trong việc xây dựng các
yếu tố cấu thành nên công việc, thể hiện cách thức tối đa hoá hiệ
u suất công việc và mang lại sự
thỏa mãn ở nhân viên cũng như khách hàng.
1. Các biến số ảnh hưởng đến thiết kế công việc
Việc lựa chọn kiểu thiết kế công việc tùy thuộc vào trạng thái hiện tại của các biến số sau:
• Tính thông lệ của công việc:
Tính thông lệ của công việc được thể hiện ở mức độ xuất hiện các công việc, một công
việc được gọi là có tính thông lệ cao khi công việc đó có xu hướng xuất hiện thường xuyên, ổn
định trong một khoảng thời gian dài. Ngược lại một công việc được gọi là tính thông lệ thấp khi
Phân tích và thiết kế công việc - 13


mà nó xuất hiện không có quy luật, bất thường, mức độ xuất hiện không thường xuyên, không ổn
định.
• Dòng công việc:
Dòng công việc trong tổ chức thường chịu ảnh hưởng bởi tính chất, bản chất của sản
phẩm hay dịch vụ. Sản phẩm hay dịch vụ thường gợi ý trình tự hoặc sự cân đối giữa các công
việc nếu tiến trình tạo ra sản phẩm hay dịch vụ muốn hoàn thành hiệu quả. Ví dụ như khung của
xe hơi phải được chế tạo trước bộ phận cản xốc và cửa. Sau khi trình tự công việc được phân
định, sự cân đối giữa các công việc mới được thiết lập.
• Chất lượng cuộc sống lao động:
Chất lượng cuộc sống lao động là một khái niệm khá mới mẻ đối với chúng ta, tuy nhiên
nó lại là một khái niệm khá quen thuộc của những người quản lý theo trường phái nhân văn. Chất
lượng cuộc sống của một người nào đó chính là mức độ thỏa mãn các nhu cầu khác nhau của họ
trong cuộc sống hàng ngày. Vì trong thời đại ngày nay, cuộc sống riêng tư của mỗi cá nhân và
công việc mà họ đang làm không còn có một ranh giới rõ ràng, nó có xu hướng càng ngày càng

xóa nhòa đi ranh giới đó, cho nên khi nghiên cứu chất lượng cuộc sống, người ta phải quan tâm
đến chất lượng toàn diện đó là “chất lượng cuộc sống lao động”.
• Khả năng của người lao động:
Khả năng của người lao động ảnh hưởng rất lớn đến thiết kế công việc. Khi Henry Ford
sử dụng dây chuyền sản xuất, ông nhận thấy rằng các công nhân thiếu vắng kinh nghiệm hoạt
động trên các dây chuyền tự động hóa. Vì thế công việc phải được thiết kế một cách đơn giản và
đòi hỏi ít công tác đào tạo.
• Tính chất của môi trường:
Theo quan điểm hệ thống, mỗi doanh nghiệp được xem như là một hệ thống hoạt động
trong môi trường của nó, đó là tập hợp các hệ thống, phân hệ khác có mối quan hệ tác động qua
lại với doanh nghiệp. Doanh nghiệp tác động với môi trường thông qua đầu ra còn môi trường tác
động lên doanh nghi
ệp thông qua đầu vào. Khi môi trường thay đổi, trạng thái ổn định của doanh
nghiệp trong môi trường cũng bị phá vỡ. Để thiết lập lại trạng thái cân bằng mới, các doanh
nghiệp phải có những phản ứng thích đáng trước sự thay đổi của môi trường nhằm thay đổi trạng
thái hiện tại của doanh nghiệp cho phù hợp với trạng thái của môi trường đã thay đổi. Theo quan
điểm này, việc thiết kế công việc cũng phải phù hợp với trạng thái vận động biến đổi của môi
trường, khi môi trường ổn định thì các kiểu thiết kế công việc thiên về kết cấu chặt chẽ, ngược lại
khi môi trường nhiễu loạn thì thiết kế có xu hướng thiên về kiểu linh hoạt.
2. Các phương pháp thiết kế công việc cá nhân
a. Chuyên môn hoá công việc:
Đây là kiểu thiết kế công việc dựa trên cơ sở phân tích công việc thành các động tác, thao
tác, bước công việc sau đó giao phó cho mỗi cá nhân, mỗi cá nhân chỉ chuyên phải thực hiện một
bước công việc hoặc một vài thao tác nào đó với quy trình thực hiện công việc đã được xây dựng
một cách tối ưu. Bản chất của kiểu thiết kế này là chia nhỏ công việc, giao cho mỗi cá nhân ít
việc nhưng khối lượng cho mỗi phần việc tăng lên. Với cách tiếp cận này, người thiết kế sẽ phân
chia công việc thành những thao tác, động tác, sau đó sắp xếp chúng nhằm tối thiểu thời gian và
những nỗ lực của người lao động. Một khi công việc đã được phân loại, một khối lượng phần
việc được nhóm gộp trong công việc. Kết quả phương pháp này là chuyên môn hóa công việc.

14 - Quản trị nguồn nhân lực

CMH công việc nhằm làm giảm phạm vi công việc, phân chia thời gian để hoàn thành công việc.
CMH giúp tiết kiệm thời gian, cần ít đầu tư và cho phép người công nhân học việc nhanh chóng.
Chi phí đào tạo ở mức thấp nhất vì người công nhân chỉ cần thạo một hoặc một số công việc bộ
phận.
Cách tiếp cận này nhấn mạnh đến tính hiệu quả trong sự nỗ lực, thời gian, chi phí lao
động, đào tạo và thời gian học việc. Ngày nay, kỹ thuật này còn rất hữu hiệu và được sử dụng
trong các hoạt động dây chuyền. Điều này đặc biệt hữu ích khi phải đối phó với tình trạng công
nhân thiếu kiến thức hoặc người công nhân có ít kinh nghiệm trong hoạt động dây chuyền.
b. Luân chuyển công việc:
Đây là kiểu thiết kế công việc chuyên môn hóa trượt ngang. Về nguyên tắc, mỗi công
việc vẫn được thiết k
ế theo hướng chuyên môn hóa như đã trình bày trên, song sự chuyên môn
hóa chỉ áp dụng cho công việc còn người lao động lại thay đổi bằng cách chuyển chỗ làm việc
theo một quy trình nhất định. Thường thì nhân viên làm việc ở mỗi vị trí công tác không quá 2-3
năm còn nhà quản trị thì khoảng 4-5 năm sẽ được chuyển đổi vị trí công tác một lần, việc chuyển
đổi vị trí này được thực hiện chủ yếu trong phạm vi nhóm công việc có chuyên môn giống hoặc
gần nhau.
c. Mở rộng công việc:
Đây là kiểu thiết kế công việc dựa trên việc mở rộng phạm vi thực hiện công việc của
nhân viên bằng cách tăng thêm việc và giảm khối lượng công việc trong mỗi phần việc. Mở rộng
công việc bằng cách nhóm những phần việc tương tự chính hoặc những phần việc mà sử dụng
công cụ như nhau lại với nhau. Kiểu thiết kế công việc này là kết quả của quá trình phát triển
nhanh chóng của trình độ sản xuất xã hội và do sự biến đổi không ngừng môi trường hoạt động
của các doanh nghiệp, chu kỳ sống sản phẩm bị rút ngắn, tất cả những điều này làm cho tính
thông lệ hóa giảm xuống. Mặt khác, trình độ của người lao động ngày càng tăng lên, họ có khả
năng đảm nhiệm tốt nhiều công việc khác nhau cùng lúc, do đó việc thiết kế công việc theo
hướng mở rộng công việc là cách thiết kế hợp lý nhằm đảm bảo thích ứng tốt với sự thay đổi,
đồng thời khai thác triệt để khả năng lao động của người nhân viên.

d. Làm phong phú hoá công việc:
Đây là kiểu thiết kế công việc bằng cách mở rộng công việc theo chiều sâu. Gia tăng thêm
nhiệm vụ và quyền hạn theo chiều sâu cho người lao động, t
ạo điều kiện cho người lao động
được tự quyền quyết định nhiều hơn trong công việc của họ, đồng thời tăng mức độ tự chịu trách
nhiệm một cách tương ứng. Những trách nhiệm được tăng thêm là không tương tự như những gì
mà nhân viên đã làm. Phong phú hoá công việc có thể giống như việc thăng tiến (ở mức độ ít).
Ví dụ: Trước đây một nhân viên bưu điện chuyên làm nhiệm vụ phân loại và đóng dấu các
loại bưu phẩm, giấy tờ, nay chuyển sang vừa chịu trách nhiệm tiếp nhận, phân loại, đóng dấu và
phân phát bưu phẩm giấy tờ trong phạm vi một khu vực dân cư nào đó.
Theo Fredrick Herzberg, khi tiến hành phong phú hóa công việc cần tuân theo 5 nguyên
tắc sau:
Gia tăng những đòi hỏi về công việc: Công việc nên thay đổi trong cách thức gia tăng
mức độ khó khăn và trách nhiệm.
Phân tích và thiết kế công việc - 15


Gia tăng trách nhiệm giải trình của người công nhân: Cho phép phân chia nhiều quyền
hành trong thực hiện công việc, và gia tăng sự kiểm soát cá nhân trong khi trách nhiệm
cuối cùng vẫn thuộc về người quản lý.
Tạo một thời gian biểu làm việc tự do và hợp lý: Trong giới hạn cho phép, những cá nhân
cũng có thể thực hiện công việc theo thời gian biểu riêng của mình.
Cung cấp thông tin phản hồi: Tốt hơn là người công nhân báo cáo trực tiếp tình hình thực
hiện công việc một cách thường xuyên lên người giám sát.
Cung cấp những kinh nghiệm mới: Vị trí và hoàn cảnh làm việc nên bao gồm cả những
kinh nghiện mới và tạo sự phát triển cá nhân.
Phong phú hóa công việc vẫn dựa trên nền tảng của CMH nhưng có sự cải tiến cơ bản
bằng cách giao cho người lao động nhiều quyền quyết định hơn trong công việc của mình, qua đó
làm phong phú hóa công việc của họ tăng nhiệt tình lao động, giảm nhàm chán và căng thẳng.
e. Thiết kế công việc theo Modul:

Thiết kế công việc theo module là một phương pháp thiết kế rất mới mẻ. Theo phương
pháp thiết kế này, nhà thiết kế cần nghiên cứu kỹ lưỡng về các công việc phải thực hiện sau đó họ
tìm cách chia nhỏ công việc thành các phần việc nhỏ cố gắng sao cho mỗi phần việc như vậy có
thể được một người lao động hoàn thành trong vòng vài giờ. Các phần việc phân chia phải mang
tính đồng nhất. Sau đó người ta cho phép người lao động được tự do lựa chọn phần việc của mình
theo ý thích. Nếu có những phần việc nhàm chán hoặc khó khăn không ai thích làm thì nhà quản
trị sẽ tiến hành chia đều cho mọi người.
3. Những phương pháp thiết kế công việc theo nhóm
Hiện nay trên thế giới đang có xu hướng chuyển sang thiết kế công việc theo nhóm, đây là
kiểu thiết kế được xem là hiện đại nhất. Nó phù hợp với xu thế gia tăng khả năng hợp tác lao
động trong điều kiện phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật. Sau đây là các phương pháp thiết
kế công việc theo nhóm thông dụng ở các quốc gia phát triển:
a. Nhóm lao động hội nhập:
Áp dụng cho các công việc đòi hỏi sự hợp tác ở cấp nhóm. Nhóm được tổ chức bao gồm
nhiều chuyên môn khác nhau để có khả năng thực hiện được một khối lượng công việc hoàn
chỉnh nhất định. Đứng đầu mỗi nhóm là trưởng nhóm có nhiệm vụ điều khiển sự phối hợp hoạt
động chung của cả nhóm, nhóm được giao quyền lực rất lớn từ việc tổ chức sản xuất, mua bán
nguyên vật liệu, cho đến việc lựa chọn nhân sự và trả lương cho nhân viên.
b. Nhóm lao động tự quản:
Đây là kiểu tổ chức lao động bằng cách làm phong phú hóa công việc theo chiều sâu. Các
nhóm lao động hỗn hợp được giao cho các mục tiêu phải thực hiện trong những khoảng thời gian
nhất định với mức chi phí cho trước, nhóm có trách nhiệm tự xác định các nhiệm vụ phải làm và
tổ chức thực hiện các nhiệm vụ đó. Nhóm được giao toàn quyền quyết định mọi vấn đề quản lý
để thực hiện mục tiêu đặt ra. Đặc điểm của nhóm lao động tự quản là không có người phụ trách
chung, mọi công việc của nhóm sẽ do tất cả mọi thành viên của nhóm cùng nhau thảo luận và
quyết định.
16 - Quản trị nguồn nhân lực

c. Nhóm chất lượng:
Đây là dạng của nhóm xung kích thu hút toàn những người tình nguyện, được huấn luyện

kỹ để khắc phục các nhiệm vụ đặc biệt quan trọng, khó khăn khi cần thiết. Nhóm chất lượng
không phải là một cấu trúc ổn định mà nó chỉ được hình thành khi có nhu cầu, lúc đó các thành
viên của nhóm liên quan đến vấn đề cần giải quyết sẽ được triệu tập để tham gia giải quyết vấn
đề, khi công việc hoàn thành nhóm sẽ tự giải tán, các thành viên trở về làm việc tại bộ phận làm
việc chính của mình. Nhóm này chủ yếu hoạt động ngoài giờ, các thành viên của nhóm thường
không đòi hưởng thù lao mà là tự nguyện, họ được doanh nghiệp cấp kinh phí để nghiên cứu.
4. Thiết kế công việc hướng vào người lao động
Một khái niệm được định ra làm cầu nối giữa nhiệm vụ của công ty với sự thỏa mãn nhu
cầu của người tiêu dùng là thiết kế lại công việc định hướng vào người lao động. Người lao động
được khuyến khích tham gia vào việc thiết kế lại công việc của họ nhằm có lợi cho cả tổ chức và
chính họ. Người lao động có thể đề nghị sự thay đổi trong thiết kế công việc nhằm làm cho công
việc của họ hấp dẫn và thỏa mãn hơn, nhưng họ cũng phải chỉ ra cách thức tốt hơn trong việc đạt
thành mục tiêu của bộ phận mình tham gia. Với cách tiếp cận này những đóng góp của mỗi người
đều được công nhận, hướng nỗ lực của họ vào việc hoàn thành mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức.
Để nâng cao chất lượng cuộc sống thì công việc cần được thiết kế hiệu quả. Thiết kế công
việc hiệu quả là tìm ra sự hòa hợp giữa tính hiệu quả và nhân tố hành vi. Yếu tố hiệu quả nhấn
mạnh đến hiệu suất trong khi yếu tố hành vi lại quan tâm nhiều hơn đến người lao động. Vai trò
của các chuyên gia nguồn nhân lực là phải tạo sự cân bằng giữa các nhân tố này. Khi công việc
được chuyên môn hóa, nhà thiết kế công việc có thể đơn giản chúng bằng cách cắt giảm số lượng
phần việc. Nếu công việc được đa dạng hóa (những kiểu thiết kế công việc kể trên ngoại trừ
CMH), chúng phải được mở rộng và làm cho phong phú.
IV. ĐỊNH MỨC LAO ĐỘNG
Khi phân tích công việc của công nhân thì ngoài việc có thể vận dụng các phương pháp
khảo sát đã nghiên cứu trên, thì có thể sử dụng kết hợp với phương pháp định mức lao động để có
thể xác định chính xác tiêu chuẩn công việc của công nhân phải hoàn thành. Lý do có thể sử dụng
cả phương pháp này là bởi các phương pháp trên không thể định lượng được khối lượng công
việc hoàn thành của công nhân, trong khi kết quả làm việc của công nhân thì có thể đo lường
chính xác và cụ thể.
1. Bản chất của định mức lao động:
Mức lao động: Là lượng lao động hao phí được quy định để hoàn thành một đơn vị sản

phẩm (hoặc một khối lượng công vi
ệc) đúng tiêu chuẩn chất lượng trong những điều kiện tổ chức
kỹ thuật nhất định.
Lượng lao động hao phí trong thực tế chính là thời gian làm việc của công nhân. Vì thế,
mức lao động được thể hiện dưới dạng mức thời gian, mức sản lượng, mức phục vụ và mức biên
chế.
Mức thời gian (được ký hiệu M
tg
hoặcT
tg
): Là lượng thời gian hao phí được quy định cho
một hay một nhóm người lao động có trình độ nghiệp vụ thích hợp để hoàn thành một đơn vị sản
phẩm (hoặc một khối lượng công việc) đúng tiêu chuẩn chất lượng, trong những điều kiện tổ
chức kỹ thuật nhất định.
Phân tích và thiết kế công việc - 17


Mức sản lượng (M
sl
): Là số lượng đơn vị sản phẩm (hoặc khối lượng công việc) quy
định cho một hay một nhóm người lao động có trình độ thích hợp phải hoàn thành trong một đơn
vị thời gian, đúng tiêu chuẩn chất lượng trong những điều kiện tổ chức kỹ thuật nhất định.
Mối quan hệ của mức sản lượng và mức thời gian có thể biểu hiện theo công thức:
Trong đó: T là đơn vị thời gian tính trong mức sản lượng (1giờ, 1 ca)
Như vậy, mức sản lượng và mức thời gian là hai đại lượng tỷ lệ nghịch nhau.
Mức phục vụ (ký hiệu M
pv
): Là số lượng máy móc thiết bị, hoặc nơi làm việc hoặc khu
vực sản xuất, được quy định cho một hoặc một nhóm công nhân có kiến thức, kỹ năng, kinh
nghiệm thích hợp phải phục vụ, trong những điều kiện tổ chức kỹ thuật nhất định. Thông thường

các công việc phục vụ mang tính ổn định và lắp lại có tính chu kỳ. Ví dụ như công việc của công
nhân sửa chữa, cơ điện trong nhà máy dệt, may,
Mức biên chế (hay còn gọi là mức định biên, ký hiệu M
bc
): Là số lượng lao động có trình
độ nghiệp vụ thích hợp được quy định chặt chẽ để thực hiện một khối lượng công việc cụ thể,
trong những điều kiện tổ chức kỹ thuật nhất định.
Đơn vị đo của mức biên chế là người trên công việc. Mức này được áp dụng trong điều
kiện công việc đòi hỏi hoạt động phối hợp của nhiều người mà kết quả không tách riêng được
cho từng người, không thể xác định được mức thời gian, mức sản lượng, mức phục vụ.
Các dạng biểu hiện của mức lao động luôn gắn liền với điều kiện tổ chức kỹ thuật nhất
định, vì thế khi những điều kiện này thay đổi thì mức lao động cũng sẽ thay đổi theo.
Xác định được những loại mức lao động trong tổ chức thì đó là một công việc phức tạp,
đòi hỏi phải có trình độ nghiệp vụ rõ ràng. Vì vậy, muốn làm tốt công tác định mức lao động
trước hết:
• Phải coi đây một công việc căn bản của công tác quản trị nguồn nhân lực. Xây dựng
mức lao động chính xác, hợp lý là cơ sở để công nhân phấn đấu tăng năng suất lao
động để tăng thu nhập của mình; là cơ sở để sắp xếp bố trí công nhân ở các công đoạn
của quá trình sản xuất; lập kế hoạch sản xuất; kế hoạch tiền lương; hoạch định nguồn
nhân lực, chiêu mộ và tuyển chọn, và đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức.
• Hơn nữa muốn làm tốt công tác định m
ức lao động phải có các chuyên gia quản trị
nguồn nhân lực am tường về công tác định mức lao động trong tổ chức, và không thể
thiếu được sự tham gia của các chuyên gia giám sát, đốc công, tổ trưởng sản xuất; thu
hút sự tham gia, chủ trì của các nhà quản trị cấp cao trong tổ chức.
Đối tượng để định mức lao động
Quá trình sản xuất được chia thành các công đoạn sản xuất (còn gọi là nguyên công hay
bước công việ
c), và ở mỗi công đoạn sản xuất hay bước công việc lại xác định được hao phí lao
động, do đó có thể tính được lượng lao động của toàn bộ quá trình sản xuất sản phẩm. Vì vậy,

bước công việc là đối tượng để định mức lao động.
tg
sl
M
T
M =
18 - Quản trị nguồn nhân lực

Định nghĩa bước công việc là một phần của quá trình sản xuất do một hay một nhóm
công nhân tiến hành trên một đối tượng lao động nhất định và tại một nơi làm việc cố định. Vì
thế, đặc trưng cơ bản của bước công việc là sự cố định của 3 yếu tố công nhân, đối tượng lao
động, và nơi làm việc. Thay đổi một trong 3 yếu tố đó sẽ tạo thành một bước công việc mới.
Kết cấu bước công việc những thành phần của bước công việc có thể xác định theo hai
tiêu thức về mặt công nghệ và về mặt lao động.
 Kết cấu bước công viêc về mặt công nghệ:
Về mặt công nghệ bước công việc chia thành các giai đoạn chuyển tiếp rồi chia ra thành
các bước chuyển tiếp.
Giai đoạn chuyển tiếp: Là bộ phận đồng nhất về công nghệ của bước công việc, nó được
biểu thị bằng sự cố định của bề mặt gia công, dụng cụ và chế độ gia công. Nếu một trong 3 yếu tố
này thay đổi thì sẽ có một giai đoạn chuyển tiếp mới. Ví dụ, bước công việc đánh vecni của
người thợ mộc thì có các giai đoạn chuyển tiếp là matic, làm nhẵn chi tiết, sạch bụi, đánh vecni;
như vậy bước công việc này có 4 giai đoạn chuyển tiếp.
Đặc điểm của giai đoạn chuyển tiếp là có thể hoàn thành ở một nơi làm việc riêng biệt,
tức là có thể tách ra thành một bước công việc độc lập. Trong sản xuất khối lượng lớn, trình độ
chuyên môn hoá cao, mỗi bước công việc thường chỉ có một giai đoạn chuyển tiếp, nhưng trong
sản xuất hàng loạt vừa, hàng loạt nhỏ, đơn chiếc, mỗi bước công việc thường có nhiều giai đoạn
chuyển tiếp.
Ở mỗi giai đoạn chuyển tiếp có thể gồm một phần việc như nhau được lặp đi lặp lại. Mỗi
phần việc đó được giới hạn trên một bề mặt gia công nhất định của đối tượng lao động với loại
dụng cụ và chế độ gia công không thay đổi, thì tạo thành một bước chuyển tiếp. Ví dụ như công

việc xẻ một khúc gỗ gồm 3 mạch cưa, thì gồm một bước công việc, một giai đoạn chuyển tiếp, và
3 bước chuyển tiếp. Mỗi mạch cưa là một bước chuyển tiếp.
Việc phân chia bước công việc về mặt công nghệ nói lên đối tượng lao động được gia
công theo trình tự nào, bằng công cụ gì và theo chế độ gia công như thế nào.
 Kết cấu của bước công việc về mặt lao động
Để định mức lao động cần phải biết những hoạt động của công nhân trong mỗi bước công
việc. Về mặt lao động bước công việc được chia thành các thao tác, rồi thành các động tác, và
cuối cùng chia thành các cử động.
• Thao tác: Là một bộ phận của bước công việc, gồm tổ hợp các động tác của công
nhân, nhằm một mục đích nhất định. Ví dụ bước công việc tiện gồm có các thao tác lắp
chi tiết cần gia công vào máy, mở máy tiện, đóng máy, đo chi tiết, tháo chi tiết cho vào
thùng sản phẩm.
• Động tác: Là một bộ phận của thao tác, biểu thị bằng những cử động của người công
nhân, nhằm mục đích lấy đi hay di chuyển một vật nào đó. Ví dụ thao tác đo chi tiết, gồm
các động tác lấy thước đo, đo chi tiết, đặt thước đ
o về chỗ cũ. Yếu tố vật chất không đổi là
dấu hiệu chủ yếu để xác định giới hạn của động tác lao động.
• Chuyển động (cử động, hay tiểu tác): là một phần của động tác, là yếu tố sơ đẳng
trong hoạt động của con người, biểu thị bằng sự di chuyển của một bộ phận nào đó của c
ơ
thể con người trong quá trình thực hiện công việc. Các chuyển động phổ biến là sự dịch
Phân tích và thiết kế công việc - 19


chuyển, giơ tay, cầm, nắm, nghiên mình Ví dụ: Động tác lấy phôi đưa vào mâm cặp, có
các cử động: Giơ tay; Nắm lấy phôi; Đưa phôi vào mâm cặp.
Phân loại hao phí thời gian làm việc của người công nhân
Thời gian làm việc của người công nhân trong một ngày làm việc có thể chia làm hai loại:
Thời gian để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất và thời gian lãng phí trong quá trình sản xuất. (xem ở
hình 4.3: trang sau)

Thời gian cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất:
Bao gồm: Thời gian chuẩn kết, thời gian tác nghiệp, thời gian phục vụ, thời gian nghỉ
ngơi và nhu cầu cần thiết.
1. Thời gian chuẩn kết (ký hiệu là T
ck
): Là thời gian người lao động dùng vào việc chuẩn
bị phương tiện sản xuất để thực hiện công việc được giao và tiến hành mọi hoạt động
có liên quan đến việc hoàn thành công việc đó. Thời gian này thường hao phí vào lúc
đầu và cuối ngày làm việc. Ví dụ như thời gian nghe tổ trưởng phân công, hướng dẫn
kỹ thuật, nhận nguyên liệu, thu dọn nơi làm việc, nộp sản phẩm về kho,
2. Thờ
i gian tác nghiệp (ký hiệu T
tn
): Là thời gian trực tiếp làm thay đổi trạng thái vật lý
và hoá học của đối tượng, nó được lắp đi lắp lại qua từng đơn vị sản phẩm hoặc từng
nhóm sản phẩm nhất định. Tỉ trọng loại thời gian này thường lớn nhất trong các loại
thời gian hao phí, ví dụ như thời gian để dệt vải, gia công trên máy, Thời gian này
có thể chia thành thời gian tác nghiệp chính (T
c
) và thời gian tác nghiệp phụ (T
p
).
3. Thời gian phục vụ (ký hiệu T
PV
): Là thời gian hao phí để trông coi và đảm bảo cho nơi
làm việc hoạt động liên tục trong suốt ngày làm việc. Thời gian phục vụ bao gồm: thời
gian phục vụ tổ chức và thời gian phục vụ kỹ thuật.
4. Thời gian phục vụ tổ chức (ký hiệu T
PVTC
): Là thời gian hao phí để thực hiện công

việc phục vụ có tính chất tổ chức như kiểm tra thiết bị, di chuyển phôi liệu, thành
phẩm trong phạm vi nơi làm việc, quét dọn nơi làm việc Thời gian lau sạch, thu dọn
máy móc thiết bị, dụng cụ lúc giao ca và cuối ca, thời gian quét dọn nơi làm việc
5. Thời gian phục vụ kỹ thuật (T
PVKT
): Là thời gian hao phí để làm các công việc phục vụ
có tính chất kỹ thuật, nhằm duy trì khả năng làm việc bình thường của máy móc thiết
bị. Như điều chỉnh máy móc, sửa lại dụng cụ đã mòn Thời gian phục vụ có thể trùng
với thời gian chính, khi đó nó thường được xác định là thời gian tác nghiệp. Thời gian
phục vụ chịu sự ảnh hưởng của các nhân tố: Tổ chức phục vụ nơi làm việc, chất lượng
của máy móc thiết bị, dụng cụ đồ gá,
6. Thời gian nghỉ ngơi và nhu cầu cần thiết (T
NC
): Bao gồm thời gian nghỉ ngơi và thời
gian nghỉ vì nhu cầu cần thiết của công nhân.
• Thời gian nghỉ ngơi: Là thời gian nghỉ cần thiết để duy trì khả năng làm việc bình
thường của công nhân trong suốt ca làm việc.
Thời gian nghỉ ngơi phụ thuộc vào các yếu tố gây mệt mỏi, như sự căng thẳng thần
kinh, sự gắng sức, điều kiện làm viêc
•
Thời gian nghỉ vì nhu cầu cần thiết: Là thời gian ngừng làm việc để giải quyết
những nhu cầu sinh lý tự nhiên như: uống nước, vệ sinh cá nhân Độ dài thời gian
20 - Quản trị nguồn nhân lực

này được quy định phụ thuộc vào phương tiện giải quyết nhu cầu sinh lý của công
nhân.
7. Thời gian ngừng công nghệ (NCN): Là thời gian ngừng làm việc do yêu cầu của công
nghệ như thời gian chờ máy chạy tự động, thời gian chờ thép đỏ lên
Thời gian lãng phí
Thời gian lãng phí bao gồm tất cả thời gian làm những việc không nằm trong nhiệm vụ

sản xuất, bao gồm:
1. Thời gian lãng phí không sản xuất (ký hiệuT
LPK
): Là thời gian hao phí vào những
công việc không nằm trong nhiệm vụ sản xuất. Ví dụ theo quy định, công nhân phụ
phải mang vật liệu đến cho công nhân chính nhưng do cung cấp không đủ, công nhân
chính phải tự đi lấy vật liệu thì thời gian đó là thời gian lãng phí không sản xuất, thời
gian tìm công nhân phụ, thời gian giúp người khác thực hiện công việc.
2. Thời gian lãng phí tổ chức (ký hiệu T
LPTC
): Là thời gian lãng phí do công tác tổ chức
gây nên. Muốn khắc phục thời gian này, phải cải tiến tổ chức kỹ thuật, chuẩn bị và tổ
chức phục vụ nơi làm việc cho tốt. Ví dụ: như thời gian chờ nguyên vật liệu, chờ việc,
chờ dụng cụ
3. Thời gian lãng phí kỹ thuật (T
LPKT
): Là thời gian lãng phí do công tác kỹ thuật tạo
nên. Để khắc phục thời gian này cần chú trọng đến công tác quản lý kỹ thuật, tiến
hành sửa chữa dự phòng, bảo dưỡng vật tư kỹ thuật theo đúng kế hoạch. Ví dụ, do
máy móc hư hỏng, gãy dụng cụ
4. Thời gian lãng phí công nhân (T
LPCN
): Do công nhân vi phạm kỷ luật gây nên như đi
trễ về sớm, nói chuyện riêng, đọc báo trong giờ làm việc
Tất cả những lãng phí thời gian trên gọi là lãng phí trông thấy, ngoài ra còn có lãng phí
không trông thấy, là những lãng phí thời gian do thao tác của công nhân chưa hợp lý gây ra, hoặc
do chưa sử dụng đầy đủ công suất của máy móc thiết bị.

CK TN PV NC
T
C
T
P
PVKT

PVTC

Thời gian làm việc
Thời gian lãng phí
Thời gian hữu ích
LPK

LPTC

LPKT

LPCN

Hình 4.3 – Phân loại thời gian hao phí

Phân tích và thiết kế công việc - 21


Kết cấu mức thời gian
Trong mức thời gian không tính đến các loại thời gian lãng phí (lãng phí trông thấy và
lãng phí không trông thấy) không tính đến thời gian phụ và thời gian phục vụ trùng lắp với thời
gian chính. Kết cấu mức thời gian:
M
tgdd
= t
ck
+ M
tgkdd

M
tgkdd
= t
tn
+ t
pv
+ t
nc

M
tgdd
= t
ck
+ t
tn
+ t

pv
+ t
nc

M
tgdd
= t
ck
+ t
tnc
+ t
tnp
+ t
pvtc
+ t
pvkt
+ t
nc

Trong đó:
M
tgdd
: Mức thời gian đầy đủ
M
tgkdd
: Mức thời gian không đầy đủ
t
ck
: Thời gian chuẩn kết cho một đơn vị sản phẩm
t

tn
: Thời gian tác nghiệp cho một đơn vị sản phẩm
t
tnc,
t
tnp
: Thời gian tác nghiệp chính, phụ
t
pv
: Thời gian phục vụ cho một đơn vị sản phẩm
t
nc
: Thời gian nghỉ ngơi và nhu cầu cho một đơn vị sản phẩm
T
ck
: Thời gian chuẩn kết cho cả loạt sản phẩm
n : Số sản phẩm trong loạt
t
ck
= T
ck
/n
2. Các phương pháp định mức lao động
Sau đây là một số phương pháp định mức lao động thường được sử dụng trong thực tế.
Phương pháp thống kê kinh nghiệm: là phương pháp xây dựng định mức cho một công
việc nào đó dựa trên các số liệu thống kê về kết quả thực hiện công việc của công nhân, kết hợp
với kinh nghiệm của chuyên gia quản trị nguồn nhân lực, hay đốc công, nhân viên kỹ thuật, để
hình thành mức. Tiến trình thực hiện của phương pháp này, bao gồm các bước;
- Bước 1: Thống kê kết quả lao động của công nhân.
- Bước 2: Xác định kết quả lao động bình quân.

- Bước 3: Xác định kết quả lao động trung bình tiên tiến
- Bước 4: Kết hợp bước thứ ba với kinh nghiệm của các đốc công, nhân viên kỹ thuật,
chuyên gia quản trị ngu
ồn nhân lực để quyết định mức mới.
Phương pháp định mức theo thống kê, thường đơn giản, tốn ít công sức, và có thể nhanh
chóng định mức cho nhiều công việc khác nhau trong một thời gian ngắn. Phương pháp này
không chính xác và đã hợp lý hoá nhiều mặt tồn tại tiêu cực trong tổ chức, như không tính đến
phương pháp làm việc hiệu quả, năng lực sản xuất, việc sử dụng thời gian củ
a công nhân như thế
nào trong quá trình sản xuất. Vì thế, phương pháp này thường ngày càng ít được sử dụng trong
các doanh nghiệp.
22 - Quản trị nguồn nhân lực


Phương pháp phân tích khảo sát
Phương pháp phân tích khảo sát định mức lao động dựa trên cơ sở phân tích các công
đoạn của quá trình sản xuất, các nhân tố ảnh hưởng đến thời gian làm việc của công nhân, hồ sơ
máy; và chủ yếu là tài liệu khảo sát thực tế hao phí thời gian làm việc của công nhân trong quá
trình thực hiện công việc. Tiến trình của phương pháp này bao gồm các bước:
- Bước 1: Phân tích quá trình sản xuất tạo ra sản phẩm hay thực hiện các dịch vụ trong
tổ chức bao gồm những công đoạn sản xuất nào. Tình hình tổ chức phục vụ nơi làm
việc, điều kiện làm việc của công nhân, vấn đề an toàn và sức khoẻ tại nơi làm việc.
- Bước 2: Phân tích những bộ phận hợp thành công đoạn sản xuất hợp lý nhất về mặt
lao động và công nghệ, nhằm loạ
i bỏ các bộ phận thừa trong mỗi công đoạn sản xuất.
- Bước 3: Chọn công nhân để định mức phải là những người thành thạo kỹ thuật sản
xuất, có khả năng làm việc trung bình tiên tiến, có thái độ làm việc đúng đắn.
- Bước 4: Thử nghiệm hoạt động của công nhân theo bước 2 đã được thiết lập, khi công
nhân đã thành thạo, kết quả công việc
ổn định thì chuyển sang bước 5.

- Bước 5: Tiến hành khảo sát thời gian làm việc của công nhân ngay tại nơi làm việc
bằng phương pháp chụp ảnh và bấm giờ (được trình bày ở phần sau). Căn cứ vào tài
liệu khảo sát này để xây dựng định mức.
Theo phương pháp phân tích khảo sát thì mức lao động được xây dựng chính xác, có thể
tổng kết được những phương pháp làm việc tiên tiến của công nhân và có thể phổ biến phương
pháp làm việc tiên tiến này trong tổ chức để tăng năng suất lao động và khảo sát nơi làm việc là
cơ sở để cải tiến sản xuất, điều kiện làm việc. Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi nhiều công
sức, tiền bạc và cần những chuyên gia nguồn nhân lực am tường về lĩnh vực này.
Phương pháp so sánh điển hình
Phương pháp này thích hợp với các tổ chức hoạt động sản xuất luôn thay đổi, sự lặp lại
của công việc không nhiều khiến không đủ thời gian để định mức lao động bằng phân tích khảo
sát, ví dụ như trong các tổ chức tiểu thủ công nghiệp của các công việc đan len, mặc hàng mây
tre, thuê thùa,
Phương pháp so sánh điển hình là phương pháp định mức lao động bằng cách so sánh
với mức lao động của các công đoạn (hay bước công việc) đi
ển hình.
Tiến trình xây dựng mức bao gồm các bước:
- Bước 1: Phân các bước công việc phải hoàn thành ra từng nhóm theo những đặc trưng
nhất định về kết cấu và quy trình công nghệ. Trong mỗi nhóm chọn một bước công
việc tiêu biểu, thường đó là bước công việc hay lặp đi lặp lại nhất trong nhóm
- Bước 2 và 3: Tương tự như ở bước 2 và 3 của phương pháp phân tích khảo sát
- B
ước 4: Xây dựng mức lao động kỹ thuật cho bước công việc tiêu biểu bằng phương
pháp phân tích khảo sát.
- Bước 5: Xác định hệ số quy đổi (K
i
) cho các bước công việc trong nhóm với quy ước,
hệ số bước công việc tiêu biểu là K
1
= 1; Hệ số của mỗi bước công việc còn lại được

xác định trên cơ sở phân tích điều kiện tổ chức kỹ thuật, mức độ phức tạp của từng
Phân tích và thiết kế công việc - 23


bước công việc đó, và các nhân tố ảnh hưởng đến hao phí thời gian hoàn thành và so
sánh với bước công việc điển hình. Nếu điều kiện thuận lợi hơn bước công việc điển
hình thì hệ số điều chỉnh K
i
<1; còn nếu khó khăn hơn thì K
i
>1 (với i=2,3,4 )
Căn cứ vào mức lao động đã được xây dựng cho công đoạn điển hình, ta xác định mức của
các bước công việc trong nhóm, như sau:
M
tgi
= M
tgc
* K
i
M
sli
= M
slc
* K
i
Trong thực tế mọi so sánh đều chỉ là tương đối nên mức xây dựng bằng phương pháp so
sánh điển hình không thật chính xác, bởi vậy để nâng cao chất lượng định mức, phải:
• Thu hẹp quy mô của nhóm, tức phân các bước công việc cần định mức ra các bước
nhỏ. Mỗi nhóm nên chỉ có từ 5 - 10 bước công việc
• Chọn bước công việc điển hình phải thật chính xác, thường là những bước công việc có

tần số xuất hiện nhiều nhất.
• Xây dựng mức công việc tiêu biểu thật chính xác
• Quy định hệ số quy đổi K
i
đáng tin cậy, việc này nên kiên trì theo dõi điều chỉnh nhiều
lần trong thời gian dài mới có hệ số chính xác.
3. Các phương pháp khảo sát thời gian làm việc
Tiến trình định mức lao động có căn cứ khoa học phải nghiên cứu có hệ thống hao phí
thời gian làm việc của công nhân. Có hai phương pháp khảo sát thời gian làm việc là chụp ảnh và
bấm giờ.
a. Chụp ảnh thời gian làm việc
Bản chất của chụp ảnh thời gian làm việc
Chụp ảnh thời gian làm việc là phương pháp quan sát trực tiếp quá trình thực hiện công
việc của công nhân, nó nghiên cứu tất cả các loại hao phí thời gian của công nhân và thiết bị
trong một thời gian nhất định. Điều này cho phép phát hiện các lãng phí thời gian, lãng phí
nguyên vật liệu, nguyên nhân không đạt được mức để từ đó đưa ra các biện pháp khắc phục; đồng
thời có thể tìm kiếm được những phương pháp làm việc tiên tiến của công nhân và sau đó phổ
biến phương pháp để nâng cao năng suất lao động.
Việc quan sát này có thể tiến hành đối với một công nhân, khi công việc của cá nhân
mang tính độc lập để hoàn thành. Hoặc cùng một lúc phải khảo sát một nhóm người, khi công
việc được hoàn thành với sự hợp tác liên kết của nhiều người.
Chụp ảnh cá nhân ngày làm việc
Chụp ảnh cá nhân ngày làm việc là phương pháp nghiên cứu khảo sát toàn bộ thời gian
hoạt động của công nhân trong suốt ca làm việc. Nên có thể ghi chép đầy đủ, tỉ mỉ, toàn bộ hoạt
động của công nhân. Điều đó, giúp phát hiện được những thời gian lãng phí trông thấy và cả
không trông thấy; xác định nguyên nhân gây ra lãng phí thời gian để tìm biện pháp khắc phục.
Chụp ảnh cá nhân ngày làm việc có thể gồm các bước: chuẩn bị, tiến hành quan sát thu
thập dữ liệu, tổng hợp tài liệu.

24 - Quản trị nguồn nhân lực

Bước 1: Chuẩn bị khảo sát
Xác định mục đích của chụp ảnh, để giải thích cho công nhân được rõ, và chọn đối tượng
quan sát thích hợp, nếu để xây dựng mức thì phải chọn công nhân có trình độ và khả năng làm
việc trung bình tiên tiến, nhưng để nghiên cứu thời gian làm việc của họ thì có thể chọn bất kỳ
công nhân nào, càng quan sát và ghi chép được nhiều người thì càng chính xác; Phải nắm vững
tình hình tổ chức nơi làm việc; Chuẩn bị biểu mẫu, bút viết và đồng hồ để ghi chép; chọn vị trí
quan sát thích hợp, không gây ảnh hưởng đến sự thực hiện công việc của công nhân và thuận tiện
để quan sát được những hoạt động của họ.
Bước 2: Tiến hành khảo sát thu thập dữ liệu
Ghi chép đầy đủ liên tục thời gian hao phí từ lúc bắt đầu cho đến kết thúc ngày làm việc,
theo trình tự thực hi
ện công việc của người công nhân, theo mẫu đã chuẩn bị sẵn (Biểu 3.3). Yêu
cầu ghi rõ ràng ngắn gọn, cụ thể, không ghi chung chung, không ghi kết hợp hai công việc làm
một lúc sẽ khó khăn cho quá trình tổng hợp.
Số thứ tự vào cột A; tên nội dung quan sát vào cột B; Thời gian tức thời vào cột C và D;
số sản phẩm vào cột F; những điều cần ghi chú vào cột G.
Trong quá trình quan sát tuyệt đối không được rời vị trí, không đượ
c kết hợp làm việc
khác. Người quan sát phải tập trung tư tưởng để quan sát có phân tích nhằm xác định rõ các nội
dung hao phí thời gian, xác định rõ nguyên nhân gây ra ngừng việc.
Bước 3: Tổng hợp dữ liệu
Dựa vào các biểu khảo sát được qua các ngày làm việc, tổng hợp tài liệu gồm những hoạt
động:
• Tiến hành xác định thời hạn hao phí thời gian của các hoạt động.
• Phân loại thời gian hao phí của các hoạt động này.
• Xác định tổng các loại thời gian hao phí từng loại.
• Số lượng sản phẩm hay dịch vụ đã thực hiện được trong ngày làm việc.
• Xác định được những nguyên nhân gây ra lãng phí thời gian, có thể đưa ra những giải
pháp để hạn chế nó.

• Xây dựng mức lao động.

Chụp ảnh tổ (nhóm) ngày làm việc
Chụp ảnh tổ (nhóm) ngày làm việc cũng tương tự như chụp ảnh cá nhân, nhưng phức tạp
hơn trong công tác quan sát và ghi chép, do phải quan sát cùng một lúc nhiều người. Có thể ghi
chép theo hai cách gợi ý sau:
 Cách ghi bằng đồ thị

* Chuẩn bị phiếu ghi chép:
Phiếu quan sát (phần để ghi chép các hoạt động của các công nhân) được chia thành nhiều
lớp, mỗi lớp là 60 phút và mỗi phút được thể hiện bằng 2 đường kẻ dọc.
* Tiến hành khảo sát thu thập dữ liệu:
Phõn tớch v thit k cụng vic - 25


Cỏch ghi chộp: ng vi mi vic trờn thc t ghi s cụng nhõn tham gia trờn u on
thng biu din thi gian, khi s cụng nhõn thay i, ghi s cụng nhõn thay i ú ti thi im
xy ra s thay i.
* Tng hp d liu:
Thi hn cho mi ni dung quan sỏt tớnh theo cụng thc
T = L
i
n
i.

Trong ú: L
i.
: l di on thng th i cú cựng s cụng nhõn
n
I

: l s cụng nhõn ghi trờn u on thng i
Cỏch kim tra: Vỡ cỏch ghi ny phc tp, d b nhm ln nờn cn kim tra m bo s
chớnh xỏc ca s liu ghi chộp. Kim tra qua 2 bc: Cng ct dc ti thi im bt k, xem cú
s lng cụng nhõn cn quan sỏt hay khụng, nu khụng l sai; Cng thi gian ca tt c cỏc
cụng nhõn trong mt gi lm vic li, thỡ phi b
ng tớch s ca s lng cụng nhõn cn quan sỏt
nhõn vi 60, nu khụng bng l ó ghi chộp sai.
Vớ d: Bng kho sỏt thi gian lm vic ca nhúm cụng nhõn lm cụng vic dỏn ghộp vi
thuc cụng ty cao su N, biu quan sỏt nh di õy:
Biu 4.4 Kho sỏt thi gian lm vic nhúm
Cỏch ghi theo thi im
Khi phi quan sỏt mt s lng cụng nhõn ln v cỏc cụng vic ca h cú nhiu s khỏc
bit v s ln lp li cỏc hot ng trong mt ngy lm vic l ớt thỡ cỏch ghi chộp bng phng
phỏp th rt d b nhm ln, vỡ th nờn ỏp dng cỏch ghi theo thi im.
Chp nh tp th bng cỏch ghi theo thi im nghiờn cu tỡnh hỡnh s dng thi gian lao
ng ca rt ụng cụng nhõn trong mt b phn sn xut hay nhiu b phn sn xut, mt phõn
xng hay nhiu phõn xng. Phng phỏp ny theo dừi hot ng ca cụng nhõn qua khong
cỏch thi gian, cho phộp khụng ghi thi gian kộo di ca tng ni dung quan sỏt m ch ghi s ln
bt gp ni dung ú trong quỏ trỡnh quan sỏt, khụng ũi hi ngi quan sỏt phi cú trỡnh cao.
Da vo bng trờn ta thy tỡnh hỡnh s dng lao ng ca cụng nhõn ti m ỏ SP ca xớ
nghi
p cha thc s hiu qu, bi vỡ thi gian hao phớ cỏc loi vn chim mt t trng khỏ cao,
trung bỡnh mt ngy thi gian lóng phớ ca mt cụng nhõn chim khon 30.28%, tc khon
0.3028*7*60=128 phỳt /cụng nhõn /ngy, nh vy trung bỡnh mt cụng nhõn trong mt ngy ti
Tọứng Kyù Saớn
tg(ph) hióỷu phỏứm
Bừt õỏửu 6 giồỡ
1Nhỏỷn vaới
32
75

2óỳn muọỹn
2
20
3Cho dỏửu vaỡo maùy
1
5
4Chuỏứn bở vaới loùt
1
15
5Keùo vaới lón truỷc
3
30
6o cừt
1
25
7Daùn gheùp vaới
4
100 4
8Noùi chuyóỷn
2
30
300
Nọỹi dung cọng vióỷcTT

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60
Thồỡi gian trong mọỹt giồỡ
26 - Quản trị nguồn nhân lực

mỏ đá sơn phước của xí nghiệp chỉ làm việc thưc tế khoản 292 phút (tức 420-128), thực sự đây là
một con số khá lớn, thời gian lãng phí trung bình chiếm gần bằng 70% tổng thời gian tác nghiệp

chính của một người công nhân.
b. Bấm giờ
Bản chất của bấm giờ
Bấm giờ nghiên cứu hao phí thời gian để thực hiện các bước công việc thường lặp lại
trong ngày làm việc. Điều này cho phép xác định được thời gian tác nghiệp cho một đơn vị sản
phẩm, và hao phí thời gian lao động cho từng bộ phận, để tính toán cân đối dây chuyền sản xuất.
Có hai hình thức bấm giờ là bấm giờ theo thời gian liên tục (hiện tại) và bấm giờ theo thời
gian chọn lọc.
Bấm giờ theo thời gian liên tục: Nghiên cứu thời gian hao phí thực hiện toàn bộ bước
công việc, theo đúng trình tự của các yếu tố hợp thành bước công việc. Bấm giờ liên tục
từ lúc bắt đầu cho đến khi kết thúc bước công việc.
Bấm giờ theo thời gian chọn lọc: Nghiên cứu thời gian hao phí thực hiện một số yếu tố
hay một bộ phận hợp thành bước công việc.
Bấm giờ theo thời gian liên tục có độ chính xác cao hơn bấm giờ theo thời gian chọn lọc
vì việc khảo sát được tiến hành liên tục sẽ không bị gián đoạn.
Tiến trình bầm giờ
Tiến trình bấm giờ bao gồm các bước
Bước 1: Chuẩn bị bấm giờ:
• Xác định mục đích của bấm giờ, để lựa chọn đối tượng quan sát thích. Nếu bấm giờ
để xác định thời gian tác nghiệp sản phẩm nhằm xác định mức lao động thì đối tượng
quan sát phải là công nhân có năng suất trung bình tiên tiến, và nếu bấm giờ để nghiên
cứu nguyên nhân gây hụt mức thì đối tượng quan sát phải là công nhân có năng suất
thấp,
• Phân chia bước công việc thành các thao tác và xác định điểm ghi. Điểm ghi là điểm
giới hạn của thao tác. Vì thế, nếu bấm giờ liên tục thì chỉ cần xác định điểm ghi cuối
của thao tác (tức là tại đó thao tác trước hết thúc và bắt đầu thao tác kế tiếp theo sau).
Nếu bấm giờ không liên tục thì xác định 2 điểm ghi: Điểm ghi đầu và điểm ghi cuối.
• Xác định số lần bấm gi
ờ: Muốn số liệu chính xác phải đo nhiều lần, càng nhiều càng
tốt, nhưng để tiết kiệm thời gian và tránh tính toán phức tạp nên cần có số lần bấm giờ

vừa đủ bảo đảm chính xác.
Số lần bấm giờ (n) tính bằng công thức:
n =
2
)(
Ta
zs

z = Số độ lệch chuẩn để có độ tin cậy mong muốn
s = Độ lệch chuẩn mẫu
a = Mức sai sót chấp nhận
=
T
Trung bình mẫu
Một số giá trị của z: