Tiếp thị giữa các tổ chức B2B part 5 ppt

CHƯƠNG 4. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC 101
đònh nghóa công ty như một đơn vò tạo giá trò. Ông chia các hoạt
động của công ty thành hai nhóm chính là các hoạt động trực tiếp
tạo giá trò và các họat động hỗ trợ. Theo ông tất cả các hoạt động
của công ty từ trực tiếp đến hỗ trợ đều tạo ra giá trò, nhưng điều
quan trọng hơn để tạo ra giá trò chính là sự liên kết giữa các hoạt
động trong công ty để tạo ra giá trò cộng hưởng. Mô hình này
thường dùng trong phân tích chiến lược để đánh giá điểm mạnh
BẢNG 4.1. CÁC LOẠI THÔNG TIN THU THẬP TRONG PHÂN TÍCH NỘI VI
HẠNG MỤC CHÍNH LOẠI THÔNG TIN TÌM KIẾM
Các nguồn tài nguyên
và khả năng tài chính
Thu nhập dòng, ngân lưu, lợi nhuận từ các SBU, sản phẩm, các giới
hạn tín dụng, các chỉ tiêu tài chính, các khoản phải thu, phải trả,
tồn kho, khả năng vay.
Cơ sở hạ tầng Năng lực sản xuất của nhà máy, khả năng chế tạo, khả năng mua,
khả năng R&D, khả năng về dòch vụ, khả năng đảm bảo chất lượng.
Thế mạnh cạnh tranh
và yếu điểm
Đánh giá khả năng cạnh tranh trên phương diện sản xuất, kỹ thuật,
tiếp thò, phân phối, và các yếu tố hỗn hợp khác.
Các giả đònh về môi
trường
Tìm hiểu các phản ứng của nhà quản lý về sự thiếu hụt nguyên vật
liệu, thay đổi về công nghệ, xã hội, kinh tế, chính trò, lao động.
Các yếu tố về tổ chức Sứ mạng, mục tiêu của tổ chức, tốc độ phát triển, những thế mạnh
và yếu điểm của cơ cấu tổ chức, văn hóa tổ chức, môi trưòng tổ
chức.
Dự báo và lập dự án Dự báo về sản phẩm và thò trường, thò phần, dự báo ngân sách tài
chính, dự báo và lập kế hoạch sản xuất và nhân sự.
102 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC

và điểm yếu của các công ty.
Các loại thông tin thu thập trong phân tích nội vi
Phân tích ngoại vi
Nhằm tìm kiếm các thông tin về thò trường hiện tại hay thò trường
mà công ty dự kiến sẽ thâm nhập. Các phân tích chính cần tiến
hành:
!!
!!
! Các yếu tố môi trường
!!
!!
! Điều kiện thò trường
!!
!!
! Khách hàng
!!
!!
! Các kênh phân phối
!!
!!
! Các đối thủ cạnh tranh
Mô hình 5 yếu tố của Micheal E. Porter là một công cụ thường
được sử dụng trong phân tích ngoại vi. Phần này đã nói ở chương
1.
CÁC HOẠ
T

ĐỘNG HỖ
TR

SẢN
XUẤT

TIẾP
THỊ
BÁN
HÀNG


HẬU
CẦN
BÊN
NGOÀI

HẬU
CẦN
BÊN
TRONG
QUẢN TR
Ị
NGUỒN NHÂN LƯ
Ï
C
PHÁT TRIỂN CÔNG NGHE
Ä

PROCUREMENT
HA
Ï

TẦNG CƠ SỞ CỦA XN
CÁC HOẠT ĐỘNG TRỰC TIẾP
DỊCH
VỤ
HÌNH 5.4. MÔ HÌNH VALUE CHAIN GS. MICHEAL E. PORTER
LI
NHUẬN
CHƯƠNG 4. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC 103
XÁC ĐỊNH THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU
Sau khi đã tiến hành nghiên cứu môi trường, công việc tiếp theo
là phân khúc thò trường và lựa chọn thò trường mục tiêu. Khi các
phân khúc mục tiêu đã được xác đònh, công việc kế tiếp là xác
đònh các khó khăn và trở ngại cần vượt qua khi xâm nhập các
phân khúc này. Công ty phải lường trước được các khó khăn cũng
như đánh giá đúng khả năng của mình thì mới có thể ra quyết đònh
đúng đắn trong việc lựa chọn thò trường mục tiêu.
XÁC ĐỊNH CÁC MỤC TIÊU TIẾP THỊ
Các mục tiêu của tiếp thò cần cụ thể, hiện thực, thống nhất, và đo
lường được. Các mục tiêu tiếp thò cần thống nhất và phù hợp với
mục tiêu chung của công ty, cũng như của các bộ phận khác. Bên
cạnh đó, các mục tiêu này phải đo lường được, vì nếu không các
nhà quản lý sẽ không thể đánh giá được tính hiệu quả của các
mục tiêu này.
PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯC TIẾP THỊ TỔNG THỂ
Sau khi đã xác đònh thò trường mục tiêu và các mục tiêu cụ thể cho
BẢNG 4.2. CÁC THÔNG TIN CẦN THU THẬP TRONG NGHIÊN CỨU NGOẠI VI
CÁC TIÊU CHÍ LOẠI THÔNG TIN CẦN TÌM
Các yếu tố
môi trường
Các yếu tố môi trường như khủng hoảng, lạm phát, thất nghiệp, lãi

suất, vốn, các thay đổi về điều kiện xã hội, chính trò, luật pháp, chi phí
và độ sẵn có của nguyên vật liệu, nhân công, năng lượng.
Điều kiện thò
trường
Các nhu cầu của thò trường, qui mô, tốc độ phát triển, vò trí đòa lý, tiềm
năng và dự báo thò trường, thò phần, phân khúc thò trường.
Khách hàng
hiện tại và
tiềm năng
Các cá nhân có ảnh hưởng đến qui trình mua, qui trình mua sử dụng,
cách chính sách mua và thủ tục mua, các động cơ thúc đẩy mua.
Các kênh
phân phối
Quan hệ với các kênh phân phối hiện tại, các lựa chọn về kênh, các
động cơ của kênh, các yêu cầu đối với kênh, chi phí của các loại kênh,
phân phối vật lý, các yếu tố pháp lý khi sử dụng kênh.
Các đối thủ
cạnh tranh
Số lượng và vò trí đòa lý của các đối thủ cạnh tranh,thò phần của đối
thủ, lợi thế cạnh tranh và các yếu điểm trên các phương diện như sản
phẩM/ dòch vụ, giá, phân phối, doanh thu, quản cáo, khuyến mãi, năng
lực sản xuất, R&D.
104 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC
từng thò trường này, bước tiếp theo là phát triển các chiến lược để
thực hiện các mục tiêu này.
Chiến lược tiếp thò bao gồm những nguyên tắc rộng mà theo đó
các công ty kỳ vọng đạt được những mục tiêu về kinh doanh và
tiếp thò trên thò trường mục tiêu của mình. Nó bao gồm các quyết
đònh cơ bản về chi phí tiếp thò, tiếp thò hỗn hợp, và phân bố các
nỗ lực tiếp thò (marketing allocation).

CÁC PHƯƠNG PHÁP CHIẾN LƯC
Có khá nhiều cách tiếp cận đã được sử dụng, phần này giới thiệu
một cách làm cơ bản thông qua xem xét hai yếu tố: sản phẩm và
thò trường.
Chiến lược xâm nhập thò trường (Market penetration market).
Các công ty tìm cách tăng doanh số của các sản phẩm hiện có đối
với các khách hàng hiện tại của công ty. Có ba cách hực hiện:
!!
!!
! Khuyến khích khách hàng hiện tại mua nhiều hơn
!!
!!
! Cố gắng thu hút các khách hàng của đối thủ cạnh tranh
!!
!!
! Nhắm tới các khách hàng tiềm năng trong thò trường, những
người hiện tại chưa mua hàng.
Chiến lược phát triển thò trường (market development strategy).
Các công ty tìm kiếm thò trường mới cho các sản phẩm và dòch vụ
hiện có của mình.
Ví dụ
AT&T, Sharp, Canon chuyển sang cạnh tranh ở thò trường văn phòng
tại nhà (home office) vì họ ước đoán có 35-40 triệu gia đình Mỹ có
văn phòng tại nhà. Thò trường này có sức mua ước 1.5 tỷ USD (1990).
Chiến lược phát triển sản phẩm (Product development strategy)
BẢNG 4.3. MA TRẬN SẢN PHẨM – THỊ TRƯỜNG
SẢN PHẨM SẴN CÓ SẢN PHẨM MỚI
Thò trường hiện tại Chiến lược xâm nhập thò trường Chiến lược phát triển sản phẩm
Thò trường mới Chiến lược phát triển thò trường Chiến lược đa dạng hóa
CHƯƠNG 4. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC 105

Các công ty xem xét việc phát triển các sản phẩm và dòch vụ mới
cho các khách hàng hiện tại. Chiến lược này có nhiều hình thức:
thêm vào các đặc tính mới, các công dụng mới, sử dụng công
nghệ mới.
Chiến lược đa dạng hóa (diversitificaion strategy).
Các công ty tìm cách phát triển các sản phẩm và dòch vụ mới và
tiếp thò các sản phẩm này trên các thò trường mới. Chiến lược này
được áp dụng khi các cơ hội được tìm thấy bên ngoài thò trường
hiện tại của công ty và tồn tại sự tương thích giữa công ty và thò
trường mới.
Chiến lược áp dụng cho người dẫn đầu (market leader), kẻ thách
thức (challenger), kẻ theo đuôi (follower), và kẻ nép góc (nicher)
Đây là một trong những cách tiếp cận thường được sử dụng trong
hoạch đònh tiếp thò. Phương pháp này quan tâm đến vò trí trên thò
trường và thò phần của các công ty trên thò trường.
Người dẫn đầu - market leader. Để giữ vững vò trí của mình
trên thò trường, người dẫn đầu có thể thực hiện 3 phương pháp.
Thứ nhất, tìm cách tăng tổng qui mô của thò trường. Thứ hai, bảo
vệ thò phần sẵn có của mình. Thứ ba, cố gắng tăng thò phần kể cả
khi tổng qui mô thò trường không đổi.
!!
!!
! Mở rộng qui mô thò trường. Người dẫn đầu thường là người
lợi nhất khi qui mô thò trường tăng. Để mở rộng qui mô thò
trường, người dẫn đầu thường dùng 3 cách sau: tìm những
người sử dụng mới (new users), tạo ra cách sử dụng mới
(new uses), và tăng tần suất sử dụng (more usage).
BẢNG 4.4.

TỶ LỆ THỊ PHẦN TƯƠNG ĐỐI GIỮA CÁC THÀNH VIÊN TRÊN

THỊ TRƯỜNG

NGƯỜI DẪN ĐẦU

KẺ THÁCH THỨC

KẺ THEO ĐUÔI

NICHER

40% 30% 20% 10%

Nguồn. Philip Kotler, Marketing Management, 8
th
edition


106 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC
!!
!!
! Tìm những người sử dụng mới (new users). Mỗi sản phẩm
luôn tồn tại những khách hàng tiềm năng, những người chưa
biết hay còn ngần ngại chưa sử dụng vì yếu tố giá hay chất
lượng. Ngưòi dẫn đầu thò trường có thể tìm kiếm những khách
hàng mới từ những nguồn này. Ví dụ: các công ty bán máy vi
tính có thể tìm cách lôi kéo các công ty, đơn vò chưa trang bò
máy tính.
!!
!!

! Tạo ra cách sử dụng mới (new uses). Thò trường cũng có
thể được mở rộng khi tạo ra cách sử dụng mới cho sản phẩm
và dòch vụ. Ví dụ: Sản phẩm nylon của hãng Du Pont được sử
dụng vào nhiều mục đích như: ban đầu nó được dùng chế tạo
dù cho ngành hàng không, sau đó là dùng để làm sợi dệt bít
tất cho phụ nữ, rồi dùng dệt áo sơ mi, hiện nay được dùng
làm vỏ xe ô tô.
!!
!!
! Tăng tần suất sử dụng (more usage). Cách thứ ba để tăng
qui mô thò trường là thuyết phục khách hàng sử dụng nhiều
sản phẩm hơn cho mỗi lần sử dụng. Và như vậy thò trường đã
được mở rộng.
!!
!!
! Bảo vệ thò phần. Trong khi cố gắng mở rộng tổng qui mô thò
trường, người dẫn đầu cần tiếp tục bảo vệ vò trí của mình trên
thò trường. Luôn luôn có rất nhiều đối thủ cạnh tranh chờ cơ
hội để đánh bật người dẫn đầu ra khỏi vò trí. Cách tốt nhất để
bảo vệ vò trí của mình trên thò trường là phải liên tục cải tiến
(continuous improvement). Nguyên lý: tấn công chính là hình
thức phòng thủ tốt nhất. Người dẫn đầu, ngay cả khi không
tấn công, phải bảo vệ chặt chẽ và không để lộ một sơ hở nào.
Người dẫn đầu cần xác đònh những khu vực nào cần bảo vệ
chặt chẽ ở bất cứ giá nào, còn những khu vực nào có thể bỏ
qua dù có rủi ro. Người dẫn đầu có thể theo đuổi các chiến
lược như: phòng thủ vò trí, phòng thủ mạng sườn, phòng thủ
biến đổi.
!!
!!

! Gia tăng thò phần. Ngưòi dẫn đầu cũng có thể gia tăng lợi
nhuận của mình thông qua các nỗ lực gia tăng thò phần.
Nghiên cứu PIMS (xem phần sau) cho thấy rằng khi thò phần
tăng thì lợi nhuận cũng tăng.
CHƯƠNG 4. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC 107
Kẻ thách thức - Challenger
!!
!!
!
Xác đònh mục tiêu chiến lược và đối thủ cạnh tranh: doanh
nghiệp có thể chọn (a) tấn công người dẫn đầu, (b) tấn công
đối thủ ngang mình, (c) tấn công các đối thủ nhỏ hơn như kẻ
theo đuôi hay nép góc.
!!
!!
! Mục tiêu và hình thức chiến lược phụ thuộc vào đối thủ cạnh
tranh mà doanh nghiệp lựa chọn.
!!
!!
! Có thể áp dụng một trong những hình thức tấn công sau: tấn
công trực diện, tấn công bọc sườn, tấn công bao vây, tấn
công đường vòng, hay tấn công du kích.
Kẻ theo đuôi - Follower. Các doanh nghiệp loại này có thể: theo
sát nút, theo có khoảng cách, và theo sau có chọn lựa.
Kẻ nép góc - Nicher. Là doanh nghiệp nhỏ, chọn lựa những góc
nhỏ trên thò trường để cạnh tranh, có nhiều cách thức thực
hiện:Chuyên biệt hóa công dụng, Chuyên biệt hóa theo chiều dọc,
Chuyên biệt hóa theo qui mô khách hàng, Chuyên biệt hóa theo
khách hàng đặc biệt, Chuyên biệt hóa theo vò trí đòa lý, Chuyên
biệt hóa theo sản phẩm hoặc họ sản phẩm, chuyên biệt hóa dòch

vụ, chuyên biệt hóa chất lượng/ giá cả. Chi tiết về những nhóm
chiến thuật này cần tham khảo các tài liệu chuyên sâu về chiến
lược kinh doanh hay chiến lược tiếp thò.
XÂY DỰNG CHƯƠNG TRÌNH TIẾP THỊ HỖN HP (FORMULATING
MARKETING
MIX STRATEGIES)
Tiếp thò hỗn hợp là tập hợp các công cụ tiếp thò mà công ty sử
dụng để theo đuổi các mục tiêu của mình trên từng phân khúc
mục tiêu. Thông thường khi nói đến tiếp thò hỗn hợp người ta nói
đến 4 thành tố chính: Sản phẩm, Giá, Phân phối, và Chiêu thò.
Phần này sẽ nghiên cứu kỹ ở các chương sau.
THIẾT KẾ CÁC CHƯƠNG TRÌNH HÀNH ĐỘNG CHIẾN
Sau khi đã thiết kế các chương trình tiếp thò hỗn hợp với từng
thành tố cụ thể cho từng phân khúc thò trường mục tiêu, bây giờ là
công tác thực hiện. Các nhà quản lý đối mặt với các câu hỏi như:
108 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC
Những công việc nào cần thực hiện? Khi nào cần thực hiện? Người
thực hiện? Chi phí cho công việc là bao nhiêu?
THỰC HIỆN CÁC CHƯƠNG TRÌNH HÀNH ĐỘNG
Ở bước này, các nhà quản lý cần thực hiện các chức năng cơ bản
là điều phối công việc giữa các thành viên, khuyến khích và thúc
đẩy các thành viên thực hiện tốt chức năng của mình. Cuối cùng là
các nhà quản lý cần thực hiện tốt chức năng truyền thông, trao đổi
các mục tiêu và kế hoạch đến mọi thành viên của tổ chức.
Để công việc được thực hiện tốt, cần thực hiện các bước sau:
!!
!!
! Dự kiến thời gian để hoàn tất từng công việc.
!!
!!

! Các công việc cần được sắp xếp theo trật tự logic.
!!
!!
! Các công việc riêng lẻ cần được kết hợp thành chương trình.
!!
!!
! Cần xác đònh thời gian cụ thể để bắt đầu và kết thúc công
việc.
!!
!!
! Phân công công việc cho từng nhân sự.
!!
!!
! Xác đònh chi phí và ngân sách.
!!
!!
! Tiến độ công việc cần được theo dõi chặt chẽ để có những
điều chỉnh cần thiết.
Ta có thể áp dụng các công cụ của quản lý dự án như các sơ đồ
PERT hay CPA để việc quản lý được hiệu quả.
XÁC ĐỊNH CÁC TIÊU CHUẨN ĐỂ ĐIỀU KIỆN VÀ ĐÁNH GIÁ
Sau khi các chương trình hành động đã được đưa vào thực hiện,
nhà quản lý cần suy nghó đến các biện pháp để kiểm tra và đánh
giá độ hiệu quả của các chương trình. Vấn đề đặt ra là cần xác
đònh các tiêu chuẩn để đánh giá và kiểm tra việc thực hiện các
chương trình trên từng phân khúc mục tiêu.
Các mục tiêu được xác đònh trong bước 3 của qui trình này thường
được coi là tiêu chí cơ bản để đánh giá và điều khiển. Các nhà
quản trò cần đánh giá xem các chương trình của mình có đạt được
những mục tiêu đề ra hay không?

CHƯƠNG 4. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC 109
Tuy nhiên, mục tiêu không phải là tiêu chí duy nhất, các công ty
thường sử dụng nhiều loại tiêu chí khác như:
!!
!!
! Các khuynh hướng trong quá khứ.
!!
!!
! Kết quả hoạt động trung bình của ngành.
!!
!!
! Các chỉ số khác của ngành.
!!
!!
! Ngân sách.
!!
!!
! Thời gian thực hiện.
THỰC HIỆN CÔNG TÁC ĐIỀU KIỂN VÀ ĐÁNH GIÁ
Sau khi đã thiết kế các tiêu chuẩn và thủ tục đánh giá, công việc
điều khiển và đánh giá cần được tiến hành. Các câu hỏi cần đặt ra
là:
!!
!!
! Ai chòu trách nhiệm cho từng công việc, phân khúc?
!!
!!
! Các hình thức báo cáo, thủ tục nào cần thực hiện và thực hiện
theo qui trình hay chu kỳ nào?
!!

!!
! Độ lệch/ sai số của kết quả so với mục tiêu bao nhiêu là chấp
nhận được?
BẢN KẾ HOẠCH TIẾP THỊ
Bản kế hoạch tiếp thò là công cụ trung tâm để hướng dẫn và điều
khiển các nỗ lực tiếp thò. Là văn bản duy nhất hướng dẫn về mặt
cấu trúc cho qui trình hoạch đònh tiếp thò.
CÁC ĐẶC ĐIỂM CỦA MỘT BẢN KẾ HOẠCH TIẾP THỊ
!!
!!
! Giám đốc tiếp thò là người chòu trách nhiệm chuẩn bò bản kế
hoạch tiếp thò.
!!
!!
! Bản kế hoạch tiếp thò được sử dụng như bản hướng dẫn thực
hiện hơn là văn bản bắt buộc phải tuân theo.
!!
!!
! Hầu hết các bản kế hoạch tiếp thò được hoạch đònh cho thời
hạn 1 năm, đôi khi có trường hợp cho hàng q, hay 3-5 năm.
!!
!!
! Dung lượng của một bản kế hoạch tiếp thò từ 30-50 trang.
NỘI DUNG CỦA MỘT BẢN KẾ HOẠCH TIẾP THỊ
Bản kế hoạch tiếp thò phải nêu đủ các thành phần của qui trình
hoạch đònh tiếp thò. Trên thực tế có thể có nhiều chi tiết khác
nhau, nhưng nhìn chung một bản kế hoạch tiếp thò thường bao
gồm những phần sau:
110 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC
!!

!!
! Phân tích hoàn cảnh/ môi trường tiếp thò.
!!
!!
! Các mục tiêu cần đạt.
!!
!!
! Các chiến lược để đạt mục tiêu.
!!
!!
!
Các chương trình cần thực hiện để phục vụ chiến lược.
!!
!!
! Điều khiển, đánh giá qui trình để đo lường hiệu quả và thực
hiện các điều chỉnh cần thiết.
THẾ NÀO LÀ MỘT BẢN KẾ HOẠCH TIẾP THỊ TỐT?
Không có một bản kế hoạch chuẩn mực cho tất cả mọi công ty.
Tuy nhiên, những bản kế hoạch tốt thường có đặc tính sau:
!!
!!
! Kế hoạch cụ thể. Các chi tiết của bản kế hoạch cần chính xác
để thực hiện và điều khiển.
!!
!!
! Bản kế hoạch phải có thể đo lường được. Kết quả của bản kế
hoạch phải có thể đo lường được, nếu không không thể xác
đònh được tính hiệu quả của kế hoạch.
!!
!!

! Thời gian cụ thể.
!!
!!
! Cần có độ linh hoạt nhất đònh để có thể thích ứng với những
thay đổi không lường trước được trên thò trường. Các bản kế
hoạch quá cứng nhắc sẽ không thực tế và vô giá trò nếu các
điều kiện thay đổi.
!!
!!
! Cần phân công trách nhiệm cụ thể cho từng cá nhân. Trách
nhiệm và quyền lợi cho từng giai đoạn của kế hoạch cần
được thông báo rõ ràng đến những người thực hiện.
Các nhà quản lý cần tránh lập những bản kế hoạch cụ thể, chung
chung, không có thời hạn cụ thể. Theo nghiên cứu thì các bản kế
hoạch tiếp thò thường thất bại vì những lý do sau:
!!
!!
! Thiếu công tác hoạch đònh thực sự.
!!
!!
! Không có đủ thông tin cần thiết trong phân tích tình huống/
môi trường kinh doanh.
!!
!!
! Bản kế hoạch được chuẩn bò mà không có sự hỗ trợ của
những người sẽ thực hiện nó.
!!
!!
! Các mục tiêu không thực tế/ hiện thực.
!!

!!
! Bản kế hoạch không được trao đổi/ truyền đạt đến các thành
viên trong tổ chức.
!!
!!
! Có nhiều tình huống không dự báo trước xảy ra.
Vậy, vấn đề quan yếu cần nhắc lại là không chỉ soạn thảo kế
CHƯƠNG 4. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC 111
hoạch mà còn cần truyền thông và trao đổi với các thành viên
trong tổ chức.
GIỚI THIỆU NHỮNG CÔNG CỤ HỖ TR CHO QUÁ
TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC
Hoạch đònh tiếp thò là công việc khó khăn và đầy thách thức. Do
vậy để thực hiện tốt công việc này, các nhà quản lý cần biết cách
sử dụng một cách hữu hiệu các công cụ hỗ trợ cho qui trình hoạch
đònh. Những công cụ này tự thân nó không thể thay thế cho qui
trình hoạch đònh nhưng nó giúp cho việc hoạch đònh đạt hiệu quả
cao hơn.
Phần này sẽ giới thiệu các công cụ phổ biến như: PIMS (Ảnh
hưởng của lợi nhuận lên các chiến lược thò trường), Mạng kế
hoạch hóa kinh doanh chiến lược của General Motor, và Ma trận
tăng trưởng – thò phần của nhóm tư vấn Boston. Các công cụ này
về cơ bản được sử dụng trong hoạch đònh chiến lược, tuy nhiên ở
mức độ nào đó chúng có thể được sử dụng trong hoạch đònh tiếp
thò giữa các tổ chức.
CHƯƠNG TRÌNH PIMS (PROFIT IMPACT OF MARKET STRATE-
GIES: ẢNH HƯỞNG CỦA LI NHUẬN LÊN CÁC CHIẾN LƯC THỊ
TRƯỜNG
)
Chương trình PIMS là chương trình nghiên cứu của nhóm nghiên

cứu Học viện Strategic Planning Institute in Cambridge, Massachu-
setts. Dự án này như tên gọi của nó là nhằm nghiên cứu các ảnh
hưởng của lợi nhuận lên các chiến lược thò trường mà các công ty
sử dụng.
Chương trình này sử dụng số liệu từ hơn 2000 đơn vò kinh doanh ở
nhiều ngành công nghiệp khác nhau, và có các vò trí thò trường
khác nhau.
Một vài kết luận cơ bản của PIMS về chiến lược tiếp thò
!!
!!
! Thò phần. Các công ty có thò phần lớn thường có tỷ suất lợi
nhuận cao hơn các đối thủ có thò phần thấp hơn.
112 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC
!!
!!
! Chất lượng của sản phẩm và dòch vụ cung cấp. Chất lượng
của sản phẩm được đònh nghóa là nhận thức của khách hàng
về sản phẩm và dòch vụ của công ty trong bối cảnh tương
quan với các đối thủ cạnh tranh. Quan hệ giữa chất lượng và
lợi nhuận là dương, nghóa là chất lượng tăng thì lợi nhuận tăng
và ngược lại.
!!
!!
! Sản phẩm mới. Việc giới thiệu các sản phẩm mới có thể
giúp đạt được vò thế cạnh tranh và tỷ suất lợi nhuận cao khi
có các điều kiện đúng.
!!
!!
! Đònh giá cho dòch vụ/ sản phẩm. Tăng trưởng về thò phần
và ROI (return on investment) phụ thuộc vào chất lượng của

sản phẩm và giá tương đối của nó. Tuy nhiên chất lượng cao
sẽ dẫn đến việc tăng thò phần bất kể việc đònh giá. Giá thấp
cho phép các sản phẩm chất lượng tạo ra thò phần lớn và tỷ lệ
ROI cao.
!!
!!
! Nhận thức về nhãn hiệu (Brand awareness). Thò phần
có liên hệ chặt chẽ với nhận thức của khách hàng về nhãn
hiệu và lợi nhuận. Gia tăng nhận thức của khách hàng về
nhãn hiệu có thể dẫn đến gia tăng thò phần, và điều này dẫn
đến tỷ suất ROI cao.
!!
!!
! Chi phí tiếp thò. Các công ty có tỷ số chi phí tiếp thò trên
doanh số cao thường không có lớn nhuận cao. Chi phí tiếp thò
lớn cho các sản phẩm chất lượng thấp thường gây hiệu quả
ngược lên lợi nhuận.
!!
!!
! Nghiên cứu và phát triển. Các chng trình nghiên cứu và
phát triển chỉ có ảnh hưởng dương khi công ty đã có thò phần
tương đối lớn trên thò trường. Bên cạnh đó, chi phí cho R&D
cũng sẽ chòu tác động của qui luật năng suất biên giảm dần.
Lợi nhuận trên các thò trường yếu sẽ suy giảm rất lớn khi chi
phí R&D lớn hơn 3% của doanh số.
!!
!!
! Hợp nhất hàng dọc (vertical intgration). Chỉ có hiệu quả
khi thò trường bão hòa và ổn đònh. Khi thò trường còn nhiều
biến động chiến lược này có ảnh hưởng âm đến lợi nhuận.

MA TRẬN TĂNG TRƯỞNG THỊ PHẦN CHIẾM GIỬ CỦA NHÓM TƯ
VẤN
BOSTON (THE BCG GROWTH-SHARE MATRIX)
Ma trận này được phát triển bởi The Boston Consulting Group
CHƯƠNG 4. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC 113
(BCG), một công ty tư vấn quản lý nổi tiếng trên thế giới.
Chiều dọc của ma trận thể hiện tốc độ tăng trưởng hàng năm của
thò trường. Nó chạy từ 0-20%, mặc dù các tốc độ tăng trưởng lớn
hơn có thể xảy ra.
Chiều ngang của ma trận thể hiện thò phần tương đối của các đơn
vò kinh doanh chiến lược khi so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất. Ví
dụ: 0.1 có nghóa là thò phần mà SBU chiếm giữ chỉ bằng 10% của
người dẫn đầu thò trường. 10 có nghóa SBU chính là người dẫn đầu
thò trường và có thò phần bằng 10 lần thò phần của đối thủ cạnh
tranh mạnh thứ nhì trên thò trường.
!!
!!
! Dấu hỏi – Question Marks. Những SBU đang hoạt động
trên một thò trường có tốc độ phát triển cao nhưng có thò phần
tương đối nhỏ. Hầu hết các SBU đều xuất phát từ ô dấu hỏi,
vì các công ty thường muốn tham gia vào các thò trường có
tốc độ phát triển cao và lúc này trên thò trường thường đã có
người lãnh đạo thò trường. Các SBU trong ô này thường đòi
hỏi rất nhiều tiền mặt của công ty, bởi vì ở giai đoạn này
công ty thường phải đầu tư mở rộng nhà xưởng, máy móc
thiết bò, nhân sự để đáp ứng được yêu cầu của thò trường, và
cũng vì công ty muốn chiếm lónh thò trường giàu tiềm năng
này. Tên gọi “Dấu hỏi” xuất phát từ chỗ công ty phải suy
nghó, cân nhắc rất nhiều vào việc đầu tư cho những SBU
trong ô này. Ở hình trên ta thấy công ty có đến 3 SBU trong ô

này, công ty sẽ phải cân nhắc nên đầu tư vào 1 hoặc hai SBU
hay dàn trải năng lực tài chính của mình cho cả 3.
!!
!!
! Ngôi sao – Stars. Nếu các SBU trong ô Dấu hỏi thành công,
nó sẽ trở thành Ngôi Sao. SBU trong ô Ngôi Sao là người dẫn
đầu thò trường. Tuy nhiên, điều này chưa hẳn đảm bảo là SBU
sẽ đem lại cho công ty dòng tiền tệ dương. Công ty sẽ phải
tiêu nhiều tiền để theo được với một thò trường phát triển
nhanh chóng và để cạnh tranh lại với các đối thủ. Các SBU
trong ô Ngôi sao thường sẽ mang lại lợi nhuận cho công ty và
sẽ trở thành Bò Sữa của công ty trong tương lai.
!!
!!
! Bò sữa – Cash Cows. Khi tốc độ phát triển hàng năm của thò
trường giảm xuống dưới 10%, các SBU trong Ngôi sao sẽ trở
thành Bò sữa nếu như các SBU này vẫn có thò phần tương đối
114 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC
cao nhất. Các SBU trong ô này mang lại nhiều tiền mặt cho
công ty nhất. Lúc này công ty không phải đầu tư cho việc mở
rộng sản xuất vì nhu cầu của thò trường đã giảm sút. Và vì các
SBU trong ô này là người dẫn đầu nên nó sẽ đạt được lợi thế
kinh tế nhờ qui mô và có tỷ lệ lợi nhuận cao hơn trung bình
ngành. Công ty sẽ sử dụng nguồn tài chính của các SBU này
để hỗ trợ cho các SBU trong các ô Ngôi sao, Dấu hỏi, và Con
chó. Tuy nhiên, nếu các SBU trong ô Bò sữa có dấu hiệu suy
giảm thò phần tương đối, công ty phải tiếp tục cung cấp tiền


THỊ PHẦN TƯƠNG ĐỐI

0%
1X
Ngôi sao - Stars

Dấu hỏi – Question Marks

1.5X
2X
4X
0.5X
0.1X
0.4X
0.3X
Con chó – Dogs

Bò sữa – Cash Cows

5
4
1
3
2
6
8
7
TỐC ĐỘ PHÁT TRIE
Å
N CỦA THỊ TRƯỜNG

2%
4%
6%
8%
12
%

14%
10%
16%
18%
20%
22%
HÌNH 5.5. MA TRẬN BCG (GROWTH – SHARE MATRIX)


Ma trận này được chia thành 4 ô, mỗi ô thể hiện 1 lạoi SBU khác nhau.
CHƯƠNG 4. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC 115
để nó giũ vững được thò phần của mình. Nếu không được
quản lý tốt các SBU này sẽ trở thành những Con chó.
!!
!!
! Con chó – Dogs. Các SBU trong ô này có thò phần tương đối
nhỏ, và hoạt động trong một thò trường có tốc độ phát triển
thấp. Các SBU này thường có lợi nhuận thấp hoặc lỗ. Công ty
có nhiều SBU trong ô này có thể đóng cửa hay thanh lý các
SBU này. Tuy nhiên công ty cũng có thể giữ lại các SBU này
với hy vọng sẽ có sự phục hồi của thò trường. Các SBU trong
ô này thường đòi hỏi nhiều thời gian và nguồn lực của các
nhà quản lý.

Sau khi đã xác đònh các SBU vào ma trận, công ty cần xem xét
xem tập dự án (business portfolio) của mình có hiệu quả hay
không. Một tập dự án có quá nhiều SBU trong ô Con chó hay Dấu
hỏi hoặc quá ít SBU trong Bò sữa và Ngôi sao là tập dự án không
cân đối.
Công việc tiếp theo của công ty là xác đònh mục tiêu, chiến lược,
và ngân sách dự trù cho từng SBU. Có 4 chiến lược có thể sử dụng:
!!
!!
! Xây - Build. Mục tiêu của chiến lược là gia tăng thò phần của
các SBU, thậm chí bỏ qua lợi nhuận ngắn hạn để đạt được
mục tiêu này. Xây là chiến lược thích hợp cho các SBU trong
ô dấu hỏi, để nó có thể trở thành các Ngôi sao.
!!
!!
! Giữ - Hold. Mục tiêu của chiến lược này là bảo vệ thò phần
của các SBU. Chiến lược này thích hợp cho các SBU mạnh
trong ô Bò sữa nếu như nó còn tiếp tục tạo ra dòng ngân lưu
dương.
!!
!!
! Thu hoạch - Havest. Mục tiêu của chiến lược này là tăng
dòng ngân lưu ngắn hạn bất kể các ảnh hưởng trong dài hạn.
Chiến lược này thích hợp cho các SBU yếu trong ô Bò sữa,
các SBU này thường có tương lai không tiềm năng. Đôi khi
chiến lược này SBU trong ô Dấu hỏi thành công, nó sẽ trở
thành Ngôi sao. SBU trong ô Ngôi sao là người dẫn đầu thò
trường. Tuy nhiên, điều này chưa đảm bảo là SBU sẽ đem lại
cho công ty dòng tiền tệ dương. Công ty sẽ phải tiêu nhiều
tiền để theo được với một thò trường phát triển nhanh chóng

và để cạnh tranh lại với các đối thủ. Các SBU trong ô Ngôi sao
thường sẽ sức mạnh của công ty được xếp thành Cao, Trung
116 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC
bình, hay Thấp.
!!
!!
! Thanh lý - Divest. Mục tiêu của chiến lược này là bán hay
thanh lý các SBU bởi vì nguồn tài nguyên có thể được sử
dụng ở những chỗ khác có hiệu quả hơn. Chiến lược này
thích hợp cho các SBU trong ô Con chó và Dấu hỏi.
Ghi chú. Các SBU sẽ thay đổi vò trí của mình trên ma trận. Các SBU
thành công có vòng đời của nó. Nó thường bắt đầu từ ô Dấu hỏi, trở
thành Ngôi sao, rồi thành Bò sữa, và cuối cùng trở thành Con chó - kết
thúc vòng đời. Vì lý do này, các công ty không ngừng phải xem xét, đánh
giá vò trí hiện tại của của các SBU trên ma trận mà còn phải xác đònh các
vò trí trong tương lai của chúng để có những chính sách phù hợp.
Để ứng dụng vào hoạch đònh tiếp thò giữa các tổ chức, các nhà
quản lý có thể phân các sản phẩm hay dòch vụ vào ma trận như
đối với các SBU. Mô hình này tương đối dễ thực hiện.
Độ hấp dẫn của thò trường và sức mạnh của đơn vò kinh doanh (lúc
này là nhóm sản phẩm hay dòch vụ).
MẠNG KẾ HOẠCH HÓA KINH DOANH CHIẾN LƯC CỦA GENERAL
ELECTRIC (GENERAL ELECTRIC STRATEGIC BUSINESS PLANNING
GRID
)
Mạng kế hoạch hóa kinh doanh chiến lược của General Electric là
một trong những công cụ hoạch đònh thường gặp đối với các nhà
quản trò. Đây là một bảng gồm có 9 ô, do công ty General Electric
và McKinsey and Company phát triển.
Hàng dọc thể hiện độ hấp dẫn của thò trường. Thuật ngữ này diễn

tả sự đánh giá về độ hấp dẫn của bất cứ thò trường nào đang được
xem xét. Độ hấp dẫn của thò trường được cấu thành từ các yếu tố:
qui mô của thò trường, tốc độ phát triển, số lượng và mức độ cạnh
tranh trên thò trường, tính dao động theo mùa hay chu kỳ của thò
trường, tỷ suất lợi nhuận, và các yêu cầu xã hội. Sau khi đã xác
đònh các yếu tố như vậy, độ hấp dẫn của thò trường được xếp
thành nhóm Cao, Trung bình, hay Thấp.
Hàng ngang thể hiện sức mạnh của các đơn vò kinh doanh (busi-
ness), nó thể hiện sức mạnh và yếu điểm của các công ty trên thò
trường. Tiêu chí này được cấu thành qua xem xét các yếu tố: thò
CHƯƠNG 4. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC 117
phần tương đối của công ty trên thò trường, chất lượng sản phẩm,
khả năng cạnh tranh về giá, khả năng bán hàng của công ty, chất
lượng và số lượng của các nguồn thông tin thò trường mà công ty
sở hữu, khả năng về quản lý của công ty. Tương tự như trên, sau
khi cân nhắc các yếu tố, sức mạnh của công ty được xếp thành
cao, trung bình, hay thấp
Mô hình này có thể dùng để ứng dụng trong hoạch đònh tiếp thò
công nghiệp. p dụng nguyên lý của mô hình này, các công ty có
thể phân loại các sản phẩm và dòch vụ thành những nhóm tương
tự như các đơn vò kinh doanh chiến lược (SBU). Những nhóm sản
phẩm và dòch vụ này cũng được đánh giá thông qua hai tiêu chí cơ
bản nêu trên.
Nguồn. General Electric’s Stoplight Strategy for Planning, Business, April 28, 1975
HÌNH 4.6 MẠNG KẾ HẠOCH HÓA

KINH DOANH CHIẾN LƯC GENERAL ELECTRIC
THẾ MẠNH CỦA CÔNG TY TRÊN THỊ TRƯỜNG
Cao Trung bình Thấp
5.0

0
Cao
3.6
7
Trung bình
2.3
3
ĐỘ HẤP DẪN CỦA NGÀNH
Thấp
1.0
0
5.00 3.67 2.33
1.00
Ô tăng trưởng Ô biên giới Ô không tăng trưởng
A
C
B
118 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC
Ví dụ
Nhóm sản phẩm A (trong hình) được đánh giá cao ở cả hai tiêu chí,
nên a đề nghò chiến lược “phát triển” (growth). Ngược lại, sản phẩm
B được đánh giá thấp ở cả hai tiêu chí, nên chiến lược đề nghò là
chấm dứt đầu ttư (divest) cho nhóm sản phẩm này. Đối với nhóm
sản phẩm C, rơi vào ô biên giới, thì tình hình không rõ ràng như đối
với A và B, nên đòi hỏi các nhà quản lý cân nhắc và đánh giá
nhiều hơn để có thể ra quyết đònh.
Ghi chú. Các SBU sẽ thay đổi vò trí của mình trên ma trận. Các SBU
thành công có vòng đời của nó. Nó thường bắt đầu từ ô Dấu hỏi, trở
thành Ngôi sao, rồi Bò sữa, và cuối cùng trở thành Con chó - kết thúc
vòng đời. Vì lý do này, các công ty không những phải xem xét, đánh giá

vò trí hiện tại của các SBU trên ma trận mà còn phải xác đònh các vò trí
trong tương lai của chúng để có những chính sách phù hợp.
Ưu điểm
Cải thiện khả năng phân tích và hoạch đònh của nhà quản lý. Cho
phép các nhà quản lý ra các quyết đònh dựa trên số liệu nhiều hơn
là dựa trên cảm tính.
Khuyết điểm
Hai tiêu chí của mô hình không dễ đo lường. Bên cạnh đó, các
nhà quản lý có thể dùng các biến khác để tạo sai lệch về vò trí của
nhóm sản phẩm trên mô hình vìlý do cá nhân. hay do tính chất
thương lượng, nên các sản phẩm thường được đặt ở vò trí trung
gian, ô biên giới. Bên cạnh đó khi xem xét từng sản phẩm riêng
biệt vô hình chung nhà quản lý đã bỏ qua yếu tố liên kết của các
sản phẩm với nhau (synergy).
Ghi chú. Đây chỉ là một ví dụ về các tiêu chí/ trọng số/ điểm/ giá trò để
minh họa cho mô hình. Các công ty phải tự phát triển các tiêu chí của
chính mình trong ngành công nghiệp mà công ty mình đang hoạt động.
CÂU HỎI THẢO LUẬN
1. Hãy so sánh hai ma trận BGC và GE. Phân tích những ưu và
nhược điểm của từng ma trận.
2. Chiến lược khác biệt hóa (differentiation) là gì? Công ty có
thể tạo ra sự khác biệt từ đâu? Cái gì phân biệt giữa cái khác
CHƯƠNG 4. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC 119
(difference) với sự khác biệt (differentiation)?
3. XYZ là một công ty nhỏ chuyên thiết kế và in ấn các tài liệu
quảng cáo như brochure, leaflet, cho các công ty. Là một cơ
sở nhỏ chỉ có 3 nhân viên nên XYZ rất có lợi thế về giá. Bên
cạnh đó Tùng, giám đốc công ty, lại rất nhanh nhẹn trong
BẢNG 5.5.

THẾ MẠNH CỦA CÔNG TY TRÊN THỊ TRƯỜNG


Cao Trung bình Thấp
Cao
Bảo vệ vò trí
(Protect Position)
-
Đầu tư để phát triển ở mức tối đa có thể
-
Tập trung các nỗ lực nhằm duy trì sức
mạ nh
Đầu tư để xây dựng
(Invest to build)
-
Thách thức Người dẫn đầu thò trường
-
Xây dựng thế mạnh chọn lọc
-
Củng cố các yếu điểm
Xây chọn
(Build Selectively)
-
Tập trung xung quanh các thế mạn
h
-
Tìm cách vượt qua các yếu điểm
-

Rút lui nếu thấy không thể phát triể
Trung bình
Xây chọn lọc
(Build Selectively)
-
Đầu tư lớn vào các phân khúc hấp dẫn
-
Xây dựng các khả năng để cạnh tranh
-
Tăng năng suất để tăng lợi nhuận
Quản lý chọn lọc để đảm bảo thu nhập
(Selectively manage to earnings)
-
Bảo vệ các chương trình hiện có
-
Tập trung đầu tư vào các phân khúc có tỷ
suất lợi nhuận khá và rủi ro thấp
Giới hạn mở rộng hay thu hoạch (Lim
i
expansion or havest)
-
Tìm cách mở rộng thò trường
không có rủi ro; hay tối thiểu hóa
đ
tư và hợp lý hóa sản xuất.

ĐỘ HẤP DẪN CỦA NG ÀNH

Thấp
Bảo vệ và tái tập trung

(Protect and Refocus)
-
Quản lý để bảo vệ thu nhập hiện tại
-
Tập trung vào các phân khúc hấp dẫn
-
Bảo vệ các thế mạnh
Quản lý để giữ thu nhập
(Manage for earnings)
-
Bảo vệ vò trí ở các phân khúc có lợi nhuận
-
Nâng cấp các chuỗi sản phẩm
-
Tối thiểu hóa đầu tư
Thanh lý
(Divest)
-
Thanh lý tại thời điểm có lợi nhất
-
Giảm chi phí cố đònh và tránh đầu
t

120 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC
việc tìm kiếm khách hàng. Lúc đầu XYZ chỉ có 1 khách hàng,
sau đó từ 1 khách hàng này, các khách hàng khác đặt hàng
của XYZ khá nhiều. Lúc này Tùng và các nhân viên rất bận
rộn. Tùng vẫn luôn chào mức giá rẻ nhất cho các khách hàng
của mình để giữ họ. Mặt khác vẫn tiếp tục tìm kiếm các
khách hàng mới. Gần đây Tùng nhận thấy, về mặt số lượng

XYZ có khá nhiều khách hàng, nhưng một số khách hàng cũ
không còn tiếp tục đặt hàng, còn các khách hàng mới thì rất
khó tính và do đònh giá thấp nên lợi nhuận XYZ rất thấp. Vấn
đề tiếp thò của XYZ là gì? Hãy thiết kế mục tiêu tiếp thò cho
XYZ trong năm 2002 và phác thảo kế hoạch tiếp thò để thực
hiện mục tiêu đó.
BẢNG 4.6.

CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH ĐỘ HẤP DẪN CỦA THỊ TRƯỜNG VÀ
THẾ MẠNH CỦA SBU
TRỌNG SỐ ĐIỂM
(1-5)
GIÁ TRỊ
Tổng qui mô thò trường 0.20 4.00 0.80
Tốc độ phát triển hàng năm của thò trường 0.20 5.00 1.00
Tỷ suất lợi nhuận trong quá khứ 0.15 4.00 0.60
Mức độ cạnh tranh 0.15 2.00 0.30
Các yêu cầu về công nghệ 0.15 4.00 0.60
nh hưởng của lạm phát 0.05 3.00 0.15
Các yêu cầu về nguyên liệu 0.05 2.00 0.10
nh hưởng của môi trường 0.05 3.00 0.15
ĐỘ HẤP DẪN CỦA THỊ TRƯỜNG
1.00 3.70
Thò phần 0.10 4.00 0.40
Tốc độ phát triển của thò phần 0.15 2.00 0.30
Chất lượng sản phẩm 0.10 4.00 0.40
Uy tín của nhãn hiệu 0.10 5.00 0.50
Hệ thống phân phối 0.05 4.00 0.20
Hiệu quả của chiêu thò 0.05 3.00 0.15
Năng lực sản xuất 0.05 3.00 0.15

Năng suất 0.05 2.00 0.10
Chi phí đơn vò 0.15 3.00 0.45
Cung cấp nguyên vật liệu 0.05 5.00 0.25
Hoạt động R&D 0.10 3.00 0.30
Quản trò nhân sự 0.05 4.00 0.20
SỨC MẠNH
1.00 3.40
CHƯƠNG 4. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC 121
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
Công ty Phát Triển Đầu Tư Công Nghệ FPT hiện nay là một công
ty tin học hàng đầu của Việt Nam. Công ty hoạt động trong nhiều
lónh vực từ cung cấp sản phẩm tin học (phần cứng, phần mềm,
các thiết bò phụ trợ ), intenet, viết phần mềm, đến cung cấp các
giải pháp tổng thể về công nghệ thông tin. Công ty có trụ sở chính
ở Hà Nội và chi nhánh ở Tp. HCM.
Trung tâm phân phối thiết bò tin học FCD của công ty FPT HCM
chòu trách nhiệm phân phối/ bán sỉ các sản phẩm, thiết bò tin học
(phần cứng và phần mềm). Hiện nay trung tâm phân phối các sản
phẩm như: máy tính cá nhân (PC) của các hãng như IBM, Compaq;
màn hình (monitor) của Samsung; các thiết bò lưu điện UPS của
Upselect; các sản phẩm phần mềm của Microsoft.
FCD cũng có một số các đối thủ cạnh tranh trực tiếp (bán cùng
loại sản phẩm) như Thakral Brother, Digiland phân phối máy
Compaq, IBM. Hồng Quang phân phối máy Compaq, TIE phân
phối Samsung Monitoer. Bách Thắng phân phối Microsoft Tuy
gặp cạnh tranh gay gắt nhưng trung tâm vẫn là nằm trong tốp dẫn
đầu thò trường thành phố về doanh thu.
Khách hàng chính của trung tâm là các công ty/ trung tâm tin học,
công nghệ thông tin khu vực phía Nam. Các khách hàng này mua
và bán lại sản phẩm của trung tâm cho các khách hàng sử dụng

cuối cùng (có thể là các tổ chức, công ty, hay khách hàng cá
nhân). Hiện nay trung tâm có khoảng 100 khách hàng, trên tổng
số khoảng 350 công ty/ trung tâm tin học trên đòa bàn thành phố.
FCD phân các khách hàng của mình thành 2 nhóm: Master Deal-
ers và Dealers. Master Dealer (thuật ngữ trong ngành) là để chỉ
những khách hàng (đại lý) có doanh số mua từ 15.000 USD/ tháng
trở lên. Những khách hàng này được hưởng những ưu đãi đặc biệt
hơn về giá, tín dụng, và các hỗ trợ khác. Hiện nay FCD có khoảng
20 master dealer. Số còn lại là dealer.
Do có nhiều đối thủ cạnh tranh phân phối cùng loại sản phẩm nên
khách hàng có tính trung thành không cao. Khi cần mua một loại
sản phẩm các dealer sẽ gọi điện hỏi giá ở nhiều nơi trước khi ra
quyết đònh. Thông tin về giá trong ngành là tương đối hoàn hảo.
122 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC
Nghiên cứu thò trường mới đây của FCD cho thấy các dealers
thường mua cùng 1 loại sản phẩm từ 2-3 nhà cung cấp. Bên cạnh
giá, hỗ trợ kỹ thuật và tín dụng là các yếu tố hàng đầu mà họ quan
tâm.
1. Năm 2002 trung tâm đề ra mục tiêu kinh doanh là trở thành
đơn vò hàng đầu về phân phối sản phẩm tin học tại thành phố
HCM. Hãy bình luận về mục tiêu trên. Theo Anh chò thế nào
là “hàng đầu”? Hãy cụ thể hóa mục tiêu này và giải thích lý
do.
2. Hãy đề ra các chiến lược và chương trình tiếp thò cho FCD
nhằm đạt mục tiêu của mình.
THUẬT NGỮ CHÍNH
Business level strategy: chiến lược cấp đơn vò kinh doanh
Control: điều khiển
Corporate level strategy: chiến lược cấp tổng công ty
Cost leadership strategy: chiến lược chi phí thấp nhất

Differentiation strategy chiến lược tạo ra sự khác biệt
Diversification strategy: chiến lược đa dạng hóa
Evaluation: đánh giá
Focus strategy: chiến lược tập trung (vào một góc của thò trường)
Functional level strategy: chiến lược cấp chức năng
Global level strategy: chiến lược cấp toàn cầu
Market challenger: kẻ thách thức trên thò trường
Market development strategy: chiến lược phat triển thò trường
Market follower: người theo đuôi
Market leader: lãnh đạo thò trường
Market nicher: kẻ nép góc trên thò trường
Market penetration strategy: chiến lược xâm nhập thò trường
CHƯƠNG 4. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC 123
Marketing mix: tiếp thò hỗn hợp
Marketing objective: mục tiêu tiếp thò
Marketing plan: kế hoạch tiếp thò
Marketing planning: hoạch đònh tiếp thò
Product development strategy: chiến lược phát riển sản phẩm
Situation analysis; phân tích tình huống
Strategic marketing: chiến lược tiếp thò
Strategic planning: hoạch đònh chiến lược
Strategy: chiến lược
Tactical action program: các chương trình hành động chiến thuật
Target: mục tiêu
124 B2B MARKETING - TIEÁP THÒ GIÖÕA CAÙC TOÅ CHÖÙC
CHƯƠNG 5. CHIẾN LƯC SẢN PHẨM 125
CHƯƠNG 5CHƯƠNG 5
CHƯƠNG 5CHƯƠNG 5
CHƯƠNG 5
CHIẾN LƯC SẢN PHẨMCHIẾN LƯC SẢN PHẨM

CHIẾN LƯC SẢN PHẨMCHIẾN LƯC SẢN PHẨM
CHIẾN LƯC SẢN PHẨM
Mục tiêu chương:
1. Khái niệm về sản phẩm và dòch vụ.
2. Nguyên nhân thành công và thất bại của sản phẩm.
3. Chiến lược phát triển sản phẩm.
4. Quản trò các sản phẩm và dòch vụ hiện có.
5. Những dòch vụ hỗ trợ sản phẩm.
6. Vấn đề tổ chức quản lý sản phẩm trong công ty.