Tiếp thị giữa các tổ chức B2B part 4 doc

76 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC
Hệ quả: những nhà máy phải đóng cửa của GM là những khách
hàng lớn, mua rất nhiều các hàng hóa và dòch vụ khác để phục vụ
công tác sản xuất. Nhưng khi các tấm kim loại không còn được
cung ứng thì nhu cầu cho các loại hàng hóa và dòch vụ khác cũng
chấm hết.
Qua ví dụ trên ta thấy ảnh hưởng của nhu cầu phối hợp rất lớn.
Việc chấm dứt hay hình thành nhu cầu cho 1 loại sản phẩm hay
dòch vụ có thể kéo theo việc chấm dứt hay phát triển về nhu cầu
của một hay nhiều hàng hóa khác.
GIỚI THIỆU CÁC KỸ THUẬT DỰ BÁO NHU CẦU
Có hai loại kỹ thuật dự báo thường được sử dụng là: các kỹ thuật
đònh tính và các kỹ thuật đònh lượng đònh lượng.
CÁC KỸ THUẬT DỰ BÁO ĐỊNH TÍNH
Các kỹ thuật này thường dựa trên các nhận đònh, đánh giá dựa trên
các yếu tố ngẫu nhiên. Các kỹ thuật này mang nặng tính chủ quan
của người nhận đònh. Các kỹ thuật này thường được sử dụng để dự
báo khuynh hướng dài hạn trên thò trường.
!!
!!
! Thống nhất ý kiến các nhà quản lý (executive committee
consensus or executive Jury). Thành lập một hội đồng gồm
các nhà quản lý có kiến thức, hội đồng này có nhiệm vụ lên
kế hoạch dự báo. Hội đồng có thể sử dụng các thông tin đầu
vào từ tất cả các bộ phận của công ty và có thể có những
nhân viên chuyên phân tích số liệu để phục vụ cho hội đồng.
Kỹ thuật này có tính thỏa hiệp, không phản ánh các khuynh
hướng do từng cá nhân độc lập soạn thảo. Tuy nhiên phương
pháp này là phương pháp phổ biến nhất.
!!
!!

! Phương pháp Delphi (delphi method). Phương pháp này
được sử dụng để đạt được sự thống nhất trong hội đồng
chuyên gia. Trong phương pháp này, các chuyên gia ẩn danh
trả lời các câu hỏi theo các vòng liên tiếp. Mỗi câu trả lời
được thông báo cho tất cả các thành viên ở mỗi vòng, và qui
trình được lập lại. Có khoảng sáu vòng sẽ được tiến hành, và
sự thống nhất trong dự báo được đạt đến. Phương pháp này
đạt được con số dự báo mà tất cả các thành viên của hội đồng
CHƯƠNG 3. HỆ THỐNG THÔNG TIN & DỰ BÁO NHU CẦU 77
cuối cùng sẽ thống nhất ý kiến bất chấp các bất đồng ban
đầu. Phương pháp này có những nhược điểm sau: Thời gian
dài dẫn đến các ý kiến sẽ lẫn lộn, khó phân biệt; Khó khăn
khi chọn lựa chuyên gia; Cuối cùng là ngay cả khi đạt được
một sự thống nhất, nó có thể sai!
!!
!!
!
Tổng hợp từ lực lượng bán hàng (sales force buildup or
survey of sales force). Dự báo doanh số bán tương lai dựa
trên việc tổng hợp ý kiến từ của mỗi thành viên của lực lượng
bán hàng. Những ý kiến này được tổng hợp lại và hình thành
nên con số bán cho toàn khu vực. Các nhà quản lý dựa trên
các con số này để chuyển thành con số dự báo cho toàn công
ty. Phương pháp này rất phổ biến trong các công ty có hệ
thống truyền thông hoàn hảo và có lực lượng bán hàng trực
tiếp cho khách hàng. Phương pháp này cũng có những bất lợi
của nó. Có rất nhiều bất cập trong sự không đồng bộ giữa các
thành viên của lực lượng bán hàng về các vấn đề như khả
năng cũng như thiện ý tham gia. Một số các thành viên có thể
đưa ra các dự báo thấp để tự bảo vệ mình thoát khỏi những

đònh mức cao của công ty. Điều này dẫn tới các sai lệch trong
dự báo. Tuy có những vấn đề như vậy, nhưng đây vẫn là một
phương pháp rất phổ biến trong tiếp thò công nghiệp.
!!
!!
! Tổng hợp từ các thành phần của kênh phân phối
(channel component buildup). Khi công ty tiến hành phân
phối các sản phẩm và dòch vụ của mình thông qua các nhà
phân phối công nghiệp, hay các kênh trung gian, thì việc
tiến hành dự báo có thể dựa trên ý kiến của các thành phần
của kênh phân phối theo cách thức mà công ty đề ra. Những
kênh phân phối thường rất có kiến thức và khả năng trong
việc cung cấp các thông tin hữu dụng. Tuy nhiên, do các
kênh phân phối là độc lập nên nhiều khi họ không có thời
gian hay quan tâm đến việc tham dự.
!!
!!
! Nghiên cứu khách hàng customer survey). Dự báo nhu
cầu có thể dựa trên việc thu nhận ý kiến từ khách hàng. Từng
khách hàng riêng biệt được nghiên cứu để xác đònh khối
lượng hàng hóa mà họ dự đònh mua. Số liệu dự báo được xác
đònh bởi sự tổng hợp của từng khách hàng riêng biệt. Kỹ
thuật này cũng thường được áp dụng trong tiếp thò công
78 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC
nghiệp khi công ty có số lượng khách hàng giới hạn. Tuy
nhiên việc lấy thông tin từ khách hàng không phải là công
việc đơn giản, khách hàng thường không mấy quan tâm đến
công việc này do thiếu thời gian.
!!
!!

! Phép loại suy từ các thông tin trong quá khứ (Historical
analogy). Phương pháp này gắn việc dự báo nhu cầu một
sản phẩm với kiến thức, thông tin về sản lượng bán hàng của
các sản phẩm tương tự. Kiến thức về sản lượng của một sản
phẩm qua từng giai đoạn của chu kỳ sống của nó có thể áp
dụng cho việc dự báo sản lượng cho các sản phẩm tương tự.
Phương pháp này thường được sử dụng để dự báo nhu cầu
cho các sản phẩm mới.
CÁC KỸ THUẬT DỰ BÁO ĐỊNH LƯNG
Hồi qui
Phương này dùng để xác đònh mối quan hệ (relationship) giữa một
biến phụ thuộc (dependent variable) với một hay nhiều biến độc
lập (independent variable), và được thể hiện thông qua tập hợp
các quan sát trong quá khứ (historical observations).
!!
!!
! Hồi qui đơn hay hồi qui tuyến tính (single or linear
regression). Trong hồi qui tuyến tính, chỉ có một biến độc
lập. Nếu tập hợp của các số liệu quá khứ là chuỗi thời gian,
thì biến độc lập là chuỗi thời gian, còn biến phụ thuộc trong
dự báo doanh số là doanh số (hay số lượng hàng bán ra). Tuy
nhiên không nhất thiết phải sử dụng chuỗi thời gian làm cơ sở
của biến độc lập.
Công thức chung.
Y = a + bX , gọi là phương trình hồi qui, trong đó:
Y: là biến phụ thuộc, là đại lượng cần dự báo
X: là biến độc lập,
a: là giao điểm của đường thẳng Y = a + bX với trục tung y (khi
X=0)
CHƯƠNG 3. HỆ THỐNG THÔNG TIN & DỰ BÁO NHU CẦU 79

b: hệ số góc của đường Y = a + bX
!!
!!
!
Hồi qui bội (multiple regression). Khi số biến độc lập
nhiều hơn 1, thì đây là hồi qui bội
Công thức chung có dạng:
Y = f(X
1
, X
2,
, X
n
)
Chuỗi thời gian (Time series)
!!
!!
! Trung bình di động (moving average). Là một mô hình
chuỗi thời gian dùng trong dự báo ngắn hạn. Phương pháp
này để dự báo sản lượng hay nhu cầu cho kỳ bán hàng kế
tiếp. Trong kỹ thuật này, trung bình số học của các sản lượng
bán trong quá khứ được dùng để dự báo cho tương lai.
!!
!!
! Trung bình di động có trọng số (weighted moving
average)
Kỹ thuật làm trơn (smoothing)
!!
!!
! Kỹ thuật làm trơn hàm mũ (exponential smoothing)

!!
!!
! Kỹ thuật làm trơn hàm mũ có khuynh hướng (exponential
smoothing with trend)
Chuỗi thời gian (Time series)
!!
!!
! Trung bình di động (Moving Average). Là một mô hình
chuỗi thời gian dùng trong dự báo ngắn hạn. Phương pháp
này để dự báo sản lượng hay nhu cầu cho kỳ bán hàng kế
tiếp. Trong kỹ thuật này, trung bình số học của các sản lượng
bán trong quá khứ được dùng để dự báo cho tương lai.
!!
!!
! Trung bình di động có trọng số (Weighted Moving
Average). Trong mô hình trung bình di động ở trên, các số
liệu quá khứ được đánh giá với mức độ quan trọng như nhau.
Trong phương pháp trung bình di động có trọng số, các số
liệu trong quá khứ được gán cho các trọng số khác nhau.
Kỹ thuật làm trơn (Smoothing)
Có rất nhiều phương pháp chẳng hạn: Kỹ thuật làm trơn hàm mũ
(Exponential Smoothing), Kỹ thuật làm trơn hàm mũ có khuynh
hướng (Exponential Smoothing with Trend).
Kỹ thuật loại này lấy số liệu dự báo của thời đoạn trước và thêm
80 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC
vào những điều chỉnh để đạt được dự báo cho thời đoạn sắp tới
Áp dụng công thức: F
t + 1
= F
t

+ a (Y
t
- F
t
)
Trong đó:
F
t
= trò số dự báo cho thời điểm t;
Y
t
= trò số thực đo cho thời điểm t;
a = hằng số giữa 0 và 1.
Ghi chú: Để hiểu rõ các phương pháp dự báo đònh lượng, sinh viên cần
tham khảo tài liệu trong các môn Thống Kê trong Kinh Doanh, Quản Lý
Sản Xuất, hay Các Phương Pháp Đònh Lượng.
PHÂN KHÚC THỊ TRƯỜNG TỔ CHỨC
CÁC BƯỚC PHÁT TRIỂN CỦA TƯ DUY VỀ TIẾP THỊ
Trung tâm của chiến lược tiếp thò hiện đại là chiến lược STP -
Segmenting: Phân Khúc Thò Trường, Targeting: Lựa chọn thò trường
mục tiêu, Positioning: Chiến lược đònh vò trên thò trường mục tiêu.
Đây là một mô hình cơ bản để xây dựng và phát triển các chương
trình tiếp thò. Có ba giai đoạn cơ bản trong sự hình thành và phát
triển của tiếp thò chiến lược (strategic marketing)
!!
!!
! Tiếp thò đại trà hay tiếp thò số đông (mass marketing).
các công ty tổ chức sản xuất hàng loạt (mass production),
cung cấp đại trà (mass distribution) và làm khuyến mãi cũng
hàng loạt (mass promotion) 1 loại sản phẩm cho tất cả các

khách hàng. Nền tảng của chiến lược này là chi phí thấp dẫn
đến giá cả có tính cạnh tranh cao và từ đó tạo ra một thò
trường rộng lớn cho sản phẩm
!!
!!
! Tiếp thò đa dạng hóa sản phẩm (product-variety
marketing). Ở giai đoạn này các công ty sản xuất một số
loại sản phẩm có những đặc điểm, kiểu dáng, chất lượng và
kích cỡ khác nhau. Các sản phẩm này được thiết kế để cho
khách hàng có nhiều lựa chọn hơn chứ không phải là để thu
hút các phân khúc (hay khúc tuyến) khác nhau của thò trường.
Nền tảng của chiến lược này là quan điểm cho rằng khách
CHƯƠNG 3. HỆ THỐNG THÔNG TIN & DỰ BÁO NHU CẦU 81
hàng có thò hiếu khác nhau và thò hiếu này thay đổi theo thời
gian. Khách hàng tìm kiếm sự thay đổi và đa dạng.
!!
!!
! Tiếp thò mục tiêu (targeting marketing). Ở mức độ này,
các công ty phân biệt các phân khúc thò trường chính, chọn
một hoặc vài phân khúc thò trường mục tiêu, và phát triển các
sản phẩm và chương trình tiếp thò phù hợp cho mỗi phân
khúc mục tiêu. Hình thức phát triển cao nhất của tiếp thò mục
tiêu là tiếp thò khách hàng (customized marketing), khi các
sản phẩm và chương trình tiếp thò được xây dựng và điều
chỉnh phù hợp với nhu cầu và ước muốn của từng khách
hàng riêng lẻ (từng công ty).
Ngày nay, các công ty đều nhận thấy được lợi ích của việc áp
dụng tiếp thò mục tiêu. Tiếp thò mục tiêu giúp cho các công ty xây
dựng các cơ hội trên thò trường tốt hơn. Các công ty có thể phát
triển các sản phẩm phù hợp cho từng thò trường mục tiêu. Họ có

Đa dạng
Chất lượng
Thiết kế
Đặc tính
Tên hiệu
Đóng gói
Kích cỡ
Dòch vụ
Bảo hành
Trả lại

Tiếp thò hỗn
hợp
Thò trườngMục tiêu
Sản phẩm Phân phối
Giá
Chiêu thò

Các kên
h
Độ che phủ
Phân loại
Vò tr
í
Tồn kh
o
Vận chuyể
n
Xử lý đơ
n

hàn
g
Giá gốc
Giảm giá
Trợ cấp
Thời hạn thanh toán
Hình thức thanh toán
Tín dụng
Khuyến mãi
Quảng cáo
Lực lượng bán hàng
Quan hệ cộng đồng
Tiếp thò trực tiếp
HÌNH 3.5. MÔ HÌNH TO
Å
NG HP LÝ THUYẾT TIẾP THỊ MỤC TIÊU
82 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC
thể điều chỉnh giá, kênh phân phối, hay chọn hình thức quảng cáo
phù hợp để tiếp cận và phục vụ tốt hơn đối với từng thò trường
mục tiêu.
Ví dụ về tiếp thò khách hàng (customised marketing), ta có thể
thấy rất rõ trong trường hợp của các thợ may. Họ may quần áo cho
từng cá nhân khách hàng, phục vụ đúng theo yêu cầu và ý thích
của khách. Trong khi đó các công ty may mặc thường sản xuất
hàng loạt các loại quần áo theo một tiêu chuẩn nhất đònh. Sản xuất
hàng loạt cho phép tồn kho và tiết kiệm chi phí sản xuất, nhưng
không đáp ứng chính xác nhu cầu của từng khách hàng.
Ngày nay lý thuyết về tiếp thò khách hàng số đông (mass
customisation), được đònh nghóa là khả năng chuẩn bò những sản
phẩm được thiết kế cho từng cá nhân ở số lượng lớn để đáp ứng

nhu cầu của từng khách hàng riêng biệt.

M
ỨC Đ Ộ ĐÁPỨNG NHU CẦU KHÁCH HÀNG

Chi phí đáp ứng
Thấp
Cao
Thấp
Cao
Tiếp thò
đại trà
Tiếp thò đa
dạng hóa
sp
Tiếp thò
mục tiêu
Tiếp thò
từng khách
hàng
HÌNH 3.6. MỐI LIÊN HỆ GIỮA CHI PHÍ VÀ MỨC ĐỘ ĐÁP ỨNG NHU CẦU
CHƯƠNG 3. HỆ THỐNG THÔNG TIN & DỰ BÁO NHU CẦU 83
Logic của vấn đề là ở chỗ “khách hàng muốn thể hiện các tính
chất cá nhân của họ thông qua sản phẩm mà họ mua” .
Minh chứng cho quan điểm tiếp thò này có thể xem qua 3 ví dụ
sau:
!!
!!
! Hàng tiêu dùng. Môt hệ thống được lắp đặt tại 18 cửa hàng
trên đất Mỹ, hệ thống này bao gồm các máy quay camera nối

vào hệ thống máy vi tính. Khách hàng khi bước vào các cửa
hàng này sẽ được hệ thống máy quay truyền tín hiệu và
thông số vào máy tính, máy tính sẽ tính toán các số đo của
khách hàng và in ra các mẫu quần áo bơi phù hợp cho từng
khách hàng. Màn hình video sẽ chiếu cho khách hàng thấy
hình ảnh của mình khi mặc các bộ quần áo này từ nhiều góc
độ khác nhau. Khách hàng chọn loại vải và mẫu từ khoảng
150 loại, thiết kế sẽ được chuyển qua hệ thống máy tính đến
xưởng may, và bộ đồ sẽ được giao trong hai ngày. Ta cũng có
thấy một ví dụ tương tự về các cửa hàng cắt tóc vi tính tại Việt
Nam.
! Dòch vụ. Cũng như các loại hàng hóa, dòch vụ cũng có thể áp
dụng triết lý tiếp thò này. Xét ví dụ của một tổ chức tài chính.
Khách hàng bước vào cửa, và sẽ được tư vấn bởi một chuyên
viên có trình độ cao. Nhà tư vấn và khách hàng sẽ làm việc
với nhau để xây dựng và đònh giá cho các dòch vụ tài chính
mà khách hàng muốn. Khách hàng có thể yêu cầu nhiều loại
dòch vụ, và tùy theo đặc tính của từng loại mà nhà tư vấn sẽ
thiết kế riêng cho khách hàng một chương trình cụ thể.
!!
!!
! Hàng hóa công nghiệp. Những nhân viên bán hàng của
Motorola sử dụng máy tính cầm tay để thiết kế các máy nhắn
tin (pager) theo yêu cầu của khách hàng. Thông tin về thiết
kế sẽ chuyển đến nhà máy của Motorola, và sản xuất sẽ bắt
đầu trong 17 phút. Sản phẩm sẽ được hoàn tất và giao hàng
trong 2 giờ.
Hay Becton-Dickinson Co, một nhà cung cấp dược liệu, cung cấp
cho khách hàng của mình những lựa chọn sau: nhãn hiệu, đóng
gói,kích thước, các chương trình tính tiền được thiết kế theo yêu

cầu của khách hàng.
Như vậy ta có thể thấy rõ rằng triết lý tiếp thò này được ứng dụng
84 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC
rất rộng rãi trong mọi trường hợp.
PHÂN KHÚC THỊ TRƯỜNG LÀ GÌ?
Khúc tuyến thò trường được đònh nghóa là một nhóm các khách
hàng hiện tại và tiềm năng với một số các đặc tính chung liên
BẢNG 3.7. NHỮNG TIÊU CHÍ CƠ BÃN SỬ DỤNG TRONG PHÂN KHÚC THỊ TRƯỜNG TỔ CHỨC

TIÊU CHÍ DÙNG ĐỂ PHÂN KHÚC

VÍ DỤ

Các đặc tính đòa lý Thò trường nội đòa và quốc tế
Quốc gia
Các khu vực trong quốc gia
Các bang hay các thành phố lớn, các tỉnh…
Các đặc tính nhân khẩu Sự phân chia chuẩn các ngành công nghiệp
Sự phân loại các yếu tố sản xuất đầu vào – đầu ra
Qui mô của công ty trên các phương diện:
"
Số lượng nhân viên
" Doanh số
" Số lượng mua hàng năm
" Kích thước trung bình của đơn hàng
" Giá trò gia tăng trong quá trình sản xuất
" Số lượng đơn vò kinh doanh thuộc công ty
Các đặc tính thuộc về động thái
mua tổ chức
Chính sách mua hàng

Thủ tục mua
Qui trình mua được sử dụng
Cơ cấu trung tâm mua
Các yếu tố ảnh hưởng đến việc mua hàng
Kích thước trung bình của đơn hàng
Tần số mua
Các yêu cầu về tồn kho, hay các thức quản trò hàng tồn
kho của công ty
Các đặc tính cá nhân của người
mua và những người có ảnh
hưởng
Tích cách
Thái độ
Lối sống
Trí tưởng tượng
Độ chấp nhận rủi ro
Cách thức ra quyết đònh
Cách thức nhận thức
Các đặc tính thuộc về quan hệ
của nhà cung cấp và khách hàng
Người sử dụng hiện tại, quá khứ, hay là người không sử
dụng
Người sử dụng nhiều, vừa, hay ít
Người sử dụng một nguồn hay đa nguồn cung cấp
Quan hệ song phương
Các đặc tính của sản phẩm
Các lợi ích của khách hàng
Các đặc tính khác Công nghệ mà khách hàng sử dụng
Yếu tố tình huống, khách hàng cần gấp hay đặt hàng
bất ngờ

CHƯƠNG 3. HỆ THỐNG THÔNG TIN & DỰ BÁO NHU CẦU 85
quan đến đến việc giải thích và dự đoán phản ứng của họ đối với
những kích thích tiếp thò của nhà cung cấp.
Ti sao lại tiến hành phân khúc thò trường?
Như trên đã phân tích, khách hàng (đặc biệt là các khách hàng
trong thò trường tổ chức) rất khác biệt nhau về nhu cầu đối với
hàng hóa và sản phẩm. Ngay cả khi nhu cầu của họ đồng nhất thì
việc tiếp cận cũng rất khác biệt vì qui trình mua, các cá nhân có
ảnh hưởng, động cơ thúc đẩy mua, hay chiến lược mua cũng rất
khác biệt. Chính vì vậy, để tiếp thò thực sự có hiệu quả, các nhà
quản trò tiếp thò cần phải nhóm các khách hàng có những đặc tính
giống nhau thành một nhóm, và trên các nhóm (hay gọi là phân
khúc) đó phát triển các chiến lược, chương trình tiếp thò phù hợp
và hiệu quả.
Vò trí và hiện trạng của việc phân khúc thò trường trong tiếp thò
giữa các tổ chức
Mặc dù việc phân khúc thò trường là cần thiết và quan trọng trong
việc hoạch đònh tiêp thò, nhưng rất nhiều công ty đã bỏ qua hay
không tập trung đủ nỗ lực vào hoạt động này. Có một vài lý do cơ
bản. Thứ nhất, mặc dù được cho là cơ bản và quan trọng, các lý
thuyết về phân khúc thò trường tổ chức còn thiếu các nghiên cứu
sâu và các minh chứng thuyết phục. Thứ hai, do đặc tính của sản
phẩm và khách hàng, qui trình mua của khách hàng tổ chức rất đa
dạng và phức tạp, chính điều này là một trở ngại chính đối với
việc phân khúc của các công ty. Cho đến nay, cá công ty hầu hết
chỉ sử dụng các tiêu chí phân khúc vó mô, còn các biến vi mô còn
rất hạn chế.
NHỮNG TIÊU CHÍ CƠ BẢN DÙNG ĐỂ PHÂN KHÚC THỊ TRƯỜNG
Khi tiến hành phân khúc thò trường tổ chức, vấn đề cơ bản nhất

mà các công ty gặp phải là việc xác đònh các biến (hay tiêu chí)
tốt nhất để sử dụng trong quá trình phân khúc. Phân tích các biến
trong bảng trên cho thấy các biến này dao động từ đơn giản đến
phức tạp. Ví dụ: các biến dựa trên đặc tính về đòa lý là các biến
tương đối dễ làm, trong khi các biến dựa trên qui trình mua này lợi
ích thì khó hơn rất nhiều.
86 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC
Những biến đơn giản như đòa lý hay nhân khẩu thường được gọi là
các biến thuộc về nhà cung cấp (suppliers driven). Các biến này
được đònh nghóa là các biến có thể xác đònh và tiếp cận được bởi
các nhà cung cấp. Trong khi đó các biến phức tạp hơn như qui
trình mua hay lợi ích được gọi là các biến thuộc về khách hàng
(customers driven). Ta có thể thấy rằng việc phân khúc thò trường
một cách lý thuyết là sự kết nối giữa khách hàng và nhà cung cấp.
Đã từ lâu các công ty tiếp thò sử dụng các biến như đòa lý và nhân
khẩu như các biến cơ bản của quá trình phân khúc thò trường hàng
hóa công nghiệp. Vấn đề là các biến này cung cấp rất ít thông tin
về động thái (hay hành vi mua) của khách hàng. Chính vì lý do đó
các công ty ngày càng cố gắng sử dụng các biến phức tạp hơn
như qui trình mua, động thái mua, lợi ích trong việc phân khúc.
NHỮNG CÁCH TIẾP CẬN ĐƯC DÙNG KHI TIẾN HÀNH
PHÂN KHÚC THỊ TRƯỜNG HÀNG HÓA CÔNG NGHIỆP
Trong tiếp thò giữa các tổ chức, có hai cách tiếp cận mà các nhà
quản lý tiếp thò có thể áp dụng, đó là qui trình hai bước và cách
tiếp cận kiểu tổ chim.
QUI TRÌNH HAI BƯỚC (TWO-STAGE PROCESS)
Có hai bước cơ bản trong qui trình này như tên gọi của nó
! Phân khúc vó mô (macro-segmentation). Khách hàng được
phân thành những phân khúc theo những tiêu chí như: đòa lý,
nhân khẩu, động thái mua hàng tổ chức, và những đặc tính/

tính chất khác quan sát được. Đây gọi là những bước phân
khúc vó mô (macrosegmentation) giữa các thành viên trên thò
trường.
! Phân khúc vi mô (micro-segmentation). Qui trình phân
khúc dựa trên những đặc tính bên trong của khách hàng.
Bước này nhằm tìm sự giống nhau giữa các đơn vò ra quyết
đònh trên các vấn đề như: qui trình mua được sử dụng, những
cá nhân có ảnh hưởng, những động cơ thúc đẩy mua, các
loại/ hình thức ra quyết đònh. Bước này sử dụng các đặc tính
tương đối khó thu thập, và thường phải sử dụng các kết quả
nghiên cứu tiếp thò và hệ thống thông tin tiếp thò.
CHƯƠNG 3. HỆ THỐNG THÔNG TIN & DỰ BÁO NHU CẦU 87
Ví dụ 1
Giả sử một công ty hướng tới 3 nhóm khách hàng là các công ty chế tạo
cơ khí, chế tạo thiết bò phòng thí nghiệm, và dụng cụ khoa học. Trong ba
nhóm khách hàng này công ty chỉ quan tâm đến các công ty trong khu
vực Middle Attlantic và East North Central của nước Mỹ. Bên cạnh đó,
công ty chỉ tập trung vào các khách hàng lớn, có số nhân viên từ 100 trở
lên. Nhóm các công ty như vậy được liệt kê và lại tiếp tục được phân khúc
theo chính sách mua hàng của công ty. Đây chính là bước phân khúc vó
mô. Sau bước này các khách hàng trong phân khúc đã tương đối giống
nhau trên các yếu tố như ngành nghề, vò trí đòa lý, qui mô, và các đặc
tính về mua hàng.
Tới thời điểm này, các nhà quản lý của công ty có thể tiếp tục tự
hỏi việc phân khúc có cần được tiến hành để chia thò trường thành
những nhóm có những hành vi ứng xử giống nhau hay không. Bơiû
vì, thực chất cho đến thời điểm này chưa có một yếu tố hành vi
nào của khách hàng được nghiên cứu. Chính vì vậy bước phân
khúc vi mô được tiến hành. Các khách hàng hiện tại và tiềm năng
được phân khúc theo tính cách cá nhân của những cá nhân tham

gia vào qui trình mua. Trong các nhà máy, những người mua và
những cá nhân có ảnh hưởng có thể được phân thành nhóm bảo
NHÂN KHẨU
CÁC BIẾN HOẠT ĐỘNG
HÌNH THỨC MUA HÀNG
YẾU TỐ TÌNH HUỐNG
YẾU TỐ CÁ NHÂN
1
2
3
4
5
HÌNH 3.8. PHÂN KHÚC THỊ TRƯỜNG THEO KIE
Å
U TO
Å
CHIM
88 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC
thủ và sợ trách nhiệm, và nhóm khác là những nhóm người có tính
cách sáng tạo và sẵn sàng chấp nhận rủi ro. Tính đồng nhất đã
được làm cho tinh tế hơn. Cả hai bước trong qui trình đã tương tác
với nhau để đi đến kết quả là việc phân khúc đưa đến hình thành
các nhóm khách hàng, có cách phản ứng giống nhau đối với các
nỗ lực tiếp thò của công ty.
Ví dụ 2
Một công ty Nhôm, tiến hành việc phân khúc thò trường. Đầu tiên,
họ xem xét các biến phân khúc vó mô, lần lượt thực hiện 3 bước
sau:
! Xét thò trường người sử dụng: các nhà sản xuất xe ô tô, xây
dựng dân dụng, và ngành công nghiệp bao bì nước giải khát.

Công ty quyết đònh chọn thò trường xây dựng dân dụng.
! Trong thò trường này cần phải chọn phân khúc có những ứng
dụng sản phẩm hấp dẫn nhất giữa các loại : nguyên vật liệu
bán thành phẩm, vật liệu xây dựng, nhôm dùng để xây những
căn hộ di động. Công ty quyết đònh chọn: vật liệu xây dựng
! Khi đi vào phân khúc này công ty phải quyết đònh chọn qui
mô của khách hàng mà công ty muốn phục vụ. Công ty chọn
khách hàng có qui mô lớn.
Sau khi đã sử dụng các biến phân khúc vó mô để phân khúc thò
trường, công ty tiến hành giai đoạn phân khúc bằng các biến vi
mô.
Phân chia khách hàng theo các nhóm như: mua vì giá, dòch vụ,
hay chất lượng. Vì công ty đã có uy tín trên thò trường là nhà cung
cấp dòch vụ chất lượng cao,nên công ty quyết đònh sẽ tập trung
các nỗ lực tiếp thò vào khu vực dòch vụ.
CÁCH TIẾP CẬN KIỂU “TỔ CHIM” (NESTED APPROACH)
Cách tiếp cận này là hình thức cập nhật của qui trình hai bước. Khi
sử dụng cách tiếp cận này người ta xem xét 5 tiêu chí phân khúc
tổng quát là:
! Nhân khẩu. Ngành, qui mô công ty, vò trí
! Các biến hoạt động (operating variables). Người sử dụng,
các khả năng về kỹ thuật hay tài chính
CHƯƠNG 3. HỆ THỐNG THÔNG TIN & DỰ BÁO NHU CẦU 89
! Hình thức mua hàng của khách. Chính sách mua, mua
hàng tập trung hay phân quyền.
! Những yếu tố tình huống. Các ứng dụng của sản phẩm, độ
khẩn cấp của đơn hàng, kích thước đơn hàng.
! Các tính chất cá nhân. Các động cơ mua hàng, nhận thức
của cá nhân,các chiến lược quản trò rủi ro.
Sử dụng phương pháp tiếp cận này, các nhà quản lý đi từ các tiêu

chí tổng quát đến riêng biệt.
QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH PHÂN KHÚC THỊ

Xác đònh loại phân khúc vó mô nào kỳ vọng –
Biến phân khúc vó mô nào nên sử dụng
Đánh giá sự khác biệt một cách có hiệu quả
của mỗi bến vi mô giữa các biến vó mô
Chọn biến phân khúc vó mô mà có thể liên
quan đến sự khác nhau giữa các khúc vó mô
Ước lượng mối quan hệ giữa các loại khúc vó
mô và các biến phân khúc vi mô
Chọn lựa các phân khúc cho các hoạt động
tiếp thò công nghiệp
1
2
3
4
5
6
HÌNH 3.9. QUI TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH PHÂN KHÚC HTỊ TRƯỜNG TO
Å
CHỨC
Xác đònh các phân khúc được xem xét nhiều
nhất như là các thò trường mục tiêu
90 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC
TRƯỜNG
Như trên đã phân tích, quá trình phân khúc thò trường là quá trình
bắt đầu từ việc tiến hành phân khúc vó mô đến phân khúc vi mô
và kết quả là sự kết hợp của hai hệ tiêu chí này. Các nhà quản lý
cần nhận thức được tầm quan trọng cũng như sự tồn tại của qui

trình phân khúc thò trường, được mô tả qua hình vẽ.
Qui trình cũng dẫn tới việc kết hợp khả thi và hiệu quả giữa các
biến vó mô và các biến vi mô. Khảo sát thực tế đã cho thấy hầu hết
các công ty đều áp dụng qui trình phân khúc này.
! Bước 1. Nhà quản lý tiếp thò phải xác đònh các biến vó mô
nào cần thiết cho qui trình phân khúc thò trường. Ví dụ: anh ta
có thể phân khúc dựa trên các yếu tố về vò trí đòa lý, qui mô
khách hàng, số lượng mua, tần số mua, khách hàng hiện tại
hay tiềm năng Ở bước này nhà quản lý có thể kết hợp một
số biến vó mô với nhau. Đây là bước cơ bản nhất trong qui
trình phân khúc.
! Bước 2. Lựa chọn các biến vi mô (hay còn gọi là các đặc tính
mua), việc sử dụng các biến vi mô là nhằm tìm ra sự khác
biệt trong nội bộ các phân khúc vó mô. Ví dụ: các nhà quản lý
tiếp thò công nghiệp có thể dùng yếu tố “ các cá nhân có ảnh
hưởng” để phân biệt giữa các phân khúc khách hàng lớn và
nhỏ.
! Bước 3. Đo lường mối quan hệ giữa các phân khúc vó mô và
các biến phân khúc vi mô
! Bước 4. Bước này quan tâm đến hiệu quả thống kê của các
biến phân khúc vó mô được lựa chọn. Các biến được lựa chọn
ở bước 2 và đo lường ở bước 3 được so sánh để xác đònh cái
nào là tốt nhất.
! Bước 5. Lập hồ sơ chi tiết (profile) cho từng phân khúc. Bước
này quan tâm đến việc phát triển các so sánh đònh tính giữa
các tính chất tìm được trong mỗi phân khúc vi mô.
! Bước 6. Chọn các phân khúc và xác đònh các nỗ lực tiếp thò.
Loại bỏ các phân khúc nào nhỏ quá hay không lợi nhuận. Ở
CHƯƠNG 3. HỆ THỐNG THÔNG TIN & DỰ BÁO NHU CẦU 91
những phân khúc khác, các nhà quản lý tiếp thò cần quyết

đònh hay loại bỏ phân khúc nào. Để đưa ra những quyết đònh
loại này, các nhà quản lý cần cân nhắc những yếu tố như thế
mạnh và yếu điểm của mình trên mỗi phân khúc, nguồn tài
chính sẵn có, năng lực sản xuất, năng lực phân phối, dòch vụ,
và những hạn chế về bán hàng.
Ví dụ. Khi năng lực quản lý bò hạn chế, các công ty có thể quyết đònh
không phục vụ tất cả các phân khúc.
CÂU HỎI THẢO LUẬN
1. Xác đònh thông tin cần (information needs), phương pháp thu
thập thông tin này, thiết kế bảng câu hỏi cho các nội dung
vấn đề nghiên cứu sau:
! Xác đònh hành vi mua xe hơi 4 chỗ của các khách hàng tổ
chức
! Xác đònh hành vi mua dòch vụ kết nối intenet của các khách
hàng tổ chức
! Đánh giá mức độ thỏa mãn của các khách hàng tổ chức đối
với dòch vụ kết nối intenet của công ty FPT.
! Đánh giá nhu cầu đào tạo về quản lý của các khách hàng tổ
chức.
2. Công ty Anh/ Chò đang cần thiết kế một cơ sở dữ liệu về
khách hàng (customer – database). Những thông tin nào về
khách hàng Anh/ Chò cho là cần thiết phải có trong cơ sở dữ
liệu này. Giải thích lý do và cho biết phương tiện để thu thập
các dữ liệu này.
3. Hảy lựa chọn các tiêu chí và phân khúc thò trường công nghệ
thông tin tại Tp. Hồ Chí Minh.
4. Hãy tìm các ví dụ vvề tiếp thò đại trà, tiếp thò mục tiêu, tiếp
thò khách hàng (cá thể hóa) trong thò trường tổ chức. Từ các ví
dụ này hãy nêu các điều kiện để các công ty ứng dụng từng
loại tư duy tiếp thò.

! Những đặc tính của nghiên cứu tiếp thò trong thò trường công
nghiệp?
92 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC
THUẬT NGỮ CHÍNH
Available Market: thò trường sẵn sàng là tập hợp những khách
hàng hội đủ ba yếu tố: quan tâm, thu nhập, và tiếp cận đối với
một sản phâm hay dòch vụ nào đó.
Benefit segmentation: Phân khúc theo lợi ích
Buying process segmentation: Phân khúc theo qui trình mua
Correlation and regression technique: kỹ thuật tương quan và hồi
qui
Demographic segmentation: Phân khúc theo biến nhân khẩu học
Derived demand: nhu cầu có nguồn gốc
Geographic concentration demand: nhu cầu tập trung theo khu
vực đòa lý
Geographic segmentation: Phân khúc theo đòa lý
Joint demand: nhu cầu kết hợp
Macrosegmentation: (biến) phân khúc vó mô
Market segmentation: (chiến lược) phân khúc thò trường
Marketing information system: hệ thống thông tin tiếp thò
Marketing research: nghiên cứu tiếp thò
Microsegmentation: biến phân khúc vi mô
Penetrated Market: Thò trường xâm nhập là tập hợp những khách
hàng đã mua sản phẩm hàng hoá của công ty.
Potential Market: thò trường tiềm năng là tập hợp những khách
hàng có một mức độ quan tâm nhất đònh đến một sản phẩm hay
dòch vụ nào đó.
Qualified Available Market: Thò trường sẵn sàng có điều kiện là
tập hợp những khách hàng hội đủ các yếu tố của thò trường sẵn
sàng, và đáp ứng được một số các yêu cầu nào đó (những yêu cầu

này có thể xuất phát từ chính phủ, đạo đức…)
CHƯƠNG 3. HỆ THỐNG THÔNG TIN & DỰ BÁO NHU CẦU 93
Served or Target Market: Thò trường mục tiêu là một phần/ bộ
phận của thò trường sẵn sàng có điều kiện mà công ty quyết đònh
theo đuổi.
94 B2B MARKETING - TIEÁP THÒ GIÖÕA CAÙC TOÅ CHÖÙC
CHƯƠNG 4. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC 95
CHƯƠNG 4CHƯƠNG 4
CHƯƠNG 4CHƯƠNG 4
CHƯƠNG 4
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC TIẾP THỊHOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC TIẾP THỊ
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC TIẾP THỊHOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC TIẾP THỊ
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC TIẾP THỊ
GIỮA CÁC TỔ CHỨCGIỮA CÁC TỔ CHỨC
GIỮA CÁC TỔ CHỨCGIỮA CÁC TỔ CHỨC
GIỮA CÁC TỔ CHỨC
Mục tiêu của chương:
1. Sơ nét về quản trò chiến lược.
2. Qui trình hoạch đònh chiến lược tiếp thò giữa các tổ chức.
3. Nội dung của một bản kế hoạch tiếp thò.
4. Giới thiệu các công cụ hỗ trợ cho quá trình hoạch đònh chiến
lược tiếp thò giữa các tổ chức.
96 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC – NHỮNG KHÁI NIỆM
Vấn đề trọng tâm của việc hoạch đònh chiến lược chính là việc trả
lời câu hỏi “Tại sao một số các công ty thành công trong khi đó
một số các công ty khác lại thất bại?”
Trả lời câu hỏi này các nhà chiến lược trên thế giới cho rằng thành
công của các công ty phụ thuộc vào ba yếu tố cơ bản: ngành công
nghiệp mà công ty đang hoạt động, quốc gia mà nó đặt trụ sở, và

cuối cùng là khả năng của chính công ty (các nguồn tài nguyên,
khả năng, và các chiến lược).
CHIẾN LƯC LÀ GÌ?
Trong ba thành tố trên, năng lực của công ty là thành tố đóng vai
trò quan trọng nhất đối với thành công cũng như thất bại của công
ty. Ta có thể thấy rất rõ rằng, có rất nhiều công ty thành công và
thu được lợi nhuận cao trong một ngành công nghiệp đang suy
thoái, hay cũng có rất nhiều công ty thất bại khi đang hoạt động
trong một ngành công nghiệp hấp dẫn có tỷ suất lợi nhuận cao.
Vậy chiến lược của công ty là gì?
“Là sự xác đònh các mục tiêu dài hạn của tổ chức, và thiết kế các
chương trình hành động cũng như phân bổ các nguồn tài nguyên
cần thiết để đạt được mục tiêu đề ra”.
Theo khái niệm này, chiến lược chính là việc hoạch đònh hay lập
Ngành Quốc gia
Năng lực
công ty
Hoạt động
của công ty
HÌNH 4.1. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA
MỘT CÔNG TY
CHƯƠNG 4. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC 97
kế hoạch một cách hợp lý và có chủ ý.
Tuy nhiên có một số các nhà chiến lược không đồng ý với cách
đònh nghóa này, họ cho rằng chiến lược của công ty không chỉ là
việc hoạch đònh/ lập kế hoạch một cách lý trí hay chủ ý mà chiến
lược tự thân nó xuất phát từ trong nội bộ tổ chức mà không nhất
thiết phải có một kế hoạch chính thức nào. Chiến lược không chỉ
là những kế hoạch mà công ty dự đònh sẽ thực hiện mà là những
gì nó thực sự làm. Nghóa là trong công ty có hai loại chiến lược,

một loại có dự kiến (intended strategies - planned) và một loại
khẩn cấp (emergent strategies - unplanned).
QUI TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC HIỆN ĐẠI
CÁC CẤP CHIẾN LƯC
Tùy theo quan điểm của các nhà quản trò/ chiến lược, tựu chung
có thể chia chiến lược thành 4 cấp: chức năng (functional level),
cấp đơn vò kinh doanh (business level), cấp toàn cầu (global
level), và cấp tổng công ty (corporate level).
!!
!!
! Cấp chức năng. Lợi thế cạnh tranh khởi nguồn từ khả năng
của công ty để đạt được hiệu suất cao, chất lượng tốt, cải tiến,
và độ phản hồi tốt nhất từ khách hàng (customers’
responsiveness). Chiến lược này nhằm nâng cao hiệu quả
hoạt động của các bộ phận chức năng trong công ty như tài
chính,tiếp thò, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nhân sự.
!!
!!
! Cấp đơn vò kinh doanh. Ợ cấp này công ty chọn hình thức
cạnh tranh tổng thể cho cấp đơn vò khi doanh, hay cách thức
để đònh vò mình trên thò trường nhằm đạt được lợi thế cạnh
tranh. Có ba loại chiến lược cơ bản được đề nghò: giá thấp
nhất (cost leadership), tạo sự khác biệt (differentiation), và
chiến lược tập trung (focus).
!!
!!
! Cấp toàn cầu. Trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, để đạt
được lợi thế cạnh tranh cũng như tối ưu hóa hoạt động của
mình, các công ty mở rộng hoạt động của mình ra thò trường
nước ngoài. Xâm nhập vào thò trường nước ngoài nào? Tại

sao? Bằng hình thức nào? Là những câu hỏi cơ bản cần trả lời
ở cấp này.
98 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC
Sứ mạng & Mục
tiêu công ty
Chọn lựa chiến
lược - SWOT
Chiến lược cấp
chức năng
Chiến lược cấp đơn
vò kinh doanh
Chiến lược cấp
toàn cầu
Chiến lược cấp tổng
công ty
Ph.tich môi trường
Cơ hội – nguy cơ
Phân tích nội bộ
Thế mạnh – yếu điểm
Thực hiện chiến lược
Mâu thuẫn, Chính trò,
Thay đổi
Thực hiện chiến lược
Thiết kế cấu
trúc tổ chức
Thiết kế hệ
thống điều kiển
Thông tin phản hồi
HÌNH 4.2. MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC
CHƯƠNG 4. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC 99

!!
!!
! Cấp tổng công ty. Các nhà quản lý cấp cao thường đối diện
với các câu hỏi như “ Công ty nên tham gia hay rút lui khỏi
những ngành nào để tối đa hóa lợi nhuận cho công ty?” Các
chiến lược như hợp nhất (ngang, dọc), liên minh chiến lược là
những chiến lược mà công ty có thể suy nghó và chọn lựa.
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC TIẾP THỊ (MARKETING PLANNING)
Hoạch đònh chiến lược tiếp thò là việc lựa chọn chiến lược tiếp thò
và những cách thức để thực hiện các chiến lược này nhằm đạt
được các mục tiêu đề ra. Chiến lược tiếp thò thường là ngắn hạn
(thường một năm), nó là cấp chiến lược chức năng, và thuộc trách
nhiệm của giám đốc tiếp thò. Hoạch đònh tiếp thò thường chi tiết và
cụ thể với những mục tiêu rõ ràng, ngắn hạn, với mức ngân sách
đònh trước.
Ngoài ra, chiến lược tiếp thò cần phù hợp với chiến lược công ty
cũng như chiến lược của các bộ phận khác để hoàn thành mục
tiêu chung của công ty.
QUI TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC TIẾP THỊ
Qui trình hoạch đònh tiếp thò là một qui trình liên tục, bao gồm
nhiều công đoạn (xem hình vẽ). Do thò trường thường xuyên thay
đổi, nên công tác hoạch đònh tiếp thò là một dây chuyền liên tục
không ngừng nghỉ.
PHÂN TÍCH BỐI CẢNH TIẾP THỊ HIỆN TẠI
Đây là bước nền tảng, vì nó có trách nhiệm thu thập các thông tin
cần thiết phục vụ cho cả qui trình. Logic đơn giản nằm ở chỗ, các
nhà quản lý sẽ không thể thực hiện chức năng hoạch đònh nếu
thiếu thông tin. Các mục tiêu cũng không thể thiết lập nếu như
công ty không biết vò trí cũng như hiện trạng của thò trường. Bước
này bao gồm hai phần cơ bản là: phân tích nội vi (internal analy-

sis) và phân tích ngoại vi (external analysis)
Phân tích nội vi
Thu thập các thông tin bên trong nội bộ công ty. Các thông tin này
cho biết các nguồn lực, các khả năng của công ty. Thông qua
100 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC
phân tích nội vi, công ty xác đònh được các thế mạnh cũng như
yếu điểm của mình. Thông thường các công ty tiến hành các phân
tích sau:
!!
!!
! Các nguồn tài nguyên và các năng lực về tài chính.
!!
!!
! Hạ tầng cơ sở, trang thiết bò hoạt động.
!!
!!
! Các sức mạnh cạnh tranh cũng như yếu điểm của công ty.
!!
!!
! Các giả đònh về thò trường của các thành viên trong công ty.
!!
!!
! Dự báo và dự án.
!!
!!
! Các đặc tính của tổ chức.
Mô hình Value Chain của Michael E. Porter thường được sử dụng
để nghiên cứu nội vi. Đây là một mô hình rất nổi tiếng, Porter
Thực hiện các chính sách và
thủ tục để đánh giá và điều

khiển
Xác đònh thò trường mục tiêu/
hay các phân khúc sẽ hướng
tới
Xác đònh các tiêu chuẩn để
đánh giá và điều khiển hoạt
đo
ä
n
g
Xác đònh mục tiêu cần đạt
được trong từng phân khúc
muc tiêu
Thực hiện các chương trình
hành động trong từng phân
khúc
Phát triển chiến lược tiếp thò
tổng thể để đạt được mục
tiêu đề ra
Thiết kế các chương trình
hành động để thực hiện TT
hỗn hơ
ïp
Thiết kế chương trình tiếp thò
hỗn hợp: sản phẩm, giá,
phân phối, chiêu thò
Phân tích môi trường kinh
doanh: nội vi và ngoại vi
HÌNH 4.3 QUI TRÌNH HOẠCH ĐỊNH TIẾP THỊ GIỮA CÁC
TỔ CHỨC