Tiếp thị giữa các tổ chức B2B part 2 pptx

26 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC
“Tuyệt vời, có lẽ sẽ đúng mùa đông năm tới”
THƯ CỦA FENSTER GỬI CHO BATES VÀ BLOOMQUIST
Thành Phố BROOKINGS
Bộ Phận Mua Hàng
Kính gửi: Milo Bates, Trưởng bộ phận Truyền Thông
Lars Bloomquist, Trưởng bộ phận Bảo dưỡng đường xá
Người gửi: Gail Fenster, Trưởng bộ phận Mua hàng
Ngày: 01 tháng 02 năm 1997
CÁC THỦ TỤC MUA HÀNG
Chức năng chính của bộ phận Mua hàng là giúp đỡ các phòng ban
của thành phố đảm bảo việc trang bò các trang thiết bò và dòch vụ
phục vụ công tác của các phòng ban một cách hiệu quả và tiết
kiệm nhất. Nhân viên của bộ phận mua hàng làm việc như những
nhân viên giao dòch giữa các bộ phận và các nhà cung cấp, các
đối tác. Chức năng và nhiệm vụ của bộ phận mua hàng được qui
đònh bởi các điều luật của thành phố Brookings và của chính
quyền bang California.
Theo nhận đònh của tôi thì bộ phận bảo dưỡng đường xá đã bỏ
qua một số các thủ tục trong qui trình mua hàng của thành phố. Có
rất nhiều vấn đề nảy sinh trong bản dự thảo mua hệ thống truyền
thông mà tôi nhận được. Tôi đề nghò tổ chức một cuộc họp giữa
tôi, trưởng bộ phận truyền thông, và trưởng bộ phận bảo dưỡng
đường xá. Các vấn đề cụ thể về bản dự thảo, qui trình và thủ tục
mua hàng sẽ là nội dung chính của buổi họp.
Tôi đề nghò các anh tham chiếu trang 1-18 của tài liệu hướng dẫn
mua hàng của thành phố và phần 3.28.001-3.28.180 bộ luật của
thành phố trước khi đến họp.
Trân trọng,
Gail Fenster, Trưởng bộ phận mua hàng
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC 27

BẢN YÊU CẦU ĐƯC GỬI CHO CÁC NHÀ TƯ VẤN
Bản yêu cầu của Gail Fenster dài 25 trang và được gửi cho tất cả
30 nhà tư vấn có trên danh sách của Bates. Bản yêu cầu mô tả các
thủ tục mua hàng của thành phố và nhu cầu hiện nay của bộ phận
bảo dưỡng đường xá. Thêm vào đó, các nhà tư vấn được yêu cầu
gửi kèm theo các thông tin như: (1) kinh nghiệm làm việc của họ
với một hệ thống tương tự và cho biết họ phục vụ trong hoàn cảnh
nào; (2) một số bản mẫu kế hoạch và yêu cầu kỹ thuật; (3) Bản
tiến độ công việc; (4) Chi phí; (5) Danh sách các nhân viên sẽ
tham gia vào dự án và tiểu sử của họ; (6) Bản giới thiệu về công
ty, cho biết các thông tin mới nhất về công ty đặc biệt là các thông
tin về tài chính. Một bản tóm tắt chi phí được gửi cùng với bản yêu
cầu. Các nhà tư vấn dùng bảng này để tổng kết tất cả các loại chi
phí. Trong thời hạn 30 ngày các nhà tư vấn phải hồi âm cho
Fenster.
Trong số 30 nhà tư vấn, có 7 trả lời đúng hạn. 5 trong số 7 hồ sơ
đã đến vào ngày cuối cùng qua dòch vụ phát thư đêm. Các bản dự
thảo của các nhà tư vấn được mở công khai và chi phí cho từng dự
thảo cũng được thảo luận công khai. Giá cả của các hồ sơ giao
động từ 7,000 USD đến 28,000 USD. Gail Fenster cho biết nhà tư
vấn sẽ được lựa chọn dựa trên khả năng, kinh nghiệm trong quá
khứ, và chi phí của dòch vụ. Thành phố có chuẩn cho việc lựa
chọn các nhà tư vấn, và sẽ sử dụng chuẩn này để chọn lựa.
NHÀ TƯ VẤN ĐƯC CHỌN
35 ngày sau, chỉ còn 2 trong số 7 nhà tư vấn và họ được yêu cầu
trình bày trước hội đồng thành phố. Cả Bates và Bloomquist đều
có mặt tại buổi trình bày. Hai tuần sau buổi trình bày, dự án đã
được quyết đònh trao cho công ty Amos & Fitch, Inc. Đây là một
công ty lớn và đã từng có nhiều kinh nghiệm trong công tác tư vấn
cho các văn phòng của bang California. Dự án trò giá 16,000 USD.

Các nhân viên của nhà tư vấn làm việc cho dự án này sẽ dùng 60
ngày đầu tiên để phỏng vấn các nhân viên trên đường phố và các
quản đốc (của bộ phận bảo dưỡng đường xá). Một số cuộc phỏng
vấn với các trung tâm truyền thông ở các thành phố lân cận cũng
28 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC
sẽ được tiến hành để thiết lập độ tương thích giữa các hệ thống.
Bên cạnh đó, các nhân viên của nhà tư vấn sẽ nghiên cứu thò
trường, sản phẩm, các nhà cung cấp hệ thống truyền thông. Những
nhận viên này sau đó sẽ bắt tay vào viết bản yêu cầu cho dự thảo,
mà sẽ được gửi đến những nhà cung cấp hệ thống truyền thông
tiềm năng. Một danh sách các nhà cung cấp sẽ được lấy từ văn
phòng của bộ phận mua hàng, danh sách này sẽ được kết hợp ới
danh sách của nhà tư vấn. Thông báo mờ tham dự đấu thầu sẽ
được đăng trên các báo chí đòa phương 15 ngày trước khi mở thầu
chính thức.
ĐẤU THẦU
Nhà tư vấn Amos & Fitch chuẩn bò một bản yêu cầu dài 85 trang,
và gửi nó đến 25 nhà công ty truyền thông đạt những tiêu chuẩn
do nhà tư vấn đề ra. Các công ty có thời hạn 60 ngày để hoàn
thành dự thảo của mình. Sau thời hạn này, tất cả các bản dự thảo
sẽ được mở và giá bỏ thầu sẽ được đọc công khai.
Mười hai trong số 25 công ty gửi bản dự thảo tới dự thầu. Chỉ có 4
trong số đó gửi đại diện đến dự buổi mở thầu. Ba trong 4 công ty
đó là các công ty ở Brookings. Công ty còn lại có trụ sở chính tại
thành phố lân cận Amherst. Giá dự thầu giao động từ 29,000 USD
đến 67,000 USD. Giá này đã bao gồm chi phí lắp đặt và đào tạo.
Nhà tư vấn Amos & Fitch tiếp tục nghiên cứu các bản dự thảo
trong 30-45 ngày, sau đó họ sẽ trình bày lựa chọn của mình trước
hội đồng thành phố để có quyết đònh cuối cùng.
Gần một năm đã trôi qua kể từ khi Bloomquist và Bates thảo luận

với nhau về vấn đề của hệ thống truyền thông của bộ phạn bảo
đưỡng đường xá. Hội đồng thành phố Brookngs đã quyết đònh ký
hợp đồng với công ty truyền thông Brookings Communications,
một công ty đòa phương làm đại lý bán thiết bò của hãng Standard
Communication. Trò giá hợp đồng là 31,000 USD. Hệ thống truyền
thông mới này sẽ thích hợp với các hệ thống truyền thông của hai
thành phố lân cận. Như vậy, trong trường hợp khẩn cấp, cả ba
thành phố có thể chia sẻ tài nguyên với nhau. Thêm vào đó, việc
mở rộng và nâng cấp hệ thống mới này có giá bằng tất cả các hệ
thống được chào mời khác. Brookings Communications sẽ đặt
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC 29
hàng các thiết bò và bắt tay vào công việc lặp đặt hệ thống.
NHẬN ĐỊNH CUỐI CÙNG
Lars Bloomquist đứng bên ngòai văn phòng ở tầng hai của mình
và nhìn về phía những ngọn núi thấp thoáng ở phía Tây. Mùa
đông đến sớm là mối đe dọa chết người. Brookings Communica-
tions đã bắt đầu lắp đặt hệ thống radio hai chiều trên các xe tải
như kế họach. Trạm cơ sở (base station), sẽ có vào tuần sau. Milo
Bats hiện đang thảo luận gì đó với bên lắp đặt ở dưới bãi đậu xe.
Lars quay sang nhìn về phía họ. Khi anh ta đưa tay lên đón mấy
giọt mưa đầu tiên, Milo Bates quay đầu lại và nói to với Lars.
!!
!!
! “Có lẽ chúng ta cần đặt một số dù cho các công nhân”
!!
!!
! “Cậu có anh bạn nào làm việc tại K – Mart, có thể giúp chúng
ta viế yêu cầu kỹ thuật không?”
!!
!!

! “Cậu nghó có cần không? Người ta bảo rằng mùa đông năm tới
sẽ là một mùa đông khô ráo”
Câu hỏi
1. So sánh thực tế mua hàng ở thành phố Brookings và ở những
công ty tư nhân. Hãy nêu những điểm giống và khác nhau
2. Phân tích những yếu tố ảnh hưởng mua trong tình huống này.
Những yếu tố này đóng vai trò gì trong tình huống mua hàng?
Yếu tố nào bạn cho rằng là là yếu tố cơ bản nhất? Giải thích ý
kiến của Anh/ Chò.
3. Thành phố chỉ tiết kiệm được vài ngàn đôla khi không mua
thiết bò của Mason Electronics, trong khi có thể dùng hệ
thống này sớm cả năm trời. Bạn cho rằng thành phố được và
mất gì khi sử dụng một qui trình phức tạp và tốn thời gian
như vậy.
4. Nếu bạn là Rodney Slinger ở công ty Mason Electronics, bạn
sẽ làm gì khi biết hợp đồng cuối cùng lại về tay của Brookings
Communications?
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 2
Gabe Ferguson đang cần vay thêm vốn để mở rộng sản xuất lên
25%. Công việc kinh doanh của công ty Anh đã phát triển khá tốt
trong năm vừa qua. Công ty Anh chuyên sản xuất các quạt nhỏ
30 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC
được sử dụng trong máy vi tính (để làm mát máy). Tuy nhiên,
ngân hàng nơi công ty Anh thường giao dòch đã từ chối khoản vay
này.
Giám đốc ngân hàng giải thích “Tôi biết công việc kinh doanh của
công ty anh năm nay rất tốt. Nhưng hãy thử nhìn lại, năm ngoái
công ty hoạt động chỉ ở mức hòa vốn, và ba năm trước, công ty
anh đã giảm 10% doanh thu khi để mất khách hàng là công ty
Apple. Và hiện tại có 4 khách hàng chiếm khoảng 75% doanh số

của công ty anh. Tôi nghó công ty anh cần một sự phát triển ổn
đònh hơn nữa.”
“Nhưng nếu không mở rộng nhà máy, công ty không thể có được
một sự phát triển ổn đònh” – Gabe phàn nàn.
“Gabe, Hãy suy nghó về phương pháp ổn đònh kinh doanh trước,
sau đó nếu việc mở rộng là cần thiết, chúng tôi sẽ cung cấp vốn
cho anh”
Câu hỏi.
1. Tại sao doanh số của công ty Gabe lại biến động khá lớn?
2. Làm thế nào để ổn đònh doanh so/ kinh doanh cho công ty?
THUẬT NGỮ CHÍNH
1. Business – To – Business Marketing: tiếp thò giữa các tổ
chức
2. Business/ commercial organisation: khách hàng/ tổ chức
kinh doanh – thương mại
3. Business Marketing: cách gọi khác của thuật ngữ “Busi-
ness – To – Business’
4. Business Marketing System: hệ thống tiếp thò giữa các tổ
chức
5. Business Product: các sản phẩm (được tiếp thò giữa các tổ
chức)
6. Business Service: các dòch vụ (được tiếp thò giữa các tổ
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC 31
chức)
7. Channel Intermediary: các kênh/ nhà phân phối trung gian
8. Chief Marketing Officier: giám đốc/ hay người có chức vụ
cao nhất về tiếp thò trong công ty
9. Competive Force: các nguồn lực cạnh tranh (trên thò trường)
10. Ecological Force: các nguồn lực/ lực lượng sinh thái
11. Economic Force: các nguồn lực/ lực lượng kinh tế

12. Environmentl Force: các nguồn lực/ lực lượng môi trường
13. Facilitating Agencies: các tổ chức/ lực lượng hỗ trợ
14. Global Force: các nguồn lực/ lực lượng mang tính toàn cầu
15. Governmental Organisation: các tổ chức chính phủ
16. Industrial Marketing: tiếp thò công nghiệp
17. Institutional Organisation: các tổ chức Viện
18. Legal/ Political Force: các nguồn lực/ lực lượng pháp lý/
chính trò
19. Marco – Level Force: các nguồn lực/ lực lượng ở cấp vó
mô
20. Marketing Management: quản trò tiếp thò
21. Open marketing System: hệ thống tiếp thò mở
22. Original Equipment Manufacturer: các nhà sản xuất thiết bò
gốc, hay các OEM
23. Reseller Organisation: các tổ chức trung gian phân phối
24. Realtionship Marketing: tiếp thò dựa trên quan hệ
24. Substitute Product: các sản phẩm thay thế
25. Technologial Force: các nguồn lực/ lực lượng mang tính
công nghệ
32 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC
26 Tran sactional Marketing: tiếp thò đơn lẻ
CHÚ THÍCH
1. Marketing; tiếp thò, đôi khi được dòch là làm thò trường.
2. Exchange: trao đổi
3. Business and Commercial Organisations: (tạm dòch) các doanh
nghiệp kinh doanh/ thương mại.
4. Original Equipment Manufacturers - OEMs: (tạm dòch) nhà sản
xuất thiết bò gốc.
5. User Customers: (tạm dòch) khách hàng người sử dụng.
6. Reseller organisations: (tạm dòch) nhà phân phối công nghiệp.

7. Governmental orgnisations: (tạm dòch) khách hàng chính phủ.
8. Institutional Organisations: (tạm dòch) khách hàng viện.
CHƯƠNG 2. KHÁCH HÀNG TỔ CHỨC & HÀNH VI MUA CỦA HỌ 33
CHƯƠNG 2CHƯƠNG 2
CHƯƠNG 2CHƯƠNG 2
CHƯƠNG 2
KHÁCH HÀNG TỔ CHỨCKHÁCH HÀNG TỔ CHỨC
KHÁCH HÀNG TỔ CHỨCKHÁCH HÀNG TỔ CHỨC
KHÁCH HÀNG TỔ CHỨC
& HÀNH VI MUA CỦA HỌ& HÀNH VI MUA CỦA HỌ
& HÀNH VI MUA CỦA HỌ& HÀNH VI MUA CỦA HỌ
& HÀNH VI MUA CỦA HỌ
Mục tiêu của chương:
1. Nhận diện các khách hàng tổ chức .
2. Mục tiêu mua hàng.
3. Chiến lược mua hàng.
4. Mô hình mua hàng tổ chức.
5. Qui trình mua hàng tổ chức.
6. Các cá nhân có ảnh hưởng đến quyết đònh mua của tổ chức.
34 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC
KHÁCH HÀNG TỔ CHỨC
Trong thò trường tổ chức, hầu hết các công ty đều có một bộ phận
chuyên về mua hàng, phụ trách việc mua các sản phẩm, hàng hóa
và dòch vụ cần thiết cho công ty. Những nhân sự làm việc trong bộ
phận này thường được coi là những người mua hàng chuyên nghiệp.
Những người này có nhiệm vụ làm việc với các nhà cung cấp hiện
tại hay tiềm năng để mua những hàng hóa và dòch vụ mà công ty
yêu cầu.
Trong khi mục tiêu chính của các nhân viên mua hàng chuyên
nghiệp vẫn là đảm bảo giá tối ưu cho các yếu tố đầu vào, phương

pháp đạt được mục tiêu này đã có nhiều thay đổi rất lớn. Vì vậy,
cập nhật hóa các kiến thức về mua hàng hiện đại là công việc hết
sức quan trọng. Các bộ phận mua hàng vẫn tiếp tục thương thuyết
để tìm giá tốt nhất và vẫn cẩn trọng xem xét lựa chọn các nhà
cung cấp dựa trên khả năng của họ. Ngày nay, rất nhiều công ty
coi bộ phận mua hàng của mình như “Các nhà quản trò sản xuất
bên ngoài công ty”. Trong vai trò này, bộ phận này được trao
nhiệm vụ đào tạo, phát triển, và xây dựng quan hệ với các nhà
cung cấp nhằm mục tiêu giảm thiểu chi phí của chất lượng (giảm
tỷ lệ các sản phẩm không chất lượng) và đảm bảo thời hạn giao
hàng.
NHỮNG NGƯỜI MUA HÀNG CHUYÊN NGHIỆP
1
Tên gọi “người mua hàng chuyên nghiệp” là khái niệm chung có
thể dùng để gọi: các đại diện mua hàng, trưởng phòng mua hàng,
Phó chủ tòch phụ trách mua hàng… tên hiệu này biến đổi theo
từng công ty, công việc và chức vụ cũng khác nhau về cấp bậc, vò
trí, và lương bổng.
Mục tiêu thường thấy của những người mua hàng chuyên nghiệp
là mua được những sản phẩm và dòch vụ tốt nhất với mức giá phải
chăng, và thông qua đó những người này đã đóng góp cải thiện lợi
nhuận của công ty.
Những người này thường tìm kiếm các cơ hội để giảm chi phí mà
vẫn đảm bảo chất lượng của sản phẩm. Trong logic đó, họ rất
CHƯƠNG 2. KHÁCH HÀNG TỔ CHỨC & HÀNH VI MUA CỦA HỌ 35
thích các hợp đồng dài hạn vì nó thường cung cấp những điều
khoản bảo hộ giá tốt.
Những yếu tố sau đây được coi là quan trọng nhất đối với những
người mua hàng chuyên nghiệp khi mua hàng
Tầm quan trọng của người mua hàng chuyên nghiệp

Những người mua hàng chuyên nghiệp thường có tầm quan trọng
rất lớn đối với các công ty. Thứ nhất, họ thường có quyền trực tiếp
ra quyết đònh mua sản phẩm và dòch vụ. Trong các trường hợp
khác, khi không có quyền ra quyết đònh, họ lại là những người đại
diện công ty để lựa chọn danh sách những nhà cung cấp. Thường
thì ở các công ty, người ta thường xây dựng một bản danh sách các
nhà cung cấp mà công ty có thể sẽ mua hàng từ những nhà cung
cấp này. Chính những người mua hàng chuyên nghiệp là người
xây dựng những bản danh sách như vậy. Mặt khác, do tính chất
chuyên nghiệp trong mua hàng của mình, bộ phận hay những
người mua hàng chuyên nghiệp thường đưa ra những lời đề nghò
hoặc khuyên các bộ phận có nhu cầu về tên hiệu, hay nhà cung
cấp. Thêm vào đó, hiện nay những người mua hàng chuyên nghiệp
còn đóng vai trò quan trọng trong việc thiết kế và duy trì quan hệ
đối tác lâu dài giữa công ty và bạn hàng. Hiểu được vai trò của
người mua hàng chuyên nghiệp sẽ giúp cho các nhà quản trò tiếp
thò có hướng tiếp cận đúng.
BẢNG
2.1
YẾU TỐ
&
MỨC ĐỘ


YẾU TỐ

MỨC ĐỘ

Chất lượng của sản phẩm 72.7%
Dòch vụ cung cấp 53.4%

Độ sẵn sàng của sản phẩm 50.8%
Tổng chi phí mua sản phẩm 40.5%
Giá của sản phẩm 32.2%
Những hỗ trợ của người bán trong điều kiện khẩn cấp 26.9%
Độ dễ dàng trong làm ăn với người bán 18.6%
Những hỗ trợ kỹ thuật 15.2%
Tên hiệu 11.0%
Danh tiếng của người bán 8.3%

Nguồn. Calners Advertising Research Reports


36 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC
BỘ PHẬN MUA HÀNG
Như đã giới thiệu, bộ phận mua hàng giữ trách nhiệm mua các sản
phẩm và dòch vụ cho công ty. Bộ phận này có hình thức, kích
thước, và độ phức tạp rất khác nhau trong các công ty. Trong các
công ty nhỏ (ít hơn 20 nhân viên), bộ phận này thường là làm việc
kiêm nhiệm, bán thời gian. Ở các công ty cỡ vừa (20 –100 nhân
viên), bộ phận mua hàng đã được thành lập nhưng thường là nhỏ
gọn, ít người. Trong các công ty lớn (lớn hơn 100 nhân viên), bộ
phận mua hàng thường là có tổ chức và chuyên nghiệp. Ở các
tổng công ty lớn, hay các công ty đa quốc gia, chức năng mua
hàng thường được phân quyền xuống các chi nhánh thông qua các
hệ thống máy tính.
MỤC TIÊU MUA HÀNG
“Mua những sản phẩm có chất lượng phù hợp tại một thời điểm
phù hợp với một mức giá hợp lý”. Trước đây, các công ty thường
tìm kiếm giá rẻ thông qua việc chọn lựa và cạnh tranh giữa nhiều
nhà cung cấp. Xu hướng hiện nay: quan tâm tới việc xây dựng

quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp. Giới hạn số lượng các nhà
cung cấp, làm ăn lâu dài để đảm bảo chất lượng hàng hóa, dòch
vụ, giao hàng đúng hạn … mà vẫn đảm bảo các mục tiêu về giá
cả.
Những lý do để giảm số lượng các nhà cung cấp:
! Cải thiện chất lượng.
! Giảm chi phí.
! Đảm bảo về nguồn cung cấp.
! Giảm những yếu tố bất đònh.
! Dễ dàng giải quyết các mâu thuẫn.
! Dễ dàng áp dụng để đạt các phương pháp quản trò mới như
JIT.
! Tiếp cận công nghệ mới.
! Hợp tác trong các dự án phát triển.
Bên cạnh đó việc áp dụng chính sách này còn mang lại những lợi
ích sau đây cho cả hai phía:
! Tăng hiệu quả hoạt động: dễ dàng hợp tác và giải quyết các
CHƯƠNG 2. KHÁCH HÀNG TỔ CHỨC & HÀNH VI MUA CỦA HỌ 37
chi phí phát sinh.
! Giảm chi phí: chi phí sẽ giảm nhờ quan hệ chặt chẽ với phía
đối tác.
! Tăng cường hợp tác về kỹ thuật và công nghệ: người mua
hàng có điều kiện tiếp cận các công nghệ của nhà cung cấp,
điều này rất có lợi trong việc phát triển các sản phẩm mới.
CHIẾN LƯC MUA HÀNG
Có 5 nhóm chiến lược mua hàng chính mà các công ty thường sử
dụng:
!!
!!
! Đảm bảo nguồn cung cấp (assured supply). Chiến lược

này dự báo những thay đổi trong cả cung và cầu và hướng tới
sự bảo đảm của nhà cung cấp, đổi lại là sự đảm bảo về khối
lượng đặt hàng ổn đònh của người mua hàng. Các công ty
theo đuổi chiến lược này tìm kiếm những nhà cung cấp có
khả năng cung cấp những khối lượng hàng hóa được yêu cầu
đúng thời hạn trong bất cứ hoàn cảnh nào ở tương lai.
!!
!!
! Giảm chi phí (cost reduction). Chiến lược này theo đuổi
mục tiêu giảm tổng chi phí mua hàng và chi phí hoạt động.
Chiến lược này không đơn giản là nhìn vào giá trên hóa đơn
mà ngược lại xem xét tất cả các yếu tố có thể ảnh hưởng đến
chi phí như: giao hàng chậm, sản phẩm lỗi (không đạt chất
lượng) phải trả lại… các công ty theo đuổi chiến lược này
thường xuyên kiểm soát hoạt động của những nhà cung cấp
hiện tại và tìm những giải pháp để giảm thiểu chi phí khi có
thể.
!!
!!
! Hỗ trợ lẫn nhau trong cung cấp (supply support). Là
chiến lược nhằm cho phép người mua hàng và nhà cung cấp
chia sẻ thông tin và năng lực. Chiến lược này hướng tới việc
cải thiện quan hệ giữa người mua và nhà cung cấp, thông qua
các hoạt động cải thiện quá trình trao đổi thông tin hai chiều
nhằm đảm bảo chất lượng của sản phẩm và dòch vụ tốt hơn
và ổn đònh hơn. Các tổ chức áp dụng hệ thống quản trò JIT
(Just – In – Time management) thường thực hiện chiến lược
này.
!!
!!

! Thay đổi môi trường (environmental change). Chiến lïc
này nhằm dự báo và nhận diện những biến động/ thay đổi/
38 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC
khuynh hướng của môi trường vì các lý do kinh tế, thay đổi
cơ cấu tổ chức, nhân sự, luật lệ của chính phủ… Nhiệm vụ
của các công ty là thích ứng và phản ứng lại với những biến
đổi này để xây dựng lợi thế cạnh tranh trong dài hạn của
mình.
!!
!!
!
Chiến lược cạnh tranh (competitive edge). Chiến lược
này nhằm phát hiện các cơ hội trên thò trường và những thế
mạnh của bản thân tổ chức mà có thể đem lại cho họ (người
mua) những lợi thế cạnh tranh quan trọng. Công ty có thể tìm
kiếm và mua những sản phẩm hàng đầu để phát triển hình
ảnh của mình trên thò trường (là người dẫn đầu – market
leader).
Ghi chú. Các công ty thưòng áp dụng một vài chiến lược nêu trên và
dùng các chiến lược này bổ xung cho nhau. Đối với các nhà quản lý tiếp
thò thì việc xác đònh chiến lïc mua hàng nào được khách hàng sử dụng
là hết sức quan trọng, nó quyết đònh một phần thành công của công tác
tiếp thò.
CÁC
GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA CÁC TỔ CHỨC MUA HÀNG
Các khách hàng tổ chức có thể được phân thành bốn loại dựa trên
các giai đoạn phát triển của bộ phận mua hàng về mặt hình thức
và chức năng. Ở mỗi giai đoạn, bộ phận mua hàng đóng vai trò
khác nhau trong hoạch đònh và triết lý quản trò. Các nhà quản trò
tiếp thò công nghiệp cần hiểu rõ vai trò của việc mua hàng ở từng

giai đoạn để có cách tiếp cận thích hợp.
!!
!!
! Hoạch đònh tài chính cơ bản (basic financial planning).
Ởû giai đoạn này, bộ phận mua hàng đóng vai trò cung cấp
dòch vụ cho nội bộ công ty. Mục tiêu của nó là tối thiểu hóa
chi phí. Vai trò của bộ phận lúc này rất bò động (reactive). Nó
thực hiện các chức năng như lập yêu cầu, tiến hành đấu thầu,
lập đơn đặt hàng… Các mặt hàng mà bộ phận này mua thường
là các mặt hàng MRO (maintenance, repair, and operating),
các trang thiết bò văn phòng. Những công ty này thường là
mua hàng dựa trên các chiến lược mà có mức độ tồn kho khá
lớn – như mô hình EOQ (Economic Order Quantity).
!!
!!
! Hoạch đònh dựa trên dự báo (focast – based planning).
Ởû giai đoạn này, các công ty đặt trọng tâm vào việc dự báo và
phương sai giữa giá/ chi phí. Chức năng mua hàng đã mở
CHƯƠNG 2. KHÁCH HÀNG TỔ CHỨC & HÀNH VI MUA CỦA HỌ 39
rộng từ giảm thiểu chi phí sang bao gồm cả cắt giảm và tránh
các chi phí không cần thiết. Chức năng mua lúc này vẫn
tương đối bò động, nhưng đã có một số liên hệ với các chính
sách hoạch đònh của công ty. Một cách cơ bản, bộ phận đã cố
gắng quản lý chức năng mua và qui trình mua một cách có
hiệu quả hơn. Các sản phẩm mà bộ phận mua ngoài các sản
phẩm MRO, các trang thiết bò văn phòng, còn là mua nguyên
vật liệu thô. Nhân sự lúc này được yêu cầu có kiến thức về
quản lý, dự báo hơn là chỉ đơn thuần có các kiến thức về văn
phòng.
!!

!!
! Hoạch đònh hướng ngoại (externally oriented planning).
Ởû cấp độ này, chức năng mua hàng đã được mở rộng và bao
gồm nhiều trách nhiệm khác như: tồn kho, vận chuyển, mua
ngoài. Chức năng của bộ phận là hỗ trợ các tuyến kinh doanh
và đóng góp tích cực thông qua phân tích giá trò (value analysis).
Kế hoạch của bộ phận được liên thông với kế hoạch của toàn
bộ công ty. Bộ phận lúc này mua tất cả các loại hàng hóa của
công ty và điều hành các mối quan hệ với các nhà cung cấp.
Tập trung cơ bản của bộ phận lúc này là quản lý chuỗi cung
cấp (supply-chain management) và đònh vò bản thân để đóng
góp cho các tuyến kinh doanh của công ty.
!!
!!
! Quản trò chiến lược (strategic management). Ởû mức độ
này, chức năng mua hàng gắn với các khái niệm rộng hơn
nữa của quá trình quản lý cung cấp (supply management).
Chức năng của bộ phận bao gồm tất cả những yếu tố đầu vào.
Nhiệm vụ mua hàng lúc này ngang bằng nhiệm vụ của tất cả
các bộ phận khác trong công ty trong việc phát triển sản
phẩm và toàn bộ kết quả kinh doanh. Mua hàng lúc này đóng
vai trò chủ động (proactive) và cung cấp thông số quan
trọng cho công tác hoạch đònh của công ty. Rất nhiều các
nhân sự trong bộ phận lúc này không trực tiếp thực hiện chức
năng mua hàng mà đóng vai trò liên lạc giữa nhà cung cấp và
công ty và ngược lại. Nhân sự của bộ phận lúc này rất có kiến
thức về quản trò cung cấp, và có kỹ năng điều khiển việc
chọn lựa nhà cung cấp, thay đổi sản phẩm, vật liệu để thích
ứng nhanh chóng với các biến động trên thò trường. Bộ phận
này tham gia vào các quyết đònh như phát triển sản phẩm,

tiếp thò, và thực hiện các chức năng này một cách bình đẳng
với cách bộ phận khác.
40 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC
BẢNG
2.2
TỔN G K E ÁT CA ÙC G IA I Đ OẠN M U A H ÀNG CỦA TO Å C HỨC


CÁC YẾU TỐ

GIAI ĐOẠN
1:
HOẠCH ĐỊNH TÀI
CHÍNH CƠ BẢN

GIAI ĐOẠN
2:
HOẠCH ĐỊNH DỰA TRÊN
DƯ Ï B ÁO

GIAI ĐOẠN
3:
HOẠCH ĐỊNH HƯỚNG NGOẠI

GIAI ĐOẠN
4:
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC

CHIẾN LƯC
Giá tốt hơn cho lần mua

sau
Giữ tỷ lệ hợp lý giữa giá và chi phí Hỗ trợ các tuyến kinh doanh Thành viên trong quá trình hoạch
đònh của công ty
KY Ø VỌNG
Tối thiểu hóa chi phí Tối thiểu hóa chi phí
Tránh lãng phí
Giảm các chi phí không cần thiết
Quan tâm đến chất lượng sản
phẩm
Đóng góp thông qua các phân tích về giá trò Liên hệ đến việc phát triển sản
phẩm và quản trò các tuyến kinh
doanh
Kết quả kinh doanh của các tuyến
CÁCH TIẾP
CẬN

Bò động Bò động, nhưng có kế hoạch cho
tương lai
Kế hoạch có tính liên thông với kế hoạch
của các bộ phận khác trong công ty
Năng động, chủ động
HOẠT ĐỘNG
CHÍNH

Th ực hiện lập yêu cầu, hợp
động, đơn đặt hàng
Quản trò các chức năng mua hàng
Làm tăng hiệu quả hoạt động của
qui trình
Thích ứng các qui trình mua của bộ phận với

các chu kỳ sống của sản phẩm của các
tuyến kinh doanh
Quản trò các quan hệ thương mại
của công ty
SẢN PHẨM
M R O, các trang thiết bò văn
phòng
Nguyên vật liệu thô
MRO, và các trang thiết bò văn
phòng
Hàng hóa vốn
Nguyên vật liệu
MRO, trang thiết bò văn phòng
Quản trò mua ngoài
Đề nghò các nguồn để công ty
mua hàng
Đề nghò n hững thay đ ổi về sản
phẩm để thích ứng với thò trường
NGÂN Q
Trung tâm chi phí Trung tâm chi phí, có đònh hướng
cho tương lai
Quản trò dây chuyền cung cấp
Hình thành tương lai của bộ phận để phục
vụ các tuyến kinh doanh
Quản trò cung cấp
Quan hệ đối tác
KIỂU QUẢN
TRỊ

Sự vụ, bò động Dự báo Hoạch đònh Th ành viên

KY Õ NĂNG CỦA
NHÂN SỰ

Kỹ năng văn phòng Một vài kỹ năng quản trò Kỹ năng quản trò
Đặc biệt kỹ năng giao tiếp & phân tích
Các quyết đònh mua hàng là
quyết đònh kinh doanh
CÁC QUAN
TÂM

Phù hợp các qui đònh
Vấn đề qui trình
Các vấn đề quản trò cơ bản
Các vấn đề về quyền lực
Quản trò chuỗi cung cấp Hình thái của chức năng không
quan trọng, quan trọng là kết quả
& đầu ra

CHƯƠNG 2. KHÁCH HÀNG TỔ CHỨC & HÀNH VI MUA CỦA HỌ 41
CÁC KỸ NĂNG VÀ THỰC TẾ MUA HÀNG HIỆN ĐẠI
Kỹ năng truyền thống
Xác đònh nguồn cung cấp, bỏ thầu, thương thuyết, quyết đònh mua
hay sản xuất, điều khiển mua hàng, dự báo nhu cầu hàng tồn kho.
Kỹ năng hiện đại
Quản trò cơ sở dữ liệu, kiến thức về hệ thống thông tin, phân tích
giá trò (value analysis), xác đònh kỳ vọng về chất lượng của công
ty, đánh giá khả năng của nhà cung cấp về phương diện sản xuất
và phân phối các sản phẩm có chất lượng đúng thời hạn, quản trò
những nhà cung cấp bên ngoài để khuyến khích văn hóa hướng
tới chất lượng (quality-oiented culture), tiến hành phân tích thò

trường để xác đònh (giá cả hợp lý) mặt bằng giá cả và những cải
tiến cho phép giảm chi phí và tăng năng suất.
Đạt được những kỳ vọng về chất lượng thông qua mua hàng
(meeting quality expectation via purchasing)
! Tin học hóa/ máy tính hóa các hoạt động mua hàng
(computerisation of purchasing activities)
! Thương thuyết (negotiation).
! Phân tích giá trò (value analysis).
! Phân tích người bán (vendor analysis).
! Phân tích các nhà cung cấp hiện tại để xây dựng quan hệ đối
tác (analysing existing suppliers for partnership status)
! Đánh giá hoạt động của nhà cung cấp (vendor performance
evaluation)
! Các hệ thống mua hàng (purchsing systems)
! JIT (just – in – time)
! EDI (electonic data interchange): Trao đổi dữ liệu điện tử
! Các hệ thống vận tải (transportation systems)
! Các hệ thống thông tin (information systems)
! Quyết đònh mua hay tự sản xuất (make – or – buy
consideration)
42 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC
HÀNH VI MUA CỦA KHÁCH HÀNG TỔ CHỨC
Trong rất nhiều trường hợp, bộ phận mua hàng không phải là
người sử dụng trực tiếp các hàng hóa và dòch vụ được mua. Có rất
nhiều phòng, ban, bộ phận khác trong công ty có liên quan và
ảnh hưởng đến quá trình mua hàng, thậm chí cả trong việc lựa
chọn nhà cung cấp. Nghiên cứu cho thấy, bộ phận mua hàng
thường tham khảo ý kiến của các phòng ban khác như: bộ phận sử
dụng hàng, các đồng nghiệp, và cả những nhà quản trò cao cấp.
Chính vì vậy, nhà quản lý tiếp thò không thể chỉ tập trung các nỗ

lực của mình vào riêng bộ phận mua hàng, mà cần phải có sự hiểu
biết toàn diện về cách thức mà một công ty mua hàng. Điều này
cho thấy, động thái mua hàng tổ chức là một quá trình phức tạp
cần được nghiên cứu kỹ. Quyết đònh mua hàng của một tổ chức
không đơn giản là công việc của một cá nhân, nó là kết quả của
quá trình tương tác giữa các nhân viên mua hàng chuyên nghiệp,
người sử dụng hàng hóa và dòch vụ, và những cá nhân/ bộ phận
khác có liên quan.
Phần này nghiên cứu qui trình và cách thức mua hàng của một tổ
chức. Nó trả lời các câu hỏi cơ bản sau:
! Một tổ chức mua hàng như thế nào?
! Những ai liên quan đến qui trình mua hàng?
! Động cơ mua hàng của tổ chức là gì?
MÔ HÌNH MUA HÀNG TỔ CHỨC
2
Để tìm hiểu về động thái mua hàng tổ chức, các nhà tiếp thò công
nghiệp có thể tiếp cận theo 4 bước sau:
1. Xác đònh qui trình mua hàng tổ chức
2. Xác đònh những ai trong tổ chức tham gia vào qui trình và
tham dự ở những giai đoạn nào của qui trình
3. Tìm hiểu mục tiêu của những người này về việc mua hàng –
Động cơ mua hàng của họ là gì?
4. Xác đònh những yếu tố ảnh hưởng đến sự tác động qua lại
giữa các thành viên của qui trình.
CHƯƠNG 2. KHÁCH HÀNG TỔ CHỨC & HÀNH VI MUA CỦA HỌ 43
QUI TRÌNH MUA HÀNG TỔ CHỨC
3
Các ẩn ý tiếp thò trong qui trình mua hàng tổ chức
Các nhà quản lý tiếp thò cần phải nhận thức được rằng qui trình
mua hàng tổ chức luôn tồn tại trong bất cứ công ty nào.

HÌNH 2.1. QUI TRÌNH MUA HÀNG LÝ THUYẾT CỦA CÁC TỔ CHỨC
Bộ phận sử dụng có yêu cầu về hàng hoá và dòch vụ
Bộ phận mua liên hệ các nhà cung cấp và nhận những
bản kế hoạch thông qua đấu thầu hay thương lượng
Bộ phận sử dụng gửi yêu cầu đến bộ phận phụ trách
mua hàng
Bộ phận mua hàng tiến hành tìm kiếm các nhà cung
cấp đạt yêu cầu đối với hàng hoá và dòch vụ cần
Các bản kế hoạch được phân tích dựa trên các yêu cầu
kỹ thuật, giá, thời hạn giao hàng, dòch vụ…
Một hoặc một vài nhà cung cấp được lựa chọn dựa
trên kết quả phân tích
1
2
3
4
5
6
Đơn đặt hàng được gửi đến các nhà cung cấp được lựa
chọn
Các hàng hóa và dòch vụ được giao và công ty tiến
hành thanh toán cho các nhà cung cấp
7
8
Tiến hành xem xét tình thích hợp của các sản phẩm và
dòch vụ đối với nhu cầu của bộ phận sử dụng
9
44 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC
Tập trung các nỗ lực tiếp thò của mình ngay từ các bước đầu tiên
của qui trình mua. Các công ty tiếp thò sẽ có cơ hội lớn hơn khi

tiếp cận khách hàng ngay từ khâu đầu tiên. Nếu như nhà tiếp thò
có thể tiếp cận ngay từ bước đầu, họ có thể giải quyết vấn đề của
khách hàng, và đưa ra những thiết kế kỹ thuật gần với các sản
phẩm và dòch vụ mà họ có thể cung cấp. Những thiết kế kỹ thuật
của họ lúc đó sẽ trở thành tiêu chuẩn cơ bản để khách hàng tham
chiếu trong suốt quá trình mua hàng. Đối thủ cạnh tranh sẽ rất khó
khăn trong việc thay đổi hay tuân thủ những thiết kế kỹ thuật này.
Như vậy việc tham gia vào qui trình mua của khách hàng ngay từ
những bước đầu tiên sẽ tạo lợi thế cạnh tranh rất lớn người bán.
Nhận thức được qui trình mua của khách hàng trong mối liên hệ
với các loại quyết đònh mua hàng khác nhau. Ví dụ: Sự khác nhau
cơ bản trong qui trình mua là gì, khi công ty mua một mặt hàng
mới và mua một mặt hàng đều đặn thường xuyên?
Mô hình phân tích mạng lưới mua
4
Mô hình này là sự mở rộng giải thích cho qui trình mua của tổ
chức. Sơ đồ mua (buygrid) bao gồm việc phân tích hai yếu tố:
Trình tự mua hàng (buyphase) và hình thức mua hàng (buyclass).
Trình tự mua hàng hay còn gọi là các bước trong qui trình mua
hàng, còn hình thức mua hàng chính là các loại tình huống mua
hàng. Mô hình này kết hợp hai yếu tố nên mang tính thực tiễn
cao.
Có ba loại hình thức mua hàng:
!!
!!
! Nhiệm vụ mới (new task purchases). Mua lần đầu tiên
các sản phẩm và dòch vụ mới. Khách hàng thường rất chú ý
trong công tác giải quyết vấn đề vì đây là lần đầu tiên mua
hàng
!!

!!
! Mua lại trực tiếp (straight rebuy purchase). Mua lại các
sản phẩm và dòch vụ một cách lặp đi lặp lại nhiều lần.
!!
!!
! Mua lại có thay đổi (modified rebuy purchase). Khách
hàng muốn mua các sản phẩm/ dòch vụ mới từ các nhà cung
cấp hiện có, hoặc họ muốn mua các sản phẩm/ dòch vụ hiện
nay từ các nhà cung cấp khác. Lý do: có thể từ phía người
mua hoặc từ phía nhà cung cấp. Giá tăng, không có khả năng
CHƯƠNG 2. KHÁCH HÀNG TỔ CHỨC & HÀNH VI MUA CỦA HỌ 45
cung cấp đủ số lượng yêu cầu, giao hàng chậm là những
nguyên nhân từ phía nhà cung cấp. Hiệu quả thấp, thay đổi
về đặc tính kỹ thuật là những nguyên nhân từ phía
người mua.
BẢ NG
2.3
MÔ HÌNH PHÂ N TÍCH SƠ ĐỒ MUA
(
THE BUYGRID MODEL
)

HÌNH THỨC MUA

Nhiệm vụ
mua mới
Mua lại có
thay đổi
Mua lại
trực tiếp

1. Nhận diện nhu cầu
Quan Tất
2. Khái niệm về loại sản phẩm
cần
Trọng Cả
3. Phát triển qui cách chi tiết của
sản phẩm
Nhấ t Các
4. Tìm kiếm các nhà cung cấp
đạt yêu cầu

Bước
5. Phân tích các đề xuất của nhà
cung cấp

Đều
6. Đánh giá các đề xuất và chọn
nhà cung cấp

Quan
7. Chọn phương pháp đặt hàng
thường xuyên

Trọng Quan
trọng
TTRÌNH TỰ MUA

8. Thu thập thông tin phản hồi
và đánh giá

Nhấ t

46 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC
BẢNG
2.4
C
¸
ÁC KỸ THUẬT TIẾP THỊ ĐỐI VỚI TỪNG HÌNH THỨC MUA


HÌNH THỨC MUA

KỸ THUẬT TIẾP THỊ

Quảng cáo Chi tiết, mang tính hướng dẫn, đào tạo. Cố gắng để khách hàng dùng thử sản phẩm,
thay thế phương pháp cũ.
Khuyến mãi Trưng bày, triển lãm tại các hội chợ thương mại, cho hoạt động thử. Tặng các hàng
mẫu.
Nhiệm vụ mua mới
Tất cả các bước trong qui trình mua đều quan
trọng, cần chú trọng nhiều đến khái niệm sản
phẩm và qui cách sản phẩm
Bán hàng Tập trung vào tìm hiểu khách hàng, chú trọng so sánh những ưu điểm của sản phẩm
so với phương pháp cũ.
Quảng cáo Sử dụng quảng cáo so sánh để phân biệt sản phẩm của công ty với các sản phẩm
cùng loại.
Khuyến mãi Trưng bày, và cho hoạt động thử tại công ty khách hàng,
Mua lại có thay đổi
Ít chú trọng đến khái niệm sản phẩm, chú trọng
nhiều hơn đến tìm và đánh giá nhà cung cấp.

Bán hàng Bảo vệ quan hệ với các khách hàng hiện tại với các cuộc viếng thăm thường xuyên,
giá đặc biệt trong các cuộc triển lãm, hội chợ.
Chú ý quan sát và phản ứng kòp thời với những thay đổi về nhu cầu của khách hàng.
Quảng cáo Sử dụng quảng cáo nhắc nhở
Xây dựng hình ảnh công ty
Khuyến mãi Các hoạt động tăng cường tình thân giữa hai bên
Mua lại trực tiếp
Xác đònh nhu cầu và mua là hai bước chủ yếu.
Bán hàng Bán hàng cá nhân tập trung vào xây dựng quan hệ
Sử dụng các phương pháp mua hàng tự động, hay thông qua hệ thống điện tử.

CHƯƠNG 2. KHÁCH HÀNG TỔ CHỨC & HÀNH VI MUA CỦA HỌ 47
Phân tích các ý nghóa tiếp thò trong mô hình Buygrid
! Nhiệm vụ mua mới. Tất cả tám bước trong trình tự mua hàng
đều quan trọng, nhưng những bước đầu tiên là những bước
thiết yếu nhất. Nếu như người bán có thể xác đònh rõ các vấn
đề của khách hàng và đề ra hướng giải quyết xung quanh các
thiết kế kỹ thuật của họ, thì họ đã tạo ra lợi thế cạnh tranh hết
sức quan trọng, và các đối thủ cạnh tranh sẽ rất khó thay đổi
các thiết kế này ở các bước sau của trình tự. Tất cả các nhà
tiếp thò đều cần nhận thức được khái niệm này và cố gắng
đưa các sản phẩm của họ thành nền tảng để giải quyết các
vấn đề của khách hàng. Họ sẽ tiếp tục theo đuổi khách hàng
trong từng giai đoạn của tiến trình mua, để đảm bảo rằng
không có vấn đề gì xảy ra. Nhiệm vụ mua mới đóng vai trò
hết sức quan trọng đối với các nhà tiếp thò bởi vì nếu được
thực hiện tốt và chu đáo nó sẽ dẫn tới những đơn đặt hàng
thường xuyên mà cuối cùng là hình thức mua lại trực tiếp
(straight rebuy) – tình huống lý tưởng cho các nhà tiếp thò
giữa các tổ chức.

!!
!!
! Mua lại trực tiếp. Cần được tiếp cận khác với nhiệm vụ
mua mới. Những bước đầu trong trình tự mua không đóng vai
trò quan trọng bởi vì khách hàng đang mua các sản phẩm và
dòch vụ mà họ quen thuộc và biết rất rõ. Các nỗ lực tiếp thò
cần tập trung vào các bước cuối của trình tự mua, bởi vì người
mua lúc này hết sức quan tâm đến việc giao hàng đúng hạn,
đúng số lượng và đúng các tiêu chuẩn kỹ thuật. Mối đe dọa
lớn nhất đối với các nhà tiếp thò là ngủ quên trên chiến thắng,
vì vậy lơ là trong việc phục vụ khách hàng. Trong những
trường hợp như vậy, thường thì tự các công ty tiếp thò đã tạo
ra cơ hội cho mua lại có thay đổi (modified rebuy) thông qua
các chuyến giao hàng trễ hạn, dòch vụ yếu kém… mua lại
trực tiếp có thể nhìn dưới hai góc độ. Dưới góc độ là nhà
cung cấp đang hưởng chế độ mua lại trực tiếp, nhà quản lý
tiếp thò cần hết sức quan tâm đến bước 7 và 8 trong trình tự
mua để đảm bảo rằng không có cơ hội nào cho các đối thủ
cạnh tranh chen chân vào. Dưới góc độ là đối thủ cạnh tranh
để tìm cơ hội, các nhà quản lý tiếp thò cần xem xét cả qui
trình để tìm ra những chỗ không/ chưa thỏa mãn của khách
48 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC
hàng, để khuyến khích họ chuyển sang mua lại có thay đổi,
từ đó tạo ra các cơ hội bán hàng. Các khách hàng được thỏa
mãn tối đa sẽ là các khách hàng lý tưởng của các nhà quản lý
tiếp thò, và sẽ là những khách hàng khó tiếp cận nhất đối với
các đối thủ cạnh tranh.
!!
!!
!

Mua lại có thay đổi. Các nỗ lực tiếp thò vào các bước trong
trình tự mua tương đối khác với hai hình thức mua trên. Các
bước đầu tiên cũng quan trọng như các bước sau trong trình
tự. Các khách hàng cần được thuyết phục để tiến hành tìm
kiếm các nguồn cung cấp mới khi đó mua lại có thay đổi
xuất hiện và tạo ra các cơ hội bán hàng. Các nhà quản lý tiếp
thò và các nhân viên bán hàng cần cung cấp đầy đủ các thông
tin cho khách hàng để khuyến khích và thuyết phục họ thay
đổi nhà cung cấp. Một khi công việc này đã được thực hiện
tốt, các nỗ lực tiếp thò phải tập trung đảm bảo tất cả mọi thứ
đều đi đúng hướng và không có vấn đề hay trì hoãn gì gây ra
cho khách hàng. Và công việc cuối cùng của nhà tiếp thò
công nghiệp là cố gắng chuyển hình thức mua lại có thay đổi
thành hình thức mua lại trực tiếp.
Ghi chú. Mô hình Buygrid là mô hình được biết đến và áp dụng rộng rãi
trong việc phân tích qui trình mua hàng của tổ chức. Mô hình này cung
cấp cho các nhà tiếp thò một cách tiếp cận rõ ràng và dễ sử dụng để tìm
hiểu qui trình mua tổ chức. Đây cũng là một công cụ được sử dụng để
phân tích khách hàng và để đánh giá việc tập trung các nỗ lực tiếp thò
vào các bước nào trong trình tự mua của tổ chức.
NHỮNG
CÁ NHÂN ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUYẾT ĐỊNH MUA HÀNG
5
Mặc dù qui trình mua tổ chức có mặt tại hầu hết công ty trên thực
tế, và qui trình này về mặt hình thức cũng tương đối giống nhau,
điểm khác biệt chủ yếu là các cá nhân tham gia qui có sự khác
biệt đáng kể về vò trí và con người. Xác đònh được những cá nhân
nào có ảnh hưởng đến qui trình mua trong công ty khách hàng là
một công việc quan trọng và có ý nghóa lớn đối với các nhà quản
lý tiếp thò. Một khi những người này đã được xác đònh thì các phối

thức tiếp thò sẽ được xây dựng trên cơ sở đó để dễ dàng và thuận
tiện trong việc tiếp cận.
Nói một cách khác, một chương trình tiếp thò giữa các tổ chức hiệu
quả đòi hỏi hiểu biết sâu sắc về những thành viên trong các công
CHƯƠNG 2. KHÁCH HÀNG TỔ CHỨC & HÀNH VI MUA CỦA HỌ 49
ty khách hàng có ảnh hưởng đến quyết đònh mua hàng hóa hay
dòch vụ. Những người này được gọi là những cá nhân có ảnh
hưởng (buying influences). Những cá nhân này là nhân sự của
công ty mua hàng, họ bằng cách này hay cách khác thực sự có ảnh
hưởng đến việc mua hay không mua hàng hóa hay dòch vụ. Ta có
thể thấy rõ rằng không chỉ có một cá nhân mà nhiều cá nhân có
ảnh hưởng trong qui trình mua, nên người ta sử dụng thuật ngữ
“tập hợp các cá nhân có ảnh hưởng” (multiple buying influences).
Những cá nhân này không chỉ có thể ảnh hưởng đến quyết đònh
mua mà còn có thể hủy bỏ cả một thương vụ. Chính vì vậy, ảnh
hưởng có hai chiều: tích cực và tiêu cực.
Các ảnh hưởng thường tùy thuộc vào vai trò mà cá nhân đó thể
hiện trong qui trình mua. Có mấy loại ảnh hưởng chính sau:
!!
!!
! Người khởi đầu (initiators). Là những người đầu tiên nhận
diện và xác đònh vấn đề, mà có thể được giải quyết thông qua
việc mua hàng hóa hay dòch vụ.
!!
!!
! Người gác cửa (gatekeepers). Là những người có vai trò
điều khiển các dòng thông tin, và việc tiếp cận những người
ra quyết đònh
!!
!!

! Những người có ảnh hưởng (influencers). Là những người
sẽ có ý kiến tích cực hay tiêu cực trong việc ra quyết đònh
mua hay không mua sản phẩm hoặc dòch vụ.
!!
!!
! Người quyết đònh (deciders). Là những người thực sự ra
quyết đònh mua hay không mua hàng hóa và dòch vụ
!!
!!
! Người mua (purchasers). Là người thực hiện các công
đoạn giấy tờ, thủ tục và đặt hàng.ï
!!
!!
! Người sử dụng (users). Là những người sẽ sử dụng hàng
hóa và dòch vụ được mua.
Ví dụ
Một phân xưởng cơ khí muốn mua một cái máy khoan phục vụ công tác
sản xuất. “Người khởi đầu” có thể là quản đốc của phân xưởng. “Người
gác cửa” là những nhân viên tiếp tân, thư ký cho các nhà quản lý có liên
quan, như người phụ trách mua vật tư hay người phụ trách sản xuất.
“Người có ảnh hưởng” là những công nhân trực tiếp vận hành máy khoan,
hay những nhân viên bảo đảm chất lượng, hoặc bảo trì máy móc thiết bò.
“Người quyết đònh” là giám đốc phân xưởng, người sẽ ra quyết đònh cuối
cùng về việc mua hàng. “Người mua” là nhân viên phụ trách mua vật tư
thiết bò, người này phụ trách các thủ tục, các công việc giấy tờ hành
50 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC
chính, và làm đơn đặt hàng. “Người sử dụng” là những công nhân vận
hành máy khoan. Ví dụ này tng đối đơn giản, và có những trùng lắp về
mặt vai trò, tuy nhiên nó minh họa được thực tiễn. Trên thực tế, số
lượng các cá nhân có ảnh hưởng sẽ tăng giảm tùy thuộc vào những yếu tố

như: hình thức mua (buyclass), qui mô công ty khách hàng, tình trạng
khẩn cấp, độ phức tạp của sản phẩm, tính chuyên môn hóa của khách
hàng…
Một vài nhà quản lý tiếp thò mở rộng khái niệm “những cá nhân có
ảnh hưởng” ra bao gồm” những cá nhân bên ngoài công ty khách
hàng. Ví dụ như các nhân viên mua hàng có thể nghe lời khuyên
từ các nhân viên bán hàng trực tiếp, hay từ các kỹ thuật viên của
các nhà cung cấp, hay từ người quen của họ (có thể là những nhân
viên mua hàng hay kỹ thuật ở những công ty khác). Những người
này, tất nhiên, trong một chừng mực nào đóù ảnh hưởng đến quyết
đònh mua hàng của công ty. Trong tài liệu này chúng ta chỉ tập
trung quan sát và phân tích các cá nhân ảnh hưởng đến qui trình
mua tổ chức từ trong nội bộ công ty khách hàng.
Số lượng các cá nhân ảnh hưởng mua
Số lượng thực sự các cá nhân có ảnh hưởng đến qui trình mua biến
đổi trong từng công ty cụ thể và trong từng đơn hàng. Có một vài
yếu tố nói lên độ thăng giảm của các cá nhân có ảnh hưởng (xem
bảng 2.5, 2.6).
Những cá nhân chủ yếu có ảnh hưởng quan trọng trong qui
trình mua
Ta có thể thấy rất rõ rằng trong số các cá nhân có ảnh hưởng đến
qui trình mua thì không phải tất cả đều có mức độ ảnh hưởng
giống như nhau. Có những người có ảnh hưởng lớn hơn những
người khác, dù tất cả đều có ảnh hưởng.Những cá nhân chủ yếu là
những cá nhân vì lý do này hay lý do khác có thể ảnh hưởng đến
quyết đònh của những người khác, và kết quả là họ đã có ảnh
hưởng rất lớn đến quyết đònh mua hàng hóa hay dòch vụ. Một điều
hiển nhiên là công việc của các nhà quản lý tiếp thò công nghiệp
là xác đònh và nhận diện các cá nhân chủ yếu (key influences) có
ảnh hưởng lớn trong qui trình mua và tìm cách tiếp cận với những

người này. Việc xác đònh thường dựa trên kinh nghiệm và làm việc
cật lực. Những nhân viên bán hàng trực tiếp, và những nhà quản lý