QUẢN TRỊ SẢN XUẤT part 9 ppsx

QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
261
Ta có thể thay đổi mức đầu ra bằng cách làm thêm giờ, thêm ca, kíp
hay bổ sung thêm nhân sự và trang bị.
Sau đây là một ví dụ kiểm soát đầu vào - đầu ra trên một nơi làm việc.
Kiểm soát đầu vào - đầu ra một cách có hiệu quả sẽ đảm bảo được mức độ chính xác
luồng công việc qua mỗi nơi làm việc, vì vậy, sẽ duy trì nhịp độ sản xuất sản phẩm thích
hợp để thực hiện được tiến độ sản xuất chính .
b- Hoạch định và kiểm soát thứ tự ưu tiên bằng MRP
Kiểm soát đầu vào - đầu ra chỉ cho biết mức độ đáp ứng yêu cầu sản xuất trên nơi làm việc
trong một khoảng thời gian
. Sự qui đổi các công việc vào và ra theo giờ chuẩn (định mức)
đã xóa đi sự khác biệt về trình tự thực hiện công việc, trong khi đó chính trình tự thực hiện
công việc lại ảnh hưởng lớn tới hiệu quả sản xuất các giai đoạn sau, đặc biệt là ảnh hưởng
đến khả năng hoàn thành các đơn hàng đúng thời hạn. Để tránh tình trạng một số công
việc được hoàn thành quá sớm hay quá muộn cần phải xác định trình tự tiến hành các
công việc trên mỗi nơi làm việc khi năng lực sản xuất sẵn sàng phục vụ
. Logic thường
được sử dụng trong kiểm soát hoạt động sản xuất là thiết lập thứ tự ưu tiên trên cơ sở thời
hạn cần thiết phải hòan thành mỗi công việc.
MRP sẽ kiểm soát theo từng đơn hàng, dựa vào chu kỳ sản xuất kế hoạch, và nguyên tắc
ngược theo qui trình công nghệ để tính các thời điểm cần phải tiến hành chế tạo hay lắp
ráp ở mỗi bộ phận sản xuất, trên cơ sở có xét đến năng lực sẵn có.
Theo sự kiểm soát đó chu kỳ sản xuất thực tế trung bình tại một nơi làm việc phải bằng chu
kỳ sản xuất theo kế hoạch. Nếu không sẽ xảy ra tình trạng công việc đã hoàn thành sớm
hay muộn so với kế hoạch. Với hết quả này kiểm soát thứ tự ưu tiên sẽ xác định những
công việc cần tiến hành trước và tập trung giải quyết chúng để chúng nằm trong số những
công việc phải được hoàn thành sớm hơn chu kỳ sản xuất trung bình.
Như vậy, kiểm soát đầu vào - đầu ra bảo đảm đúng khối lượng công việc được hòan thành
và bảo đảm cho thời gian chờ đợi không quá dài hay quá ngắn. Đến lượt
kiểm soát thứ tự

ưu tiên lại bảo đảm xác định đúng thứ tự tiến hành các công việc, xác định công việc và
thời hạn nó cần hoàn thành sớm nhất để bảo đảm cho công việc sau có thể bắt đầu bình
thường
. Với cách làm này tại tất cả các nơi làm việc ta có thể kiểm soát được chu kỳ sản
xuất thực tế chung của cả dây chuyền. Hơn nữa, kiểm soát thứ tự ưu tiên sẽ ra những thông
báo rất quan trọng về trạng thái từng đơn hàng, cũng như khả năng hoàn thành đơn hàng
Để hiểu rõ phương pháp kiểm soát này trước hết phải nắm được chu kỳ sản xuất và kết c
ấu
thành chu kỳ sản xuất



LẬP TIẾN ĐỘ VÀ KIỂM SOÁT CÁC HOẠT ĐỘNG CHẾ TẠO

Chúng ta đã biết, chu kỳ sản xuất là một căn cứ hết sức quan trọng để kiểm soát và điều
chỉnh quá trình sản xuất. Mỗi bộ phận của chu kỳ sản xuất có thể dự kiến, kiểm soát được,
nhưng khi thực hiện cũng có thể xuất hiện những sai lệch chưa d
ự đoán trước được. Nói
chung thời gian chu kỳ sản xuất tính cho mỗi nơi làm việc hay bộ phận sản xuất sẽ bao
gồm các bộ phận chính là:
+ Thời gian tác nghiệp bao gồm thời gian thực hiện các hoạt động, các thao tác theo
yêu cầu kỹ thuật để tiến công việc
+ Thời gian di chuyển : bao gồm thời gian vận chuyển đối tượng đến nơi làm việc
hay bộ phận sản xuất.


Đơn hàng
File trạng thái Tkho File danh mục vật liệu
không
Phân bổ công việc cho Nơi
làm việc
Nlực ≈ yêu cầu?
Kiểm soát vào- ra
trên Nơi làm việc

Danh mục công việc cần giải
quy
ết
Báo cáo tình tình hình công việc
Có
Mua
Tự sản xuất
Kế hoạch tiến độü sản xuất chính được chi tiết
trong thời gian ngắn

Xem lại
Nlực SX
hay
KH Tđộ
Thời hạn giao hàng
Nhu cầu NVL theo kế hoạch
Hoạch định nhu cầu NLực SX KH
Phân phối Đ.hàng theo kế hoạch
Hình X-7:Kiểm soát thứ tự thực hiện công việc bằng MRP
QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
263





+ Thời gian chờ đợi : bao gồm thời gian chờ đợi trước và sau mỗi quá trình chế
biến.
Với các thông tin về hợp đồng, qui trình công nghệ, chu kỳ sản xuất thực tế và kế hoạch,
cần phải lập một danh mục các công việc cần phải giải quyết hàng ngày cho mỗi nơi làm
việc để dự đoán thời hạn cần hòan thành cho mỗi công việc. Danh mục này có thể thay đổi
do công việc ở nơi làm việc trước được hoàn thành và chuyển đến. Thứ tự ưu tiên cũng có
thể thay đổi, do nhận hợp đồng mới, hủy bỏ hợp đồng. Để có thể sử dụng MRP kiểm soát
thứ tự ưu tiên một cách hữu hiệu, cần phải bổ sung tình hình công việc kịp thời tại các nơi
làm việc để có điều chỉnh hợp lý.
II. KIỂM SOÁT HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT ĐỐI VỚI SẢN XUẤT LẶP LẠI
1- Đặc trưng của sản xuất lặp lại
Các hệ thống sản xuất lặp lại bao gồm loại hình sản xuất khối lượng lớn và sản xuất hàng
loạt với những đặc điểm cơ bản có thể ảnh hưởng đến công tác lập kế hoạch tiến độ là:
Thứ nhất, sản phẩm mà các hệ thống này có thể cung cấp là những sản phẩm mà tiêu

chuẩn, hoặc những sản phẩm hệ thống thiết kế
sẵn.
Thứ hai, nhu cầu mỗi loại sản phẩm thường rất lớn so với khả năng của hệ thống. Quy
trình công nghệ sản xuất sản phẩm được thiết kế kỹ lưỡng và ổn định.
Thứ ba, hệ thông thường sử dụng máy móc, thiết bị chuyên dùng, có năng suất cao, hay tự
động hóa.
Thứ tư, hệ thống có thể sử dụng phương pháp bố trí sản xuấ
t theo đối tượng, hoặc theo
nhóm, với tính ổn định, thường phù hợp với hoạt động chính nên có thể cực tiểu hóa được
thời gian và chi phí di chuyển sản phẩm.
Quá trình sản xuất có thể liên tục hoặc theo hàng loạt với khối lượng nhất định, thường là
bằng với qui mô tối ưu.
2- Đặc trưng của kiểm soát hoạt động sản xuất lặp lại
Quá trình công nghệ sản xuất ổn định, đường di chuyển của sản phẩm được bố trí cố định
nên không cần hoạch định riêng rẽ mỗi công việc và không cần thiết lập phiếu di chuyển
cho từng sản phẩm cá biệt.
Thời gian
vận chuyển
Thời gian
chờ đợi
Thời gian
thiết đặt sản
xu
ất
Thời gian tác
nghiệp
Chờì di
chuyển đi nơi
khác
Chu kỳ sản xuất

Hình X-8: Chu kỳ sản xuất
LẬP TIẾN ĐỘ VÀ KIỂM SOÁT CÁC HOẠT ĐỘNG CHẾ TẠO
Thời gian chờ đợi giữa các công việc và tồn kho trong quá trình sản xuất là tối thiểu nên
không có hàng chờ đợi ở các nơi làm việc việc khác nhau nên không cần xác định thứ tự
ưu tiên để giải quyết tại các nơi làm việc.
Mỗi bộ phận, chi tiết cấu thành sản phẩm phải được sản xuất với một tốc độ tỉ lệ với số chi
tiết, bộ phận đó được có trong sản phẩm
. Quá trình sản xuất lặp lại chỉ yêu cầu lập kế
hoạch tiến độ để xác định theo mức sản lượng hàng ngày hoặc trong những định kỳ ngắn.
Nếu doanh nghiệp chỉ có một mẫu sản phẩm được sản xuất với tốc độ đều đặn thì kiểm
soát sản xuất đơn giản. Doanh nghiệp chỉ cần xây dựng một nhà máy chuyên dùng với
công suất phù h
ợp và hoạt động. Chỉ khi nhu cầu thay đổi đáng kể theo thời gian thì việc
kiểm soát sản xuất sẽ phức tạp hơn. Họ phải lập kế hoạch tiến độ để có thể thay đổi sản
lượng xuất sản bằng cách:
- Tăng giảm số lượng tồn kho
- Tăng, giảm số giờ, ngày, ca kíp làm việc
- Thay đổi số công nhân
- Phân công lại lao động để có mức sản lượng khác.
Với các doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm trên cùng một dây chuyền, hay nhu cầu
thay đổi đến mức phải sản xuất tổng hợp các sản phẩm khác nhau theo từng thời gian, việc
hoạch định và kiểm soát sẽ phức tạp hơn nhiều
Các phương pháp giải quyết là:
Nếu khối lượng mỗi sản phẩm đủ lớn có thể trang bị, bố trí dây chuyền riêng cho từng sản
phẩm và điều chỉnh sản lượng đáp ứng đúng nhu cầu. Cách này đòi hỏi đầu tư vào các
phương tiện sản xuất mà ít khi sử dụng hết công suất.
Nếu khối lượng sản phẩm tiêu thụ nhỏ, hoặc mức tiêu thụ quá thấp so với mức sản xuất
hiệu quả của dây chuyền, thì có thể bố trí máy móc thiết bị sản xuất chung cho một nhóm
các sản phẩm gần giống nhau. Quá trình sản xuất các sản phẩm được lập kế hoạch để biến
đổi theo từng loạt. Mỗi sản phẩm sẽ được bố trí sản xuất trên dây chuyền một thời kỳì, sau

đó chuyển sang sản xuất sản phẩm khác theo chu kỳ. Tuy nhiên v
ấn đề lập lại tiến độ và
phối hợp do thay đổi thường xuyên sẽ gây ra những khó khăn đáng kể. Nội dung quan
trọng của kế hoạch tiến độ cho loại sản xuất này phải bao gồm các nội dung như:
Quy mô sản xuất tối ưu cho mỗi loạt sản xuất là bao nhiêu? Vấn đề này chúng ta đã xác
định trong các chương trước đây về hệ thống tồn nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc.
Trong đó, các yếu tố chi phí cơ bản cần phải quan tâm đó là chi phí cho việc thiết đặt lại lô
sản xuất mới, và chi phí tồn kho. Quy mô tối ưu còn phụ thuộc và tổng nhu cầu của sản
phẩm
Thời điểm nào để có thể tiến hành đưa loạt sản phẩm vào sản xuất, cũng là vấn đề đã được
nghiên cứu trong các chương về hệ thống tồn kho. Mục đích cơ bản là có thể cung ứng sản
phẩm một cách hiệu quả chống lại khuynh hương tăng quá đáng tồn kho, hoặc gây ra cạn
dự trữ
QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
265
3- Phương pháp tính các chỉ tiêu cơ bản của kế hoach tiến độ sản
xuất lặp lại.
Kế hoạch tiến độ đối với sản xuất lặp lại có nội dung cơ bản là xác định khối lượng sản
xuất trong từng khoảng thời gian ngắn. Do dây chuyền sản xuất, đường đi sản phẩm cố
định nên chỉ tiêu cơ bản cần phải xây dựng chỉ là khối lượng sản phẩm sẽ được sản xuất và
sau đó là khối lượng cần thiết bỏ vào sản xuất.
Căn cứ để xây dựng kế hoạch bao gồm:
Trước hết, là mức sản xuất dự kiến đã được xây dựng trong kế hoạch tổng hợp. Bởi vì các
kế hoạch tiến độ thực chất là cụ thể hóa kế hoach tiến độ trong điều kiện cụ thể.
Thứ hai, dự báo nhu cầu ngắn hạn.
Thứ ba, các đơn hàng hay các hợp đồng đã ký kết.
Thứ tư, các tiêu chuẩn của hệ thống sản xuất như.
Ngoài ra, cần chú ý khả năng cung ứng nguyên vật liệu cho quá trình sản xuất
Phạm vi lập kế hoạch có thể cho hệ thống sản xuất, các dây chuyền, các phân xưởng.
Thời gian lập kế hoach có thể dài ngắn khác nhau tùy thuộc từng hệ thống sản xuất, thông

thường, quá trình sản xuất càng liên tục kế hoạch càng đơn giản và thời gian lập kế hoạch
có thể ngắn hơn. Khoảng thời gian lập kế hoạch thường là ngày đêm, tuần, 10 ngày, tháng
Nguyên tắc cơ bản để lập kế hoach tiến độ là ngược chiều qui trình công nghệ. Các bộ
phận sản xuất ở cuối dây chuyền, tạo ra sản phẩm hoàn chỉnh sẽ được lập kế hoạch trước,
sau đó, ngược theo qui trình công nghệ lập kế hoạch cho đến các bộ phận đầu tiên. Các chỉ
tiêu kế hoạch gồm:
Khối lượng xuất sản biểu thị khối lượng sản phẩm hay bán thành phẩm hoàn thành ở một
bộ phận sản xuất trong kỳ kế hoạch
. Theo nguyên tắc ngược chiều quy trình công nghệ chỉ
tiêu này được tính trước tiên từ bộ phận sản xuất cuối cùng. Khối lượng xuất sản đảm bảo
nhiệm vụ phục vụ nhu cầu theo kế hoạch với mức tồn kho hợp lý.
IDMxs
∆
+
=

Trong đó: Mxs là mức xuất sản của bộ phận cuối cùng.
D là nhu cầu sẽ phục vụ theo kế hoạch.
∆I là chênh lệch tồn kho thành phẩm cuối kỳ và đầu kỳ kế hoạch.
Với tất cảc các bộ phận khác mức xuất sản phải bao gồm cả phần cung cấp nội bộ phục vụ
cho các bộ phận sau nó. Công thức tổng quát tính mức xuất sản như sau:
IMnsDMsx
ki
ikk
∆++=
∑
>

Trong đó: k là chỉ số bộ phận đang lập kế hoach xuất sản.
D

k
là nhu cầu bên ngoài mà hệ thống sẽ phục vụ bằng loại sản phẩm của k
Mns
i
là mức nhập sản của các bộ phận được k phục vụ.
LẬP TIẾN ĐỘ VÀ KIỂM SOÁT CÁC HOẠT ĐỘNG CHẾ TẠO
Chỉ tiêu khối lượng nhập sản chính là khối lượng bỏ vào sản xuất ở một bộ phận sản xuất
nhằm tạo ra khối lượng xuất sản với mức sản phẩm dở dang hợp lý.
dkdm
kk
ZZZ
ZMxsMns
−=∆
∆
+
=

Trong đó ∆Z: Chênh lệch SP dở dang trên dây chuyền
Z
dm
: Mức sản phẩm dở dang hợp lý
Z
dk
: Mức sản phẩm dở dang trên dây chuyền ở đầu kỳ
III. ĐƯỜNG CONG KINH NGHIỆM
Khi sản xuất khối lượng lớn thì chi phí lao động trực tiếp để sản xuất một đơn vị sản
phẩm sẽ giảm đáng kể do nghiên cứu kỹ hơn, kinh nghiệm sản xuất nhiều hơn.
Số giờ lao động để sản xuất 1 đơn vị sản phẩm có thể được rút ngắn theo một tỷ lệ cố định
sau mỗi lần số đơn vị sản phẩm tích lũy tăng gấp đôi. Ví dụ với 80% theo kinh nghiệm
thì đơn vị thứ hai cần 80% số giờ lao động cần để sản xuất đơn vị thứ nhất.

Công thức toán học để biễu diễn đường cong kinh nghiệm (LC)
Yn = (Y1) n
R
Trong đó Yn: Số giờ lao động cần để sản xuất đơn vị sản phẩm thứ n.
Y1: Số giờ lao động cần để sản xuất đơn vị sản phẩm thứ 1.
n: Số đơn vị cần dự đoán thời gian.
R = log(LC%)/log2
Sau khi doanh nghiệp dự đoán mức hoàn thiện thường xuyên, thông tin này có thể được sử
dụng cho công tác hoạch định. Đường cong kinh nghiệm (Learning curre) có thể được sử
dụng cho hoạch định năng lực sản xuất, lập tiến độ sản xuất hay định giá cho quá trình sản
xuất theo khối lượng lớn. Nó cũng được sử dụng trong việc mua theo khối lượng lớn như
là phương tiện để thuyết phục các nhà cung ứng giảm giá theo khối lượng.
LC=85
LC=95
LC=90
Định mức
SL .Tlũy
Hình X-9: Đường cong kinh nghiệm
QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
267
TÓM TẮT
Lập kế hoạch tiến độ là lập các kế hoạch ngắn hạn xác định nhiệm vụ cụ thể cho từng bộ

phận sản xuất. Nhờ có kế hoach tiến độ các kế hoach sản xuất hàng năm, kế hoạch tổng
hợp mới có thể triển khai được. Lập kế hoach tiến độ và kiểm soát sản xuất phụ thuộc vào
đặc điểm của hệ thống sản xuất. Đặc biệt là tính chất chuyên môn hóa của nó.
Sản xuất đơn chiếc khi mà các nơi làm việc thực hiện nhiều loại công việc với số lượng
nhỏ. Sản phẩm do khách hàng chỉ định. Hệ thống sản xuất có tính mềm dẻo cao, có thể đáp
ứng được nhiều yêu cầu khác nhau. Hệ thống sản xuất như vậy phải lập kế hoạch tiến độ
nhằm sử dụng triệt để năng lực sản xuất và có khả năng cạnh tranh một cách hiệu quả. Nội
dung lập kế hoạch tiến độ là phân công công việc cho từng nơi làm việc và sắp xếp trình tự
thực hiện công việc hợp lý. Việc lập kế hoạch tiến độ trong sản xuất đơn chiếc mặc dù rất
tỷ mỷ song lại không chính xác, nên nó rất cần một sự kiểm soát chặt chẽ và toàn diện
trong toàn bộ quá trình thực hiện. Có thể sử dụng biểu đồ Gantt, và đặc biệt là công cụ
MRP kiểm soát hữu hiệu hoạt động sản xuất.
Sản xuất lặp lại với các sản phẩm thiết kế trước, khối lượng sản phẩm lớn . Nội dung lập
kế hoạch tiến độ đơn giản hơn chu yếu là tính khối lượng nhập sản và xuất sản cho các bộ
hận sản xuất theo thời gian.
QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
CHƯƠNG XI
LẬP TIẾN ĐỘ VÀ KIỂM SOÁT DỰ ÁN

I. QUẢN TRỊ DỰ ÁN
1- Khái niệm, đặc điểm
Một dự án là một cố gắng có tổ chức để hoàn thành một nhiệm vụ đã xác định, không
thường lệ hoặc khối lượng nhỏ. Mặc dù các dự án không lặp lại, song nó cần thời gian
đáng kể để hoàn thành và có qui mô lớn hoặc sự phức tạp đủ để được nhìn nhận và quản trị
như những cam kết riêng biệt.
Quản trị dự án khác với quản trị các công việc kinh doanh thường có. Mục tiêu của nhóm
dự án là hoàn thành một nhiệm vụ xác định sau đó giải tán. Một số công việc kinh doanh
chỉ nhằm thực hiện chỉ một công việc sau đó không tồn tại.
Chính vì dự án có chu kỳ sống giới hạn, nên người ta ít khi thuê công nhân để có nghề
nghiệp gắn với dự án thay vào đó một nhóm dự án được gắn với nhau trên cơ sở những

người có nhiệm vụ trong các bộ phận khác của tổ chức, các nhân viên có thể bố trí làm
việc cho dự án đến khi hoàn thành hoặc chỉ một phần thời gian sau đó trở về công việc
bình thường của họ hoặc cho những dự án khác.
2- Chu kỳ sống của dự án
Chu kỳ sống của dự án có thể khác nhau tùy thuộc vào qui mô và mức độ phức tạp của dự
án cũng như kiểu dự án do tổ chức thiết lập.
Các giai đoạn của dự án có thể gọi tên khách nhau song bình thường bao gồm:
- Giai đoạn nhận thức: Trong đó tổ chức nhận thức về sự cần thiết của dự án hay
được yêu cầu từ phía khách hàng.
- Giai đoạn hoạch định, hay khả thi: Trong đó người quản lý dự án lập kế hoạch đến
mức độ chi tiết đủ để lập kế hoạch tiến độ và ngân sách.
- Giai đoạn tổ chức.
- Giai đoạn thực hiện.
- Giai đoạn kết thúc.
Đôi khi, trong giai đoạn lập kế hoạch người ta xây dựng một cơ cấu công việc, cơ cấu này
giống như cấu trúc sản phẩm. Đầu tiên, trong cơ cấu công việc sẽ có sự phân chia toàn bộ
công việc ra thành các nhóm chính, sau đó các nhóm chính lại chia thành các yếu tố chính,
rồi có thể chia nhỏ hơn nữa để thành các hạng mục công việc cần hoàn thành cho dự án.
Cơ cấu công việc giúp cho việc xác định các công việc cần hoàn thành cho dự án và
hướng dẫn việc lập ngân quỹ.
CHƯƠNG XI - LẬP TIẾN ĐỘ VÀ KIỂM SOÁT DỰ ÁN
Những bộ phận đã được chi tiết hóa của dự án sẽ được nghiên cứu trong pha tổ chức để
xác định các kỹ năng cần thiết để đạt mục tiêu. Nhân sự hay các nguồn lực cần thiết của dự
án sẽ được điều động từ các bộ phận khác trong tổ chức hoặc có thể hợp đồng, thuê từ bên
ngoài.
3- Tổ chức
Các công ty thường liên quan đến nhiều dự án và có sự điều chỉnh nhân sự giữa các dự án
thường sử dụng hình thức tổ chức dạng ma trận để đảm bảo linh hoạt cần thiết.
Trong hình thức tổ chức dạng ma trận, nhân sự của dự án duy trì mối quan hệ báo cáo
thường xuyên với người giám sát trong lĩnh vực chuyên môn theo quan hệ dọc. Đồng thời

họ phải báo cáo với người lãnh đạo dự án theo liên kết ngang. Tiền công và việc nâng cao
trình độ trong tổ chức được thực hiện theo lĩnh vực chuyên môn ngay cả khi một người
tham gia nhiều dự án trong những khoảng thời gian khác nhau.
Quản lý một dự án là một công việc khó khăn và phức tạp bởi vì dự án chỉ là sự nổ lực một
lần, ít có kinh nghiệm, ít có các quan hệ làm việc bình thường và thủ tục được thiết lập để
hướng dẫn những người tham gía. Người quản trị dự án phải phối hợp nhiều nổ lực và
công việc khác nhau để thực hiện mục tiêu của dự án.
Nhân sự trong một dự án thường từ nhiều chuyên môn, bộ phận khác nhau cả trong tổ chức
lẫn ngoài tổ chức, có thể chưa từng làm việc với nhau được ghép lại và công việc theo nhịp
thời gian khác nhau. Một dự án có thể có hàng ngàn công việc liên quan nhau song lại do
nhiều người từ nhiều bộ phận nhiều cơ quan khác nhau thực hiện.
Người lãnh đạo cần phải có các phương tiện hữu hiệu để xác định và truyền thông các công
việc đã hoạch định và cách thức liên kết chúng. Phương pháp hoạch định tiến độ và hướng
dẫn thực hiện hữu hiệu là tuyệt đối cần thiết cho việc quản trị dự án lớn. Phương pháp lập
kể hoạch theo mạng như PERT (Program Evaluation and Review Technique) và CPM
(Critical Path Method) là công cụ có hiệu quả trong giai đoạn lập kế hoạch và tổ chức thực
hiện.
II. KỸ THUẬT LẬP KẾ HOẠCH TIẾN ĐỘ THEO MẠNG.
1- Ưu điểm của việc lập kế hoạch tiến độ theo mạng.
Giả sử việc lập kế hoạch tiến độ theo mạng cũng xuất phát từ các thông tin dự đoán như
các phương pháp khác thì ưu điểm của cách lập kế hoạch này là:
- Chi tiết hóa đến mức độ thích hợp để các bộ phận của dự án và trình tự thực hiện
được xác định.
- Cung cấp dự đoán tương đối chính xác thời gian hoàn thành dự án và hoàn thành
các công việc để đảm bảo tiến độ.
- Cung cấp một bức tranh bằng đồ thị và từ ngữ đã tiêu chuẩn hóa giúp cho việc
hiểu biết về phân công công việc và truyền thông giữa những người tham gia.
- Cung cấp phương tiện để theo dõi tiến trình dự án.
QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
- Xác định và tập trung chú ý vào những công việc phức tạp để giải quyết bằng các

ngoại lệ.
- Cung cấp công cụ dự đoán thời gian và chi phí của những thay đổi trong các giai
đoạn của dự án.
2- Các bước tiến hành trong việc sử dụng kỹ thuật mạng.
Có ba bước cơ bản:
Một là: lập kế hoạch dự án.
Hai là: Lập tiến độ cho dự án.
Ba là : Giám sát dự án.
3- Quan hệ thứ tự.
Trong quá trình thực hiện dự án có những công việc không thể thực hiện nếu các công việc
trước vẫn chưa hoàn thành, hoặc cũng có công việc thực hiện một cách tùy ý song được
các nhà quản trị ưu tiên thực hiện với mục đích chi phí, chúng tạo thành các quan hệ thứ
tự. Để biểu diễn các quan hệ thứ tự trong tiến trình thực hiện dự án bằng sơ đồ mạng người
ta sử dụng các mũi tên và vòng tròn theo một trong hai qui ước sau:
- Cách thứ nhất, dùng vòng tròn biểu thị công việc và mũi tên biểu thị trình tự thực
hiện gọi là qui ước công việc tại giao điểm (AON-Activity on node).
- Cách thứ hai : dùng mũi tên biểu thị công việc, dùng vòng tròn để nối các công
việc trước sau gọi là qui ước công việc trên mũi tên. ( AOA-Activity on arrow). Với qui
ước này các sự kiện biểu thị bằng vòng tròn hay giao điểm bằng cách hiểu sự kiện sẽ
không sử dụng nguồn lực, còn công việc thì luôn hao phí thời gian và các nguồn lực khác.
Một mạng được vẽ sau khi tất cả các công việc và các mối liên hệ được xác lập. Có thể bắt
đầu xây dựng mạng từ công việc đầu tiên, hoặc từ công việc cuối cùng sau đó tiếp tục triển
khai theo trình tự bằng cách đặt câu hỏi.
1. Công việc nào phải ti
ến hành trước công việc này.
2. Công việc nào phải tiến hành ngay sau công việc này.
3. Công việc này có thể tiến hành độc lập với các công việc khác hay không.
Các quan hệ có thể được mô tả như sơ đồ hình XII-1.
III. LẬP KẾ HOẠCH TIẾN ĐỘ
Căn cứ để lập kế hoạch tiến độ là sơ đồ mạng trong đó biểu diễn các công việc và quan hệ

giữa chúng đã được chi tiết hóa một cách hợp lý.
CHƯƠNG XI - LẬP TIẾN ĐỘ VÀ KIỂM SOÁT DỰ ÁN
Tiếp đến là xác định thời gian kỳ vọng cho các công việc, thời gian này phụ thuộc vào số
lượng nhân sự, phương pháp làm việc, trang bị và thời gian làm việc.
Dự kiến thời gian hoàn thành các công việc có thể giả định sẽ sử dụng các nguồn lực ở
mức bình thường và hợp lý hoặc trong một số ứng dụng thực tế, người ta xác định các thời
hạn hoàn thành hay mốc thời gian quan trọng, số lượng các nguồn lực sẽ được điều chỉnh
do đó thời gian có thể ít hơn hoặc bằng thời gian cần thiết.
1- Đường găng
Đường được hiểu như là một chuỗi các công việc bắt đầu vào thời điểm bắt đầu và kết thúc
vào thời điểm hoàn thành dự án. Có thể tồn tại nhiều đường trong mạng. Một công việc có
thể tiến hành đồng thời theo nhiều đường độc lập nhau, dĩ nhiên, nó chỉ có thể tiến hành
nếu tất cả các đường phải hoàn thành trước khi dự án kết thúc.
Các công việc trên đường găng là công việc găng, các công việc này không thể trì hoãn,
nếu không muốn làm ảnh hưởng đến thời gian thực hiện dự án. Các công việc không nằm
trên đường găng có thể trì hoãn được mà không ảnh hưởng đến thời hạn hoàn thành dự án.
2- Tính thời điểm bắt đầu và kết thúc của các công việc.
a- Thời điểm sớm
Thời điểm bắt đầu và kết thúc sớm cho mỗi công việc xác định bằng cách tính theo chiều
thuận, tức là từ trái sang phải sơ đồ mạng. Bắt đầu bằng một ngày dự án, thường là 0 cho
công việc đầu tiên, đây chính là ES cho công việc đó. Theo trình tự từ trái sang phải ta tính
ES và EF cho các công việc kế tiếp cho đến hết.
Gọi thời điểm các công việc bắt đầu sớm là ES. Công việc đầu tiên của dự án sẽ có ES = 0.
Thời điểm bắt đầu sớm công việc nào đó trong dự án bằng thời điểm hoàn thành sớm
muộn nhất của các công việc phải hoàn thành ngay trước công việc đó.
Thời điểm kết thúc sớm các công việc EF = ES + t. Trong đó t là thời gian thực hiện công
việc.
b- Tính thời điểm bắt đầu và kết thúc muộn.
Thời điểm bắt đầu muộn LS và thời gian kết thức muộn LF là thời gian muộn nhất mà
công việc có thể bắt đầu và kết thúc mà không làm thay đổi thời gian hoàn thành dự án.

Các thời điểm muộn được tính theo chiều ngược tức là từ phải sang trái sơ đồ mạng. Thời
điểm hoàn thành muộn của công việc cuối bằng EF của nó.
Sau đó dùng hệ thức: LS = LF - t . Để tính thời điểm bắt đầu muộn LF của mỗi công việc
bằng LS của công việc sau nó nếu chỉ có một công việc hay bằng LS sớm nhất của tất cả
các công việc sau nó nếu có nhiều công việc ở phía sau. Kết quả tính toán các thời điểm
tiến hành và kết thúc công việc ở bảng sau:
Bảng XI-2
QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
3- Thời gian di động
Thời gian di động hay thời gian lỏng là lượng thời gian mà một công việc có thể trì hoãn
sau thời điểm bắt đầu sớm mà không làm chậm lại thời hạn hoàn thành dự án, nếu các
công việc khác bảo đảm đúng thời gian dự đoán.
Thời gian di động của công việc biểu thị tính găng của nó. Nếu thời gian di động càng nhỏ
càng dễ làm chậm trễ dự án và nó cần được giám sát cẩn thận.
Đôi khi, sau khi tính tổng thời gian di động cho các công việc trong mạng, chúng ta sẽ
nhận thấy các công việc kề nhau có cùng thời gian di động. Thời gian này chung cho tất cả
công việc trong chuỗi. Nếu một công việc trong chuỗi bị trì hoãn, nó sẽ rút ngắn thời gian
di động của các công việc trong chuỗi khoảng thời gian tương ứng.
Thời gian di động tự do là thời gian một công việc có thể trì hoãn mà không hề làm chậm
thời gian bắt đầu sớm của công việc sau. Để tính thời gian di động tự do của một công việc
nào đó người ta lấy thời gian bắt đầu sớm của công việc sau nó trừ đi thời gian hoàn thành
sớm của nó.
Thời gian di động cho phép lập kế hoạch tiến độ linh hoạt. Vì ta có thể sử dụng nó để dịch
chuyển các công việc sao cho khối lượng các công việc phân bổ đều đặn hơn theo thời gian
hoặc có thể sử dụng thời gian di động như là thời gian bảo hiểm. Có nhiều công việc yêu
cầu sử dụng các nguồn lực giống nhau và có thể được lập kế hoạch thực hiện trong cùng
một thời gian thì thời gian di động chính là cơ hội tốt để điều chỉnh. Sử dụng sơ đồ mạng
có thể dễ dàng phát hiện các mâu thuẫn có thể điều chỉnh nhanh chóng.
Để lập kế hoạch thời gian cho các công việc cần tính toán các thời điểm sớm nhất có thể
hoàn thành và thời gian có thể trì hoãn công việc mà không làm thay đổi thời hạn của dự

án.
Thời gian di động: TF được tính như sau
TF = LS - ES
hoặc TF = LF - EF
IV. DỊCH CHUYỂN VÀ ĐIỀU CHỈNH CÁC NGUỒN LỰC
Muốn rút ngắn thời gian thực hiện dự án có thể phải đẩy nhanh tiến độ thực hiện các công
việc. Tuy vậy, không phải bất cứ việc đẩy nhanh tiến độ của công việc nào cũng có lợi cho
việc rút ngắn thời gian dự án, mà ngược lại chỉ sinh ra các chi phí vô ích. Các công việc có
thời gian di động lớn khi được đẩy nhanh tiến độ có thể không làm giảm thời gian thực
hiện dự án. Chỉ có các công vi
ệc trên đường găng khi được đẩy mạnh tiến độ nó sẽ đóng
góp tích cực vào việc làm giảm thời hạn dự án. Người ta cũng có thể làm dịch chuyển
nguồn lực từ những công việc có thời gian di động lớn tới các công việc trên đường găng
làm tăng tốc độ thực hiện dự án.
CHƯƠNG XI - LẬP TIẾN ĐỘ VÀ KIỂM SOÁT DỰ ÁN
1- Sự cân nhắc thời gian chi phí.
Cân nhắc thời gian - chi phí tập trung vào đường găng vì nó là đường quyết định thời gian
hoàn thành dự án. Trong các phần trước, chúng ta đã xác định thời gian của các công việc,
trên cơ sở giả định các cường độ huy động nguồn lực sẵn có ở mức bình thường. Tuy
nhiên, nếu có các nguồn lực bổ sung ta có thể rút ngắn thời gian của nhiều công việc. Mối
quan hệ giữa chi phí trực tiếp của một công việc và thời gian thực hiện có thể biểu diễn
như sau :
Chi phí trực tiếp sẽ tăng nhanh
khi muốn đẩy nhanh tiến độ
của một công việc. Đặc biệt,
nếu muốn rút ngắn hơn nữa
thời gian thực hiện công việc,
chi phí sẽ tăng rất nhanh. Mỗi
công việc còn bị giới hạn bởi
khả năng kỹ thuật không thể

rút ngắn hơn được.
Nghiên cứu đường cong thời
gian - chi phí của các công việc
trên đường găng, chúng ta có
thể tìm được một tổ hợp tốt nhất các công việc mà nếu gia tăng nguồn lực, thời gian hoàn
thành dự án sẽ được rút ngắn với chi phí thấp nhất. Mỗi công việc có độ dốc đường cong
chi phí - thời gian, hay còn gọi là chi phí biên tế để rút ngắn công việc nhất định, do đó,
muốn rút ngắn thời gian dự án nên ưu tiên chọn công việc có độ dốc đường cong chi phí
thấp nhất. Đôi khi tổng chi phí dự án là một lượng ấn định theo ngày thì việc giảm thời
gian dự án cũng làm giảm tổng chi phí. Nếu chi phí tăng thêm để rút ngắn thời gian dự án
còn nhỏ hơn mức tiết kiệm mỗi ngày do dự án được rút ngắn, thì những cố gắng rút ngắn
thời gian dự án còn có lợi.
Điểm mà tại đó làm cân bằng giữa chi phí tăng lên để rút ngắn thời gian dự án một đơn vị
với tổng chi phí để rút mỗi ngày sẽ là điểm làm cực tiểu chi phí cho dự án.
Việc rút ngắn thời gian dự án có thể xét trên quan điểm hiệu quả với hai khả năng thường
xảy ra:
Ta có thể nhận một khoản tiền thưở
ng, nếu dự án được rút ngắn so với điều kiện bình
thường. Những chi phí rút từ cố gắng rút ngắn thời gian dự án phải được bù đắp bằng phần
thưởng do rút ngắn dự án. Phần thưởng ròng sẽ là chênh lệch giữa phần thưởng rút ngắn dự
án với chi phí rút ngắn dự án. Mục tiêu rút ngắn thời gian dự án, mà chúng ta đặt ra, trong
trường hợp này phải là cực đại phần thưởng ròng. Để đạt mục tiêu này cách tốt nhất là sẽ
rút ngắn dự án cho đến khi nào chi phí rút ngắn một đơn vị thời gian cho toàn bộ dự án cân
bằng với mức phần thưởng trên một đơn vị thời gian rút ngắn.
Trường hợp thứ hai, tìm cách rút ngắn thời gian dự án đáp ứng yêu cầu phải hoàn thành dự
án sớm hơn bình thường một số ngày xác định. Mục tiêu đặt ra sẽ là cực tiểu chi phí rút
t
Thời gian
Chi
phí

Đường cong thời
gian - chi phí
Hình XI-3: Quan hệ giữa thời gian và chi phí
QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
ngắn thời gian dự án. Chúng ta có thể đạt mục tiêu này bằng cách ưu tiên rút ngắn các
công việc găng có chi phí biên tế rút ngắn thấp nhất để rút ngắn trước.
2- Cân nhắc thời gian dự án với chi phí rút ngắn đều.
a- Chi phí rút ngắn thời gian công việc
Giả sử chúng ta đã ước lượng được thời gian và chi phí để thực hiện các công việc trong
điều kiện bình thường. Công việc có thể rút ngắn đến giới hạn kỹ thuật của nó, có thể gọi
đây là giới hạn tối đa của sự rút ngắn thời gian công việc. Chi phí để thực hiện công việc
trong trường hợp rút ngắn tối đa cũng đã ước lượng được.
Giả thiết rằng chi phí rút ngắn công việc trong giới hạn thời gian kể trên biến thiên một
cách tuyến tính.
Khả năng rút ngắn
tối đa:
M = t - t’

Trong đó: t và t’ là thời gian thực hiện
trong điều kiện bình thường, và trong
trường hợp rút ngắn tối đa.
Nếu chi phí rút ngắn mỗi đơn vị thời gian
là tuyến tính trong khoảng thời gian giữa t
và t’, ta có chi phí rút ngắn một đơn vị thời
gian của công việc là:
'
''
t
t
CC

M
CC
K
−
−
=
−
=

Trong đó C và C’ là chi phí công việc trong điều kiện bình thường và trong điều kiện rút
ngắn tối đa.
b- Mô hình tuyến tính cho quyết định rút ngắn thời gian dự án.
Giả sử chúng ta muốn dự án hoàn thành trong 10 ngày với chi phí là ít nhất. Mô hình tuyến
tính để tìm quyết định rút ngắn thời hạn hoàn thành dự án được xây dựng như sau:
Gọi x
i
là thời điểm phát sinh sự kiện i với i = 1,2,3,4,5.
y
j
là giá trị thời gian sẽ rút ngắn cho công việc j với j = A,B,C,D,E.
Kj là chi phí bình quân rút ngắn một ngày của công việc j
Ta có hàm mục tiêu cực tiểu chi phí rút ngắn.
∑
→=
j
jjj
y
K
y
f

min)(
hay:
min)( →
+
+
++=
EDCBAj
y
y
y
y
y
y
f
250150200150100


Các ràng buộc:
Đường cong
chi phí
t’ t Thời gian
rút ngắn tối
đa
Thực hiện trong điều
kiện bình thường
Ch phí
công
việc
Hình XI-4: Quan hệ thời gian - chi phí công việc
CHƯƠNG XI - LẬP TIẾN ĐỘ VÀ KIỂM SOÁT DỰ ÁN

− Thời điểm phát sinh sự kiện i (x
i
) phải lớn hơn hoặc bằng thời điểm hoàn thành
công việc của tất cả các công việc cần hoàn thành trước nó.
− Sự kiện bắt đầu một công việc phải bằng với thời điểm xuất hiện sự kiện ngay
trước nó.
− Thời gian tiến hành một công việc bằng với thời gian làm việc bình thường trừ đi
thời gian rút ngắn.
Cụ thể:
Sự kiện 2: x
2
≥ t
A
- y
A
+0
Với: t
A
là thời gian tiến hành công việc A

bình thường.
y
A
Là thời gian rút ngắn công việc A
x
1
Thời điểm phát sinh sự kiện 1 x
1
= 0
Do đo ta có:

x
2
+ y
A
≥ 7
Sự kiện 3: x
3
≥ t
c
- y
C
+ 0
hay: x
3
+ y
c
≥ 6
Sự kiện 4 sau hai sự kiện 2 và 3 nên ràng buộc cho sự kiện 4 phải là:
x
4
≥ t
B
- y
B
+ x2
và x
4
≥ t
D
- y

D
+ x
3

hay : -x
2
+ x
4
+ y
B
≥ 3
-x
3
+ x
4
+ y
D
≥ 3.
Sự kiện 5
x
5
≥ t
E
- y
E
+ x
4

hay: -x
4

+ x
5
+y
E
≥ 2
Thời hạn rút ngắn các công việc không vượt quá khả năng tối đa cho phép.
y
A
≤ 3 y
C
≤ 2 y
E
≤ 1
y
B
≤ 1 y
D
≤ 2
Thời gian hoàn thành dự án trước 10 ngày :
x
5
≤10
Giải mô hình trên ta có kết quả:
x
2
= 5; x
3
= 6; x
4
= 8; x

5
= 10;
y
A
= 2; y
B
= 0; y
C
= 0; y
D
=1; y
E
= 0
Tổng chi phí rút ngắn là 350 000 đồng. Chúng ta sẽ rút ngắn công việc A xuống 2 ngày và
công việc D xuống 1 ngày.
QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
3- PERT chi phí
Kỹ thuật sơ đồ mạng PERT như chúng ta nghiên cứu trong các phần trên chủ yếu xem xét
yếu tố thời gian. Trên thực tế thì yếu tố thời gian là yếu tố quan trọng nhất đối với hầu hết
các dự án, song cũng có nhiều tình huống tố chi phí lại cũng quan trọng như yếu tố thời
gian và ảnh hưởng cả đến yếu tố thời gian. Kỹ thuật PERT chi phí rất hữu ích trong việc
lập kế hoạch, xây dựng ngân quỹ và kiểm soát ngân quỹ của dự án.
a- Lập ngân sách dự án
Lập ngân sách cho dự án bao gồm việc xác định toàn bộ chi phí liên quan đến dự án và sau
đó phát triển một tiến độ chi phí hay dự kiến thời điểm phát sinh các chi phí. Việc hoạch
định ngân sách như vậy làm cơ sở để chủ động điều động nguồn lực, kiểm soát chi phí dự
án trong những giai đoạn khác nhau của quá trình thực hiện.
Bước đầu tiên của PERT chi phí là phân chia toàn bộ dự án thành những bộ phận nhỏ phù
hợp với cách thức đo lường và kiểm soát chi phí trong khi sơ đồ mạng PERT đã chi tiết
hóa các công việc của dự án, muốn áp dụng PERT chi phí ta phải chọn trong đó các công

việc có liên quan với nhau thuận lợi cho kiểm soát chi phí. Các công việc liên quan với
nhau như thế thường là do chúng được phân cho một bộ phận, hay trong một hợp đồng
và có tên gọi là một nhóm công việc. Nhóm công việc là đơn vị cơ sở của PERT chi phí
trong quá trình hoạch định và kiểm soát ngân sách. trong các dự án nhỏ nhóm có thể chỉ có
một công việc, nhưng trong hầu hết các dự án lớn việc phân nhóm là hết sức cần thiết, và
các nhóm có thể gồm rất nhiều công việc liên quan.

Để nghiên cứu PERT chi phí chúng ta giả sử có một dự án mà các nhóm công việc của nó
đã được gộp nhóm thích hợp cho việc hoạch định và kiểm soát chi phí. Ở đây, nó được
xem như một công việc. Thời gian thực hiện cong việc đã được ước lượng, và theo nó là
chi phí cần thiết để thực hiện. Giả sử chi phí này phát sinh với mức độ đều đặn trong thời
gian thực hiện công việc.
Ngoại trừ các công việc găng không thể thay đổi các thời điểm bắt đầu và kết thúc của nó,
tất cả các công việc không găng có khả năng dịch chuyển giữa khoảng thời gian sớm và
muộn. Khả năng tố
i đa của các dịch chuyển này chính là thời gian di động. Nếu chúng ta
dùng PERT chi phí để diễn tả ngân sách của dự án theo các thời điểm sớm và muộn thì sẽ
có một phạm vi mà trong đó ngân sách dự án có thể biến đổi. Nhờ có lợi thế này của công
cụ PERT chi phí ta sẽ dịch chuyển để có ngân sách phù hợp những yêu cầu cụ thể. Các yêu
đó có thể là :
− San đều ngân sách các thời kỳ.
− Tiến hành các công việc theo yêu cầu của dự án phù hợp với ngân sách hạn chế.
− Phân bổ vốn hiệu quả
Nếu chúng ta tiến hành lập ngân sách chi phí với thời hạn sớm nhất ta sẽ có bảng ngân
sách sau:
b- Kiểm soát chi phí
CHƯƠNG XI - LẬP TIẾN ĐỘ VÀ KIỂM SOÁT DỰ ÁN
PERT chi phí cho một khả năng rất tốt để kiểm soát chi phí. Các thông tin cần thiết là chi
phí kế hoạch để thực hiện các công việc. Tại những thời điểm nhất định, căn cứ vào mức
độ hoàn thành công việc và chi phí kế hoạch, chúng ta có thể ước tính chi phí cho phần

công việc đã hoàn thành theo kế hoạch. Độ lệch giữa chi phí phát sinh hiện tại của công
vi
ệc và chi phí kế hoạch của phần công việc hoàn thành là đối tượng của kiểm soát chi phí.
Nếu chênh lệch này là dương chúng ta đã thực hiện quá mức chi phí, nếu âm chúng ta có
khả năng tiết giảm chi phí thực hiện công việc.
V. LẬP KẾ HOẠCH TIẾN ĐỘ KHI THỜI GIAN THỰC HIỆN KHÔNG CHẮC CHẮN
Việc phân tích của CPM trên cơ sở xem thời gian dự kiến như một đại lượng xác định.
PERT có khả năng xét thời gian của các công việc như là một số ngẫu nhiên. Điều này làm
cho PERT rất thích hợp với tình trạng không chắc chắn, hoặc thông tin không đầy đủ để
xác định thời hạn công việc một cách chính xác. Thời gian mỗi công việc là một số ngẫu
nhiên từ phân phối xác suất bêta. Các thông số của phân phối bêta có thể cho ba dự kiến
thời gian sau :
1. Thời gian lạc quan (a) là thời gian mỗi công việc sẽ thực hiện nếu mọi việc diễn
ra tốt đẹp. Xác suất để công việc diễn ra ngắn hơn thời gian này là 0,01.
2. Thời gian bi quan (b) là thời gian mà công việc sẽ diễn ra trong điều kiện rất xấu.
Xác suất để công việc phải thực hiện dài hơn thời gian này là 0,01.
3. Thời gian có khả năng xảy ra nhất (m) là thời gian mà người dự kiến cho rằng
công việc có thể diễn ra như vậy.
Kỳ vọng của thời gian công việc te là:
te = (a + 4m + b)/6
Độ lệch chuẩn : δ = (b-a)/6

Phân phối xác suất thời gian của một công việc như sau:
Sau khi xác định được te đường găng và thời gian di động có thể xác lập bình thường như
trong PERT -CPM với qui ước AON. Tuy nhiên, nguyên thủy của PERT sử dụng qui ước
AOA.
T
E
: Là thời gian đạt đến sự kiện sớm tính bằng cách tính xuôi.
a t te b

Lạc
quan
Bi
quan
Dễ xảy
ra
Kỳ
vọng
ra
H
ình X
I
- 8 : Phân bố xác suất thời
g
ian th
ự
c hi
ệ
n côn
g
vi
ệ
c
QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
T
L
: Thời gian đạt đến sự kiện muộn tính bằng cách tính ngược từ cuối dự án .

∑
= 36/86

2
δ

Thời gian dự kiến hoàn thành dự án bằng tổng thời gian các công việc trên đường găng.
Theo định luật giới hạn trung tâm tổng các biến ngẫu nhiên độc lập tiến đến phân phối
chuẩn khi số biến ngẫu nhiên tăng lên. Vì thời gian kỳ vọng của đường găng là tổng các
thời gian của một số các công việc nên thời gian kỳ vọng của đường găng có thể giả định
tuân theo qui luật phân phối chuẩn. Xác suất để dự án kéo dài hơn so với thời gian kỳ vọng
và xác suất để rút ngắn thời gian hoàn thành dự án sớm hơn so với thời gían kỳ vọng bằng
nhau và bằng 0,5.
Phương sai của thời gian dự án là phương sai thời gían dự kiến của đường găng vì thế độ
lệch chuẩn của dự án.

∑
=
δ=δ
K
i
iCP
1
2

δ
CP
: Độ lệch chuẩn của thời hạn của đường găng.
δ
i
2
: Phương sai công việc thứ I trên đường găng.
K : Tổng số công việc trên đường găng.

Để tìm xác suất dự án hoàn thành sớm hơn thời gian D cho trước ta tìm xác suất để biến
chuẩn Z lấy giá trị nhỏ hơn Z
D
.
Cp
D
C
P
TE
D
Z
δ
−
=
)(


Chú ý : đảm bảo đúng lý thuyết ta có thể tính xác suất cho tất cả các đường để có thể hoàn
thành trước thời hạn đã cho. Xác suất hoàn thành dự án trong thời gían nhất định tính bằng
tích các xác suất.
VI. GIÁM SÁT DỰ ÁN BẰNG SƠ ĐỒ MẠNG
Có rất ít dự án diễn ra đúng dự kiến, dù cho hoạch định kỹ lưỡng đến đâu. Cập nhật liên
tục vào sơ đồ mạng sẽ cho phép tìm ra các thiếu sót trước khi đã đi quá xa. Thủ tục xem
xét lại và sử dụng kỹ thuật mạng giữ cho công tác quản trị được cập nhật và theo sát tình
trạng dự án.
Cần theo dõi chặt chẽ tiến trình thực hiện từng công việc so sánh nó với k
ế hoạch, phát
hiện các sai lệch, nhận thức ảnh hưởng của các sai lệch lên đường găng, phát hiện các
đường găng mới, các công việc găng cần phải chú trọng. Hơn nữa, cần phải sử dụng PERT
chi phí để kiểm soát các phát sinh lệch khỏi ngân sách dự toán, để có biện pháp điều chỉnh

kịp thời.
CHƯƠNG XI - LẬP TIẾN ĐỘ VÀ KIỂM SOÁT DỰ ÁN
TÓM TẮT
Các dự án diễn ra trong khoảng thời gian dài và sẽ chấm dứt khi đạt được mục tiêu của nó.
Vì thế việc lập kế hoạch tiến độ cho dự án phải chấp nhân các đặc điểm chủ yếu của sản
xuất dự án là:
− Các công việc thường chỉ gặp một lần nên rất khó xác định chính xác thời gian
thực hiện và hao tổn thực tế nguồn lực.
− Các dự án khi hoàn thành sẽ giải thể nên người ta không có tổ chức ổn định cho
dự án. Mỗi dự án gồm nhiều người, nhiều bộ phận tham gia vì thế phải có một cách thức
để phối trí rõ ràng tỷ mỷ các hoạt động.
Công cụ hoạch định và kiểm soát hữu hiệu với các dự án là kỹ thuật sơ đồ mạng PERT và
các công cụ của kỹ thuật PERT.
Các bước cơ bản cho việc quản trị dự án:
1. Lập một báo các rõ ràng về mục tiêu của dự án, và đặc biệt là phải chỉ ra điều gì
mà dự án cần đạt được.
2. Lập danh mục các công việc với thứ tự thực hiện, xác định bằng công việc nào
cần phải hoàn thành trước nó. Ước lượng thời gian thực hiện công việc, có thể một cách
trực tiếp xác định thời gian thực hiện trong điều kiện bình thường với mức sử dụng nguồn
lực bình thường. Nếu không thì phải xác định thời gian thực hiện công việc trong điều kiện
lạc quan, bi quan, và điều kiện dễ xảy ra nhất.
3. Phát triển một sơ đồ mạng.
4. Tính toán đường găng và lập tiến độ cho các công việc.
5. Điều chỉnh hay phân bố các nguồn lực, xây dựng các quyết định rút ngắn thời
gian dự án khi muốn hoàn thành dự án như dự kiến.
6. Giao trách nhiệm cụ thể cho mỗi bộ phận về các công việc của dự án và theo dõi
công việc có phù hợp với kế hoạch tiến độ đã xây dựng hay không
7. Kiểm soát dự án bằng cách giám sát sự thực hiện, điều chỉnh các công việc và lập
lại kế hoạch nếu cần.