QUẢN TRỊ SẢN XUẤT part 4 pps

QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
9

7
13. Trình bày các kiểu bảo trì cơ bản trong các xí nghiệp.Ưu nhược điểm của mỗi kiểu
bảo trì?
14. Trình bày nội dung cơ bản của bảo trì dự phòng?
15. Trình bày cơ sở khoa học của bảo trì dự phòng?
16. Những căn cứ cơ bản để phân tích kinh tế các chính sách bảo trì là gì?
17.Trình bày các hình thức tổ chức công tác bảo trì?
18. Phân tích ưu nhược điểm của các hình thức tổ chức công tác bảo trì?
19. Ý nghĩ
a của việc sửa chữa nhanh trong các xí nghiệp?
20. Trình bày các biện pháp sửa chữa nhanh?

CHƯƠNG V - CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT


114
CHƯƠNG V
CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT

I. QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ QUAN HỆ GIỮA CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT
VỚII CHIẾN LƯỢC CHUNG
1- Các quyết định chiến lược
Chiến lược là phương thức mà các công ty sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt
được và duy trì lâu dài những thành công của nó. Mục tiêu tối thiểu của chiến lược là
phải làm sao tiếp tục tồn tại được, nghĩa là ph
ải có khả năng thực hiện được các nghĩa vụ
một cách lâu dài, có thể chấp nhận được. Chiến lược công ty do các quản trị viên cấp cao
chịu trách nhiệm xây dựng, đặc biệt là các quyết định có ý nghĩa sống còn cho công ty.
Quyết định chiến lược đặt ra mục tiêu cho toàn bộ công ty, giữ cho tất các bộ phận trong
công ty phối hợp với nhau hướng về mục tiêu chung.
Đặc tính cơ bản của quyế
t định chiến lược là nó có khả năng tác động dài hạn lên các

đặc tính cơ bản của công ty. Thêm vào đó là, quyết định chiến lược thường thể hiện sự
tương tác giữa công ty với bên ngoài. Trong môi trường cạnh tranh, quyết định chiến
lược tác động đến sự hình thành và củng cố vị thế cạnh tranh của công ty.
Quyết định chiến lược cơ bản nhất là quyết
định thiết lập hướng đi cơ bản của một công
ty. Quyết định này thể hiện bằng một bản sứ mệnh công ty. Người ta còn coi sứ mệnh
như là một tín điều, một bản báo cáo mục đích, bản báo cáo triết lý, báo cáo nguyên tắc
kinh doanh của công ty. Sứ mệnh cho thấy tầm nhìn dài hạn của công ty, liên hệ đến cái
mà nó muốn trở thành, và những người mà nó muốn phục vụ
. Sứ mệnh còn cho biết cách
thức mà những người ra quyết định then chốt phải thực hiện, thể loại mà công ty sẽ trở
thành. Sứ mệnh sẽ giải thích rõ ràng hơn cho mục tiêu cơ bản của công ty. Chính bản
chất của sứ mệnh là một mục tiêu và ít bị biến đổi.
Phát triển một sứ mệnh rất có ý nghĩa trong việc nhận ra các đơn vị kinh doanh chiến
lượ
c (SBU), cũng như xác định sự tập trung của công ty vào những thị trường khác nhau.
Sứ mệnh giúp xác định pham vi mà doanh nghiệp tập trung các cố gắng của mình để
nghiên cứu, tìm kiếm cơ hội trên thị trường, nhận biết các nguy cơ cần phòng chống.
Trong quá trình quản lý theo chiến lược, sứ mệnh công ty còn giúp cho việc xác định và
hạn chế phạm vi nghiên cứu môi trường tổng quát phù hợp với các quyết
định của nó.
Tiếp theo sau việc xác định và phát triển sứ mệnh, các nhà quản trị cấp cao sẽ thiết lập
chiến lược công ty nhằm cung cấp những định hướng và hướng dẫn cụ thể hơn cho toàn
bộ tổ chức.
Trong quá trình hình thành chiến lược, các quản trị viên cấp cao thiết lập mục tiêu của tổ
chức và ra các quyết định ảnh hưởng đến các vấn đề như
:
− Phổ sản phẩm mà công ty sẽ cung cấp.

QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

115

− Phạm vi địa lý mà nó cố gắng phục vụ.
− Cách thức cạnh tranh mà nó sẽ sử dụng và mức độ sử dụng các vũ khí cạnh
tranh.
− Những cách thức quan tâm xã hội mà nó cam kết.
− Giá trị các nguồn lực sẽ được phân bổ cho những cố gắng khác nhau.
− Các mục tiêu cụ thể phải đạt được như: thị phần, sự tăng trưởng, mứ
c sinh lợi
Chiến lược công ty tác dụng cung cấp tiêu điểm cho sự tập trung các nguồn lực trong
những giai đoạn nhất định nhằm giành, giữ, và cải thiện vị thế cạnh tranh. Chiến lược
công ty thường được phổ biến sâu rộng trong toàn bộ cơ cấu tổ chức của nó, thông qua
việc thiết lập các chính sách cơ bản và mục tiêu cho các bộ phận.
Chính sách cơ bản là sự trình bày chính th
ức, diễn đạt, giải thích, hay hướng dẫn các
quyết định và hành động của các thành viên phù hợp với đường lối chung. Đề ra các
chính sách cơ bản chính là cách mà các nhà quản trị cấp cao muốn làm để đảm bảo việc
ra các quyết dịnh phù hợp với tư tưởng chiến lược mà họ đã đề ra và vẫn luôn tạo ra một
sự độc lập sáng tạo, sự nhạy bến rất cần thi
ết trong khi làm việc của tất cả các cấp các bộ
phận
Các mục tiêu bộ phận (Ví dụ: mục tiêu cho hệ thống sản xuất, Marketing, tài chính ) là
kết quả của quá trình phát triển lo gic mục tiêu tổng quát. Mục tiêu, nhiệm vụ cụ thể giao
cho từng cho từng bộ phận trong tổ chức, tạo ra cái mốc cho những cố gắng của mỗi bộ
phận đóng góp vào mục tiêu chung.
Nhờ có các chính sách cơ
bản và mục tiêu bộ phận chiến lược sẽ quy định mức phấn đấu,
hướng dẫn và tập hợp các quyết định ở cấp dưới. Mỗi bộ phận sẽ phát triển các chiến
lược đáp ứng mục tiêu đề ra cho nó, theo những hướng dẫn cơ bản, trên cơ sở sử dụng tốt
nhất các nguồn lực được giao phó.
Sự hình thành chiến lược trong công ty ph
ải đảm bảo tính thống nhất cao, được xét từ hai

hướng:
Thứ nhất, các quản trị cấp cao phải đánh giá các khả năng và hạn chế của mỗi bộ phận
dọc theo toàn bộ tổ chức trước khi hình thành chiến lược.
Thứ hai, các quản trị viên ở cấp thấp hơn phải đưa các chiến lược công ty vào các tính
tóan, cân nhắc các quyết định. Tất cả phải tuân theo chiến l
ược chung và phạm vi chính
sách đề ra để đạt được sự thống nhất hướng tới mục tiêu chung. Điều này tạo ra một
tuyến mục tiêu cấp thấp gắn chặt với mục tiêu cấp cao.
Đây chính là quan điểm chung và là yếu tố then chốt trong quá trình hình thành chiến
lược và xem xét mối liên hệ giữa chiến lược sản xuất và chiến lược chung.

CHƯƠNG V - CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT


116
Chiến lược sản xuất chính là các quyết định nhằm phát triển khả năng cạnh tranh của hệ
thống sản xuất phục vụ cho chiến lược công ty.
2- Quá trình hình thành chiến lược
Vì các chiến lược là quyết định thể hiện sự tương tác giữa công ty và bên ngoài. Suy cho
cùng đó là những phản ứng, những cố gắng nhằm giành lợi thế cạnh tranh. Các quyết
định như vậy chỉ có th
ể có được trong quá trình phân tích, đánh giá kỹ lưỡng các điều
kiện bên trong và bên ngoài.
a- Các điều kiện bên ngoài:
Mục đích của việc nghiên cứu các diều kiện bên ngoài là nhằm phát triển một danh mục
có giới hạn những cơ hội thị trường có thể mang lại lợi ích cho công ty, những nguy cơ
mà công ty nên tránh. Tính có giới hạn của danh mụûc các cơ hội và nguy cơ bao hàm
một nhận là không cần phải cố tìm một danh mục toàn diện các yếu tố có thể xảy ra ảnh
hưởng đến doanh nghiệp, mà thực chấ
t chỉ cần nhằm vào những yếu tố có ý nghĩa nhất.
Các điều kiện bên ngoài cần được nghiên cứu khi hình thành chiến lược gồm : (1) điều
kiện kinh tế; (2) điều kiện pháp luật, chính trị; (3) điều kiện xã hội, nhân khẩu, văn hóa;

(4)điều kiện kỹ thuật công nghệ; (4) điều kiện thị trường.
1. Điều kiện kinh tế
2.
Điều kiện chính trị
3. Điều kiện xã hội, nhân khẩu, văn hóa
4. Điều kiện kỹ thuật, công nghệ
5. Điều kiện thị trường
b- Các điều kiện bên trong:
Các điều kiện bên trong bao gồm:
− Sự am hiểu thị trường và khả năng Marketing thích hợp của công ty
− Những sản phẩm hay dịch vụ hiện tại
− Hệ thống phân phối và giao hàng hiện tại.
− Các mối liên hệ với khách hàng hiện tại.
− Mối liên hệ với những người cung cấp.
− Nguồn nhân lực: Biểu hiện qua khả năng qu
ản trị, động cơ và kỹ năng của các
quản trị viên, nhân viên, lực lượng lao động.
− Bầu không khí tổ chức.
− Công ty làì chủ sở hữu hay có quyền lực như thế nào đối với các nguồn lực tự
nhiên.
− Phương tiện, máy móc thiết bị, vị trí hiện tại. Công suất hay năng lực sản xuất
của hệ thống sản xuất. Mứ
c độ huy động năng lực sản xuất.
− Công ty có ưu thế nào về công nghệ.
− Công ty được những bảo vệ sáng chế nào cho các sản phẩm và công nghệ.
− Giá trị vốn và sức mạnh tài chính.

QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

117




















Mục tiêu cơ bản của việc đánh giá các điều kiện bên trong là xác định đâu là điểm mạnh,
đâu là điểm yếu và xác định các nguồn lực có thể sử dụng tốt nhất, và làm thế nào để lợi
dụng cơ hội, loại trừ và chống lại các nguy cơ.
Sự phát triển các chiến lược là hoạt động liên lục do có những thay đổi điề
u kiện bên
ngoài, hoạt động cạnh tranh, các phản ứng phát sinh,
3- Ảnh hưởng của chiến lược công ty tới chức năng sản xuất
Chức năng sản xuất với các loại quyết định chủ yếu như:
− Quyết định về quy trình công nghệ.

− Quyết định năng lực và khả năng sản xuất.
− Quyết định quản trị vậ
t liệu.
− Quyết định về lực lượng lao.
− Quyết định quản lý chất lượng.
Các quyết định của chức năng sản xuất chịu ảnh hưởng trực tiếp từ chiến lược chung của
công ty. Một khi công ty có ý định phát triển trên những đặc tính nào đó thì hệ thống sản
xuất cũng có các quyết định tương ứng để đảm bảo sự
thành đạt chung của công ty.

Yếu tố có thể có của chiến
lược
Ảnh hưởng đến chức năng sản xuất, lợi thế, bất lợi
Cạnh tranh bằng sản phẩm
hay dịch vụ có chi phí thấp
Sản xuất quy mô lớn và ít thay đổi trong sản phẩm. Máy móc thiết bị
chuyên dùng được sử dụng nhiều.
Cạnh tranh bằng việc cung Mưu cầu đạt lợi nhuận trên đơn vị nhiều hơn. Tỷ lệ lợi nhuận/doanh số
Bảng V-1. Các đặc trưng chiến lược
SỨ MỆNH
Chiến lược công ty
Chiến lược bộ phận: Sản xuất, Marketing, Tài chính
Chính sách cơ bản và mục tiêu bộ phận
Ké hoạch tác nghiệp
Các quyết định ngắn hạn,Và hoạt động hàng ngày
+ Điều kiện kinh tế
+ Điều kiện phá
t

luật, chính trị.

+ Điều kiện văn hóa
xã hội.
+ Điều kiện kỹ thuật.
+ Điều kiện thị
trường
+
Khả năng marketing
+Khả năng sản xuất
+Khả năng tài chính
+Nguồn nhân lực.
+Không khi tổ chức
+ Các quan hệ bên ngoài.
H
ình
V
-1: Mối liên hệ giữa hình thành chiến lược và các hoạt động

CHƯƠNG V - CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT


118
cấp sản phẩm/ dịch vụ có
chất lượng cao
cao. Đòi hỏi nhiều nỗ lực đảm bảo chất lượng làm chi phí cao. Máy móc
thiết bị tinh vi hơn nên chi phí có thể cao. Công nhân phải có tay nghề cao
hơn nên chi phí huấn luyện, đào tao, cũng như tiền lương cao.
Tập trung cung cấp nhiều
dịch vụ cho khách hàng
Đòi hỏi mở rộng dịch vụ và máy móc thiết bị cung cấp dịch vụ.
Đáp ứng nhanh chóng và mềm dẻo với các nhu cầu. Hệ thống thông tin
nhạy bén. Đầu tư nhiều vào tồn kho.
Cung cấp nhanh chóng và

thường xuyên các sản phẩm
mới
Đòi hỏi công nhân giỏi nhiều nghề, linh hoạt> máy móc thiết bị vạn năng.
Chi phí nghiên cứu phát triển cao. Chấp nhận chi phí thay đổi nhiệm vụ
sản xuất cao.
Sản lượng cung cấp thấp ít tận dụng được đường cong kinh nghiệm.
Cố gắng phát triển tuyệt đối
theo chiều rộng
Phải chấp nhận các dự án đầu dư có lợi nhuận biên nhỏ hơn, phát triển đều
khắp trên các lĩnh vực.
Mong muốn có sự phối hợp
theo chiều dọc
Công ty cần phải kiểm soát nhiều hơn về quy trình sản xuất
Dự trữ đề phòng những thay
đổi
Cung cấp khả năng đáp ứng nhu cầu tối đa và nhanh chóng thực hiện một
số kế hoạch để đối phó với những rủi ro do dự đoán nhu cầu quá thấp. Đòi
hỏi đầu tư cao vào nguồn lực nhàn rỗi.
Hợp nhất các quá trình sản
xuất
Có thể dẫn đến sản xuất đại trà. đặt xí nghiệp gần nơi tiêu thụ hay gần
người phân phối lớn .
Phân tán sản xuất Có thể dời các xí nghiệp gần một số khu vực thị trường. Đòi hỏi sự hợp tác
chặt chẽ với các phí tổn vận chuyển , phí tổn sao chép máy móc thiết bị và
đào tạo nhân viên cao. Nếu mỗi khu vực thực hiện chuyên môn hóa sản
xuất các bộ phận chi tiết thì có thể gặp những bất trắc làm đình trệ hoàn
toàn quá trình sản xuất do không phối hợp được các xí nghiệ
p.
Chiến lược nâng cao trình độ
sản xuất

Đòi hỏi đầu tư vốn cao. Giảm độ linh hoạt. Có thể làm ảnh hưởng đến
quan hệ với người lao động. Việc bảo dưỡng máy móc lại trở thành rất
quan trọng.
Tập trung vào việc ổn định
nguồn lao động
Phục vụ cho nhu cầu an toàn đối với nhân viên và nâng cao lòng trung
thành của họ. Thu hút lao động có tay nghề cao. Có thể phải cân nhắc
quyết định sản xuất hay mua, sử dụng thời gian nhàn rỗi, hàng dự trữ, hợp
đồng gia công khi nhu cầu dao động.
4- Các chiến lược trong các họat động khác nhau
Trong phần trước chúng ta đã biết rằng chiến lược sản xuất - một kế hoạch bộ phận của
kế hoạch chiến lược công ty - phục tùng chiến lược công ty và đóng góp tích cực vào việc
triển khai các ý đồ chiến lược. Trong phần này, chúng ta có thể xem xét tác động của
chức năng sản xuất tới các chiến lược khác, đặc biệt là sự t
ương tác với chiến lược cạnh
tranh Marketing.
Nói chung, để có thể cạnh tranh các sản phẩm hay dịch vụ người ta phải được xem xét
trên 3 điểm chủ yếu:
1. Chất lượng: nghĩa là xét tất cả các đặc trưng của sản phẩm có làm cho nó
phù hợp và tin cậy với ý định của khách hàng hay không?

QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

119
2. Giá cả: gồm phí đến với khách hàng và qua tòan bộ đời sống của sản phẩm
có thể chấp nhận và hợp lý trong so sánh với chất lượng hay không? Tỷ lệ giá cả - chất
lượng có thích hợp trên thị trường hay không?
3. Sự sẵn sàng: nghĩa là sản phẩm có thể nhận được trong một thời gian hợp lý
và có tính cạnh tranh hay không?
Ba điểm trên có thể xem như ba thước đo tối thiểu cho s
ự thành công của sản phẩm trên
thị trường. Mỗi hệ thống sản xuất sẽ có cách thức định vị riêng, và sau đó cố gắng tác

động lên những thước đo này theo cách thức và mức độ riêng phù hợp với yêu cầu của
chiến lược cạnh tranh đã xác định.
Kiểu của
hoạt động
sản xuất
Kiểu sản phẩm Những đặc trưng của hệ thống sản xuất Các đặc trưng của chiến lược cạnh
tranh Marketing
Sản xuất
dự án; Sản
xuất đơn
chiếc
Sản xuất theo
đơn đặt hàng
khi khách hàng
xác định.
- Sử dụng công nhân có kỹ năng
rộng, máy móc thiết bị vạn năng;
-Nhấn mạnh hoạch định ban đầu tốt
về công việc chất lượng và mềm dẻo
Bán tính nhiều vẻ của năng lực và
khả năng cung cấp những nét đặc
biệ
t mà khách hàng mong muốn,
khả năng thực hiện công việc chất
lượng và giao hàng thích hợp
Sản xuất
liên tục
Làm để tồn
kho, sản phẩm
được thiết kế để

có các đặc tính
mong muốn bởi
nhiều khách
hàng tiềm tàng
- Sử dụng công nhân có kỹ năng hẹp
- Máy móc chuyên dùng, tự động
càng tốt
- Nhấn mạnh kiểm soát chi phí và
hiệu quả
- Hệ thống phân phối tốt để mặt hàng
sẵn sàng
- Bán các mong muốn các đặc
trưng đã thiết kế s
ẵn trong sản
phẩm
- Giá cả thích hợp.
- Sẵn sàng đáp ứng cao.
- Nghiên cứu thị trường đảm bảo
cho sản phẩm phù hợp với nhu
cầu
5- Vai trò của chiến lược sản xuất
Chức năng sản xuất như một vũ khí cạnh tranh trong chiến lược công ty.
− Chức năng sản xuất chịu trách nhiệm sản xuất hàng hóa, cung cấp dịch vụ cho
xã hội, nó tác động trực tiếp đến việc thiết lập mức chất lượng các sản phẩm, dịch vụ
− Chức năng sản xuất chịu trách nhiệm sử dụng phần lớn nguồn nhân lực và tài
sản của công ty; các chi phí phát sinh từ sản xuất ảnh hưởng lớn đến giá cả và lợi nhuận
trên hiện có thể đạt được.
− Chức năng sản xuất làm cho công ty có đầy đủ sản phẩm, sẵn sàng cho việc giao
hàng.
Do đó, chức năng sản xuất tác động trực tiếp lên ba thước đo cơ bản tố

i thiểu của sản
phẩm, dịch vụ. Sức mạnh và điểm yếu của chức năng sản xuất tác động mạnh đến sự
thành công của chiến lược của tòan công ty.
Bảng V-2. Tóm lược mối liên quan giữa chiến lược marketing với các họat động sản xuất.

CHƯƠNG V - CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT


120
II. QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG CHỨC NĂNG SẢN XUẤT
1- Quyết định định vị
a- Sự định vị.
Sự định vị là thiết lập một phạm vi mà hệ thống sản xuất tác động tới các đặc tính nhất
định để giành lợi thế cạnh tranh lớn nhất.
Bản chất của sự định vị hệ thống là tìm một cách thức phát triển hệ thống sao cho có sức
cạnh tranh, trên cơ sở tạo ra sự phân biệt rõ rệt có ý nghĩa với các hệ thống sản xuất khác
và phù hợp với mục tiêu chiến lược công ty.
b- Các đặc tính hiệu năng cơ bản của hệ thống sản xuất.
Mỗi một hệ thống sản xuất có thể có những thành công trong khi phục vụ khách hàng, tạo
ra những ưu thế tương đối cho no. Giáo sư Steven Wheel Wright cho rằng một đơn vị sản
xuất có thể thiết lập dứt khoát một sự hợp lý tương đối, dựa trên 4 đặc tính hiệu năng:
Hiệu quả - chi phí; Chất lượng; Độ tin cậy & Tính mềm dẻo:
+ Hiệu quả - chi phí: nế
u một công ty nhấn mạnh đặc tính hiệu quả - chi phí sẽ
phải có những cố gắng làm cho chi phí vốn, lao động và các chi phí vận hành khác giữ ở
mức thấp so với những công ty tương tự.
+ Chất lượng: Nếu một
công ty nhấn mạnh đặc tính chất
lượng nó sẽ thực hiện những cố gắng
kiên định để luôn cung cấp một mức
chất lượng cao một cách
đáng kể so

với chất lượng của người cạnh tranh,
ngay cả khi nó phải bỏ ra phí tổn cao
để có được điều đó.
+ Sự tin cậy: Một công ty
nhấn mạnh sự tin cậy có thể tin rằng
hàng hóa của nó sẵn sàng cho khách
hàng hoặc giao hàng hóa, dịch vụ
đúng thời hạn, nếu như nó có thể.
+ Tính mềm dẻo: Một công ty nhấn mạnh đặc tính mềm d
ẻo nó sẽ cố gắng đáp
ứng nhanh chóng thay đổi trong thiết kế sản phẩm, tập hợp sản phẩm, khối lượng sản
xuất.
c- Cách thức phát triển quyết định định vị
Thành công của doanh nghiệp chính là ở chỗ nó có thể tạo ra khác biệt đáng kể có ý
nghĩa trên cơ sở tận dụng hợp lý các nguồn lực của doanh nghiệp
Tin cậy
Chất lượng
HIệu quả
-chi phí
Mềm dẻo
Hình V-2: Hình chóp các đặc tính cạnh tranh

QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

121
Một quyết định như vậy, thực chất, là sự tập trung các cố gắng của công ty nhằm phát
triển các đặc tính cạnh tranh của hệ thống sản xuất theo những chiều hướng nhất định
tạo ra sự khác biệt có ý nghĩa. Trên hình chóp định vị đó cũng chính là sự dịch chuyển
trên các cạnh của hình chóp, để có được một không gian thích hợp. Khả năng cạnh tranh
của doanh nghi
ệp, một cách hình ảnh chính là việc nó chiếm một phần hình chóp khác
biệt so với đối thủ và trong đó sẽ có một, hay một vài cạnh mà không có, hay chưa có đối

thủ nào cùng chia sẻ.
Ngoại trừ các công ty
cực mạnh có ưu thế
tuyệt đối, nghĩa là nó có
thể thực hiện các dịch
chuyển trên các đặc tính,
để án ngữ hết các cạnh
của hình chóp, thu hẹp
khả năng xâm chiếm của
các đố
i thủ còn lại, tạo ra
rào cản cạnh tranh vững
chắc. Còn lại hầu hết các
công ty không thể cùng
lúc dịch chuyển trên tất
cả các hướng, vì như vậy
nó không đủ khả năng
thể tạo ra khác biệt.
Ngược lại, nếu một công ty tập trung mọi cố gắng vào dịch chuyển trên một cạnh nào đó,
mà không thể vượt qua một đối thủ nào đó, các cố gắng củ
a nó sẽ trở nên vô ích. Sự bành
trướng phạm vi của hình chóp một cách hợp lý có thể xem như rút ngắn một hay nhiều
cạnh, để lại phạm vi nhỏ hơn phần không gian cho các đối thủ cạnh tranh phát triển các
khả năng cạnh tranh khác.
2- Các quyết định chiến lược khác
Để hướng các cố gắng của các bộ phận, cũng như gắn những quyết định hằng ngày vào
thực hiệ
n quyết định định vị đã lựa chọn, công ty có thể ra một bộ tám quyết định liên
quan với nhau.
1. Quyết định về năng lực sản xuất.

2. Quyết định về điều kiện sản xuất.
3. Quyết định về kỹ thuật sản xuất.
4. Sự thống nhất về phương hướng, mục tiêu
5. Quy
ết định về lực lượng lao động.
6. Quyết định về kiểm soát chất lượng.
Phần án ngữ của
công ty cực mạnh
Tin cậy
Chất lượng
HIệu quả
-chi phí
Mềm dẻo
Hình V-3: Định vị của một công ty cực mạnh
Phần còn lại cho
các đôi thủ cạnh
tranh khác

CHƯƠNG V - CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT


122
7. Quyết định về thực hành công tác hoạch định, kiểm soát sản xuất và kiểm soát
nguyên vật liệu
8. Quyết định về tổ chức.
Bốn quyết định đầu thể hiện tính chiến lược rõ rệt, nó gắn với cam kết dài hạn, khó đảo
ngược.
Bốn quyết định sau thể hiện tính tác nghiệp rõ hơn song nó có ảnh hưởng đến việc hình
thành và củng cố l
ợi thế cạnh tranh, vì thế, nó có tác dụng như các quyết định chiến lược.
3- Những khác biệt trong chiến lược của hệ thống sản xuất dịch vụ
So với hệ thống sản xuất chế tạo, hệ thống sản xuất dịch vụ tạo ra các sản phẩm không có

hình thái vật chất cụ thể có những khác biệt lớn.
1. Các rào chắn ít có khả nă
ng ngăn cản sự gia nhập thị trường dịch vụ được định
hướng vì sản phẩm dịch vụ thường không giữ được bản quyền và vốn đầu tư trong dịch
vụ thường thấp hơn sản xuất chế tạo.
2. Kỹ thuật thích đáng trong dịch vụ khó gây khác biệt, vì kiểu sản xuất dịch vụ
được xếp loại trên cơ sở
con người.
3. Chi phí của các yếu tố khó xác định rõ ràng, gây khó khăn trong việc định giá và
cạnh tranh giá.
4. Lợi thế cạnh tranh dựa trên yếu tố con người mang lại nhiều rủi ro, vì con người
có thể rời bỏ công ty.
Sự định vị chiến lược trong sản xuất dịch vụ có thể xuất phát từ những lợi thế về vị trí,
hoặc từ sự mềm dẻo. Ngh
ĩa là trước khi thực hiện sự định vị thì công ty phải kiểm tra các
điều kiện đặc biệt có tính ổn định là cơ sở cho các chiến lược. Có thể tóm tắt những cố
gắng đạt được các đặc tính hiệu năng trong hệ thống sản xuất dịch vụ và chế tạo như sau:
Đặc tính
hiệu năng
Các đặc trưng mà HTSX
Chế tạo cần có
Khả năng áp
dụng trong
dịch vụ
Hiệu quả -
Chi phí
- Tổng Chi phí thấp
- Máy móc chuyên dùng và điều kiện sản xuất đặc
biệt
- Huy động đến mức cao các khả năng

- Kiểm soát chặt chẽ nguyên vật liệu
- Khả năng Sản xuất khối lượng lớn
- Tỷ lệ tiền lương thấp
Có
Có

Có
Có thể
Có
Có
Chất lượng - Công nhân giỏi
- Thiết bị chính xác
- Động cơ phát triển tay nghề, ý thức nâng cao chất
lượng
Có
Có thể
Có

Bảng V-3 Khả năng triển khai các đặc tính cạnh tranh của hệ thống dịch vụ

QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

123
- Truyền thông hiệu quả t/chuẩn hay yêu cầu công
việc
Có
Độ tin cậy - Hệ thống kiểm soát thời gian hiệu quả
- Máy ít hư hỏng
- Công nhân ít vắng mặt, ít di chuyển
- Đầu tư tồn kho cao
- Giao phó trách nhiệm cá nhân
Có

Có
Có
Có thể
Có
Mềm dẻo - Tin cậy, cung cấp nhanh
- Khả năng dự trữ cao
- Công nhân nhiều kỹ năng
- Hoạch định tiến độ hiệu quả
- Thiết bị linh họat
- Thời gian sản xuất ngắn
Có
Có
Có
Có
Có
Có thể
III. THIẾT KẾ SẢN PHẨM
1- Ý nghĩa
Mỗi công ty phải xác định nó sẽ cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ nào, và bằng cách
nào. Đây là một quyết định quan trọng có ý nghĩa chiến lược.
Quyết định sản phẩm ảnh hưởng đến khả năng sản xuất dễ dàng, với ít khuyết tật, vì thế
nó ảnh hưởng đến sự chấp nhận củ
a thị trường và sự nhận thức của khách hàng.
Quyết định sản phẩm ảnh hưởng đến thành công dài hạn của công ty.
2- Thiết kế sản phẩm trong sản xuất chế tạo
Một công ty chế tạo phải cân nhắc các nhu cầu để sản xuất sản phẩm có thể bán được,
phục vụ hiệu quả nhu cầu.
Thiết kế sản phẩm làm cho sản phẩ
m có sức hấp dẫn, vì điều này có ảnh hưởng đến bên
ngoài, tạo ra sức cạnh tranh cho sản phẩm.

Chú ý đến khả năng cắt giảm chi phí ngay trong quá trình thiết kế.
Cần có các đánh giá Chi phí - Lợi ích hợp lý.
Lựa chọn nơi làm việc thích hợp.
Để đảm bảo tiết kiệm trong quá trình thiết kế quán triệt các vấn đề sau:
Lựa chọn hợp lý các quá trình chế biến.
Chỉ sử dụng máy khi c
ần thiết.
Chỉ cần làm cho có khả năng chịu đựng nếu cần.
Bảo đảm các bề mặt gia công đến với quá trình chế biến dễ dàng.
Lựa chọn các cách thức kết cấu nguyên vật liệu hợp lý.

CHƯƠNG V - CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT


124
Cần lựa chọn các nguyên vật liệu mỏng hơn các chỗ uốn ít cong hơn có thể sử dụng máy
móc nhẹ nhàng sản xuất.
Việc thiết kế sản phẩm còn cần chú ý đến tính công nghệ của nó, nghĩa là nó phải để triển
khai chế tạo với sai lầm nhỏ nhất.
Thực tế, tất cả các người mua sản phẩm mới đều quan tâm đến việc bảo dưỡng s
ản phẩm.
Do đó yêu cầu về tính dễ bảo dưỡng phải được tôn trọng trong quá trình thiết kế.
3- Đơn giản hóa và tiêu chuẩn hóa trong thiết kế
Đơn giản hóa là làm cho sản phẩm chỉ có ít chi tiết một cách cần thiết để thực hiện chức
năng mong muốn.
Đơn giản hóa sẽ làm cho việc chế tạo ít sai sót, tác động trực tiếp đến việc nâng cao độ
tin cậy.
Tiêu chuẩn hóa là làm cho ít có sự
biến đổi trong hình dạng, kết cấu của sản phẩm chi
tiết, sử dụng các chi tiết chung vào nhiều loại sản phẩm khác nhau.
Tiêu chuẩn hóa làm đơn giản thiết kế và sản xuất, tăng khối lượng sản xuất hoặc đặt
hàng, có thể đạt được sự tiết kiệm về qui mô.

4- Thiết kế sản phẩm trong sản xuất dịch vụ
Sản phẩ
m hay đầu ra mong muốn của hệ thống dịch vụ chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến các
yếu tố đầu vào và sự chuyển hóa bên trong hệ thống. Một sự thay đổi dù rất nhỏ của dịch
vụ hay cách thức giao hàng sẽ ảnh hưởng đáng kể đến các điều kiện sản xuất và kỹ năng
cần thiết phải có. Chính vì vậy, việc thiết kế
sản phẩm dịch vụ phải cân nhắc với khả
năng thay đổi các kỹ năng, điều kiện phục vụ.
TÓM TẮT
Các công ty muốn thành muốn thành công cần phải có các quyết định chiến lược tập
trung mọi nỗ lực vào việc giành vị thế cạnh tranh nhất định. Chiến lược kinh doanh chi
phối họat động trong tất cả các mặt các bộ phận của công ty.
Chiến lược sản xuất là một bộ phận của chiến lược công ty, có quan hệ với các bộ phận
chiến lược khác nhằm hướng các nỗ l
ực trong chức năng sản xuất giành thành công dài
hạn trong công ty. Chiến lược sản xuất là vũ khí cạnh tranh sắc bén của doanh nghiệp vì
thế chiến lược sản xuất phải bảo đảm huy động tối đa nguồn lục của hệ thống sản xuất để
tạo ra lợi thế cạnh tranh lớn nhất. Ngược lai, trong thời đại ngày nay không có một tổ
chức nào khi xây dựng chiến lượ
c lại không đánh giá kỹ lưỡng khả năng của hệ thống sản
xuất.
Quyết định chiến lược quan trọng trong chiến lược sản xuất bao gồm:
Quyết định định vị: xác định phạm vi tác động tới các đặc tính của hệ thống sản xuất. Các
đặc tính cạnh tranh quan trọng của hệ thống sản xuất là : tính hiệu quả; chất lượng; tính

QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

125
mềm dẻo và tính tin cậy trong phục vụ. các đặc tính này quan hệ với nhau rất mật thiết.
Một công ty dùng quyết định định vị để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho hệ thống bằng cách
phối hợp lý các đặc tính kể trên tạo ra sự khác biệt có ý nghĩa
Quyết định định vị lại được triển khai cụ thể bởi một bộ các quyết định có tính chiến

lược phù h
ợp với sự định vị.
Ngoài ra vấn đề có tính chiến lược nữa của hoạt động sản xuất là quyết định về sản
phẩm; xác định sản phẩm hoặc dịch vụ công ty sẽ cung cấp.
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Những đặc điểm cơ bản của quyết định chiến lược?
2. Sứ mệnh công ty là gì? Ý nghĩa của nó trong thực hành quản trị doanh nghiệp?
3. Các quyết định chiến lược cơ bản của công ty là gì? mô tả mối quan hệ giữa chúng?
4. Mô tả các điều kiện bên ngoài quan trọng ảnh hưởng đến quá trình lập kế hoạch
chiến lược? Phân tích tác động c
ủa chúng đến hệ thống sản xuất?
5. Trình bày các điều kiện bên trong quan trọng nhất liên quan đến hệ thống sản xuất?
6. Trình bày các yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh của các sản phẩm?
7. Vai trò của chiến lược sản xuất trong việc hình thành lợi thế cạnh tranh của công ty?
8. Phân tích mối quan hệ giữa chiến lược sản xuất và các chiến lượ
c bộ phận khác của
công ty?
9. Trình bày các đặc tính hiệu năng cơ bản của hệ thống sản xuất?
10. Thế nào là sự định vị? Một quyết định định vị thành công là gì?
11. Phương pháp hình thành quyết định định vị của hệ thống sản xuất?
12. Phân tích tầm quan trọng của các quyết định cần thiết cho việc thực hiện quyết đị
nh
định vị?
13. Những khác biệt chiến lược của sản xuất dịch vụ và sản xuất chế tạo?
14. Làm thế nào để ra quyết định định vị trong sản xuất chế tạo?

QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
1
1
CHƯƠNG VI
HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP

I. ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI, MỤC ĐÍCH CỦA HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP
Mỗi hệ thống sản xuất đều có mục tiêu tối cao là tạo ra các sản phẩm hoặc dịch vụ phục
vụ đầy đủ nhu cầu. Chất lượng phục vụ nhu cầu quyết định thành công của doanh nghiệp,
điều này thể hiện không những ở chỗ phải tạo ra sản phẩm chất lương chấp nhận được mà
còn ở chỗ nó luôn chủ động tạo ra kh
ối lượng sản phẩm phù hợp với mức độ yêu cầu của
thị trường. Doanh nghiệp phải chuẩn bị tốt các điều kiện cần thiết đáp ứng nhu cầu một
cách hiệu quả.
1- Đối tượng, phạm vi
Hoạch định tổng hợp là phát triển các kế hoạch sản xuất trung hạn nhằm biến đổi mức
sản xuất phù h
ợp với nhu cầu và đạt hiệu quả kinh tế cao.
Phạm vi thời gian của các kế hoạch tổng hợp thường có độ dài từ 12 tháng đến 18 tháng,
tùy theo đặc trưng của ngành.
Đối tượng của hoạch định tổng hợp là khả năng sản xuất, hay mức sản xuất. đó chính là
khả năng của một hệ thống sản xuất cung cấp các sản phẩm hoặc dị
ch vụ cho thị trường
trong một khoảng thời gian. Nói chung, khả năng sản xuất của hệ thống sản xuất phụ
thuộc vào các yếu tố sau:
− Khả năng sản xuất của nhà xưởng và máy móc thiết bị. Trong những điều kiện
khác nhau hệ thống máy móc thiết bị và nhà xưởng cho những khả năng sản xuất nhất
định. Ngưòi ta thường gọi khả
năng sản xuất của hai yếu tố này là năng lực sản xuất. Như
vậy, năng lực sản xuất được hiểu như là khả năng sản xuất tối đa của hệ thống máy móc
thiết bị và nhà xưởng trong những điều kiện kinh tế kỹ thuật và tổ chức sản xuất nhất
định. Điều kiện đó bao g
ồm: số lao động tối đa, máy móc nhà xưởng được vận hành và
bảo trì đúng qui định
− Khả năng sản xuất của lực lượng lao động.
− Khả năng làm thêm giờ.

− Khả năng hợp đồng gia công với bên ngoài.
− Khả năng sẵn sàng của nguyên vật liệu
Khả năng sản xuất là tổng hợp khả năng của từng y
ếu tố kể trên theo một cách thức nhất
định, trong những điều kiện nhất định. Thông thường, khả năng sản xuất của hệ thống sẽ
do khả năng sản xuất của khâu yếu nhất quyết định. Trong bản thân từng yếu tố, tùy
thuộc vào hoàn cảnh chúng có khả năng thay đổi với mức độ và cần một thời hạn nhất
đị
nh để làm thay đổi khác nhau.
Trên phạm vi thời gian trung hạn, bộ phận khó thay đổi nhất là năng lực sản xuất. Năng
lực sản xuất có thời hạn cam kết dài, muốn biến đổi các khả năng này thường nhờ vào

CHƯƠNG VI - HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP
2
các kế hoạch dài hạn như kế hoạch đầu tư phát triển sản xuất. Trong phạm vi của hoạch
định tổng hợp, năng lực sản xuất là yếu tố không thể thay đổi được. Khả năng sản xuất
của hệ thống sản xuất trong mỗi thời kỳ không thể vượt qua giới hạn được xác định bởi
năng lực sả
n xuất
Xét trên phạm vi trung hạn, đối tượng mà hoạch định tổng hợp nhằm vào là mức sản xuất
biến đổi phụ thuộc vào các biến số trung hạn của nó.
Khả năng sản xuất của lực lượng lao động có thể biến đổi bằng cách:
- Thuê thêm hoặc giảm bớt công nhân
- Tăng giờ (thêm giờ)
- Cho chờ việc
- Tăng ca
-
Hợp đồng thầu phụ với bên ngoài
Riêng yếu tố nguyên vật liệu, vì thời hạn cần thiết để làm cho nguyên vật liệu sẵn sàng
ngắn nên nó thường là đối tượng của kế hoạch sản xuất ngắn hạn. Tuy nhiên, cũng cần
phải thấy rằng khả năng sản xuất đôi khi phụ thuộc vào các loại nguyên vật liệu mà để có
được chúng cần một thời gian

đặt hàng khá dài. Trong trường hợp này, chúng ta không
thể điều chỉnh sự sẵn sàng của các nguyên vật liệu này bằng các quyết định ngắn hạn
hoặc nếu muốn phải chấp nhận chi phí rất lớn. Ví dụ: Việc thay đổi khả năng cung ứng
mía trên vùng nguyên liệu mía của nhà máy đường, hay các vật liệu nhập ngoại khó khăn.
Trong trường hợp này nguyên vật liệu có thể phải xem xét như là một biến số
ï trung hạn
mà hoạch định tổng hợp phải tính đến.
2- Mục tiêu của hoạch định tổng hợp
Mục tiêu của hoạch định tổng hợp là phát triển các kế hoạch sản xuất hiện thực và tối ưu.
Tính hiện thực của kế hoạch thể hiện ở chỗ các kế hoạch phải nhằm vào việc đáp ứng các
nhu cầu mà doanh nghiệp muốn phục vụ và trong phạm vi khả năng của họ.
Tính tối ưu là bảo đảm việc sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp. Tính
tối ưu mặc dù rất khó đạt được, song hoạch định tổng hợp ít nhất cũng phải bảo đảm sử
dụng hợp lý nhất đến mức có thể được các nguồn l
ực và giữ cho chi phí hoạch định là
thấp nhất.
Để huy động cao nhất các nguồn lực, hoạch định tổng hợp sẽ cố gắng đạt được sản lượng
cao trên cơ sở dự kiến tốt các tình thế có thể có nhu cầu cao, chủ động có biện pháp biến
đổi sản xuất. Trong quá trình lập kế hoạch đáp ứng nhu cầu, hai khuynh hướng có thể
xảy ra là:
Thứ nhất, duy trì m
ức sản xuất quá cao để doanh nghiệp hoạt động trong tình trạng dư
thừa khả năng, hoặc tích lũy tồn kho quá cao gây lãng phí.

QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
3
3

Thứ hai, duy trì mức sản xuất quá thấp không đủ để đối phó với nhu cầu tăng làm mất
khách hàng, giảm thấp uy tín, bỏ lỡ cơ hội kinh doanh.
Sự lãng phí nguồn lực cũng như bỏ lỡ cơ hội kinh doanh đều dẫn đến sự giảm thấp hiệu
quả. Vấn đề đặt ra với hoạch định tổng hợp là phải tìm ra khả nă
ng sản xuất trong từng
thời kỳ phù hợp với nhu cầu và đạt hiệu quả kinh tế quả cao.
3- Sự cần thiết của hoạch định tổng hợp.
Giữa sản xuất và nhu cầu dự đoán luôn có một độ lệch bao gồm:
Thứ nhất, độ lệch hay độ trễ về thời gian giữa nhu cầu dự đóan và sản xuất. Sản phẩm
hay dịch vụ chỉ gặp gỡ nhu cầu thật sự sau một khoảng thời gian cần thiết để bao gói, gởi
hàng tới các điểm phân phối, xếp dỡ,
Thứ hai, các nhu cầu dự đóan có thể biến thiên với những dao động lớn dẫn đến việc cần
phải cân nhắc mức sản xuất đáp ứng nhu cầu hiệu quả. Điều này làm cho mức sả
n xuất có
độ lệch nào đó so với nhu cầu dự đoán, hoặc lớn hoặc nhỏ hơn giá trị kỳ vọng một mức
độ thích hợp.
Do đó, để có thể chuẩn bị mức sản xuất đáp ứng nhu cầu, một cách chủ động doanh
nghiệp cần phải có kế hoạch đủ xa trong tương lai. Tùy theo đặc tính biến đổi của nhu
cầu, tùy từng ngành sản xuấ
t mà khoảng thời gian cụ thể yêu cầu cho việc hoạch định có
độ dài khác nhau.
II. PHƯƠNG PHÁP HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP
1- Các chiến lược đáp ứng nhu cầu thay đổi
a- Sự thay đổi nhu cầu
Hệ thống
sản xuất
SP / Dvụ

Nhu cầu
thực sự .
Hoạt động
phân phối
Thời gian
Hình VI-2: Sự lệch thời gian giữa khả năng sản xuất và nhu cầu thực sự.

N
hu cầu
Khả năng sản xuất / nhu cầu
Khả năng sản xuất thấp
Khả năng sản xuất cao
Thời gian
Hình VI-1: Đáp ứng nhu cầu biến đổi

CHƯƠNG VI - HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP
4
Thực tế, hiếm có các công ty chỉ phục vụ cho nhu cầu không thay đổi, nói cách khác là
công ty có nhu cầu đều đặn. Việc lập một kế hoạch trong một thời gian dài để có khả
năng sản đáp ứng nhu cầu không biến đổi là một ý tưởng phi thực tế. Hầu hết các doanh
nghiệp phải đối mặt với nhu cầu thay đổi. Điều này đã trở thành một tất yếu, vì sự c
ạnh
tranh, vì chu kỳ sống của sản phẩm, vì việc sử dụng có tính nhu cầu, vì các điều kiện
kinh tế, xã hội thay đổi,
Nhu cầu thay đổi tạo ra một thách thức với người lập kế hoạch, buộc họ phải tìm cách tạo
ra mức sản xuất thay đổi theo thời gian cho phù hợp với nhu cầu một cách hiệu quả. Vì
thế, khi một doanh nghiệp có nhu cầu thay đổi, chúng ta lại cố th
ực hiện một sự cân đối
tổng nhu cầu với tổng mức sản xuất trong một thời kỳ dài là điều khó có thể chấp nhận.
Thậm chí sự dư thừa khả năng sản xuất của thời kỳ này nếu có thể lưu giữ lại để đáp ứng
nhu cầu quá cao ở thời kỳ khác thì bản thân điều đó đã gây ra phí tổn. Nhu c
ầu lên cao ở

một thời kỳ nào đó mà hệ thống sản xuất không thể đáp ứng được sẽ dẫn đến hiện tượng
mất khách hàng, bỏ lỡ cơ hội kinh doanh, rất khó có thể lấy khả năng sản xuất cao ở thời
kỳ sau đáp ứng nhu cầu đã mất.
b- Các trường hợp cơ bản ứng phó với nhu cầu thay đổi.
Trường hợp 1: Doanh nghiệp đang có năng lực sản xuất cao, có thể đối phó với đỉnh cao
của nhu cầu. Nhà quản trị có thể chọn một trong các cách ứng phó sau:
Thứ nhất, duy trì mức sản xuất đủ để đáp ứng điểm nhọn của nhu cầu.
Thứ hai, có thể duy trì mức sản xuất thấp hơn điểm nhọn của nhu cầu, khi nhu cầu tă
ng
lên sẽ sử dụng làm thêm giờ để đáp ứng.
Thứ ba, kết hợp làm thêm giờ, tuyển thêm công nhân hoặc cho thôi việc trong từng thời
kỳ.
+ Trường hợp 2: Doanh nghiệp có năng lực sản xuất thấp so với đỉnh cao của
nhu cầu. Trường hợp này nếu không có hợp đồng bên ngoài khả năng sản xuất tối đa
cũng sẽ thấp hơn đỉnh cao nhu cầu. Doanh nghiệp có thể chọn và duy trì một mức sản
Mức nc/ Mức sx
Thời gian
Nhu cầu
Mức sản xuất
Năng lực sản xuất

Hình VI-3: Triển khai các mức sản xuất

QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
5
5
xuất nhất định, tồn kho sản phẩm sẽ được tích lũy trong các thời kỳ nhu cầu nhỏ hơn. Sau
đó tồn kho sẽ được giải tỏa để đáp ứng nhu cầu ở đỉnh cao trong các thời kỳ sau. Cũng
có thể sử dụng các giải pháp như kết hợp xét lại các quyết định mua hay tự sản xuất với
một số chi tiết, hoặc làm dị
ch chuyển cầu bới các cố gắng Marketing

c- Các chiến lược cụ thể thường sử dụng
c1. Chiến lược hấp thụ các dao động của nhu cầu
Các chiến lược loại này luôn có khuynh hướng duy trì mức sản xuất ổn định theo thời
gian, nhu cầu biến đổi quanh mức sản xuất này được giải quyết bằng các giải pháp như:
Biến đổi tồn kho: là trường hợp các sản phẩm được sản xuất trong thời kỳ trước và giữ
đến khi có nhu cầu.
Đặt hàng sau: là khi nhu cầu lên cao hơn mức sản xuất tối đa doanh nghiệ
p đề nghị một
số khách hàng có nhu cầu sản phẩm hay dịch vụ chuyển thời gian đặt hàng chậm lại về
sau, khi mà khả năng sản xuất cho phép.
Dịch chuyển nhu cầu: tức là thực hiện các cố gắng Marketing để làm dịch chuyển nhu
cầu dần đến những thời kỳ nhu cầu thấp.
c2. Chiến lược thay đổi mức sản xuất
Các chiến lược thuộc loại này sẽ làm cho mức sản xuất thay đổi tương ứng với những
biến đổi của nhu cầu theo thời gian. Tất nhiên, điều kiện tiên quyết cho việc áp dụng
chiến lược là năng lực sản xuất phải cao, để cho khả năng sản xuất có thể tăng giảm trong
những giới hạn nhất định bằng các biến số khác.
Tăng giờ làm việc mà không tăng công nhân là cách thức mà doanh nghiệp có thể huy
động lực lượng lao động hiện có làm thêm giờ so với điều kiện bình thường.
Bố trí ở mức sản xuất cao, không cần làm thêm giờ. Thường áp dụng để giữ lại các công
nhân có kỹ năng đặc biệt, hoặc công nhân vẫn cần thiết ngay cả khi nhu cầu xuống thấp
hệ thống sẽ cầm chừng với m
ức sản xuất thấp.
Hợp đồng với công ty khác nhằm duy trì khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ khi
nhu cầu lên cao.
Xét lại các quyết định mua hay tự sản xuất đối với một số chi tiết, bộ phận doanh nghiệp
trong điều kiện bình thường có thể sản xuất, mà bên ngoài vẫn có bán.
Các chiến lược này dù sao cũng phải dựa trên cơ sở đầ
u tư lớn vào năng lực sản xuất để
đáp ứng điểm cao, chấp nhận sự dư thừa năng lực sản xuất khi nhu cầu xuống thấp.

c3. Chiến lược thay đổi lực lượng lao động
Thuê thêm công nhân khi nhu cầu tăng. Cách này phải chấp nhận chi phí về quảng cáo, đi
lại, tiếp xúc đào tạo có thể cả chi phí tăng ca nếu cần cứ tăng ca làm việc.
Cho thôi việc khi nhu cầu giảm.
2- Cách tiếp cận của hoạch định tổng hợp.
Một kế hoạch tổng hợp chính là sự phối trí việc sản xuất các sản phẩm, dịch vụ khác nhau
trên cơ sở
cùng sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp.

CHƯƠNG VI - HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP
6
Có hai cách tiếp cận cơ bản để tổng hợp nhu cầu về mức sản xuất của các mặt hàng, dịch
vụ đó là cách tiếp cận kiểu qui nạp còn gọi là tiếp cận từ dưới lên (Bottom - up) và cách
tiếp cận kiểu diễn giải còn gọi là tiếp cận trên xuống (Top down).
a- Tiếp cận kiểu qui nạp
Cách tiếp cận này bắt đầu bằng các phác thảo kế hoạch cho các sản phẩm chủ yếu hoặc
nhóm sản phẩm sau đó tổng hợp sự tác động của nó lên các khả năng của doanh nghiệp.
Trong quá trình tổng hợp có thể xảy ra các trường hợp sau:
Thứ nhất: Nhu cầu đối với yếu tố của khả năng sản xuất trong doanh nghiệp thỏa mãn tốt
với khả
năng sẵn có, kế hoạch sẽ được chấp nhận.
Thứ hai: Các nhu cầu lớn hơn hoặc nhỏ hơn khả năng sẵn có. Phác thảo kế hoạch phải
được phải được xem xét lại cho đến khi có một kế hoạch như mong muốn.
Cách tiếp cận này có thể so sánh nhu cầu trong kế hoạch phác thảo và khả năng sản xuất
đến từng nơi làm việc trải qua quá trình lặ
p lại, sửa đổi liên tục các phác thảo, với khối
lượng tính toán lớn. Nếu được trợ giúp bằng máy tính có thể cho kết quả nhanh và rất tốt.
b- Tiếp cận kiểu diễn giải
Người lập kế hoạch sẽ phát triển một mức sản xuất tổng hợp, sau đó sẽ phân bổ cho các
kế hoạch riêng lẻ.
Cách tiếp cận này được xem là cách tiếp cận truyền thống hơn. Có thể chia làm 2 loại:
Một là, dựa vào đánh giá chủ quan của người lập kế hoạch để đề ra tổ hợp các phương án

nguồn và xác định kế hoạch tốt nhất.
Hai là, sử dụng các mô hình tóan cho việc tối ưu hóa các kế hoạch và lựa chọn một cách
có hệ thống. Loại này gồm 2 nhóm:
− Nhóm phương pháp sử dụng các mô hình toán học để có giải pháp tối ưu.
− Sử dụng máy tính để rà soát các phương án kế hoạch tìm ra phương án có chi phí
thấp nhất.
III. HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP KIỂU QUI NẠP
1- Phương pháp chung
Cách tiếp cận này dựa trên hai giả thuyết cơ bản:
Giả thuyết cơ bản thứ nhất cho rằng khả năng của hệ thống sản xuất là tổng hợp khả năng
sản xuất của tất cả các bộ phận hợp thành. Do đó, để đáp ứng nhu cầu hệ thống sản xuất
phải sẵn sàng đến từng b
ộ phận con của nó, các bộ phận ấy có thể là các phân xưởng, các
nơi làm việc, ít nhất là những nơi làm việc chính. Vì thế việc lập kế hoạch sẽ phải tiến
hành từ các nơi làm việc, đến các bộ phận sản xuất và toàn bộ hệ thống. Giả thiết này làm
cho việc lập kế hoạch sẽ rất tỉ mỉ và chính xác. Tuy nhiên, giả thiết này cũng đặt các nhà
lập kế
hoạch vào một nghịch lý, đó là, đã sử dụng cách tiếp cận chính xác trong khi nhu
cầu lại được dự đoán không chính xác, và dự đoán càng xa độ chính xác càng giảm. Vì
thế cách tiếp cận này đòi hỏi giả thuyết thứ hai.