LÝ THUYẾT VÀ ỨNG DỤNG HỆ THỐNG ĐIỀU HÀNH VỪA ĐÚNG LÚC (JUST IN TIME) TẠI VIỆT NAM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
Tiểu luận nhóm
LÝ THUYẾT VÀ ỨNG DỤNG HỆ
THỐNG ĐIỀU HÀNH VỪA ĐÚNG LÚC
(JUST IN TIME) TẠI VIỆT NAM
Cao học K20 – Lớp QTKD - Đêm 4
GVHD: PGS.TS. Hồ Tiến Dũng
Nhóm 1
1. Nguyễn Ngọc Quang
2. Nguyễn Văn Quốc
3. Tăng Hồng Đức
4. Phạm Lý Thanh
5. Cao Thành Nam
6. Nhiêu Quốc Trân
7. Đinh Thị Thùy Vân
8. Nguyễn Thị Tân Tiên
9. Nguyễn Thị Hương
10. Nguyễn Thanh Giàu
11. Lê Thanh Phong
12. Nguyễn Ngọc Tịnh
Thành phố Hồ Chí Minh
Tháng 6/2012
Lý thuyết và ứng dụng JIT tại Việt Nam
MỤC LỤC
Trang
Nhóm 1 – QTKD – Đêm 4 Trang 2
Lý thuyết và ứng dụng JIT tại Việt Nam
CHƯƠNG 1

L THUYT V H THNG ĐIU HNH VA ĐNG
LC (JUST IN TIME- JIT)
2. Khái niệm và lịch sử hình thành hệ thống JIT
2.1. Khái niệm
Chiến lược Just-In-Time (JIT) là một khái niệm trong sản xuất hiện đại.
Tóm lược ngắn gọn nhất là: "Đúng sản phẩm - với đúng số lượng - tại đúng nơi - vào
đúng thời điểm cần thiết".
Trong quá trình sản xuất hay cung ứng dịch vụ, mỗi công đoạn của quy trình sản xuất
sẽ được hoạch định để làm ra một số lượng bán thành phẩm, thành phẩm đúng bằng số
lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo sẽ cần tới. Trong JIT, các quy trình không tạo ra
giá trị gia tăng phải bị bãi bỏ. Và như vậy, hệ thống chỉ sản xuất ra những cái mà khách
hàng muốn.
Nói cách khác, JIT là hệ thống điều hành sản xuất trong đó các luồng nguyên nhiên
vật liệu, hàng hóa và sản phẩm lưu hành trong quá trình sản xuất và phân phối được lập
kế hoạch chi tiết nhất trong từng bước, sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay
khi quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đó, không có hạng mục nào trong quá trình sản
xuất rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi
để có đầu vào vận hành.
JIT còn được áp dụng trong cả suốt quy trình cho đến bán hàng. Số lượng hàng bán
và luồng hàng điều động sẽ gần khớp với số lượng hàng sản xuất ra, tránh tồn đọng vốn
và tồn kho hàng không cần thiết, có những công ty đã có lượng hàng tồn gần như bằng
không. Hệ thống JIT cho phép hệ thống vận hành hiệu quả nhất, tránh lãng phí không cần
thiết.
Sản xuất Just-In-Time, hay JIT, là một triết học quản lý tập trung vào loại trừ những
hao phí trong sản xuất bằng việc chỉ sản xuất đúng số lượng và kết hợp các thành phần tại
đúng chỗ vào đúng thời điểm. Điều này dựa vào một thực tế hao hụt là kết quả từ bất kỳ
hoạt động nào làm gia tăng chi phí mà không gia tăng thêm giá trị cho sản phẩm, như là
Nhóm 1 – QTKD – Đêm 4 Trang 3
Lý thuyết và ứng dụng JIT tại Việt Nam
sự chuyển dịch hàng tồn kho từ chỗ này sang chỗ khác hay thậm chí chỉ là hành động của

việc cất giữ hàng tồn.
Mục đích (của) JIT, vì vậy, là nhằm giảm thiểu các những hoạt động không gia tăng
giá trị và không di chuyển hàng tồn trong khu vực dây chuyền sản xuất. Điều này sẽ dẫn
đến thời gian sản xuất nhanh hơn, thời gian giao hàng ngắn hơn, sử dụng thiết bị hiệu quả
hơn, yêu cầu không gian nhỏ hơn, tỷ lệ lỗi sản phẩm thấp hơn, chi phí thấp hơn, và lợi
nhuận cao hơn.
2.2. Lịch sử hình thành
JIT bắt nguồn từ Nhật bản, nơi nó đã được thực hành từ đầu những năm 1970. Nó
được phát triển và hoàn thiện bởi Ohno Taiichi của Toyota, người mà bây giờ được xem
như cha đẻ của JIT. Taiichi Ohno phát triển những triết học này như một phương tiện
nhằm thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng với thời gian nhanh nhất. Như vậy, trước đây,
JIT được sử dụng không chỉ để giảm bớt hao phí trong sản xuất mà còn chủ yếu để sản
xuất hàng hóa sao cho hàng hóa đến tay khách hàng chính xác khi họ cần đến.
JIT cũng được biết như một phương pháp sản xuất tinh gọn (Lean) hay sản xuất
không tồn kho, bởi vì yếu tố then chốt psau của việc áp dụng thành công JIT là giảm tồn
kho tại nhiều công đoạn khác nhau dây chuyền sản xuất tới mức tối thiểu. Điều này cần
phải có sự phối hợp tốt giữa những công đoạn sao cho mỗi công đoạn chỉ sản xuất chính
xác số lượng cần thiết cho công đoạn sau. Nói một cách khác, một công đoạn chỉ nhận
vào chính xác số lượng cần thiết từ công đoạn trước.
Hệ thống JIT bao gồm định nghĩa luồng sản xuất và thiết lập khu vực sản xuất sao
cho luồng nguyên liệu khi được đưa vào sản xuất được thông suốt và không bị cản trở, do
đó giảm bớt thời gian đợi nguyên liệu. Điều này yêu cầu khả năng của các những trạm
làm việc khác nhau mà nguyên liệu đi qua tương ứng và cân bằng một cách chính xác, và
như vậy những điểm “thắc cổ chai” trong dây chuyền sản xuất sẽ được loại trừ. Cơ cấu
này bảo đảm rằng nguyên liệu sẽ được gia công mà không có việc xếp hàng hay ngừng lại
chờ.
Khía cạnh quan trọng khác của JIT là việc sử dụng một hệ thống “kéo” (pull) để di
chuyển những tồn kho xuyên qua dây chuyền sản xuất. Với một hệ thống như vậy, những
Nhóm 1 – QTKD – Đêm 4 Trang 4
Lý thuyết và ứng dụng JIT tại Việt Nam

yêu cầu của công đoạn tiếp theo sẽ điều chỉnh sản lượng của công đoạn trước đó. Vì vậy
đối với JIT thật cần thiết để định nghĩa một quá trình nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho
việc “kéo” các lô từ một công đoạn sang công đoạn kế tiếp.
3. Các yếu tố chính của hệ thống JIT
3.1. Mức độ sản xuất đều và cố định
Một hệ thống sản xuất JIT đòi hỏi một dòng sản phẩm đồng nhất khi đi qua một hệ
thống thì các hoạt động khác nhau sẽ thích ứng với nhau và để nguyên vât liệu và sản
phẩm có thể chuyển từ nhà cung cấp đến đầu ra cuối cùng. Mỗi thao tác phải được phối
hợp cẩn thận bởi các hệ thống này rất chặt chẽ. Do đó, lịch trình sản xuất phải được cố
định trong một khoảng thời gian để có thể thiết lập các lịch mua hàng và sản xuất. Rõ
ràng là luôn có áp lực lớn để có được những dự báo tốt và phải xây dựng được lịch trình
thực tế bởi vì không có nhiều tồn kho để bù đắp những thiếu hụt hàng trong hệ thống.
3.2. Tồn kho thấp
Một trong những dấu hiệu để nhận biết hệ thống JIT là lượng tồn kho thấp. Lượng tồn
kho bao gồm các chi tiết và nguyên vật liệu được mua, sản phẩm dở dang và thành phẩm
chưa tiêu thụ. Lượng tồn kho thấp có hai lợi ích quan trọng. Lợi ích rõ ràng nhất của
lượng tồn kho thấp là tiết kiệm được không gian và tiết kiệm chi phí do không phải ứ
đọng vốn trong các sản phẩm còn tồn đọng trong kho. Lợi ích thứ hai thì khó thấy hơn
nhưng lại là một khía cạnh then chốt của triết lý JIT, đó là tồn kho luôn là nguồn lực dự
trữ để khắc phục những mất cân đối trong quá trình sản xuất, có nhiều tồn kho sẽ làm cho
những nhà quản lý ỷ lại, không cố gắng khắc phục những sự cố trong sản xuất và dẫn đến
chi phí tăng cao. Phương pháp JIT làm giảm dần dần lượng tồn kho, từ đó người ta càng
dễ tìm thấy và giải quyết những khó khăn phát sinh.
3.3. Kích thước lô hàng nhỏ
Nhóm 1 – QTKD – Đêm 4 Trang 5
Lý thuyết và ứng dụng JIT tại Việt Nam
Đặc điểm của hệ thống JIT là kích thước lô hàng nhỏ trong cả hai quá trình sản xuất
và phân phối từ nhà cung ứng. Kích thước lô hàng nhỏ sẽ tạo ra một số lợi ích cho hệ
thống JIT hoạt động một cách có hiệu quả như sau:
• Với lô hàng có kích thước nhỏ, lượng hàng tồn kho sản phẩm dở dang sẽ ít hơn so

với lô hàng có kích thước lớn. Điều này sẽ giảm chi phí lưu kho và tiết kiệm diện
tích kho bãi.
• Lô hàng có kích thước nhỏ ít bị cản trở hơn tại nơi làm việc.
• Dễ kiểm tra chất lượng lô hàng và khi phát hiện có sai sót thì chi phí sửa lại lô
hàng sẽ thấp hơn lô hàng có kích thước lớn.
3.4. Lắp đặt với chi phí thấp và nhanh
Theo phương pháp này, người ta sử dụng các chương trình làm giảm thời gian và chi
phí lắp đặt để đạt kết quả mong muốn, những công nhân thường được huấn luyện để làm
những công việc lắp đặt cho riêng họ, công cụ và thiết bị cũng như quá trình lắp đặt phải
đơn giản và đạt được tiêu chuẩn hóa, thiết bị và đồ gá đa năng có thể giúp giảm thời gian
lắp đặt. Hơn nữa, người ta có thể sử dụng nhóm công nghệ để giảm chi phí và thời gian
lắp đặt nhờ tận dụng sự giống nhau trong những thao tác có tính lặp lại. Quá trình xử lý
một loạt các chi tiết tương tự nhau trên những thiết bị giống nhau có thể làm giảm yêu cầu
thay đổi việc lắp đặt, sự tinh chỉnh trong trường hợp này là cần thiết.
3.5. Bố trí mặt bằng hợp lý
Theo lý thuyết sản xuất cổ điển, mặt bằng của các phân xưởng thường được bố trí
theo nhu cầu xử lý gia công. Hệ thống JIT thường sử dụng bố trí mặt bằng dựa trên nhu
cầu sản phẩm. Thiết bị được sắp xếp để điều khiển những dòng sản phẩm giống nhau, có
nhu cầu lắp ráp hay xử lý giống nhau. Để tránh việc di chuyển một khối lượng chi tiết lớn
trong khu vực thì người ta đưa những lô nhỏ chi tiết từ trung tâm làm việc này đến trung
tâm làm việc kế tiếp, như vậy thời gian chờ đợi và lượng sản phẩm dở dang sẽ được giảm
đến mức tối thiểu. Mặt khác, chi phí vận chuyển nguyên vật liệu sẽ giảm đáng kể và
không gian cho đầu ra cũng giảm. Các nhà máy có khuynh hướng nhỏ lại nhưng có hiệu
Nhóm 1 – QTKD – Đêm 4 Trang 6
Lý thuyết và ứng dụng JIT tại Việt Nam
quả hơn và máy móc thiết bị có thể sắp xếp gần nhau hơn, từ đó tăng cường sự giao tiếp
trong công nhân.
3.6. Sửa chữa và bảo trì định kỳ
Do hệ thống JIT có rất ít hàng tồn kho nên khi thiết bị hư hỏng có thể gây ra nhiều rắc
rối. Để giảm thiểu việc hỏng hóc, doanh nghiệp sử dụng các chương trình bảo trì định kỳ,

trong đó nhấn mạnh vào việc duy trì thiết bị trong điều kiện hoạt động tốt nhất và vào
việc thay thế những cụm chi tiết có dấu hiệu hỏng trước khi sự cố xảy ra. Những công
nhân thường có trách nhiệm bảo trì thiết bị máy móc của mình.
Mặc dù có bảo trì định kỳ, đôi khi thiết bị cũng hư hỏng. Vì vậy, cần thiết phải chuẩn bị
cho điều này và phải có khả năng sửa chữa cũng như đưa thiết bị vào sản xuất một các
nhanh chóng. Muốn vậy, doanh nghiệp cần có những chi tiết dự phòng và duy trì lực
lượng sửa chữa nhỏ hoặc huấn luyện công nhân tự mình sửa chữa những hư hỏng đột xuất
có thể xảy ra.
3.7. Sử dụng công nhân đa năng
Trong hệ thống cổ điển, công nhân thường được đào tạo trong phạm vi hẹp mà thôi.
Hệ thống JIT dành vai trò nổi bật cho công nhân đa năng được huấn luyện để điều khiển
tất cả những công việc từ việc điều khiển quy trình sản xuất, vận hành máy đến việc bảo
trì, sửa chữa…Người ta mong muốn công nhân có thể điều chỉnh và sửa chữa nhỏ cũng
như thực hiện việc lắp đặt. Hãy nhớ rằng trong hệ thống JIT người ta đẩy mạnh đơn giản
hóa việc lắp đặt, làm thuận lợi cho người vận hành. Trong hệ thống JIT, công nhân không
chuyên môn hóa mà được huấn luyện để thực hiện nhiều thao tác, do vậy họ có thể giúp
những công nhân không theo kịp tiến độ. Người công nhân không những có trách nhiệm
trong việc kiểm tra chất lượng công việc của mình mà còn quan sát kiểm tra chất lượng
công việc của những công nhân ở khâu trước họ. Tuy nhiên, phương pháp này có hạn chế
là mất nhiều thời gian và chi phí đào tạo những công nhân đa năng để đáp ứng yêu cầu
của hệ thống
Nhóm 1 – QTKD – Đêm 4 Trang 7
Lý thuyết và ứng dụng JIT tại Việt Nam
3.8. Đảm bảo mức chất lượng cao
Những hệ thống JIT đòi hỏi các mức chất lượng cao. Những hệ thống này được gài
vào một dòng công việc liên tục, nên sự xuất hiện của những trục trặc do chất lượng kém
sẽ tạo sự phá vỡ trên dòng công việc này. Thực tế, do kích thước các lô hàng nhỏ, lượng
hàng tồn kho để đề phòng mọi bất trắc thấp, nên khi sự cố xảy ra, việc sản xuất phải
ngừng lại cho đến khi sự cố được khắc phục. Vì vậy, phải tránh bất cứ sự ngừng việc nào
hoặc nhanh chóng giải quyết trục trặc khi chúng xuất hiện.

Hệ thống JIT dùng ba giải pháp mũi nhọn để xử lý vấn đề chất lượng:
• Một là: thiết kế chất lượng cho sản phẩm và quá trình sản xuất. Thực tế cho thấy hệ
thống JIT sản xuất sản phẩm được tiêu chuẩn hóa sẽ dẫn đến tiêu chuẩn hóa các
phương pháp làm việc, các công nhân rất quen thuộc với công việc của họ và sử
dụng các thiết bị tiêu chuẩn hóa, tất cả những vấn đề trên sẽ đóng góp làm tăng
chất lượng sản phẩm ở các khâu của quá trình sản xuất.
• Hai là: yêu cầu các nhà cung cấp giao nguyên liệu và các bộ phận sản phẩm có chất
lượng cao để giảm thiểu trục trặc do hàng hóa đem tới. Nếu đạt được yêu cầu này,
thời gian và chi phí kiểm tra hàng hóa có thể được loại bỏ.
• Ba là: làm cho công nhân có trách nhiệm sản xuất những hàng hóa có chất lượng
cao. Điều này đòi hỏi phải cung cấp thiết bị và công cụ làm việc phù hợp, huấn
luyện phương thức làm việc thích hợp cho công nhân, huấn luyện trong đo lường
chất lượng và phát hiện lỗi, động viên công nhân cải tiến chất lượng sản phẩm và
khi có sự cố xảy ra thì tranh thủ sự cộng tác của công nhân.
3.9. Tinh th7n hợp tác
Hệ thống JIT đòi hỏi tinh thần hợp tác giữa công nhân, quản lý và người cung cấp.
Người Nhật rất thành công trong phương diện này, bởi vì trong văn hoá Nhật Bản, sự tôn
trọng và hợp tác của người Nhật đã ăn sâu vấn đề này. Điều này đòi hỏi một sự đánh giá
đúng về tầm quan trọng của hợp tác và sự nổ lực chặt chẽ để thấm nhuần và duy trì tinh
thần đó.
Nhóm 1 – QTKD – Đêm 4 Trang 8
Lý thuyết và ứng dụng JIT tại Việt Nam
3.10. Lựa chọn người bán hàng tin cậy
Hầu hết hệ thống JIT mở rộng về phía người bán, người bán được yêu cầu giao hàng
hóa có chất lượng cao, các lô hàng nhỏ và thời điểm giao hàng tương đối chính xác.
Theo truyền thống, người mua đóng vai trò kiểm tra chất lượng và số lượng hàng
mang đến, và khi hàng hóa kém phẩm chất thì trả cho người bán để sản xuất lại. Trong hệ
thống JIT, hàng hóa kém phẩm chất sẽ đình trệ sự liên tục của dòng công việc. Việc kiểm
tra chất lượng hàng hóa đưa đến được xem là không hiệu quả vì nó không được tính vào
giá trị sản phẩm. Do đó việc đảm bảo chất lượng được chuyển sang người bán. Người

mua sẽ làm việc với người bán để giúp họ đạt được chất lượng hàng hóa mong muốn.
Mục tiêu cơ bản của người mua là có thể công nhận người bán như một nhà sản xuất hàng
hóa chất lương cao, do vậy không cần có sự kiểm tra của người mua.
3.11.Sử dụng hệ thống “kéo”
Thuật ngữ “đẩy” và “kéo” dùng để mô tả hai hệ thống khác nhau nhằm chuyển dịch
công việc thông qua quá trình sản xuất. Trong hệ thống đẩy, khi công việc kết thúc tại
một khâu, sản phẩm đầu ra được đẩy tới khâu kế tiếp, ở khâu cuối cùng, sản phẩm được
đẩy vào kho thành phẩm. Ngược lại, trong hệ thống kéo, việc kiểm soát sự chuyển dời của
công việc tùy thuộc vào hoạt động đi kèm theo, mỗi khâu công việc sẽ kéo sản phẩm từ
khâu phía trước nếu cần. Đầu ra của hoạt động sau cùng được kéo bởi nhu cầu khách
hàng hoặc bởi lịch trình sản xuất chính. Như vậy, trong hệ thống kéo, công việc được luân
chuyển để đáp ứng yêu cầu của công đoạn kế tiếp theo của quá trình sản xuất. Trái lại,
trong hệ thống đẩy, công việc được đẩy ra khi nó hoàn thành mà không cần quan tâm đến
khâu kế tiếp theo đã sẳn sàng chuẩn bị cho công việc hay chưa. Vì vậy công việc có thể bị
chất đống tại khâu chậm tiến độ do thiết bị hỏng hóc hoặc phát hiện có vấn đề về chất
lượng.
Hệ thống JIT dùng phương pháp kéo để kiểm soát dòng công việc, mỗi công việc sẽ
gắn đầu ra với nhu cầu của khâu kế tiếp. Trong hệ thống JIT, có sự thông tin ngược từ
khâu này sang khâu khác, do đó công việc được di chuyển “đúng lúc” tới khâu kế tiếp,
theo đó dòng công việc được kết nối nhau, và sự tích lũy thừa tồn kho giữa các công đoạn
sẽ được tránh khỏi
Nhóm 1 – QTKD – Đêm 4 Trang 9
Lý thuyết và ứng dụng JIT tại Việt Nam
Tuy nhiên vẫn phải có vài chổ tồn kho vì các hoạt động không được làm ngay. Điều
này dẫn đến việc các trạm sau phải có thông tin về nhu cầu đầu vào thích đáng của nó
trước thời gian để cho phép nó làm việc, hoặc có thể có một kho đệm giữa các trạm và tồn
kho trong kho đệm giảm đến một mức nào đó.
Có nhiều phương cách để truyền thông tin giữa các công đoạn nhưng cách thông
thường nhất là dùng công cụ Kaban. Kanban là một hệ thống thông tin nhằm kiểm soát số
lượng linh kiện hay sản phẩm trong từng quy trình sản xuất. Mang nghĩa một nhãn hay

một bảng hiệu, mỗi kanban được gắn với mỗi hộp linh kiện qua từng công đoạn lắp ráp.
Mỗi công nhân của công đoạn này nhận linh kiện từ công đoạn trước đó phải để lại 1
kanban đánh dấu việc chuyển giao số lượng linh kiện cụ thể. Sau khi được điền đầy đủ từ
tất cả các công đoạn trong dây truyền sản xuất, một kanban tương tự sẽ được gửi ngược
lại vừa để lưu bản ghi công việc hoàn tất, vừa để yêu cầu linh kiện mới. Kanban qua đó đã
kết hợp luồng đi của linh kiện với cấu thành của dây truyền lắp ráp, giảm thiểu độ dài quy
trình. Kanban được áp dụng với 2 hình thức:- Thẻ rút (withdrawal kanban): chi tiết về
chủng loại và số lượng sản phẩm mà quy trình sau sẽ rút từ quy trình trước Thẻ đặt
(production-ordering): chi tiết về chủng loại và số lượng sản phẩm mà quy trình sau phải
sản xuất.
So sánh nguyên tắc “kéo” và nguyên tắc “đẩy”
Nguyên tắc kéo Nguyên tắc đẩy
- Đầu ra được kéo dựa trên nhu cầu
khách hàng
- Sản xuất đại trà
- Khâu sau sẽ kéo sản phẩm từ khâu
trước
- Sản phẩm được làm ra đẩy cho khâu kế
tiếp
- Quan tâm đến công việc của khâu kế
- Không quan tâm đến công việc của
khâu kế
- Dòng sản phẩm diễn ra liên tục - Dễ xảy ra tình trạng chất đống
Nhóm 1 – QTKD – Đêm 4 Trang 10
Lý thuyết và ứng dụng JIT tại Việt Nam
3.12. Nhanh chóng giải quyết sự cố trong quá trình sản xuất
Giải quyết sự cố là nền tảng cho bất kỳ một hệ thống JIT nào. Mối quan tâm là những
trục trặc cản trở hay có khả năng cản trở vào dòng công việc qua hệ thống. Khi những sự
cố như vậy xuất hiện thì cần phải giải quyết một cách nhanh chóng. Điều này có thể buộc
phải gia tăng tạm thời lượng tồn kho, tuy nhiên mục tiêu của hệ thống JIT là loại bỏ càng

nhiều sự cố thì hiệu quả càng cao.
Để xử lý nhanh những trục trặc trong quá trình sản xuất, nhiều doanh nghiệp đã dùng
hệ thống đèn để báo hiệu. Ở Nhật, một hệ thống như vậy được gọi là ANDON. Mỗi một
khâu công việc được trang bị một bộ ba bóng đèn, đèn xanh biểu hiện cho mọi việc đều
trôi chảy, đèn vàng biểu hiện có công nhân sa sút cần chấn chỉnh, đèn đỏ báo hiệu có sự
cố nghiêm trọng cần nhanh chóng khắc phục. Điểm mấu chốt của hệ thống đèn là cho
những người khác trong hệ thống phát hiện được sự cố và cho phép công nhân và quản
đốc sửa chữa kịp thời sự cố xãy ra.
3.13. Sự cải tiến liên tục
Một trong những vấn đề cơ bản của phương pháp JIT là hướng về sự cải tiến liên tục
trong hệ thống như: giảm lượng tồn kho, giảm chi phí lắp đặt, giảm thời gian sản xuất, cải
tiến chất lượng, tăng năng suất, cắt giảm lãng phí và nâng cao hiệu quả sản xuất. Sự cải
tiến liên tục này trở thành mục tiêu phấn đấu của tất cả thành viên trong doanh nghiệp
nhằm hoàn thiện hệ thống.
4. Lợi ích và hạn chế khi áp dụng hệ thống JIT
4.1. Lợi ích
Áp dụng JIT trong sản xuất có những lợi ích sau:
• Giảm lượng tồn kho ở tất cả các khâu: cung ứng nguyên vật liệu, sản xuất và tiêu
thụ sản phẩm.
• Giảm nhu cầu về mặt bằng.
• Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế phẩm và lượng sản phẩm làm lại.
• Giảm thời gian phân phối trong sản xuất.
Nhóm 1 – QTKD – Đêm 4 Trang 11
Lý thuyết và ứng dụng JIT tại Việt Nam
• Có tính linh động cao trong phối hợp sản xuất.
• Dòng sản xuất nhịp nhàng và ít gián đoạn, chu kỳ sản xuất ngắn, do các công nhân
có nhiều kỹ năng nên họ có thể giúp đở lẫn nhau và thay thế trong trường hợp vắng
mặt.
• Tăng mức độ sản xuất và tận dụng thiết bị.
• Có sự tham gia của công nhân trong việc khắc phục các sự cố của quá trình sản

xuất, từ đó nâng cao tinh thần trách nhiệm của công nhân.
• Tạo áp lực để xây dựng mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp.
• Giảm nhu cầu lao động gián tiếp, tiết kiệm chi phí và hạ giá thành sản phẩm.
4.2. Hạn chế:
Song song với các lợi ích bên trên, JIT cũng có một số mặt hạn chế như sau:
• Sản xuất phụ thuộc vào nhà cung cấp, nếu như hàng không được cung ứng đúng
thời gian thì tất cả kế hoạch sản xuất sẽ bị trì hoãn.
• Không có sản phẩm thay thế có sẵn để đáp ứng cho những đơn đặt hàng không dự
kiến trước bởi vì tất cả những sản phẩm được làm để đáp ứng nhu cầu thực tế.
• Đòi hỏi phải có một hệ thống cơ sở hạ tầng của xã hội tốt, hoàn hảo. Ví dụ chỉ cần
một chiếc xe giao hàng của công ty vệ tinh bị kẹt xe trên đường không kịp giao
hàng đúng giờ quy định thì toàn bộ các dây chuyền sản xuất của Toyota trên toàn
quốc phải ngừng hoạt động. Ví như vụ bệnh SARS ở Việt nam và Trung Quốc khi
mà các nhà máy sản xuất phụ kiện của các công ty vệ tinh của Toyota ở Trung
Quốc phải đóng cửa vì lo sợ bị truyền nhiễm bệnh này đã khiến cho các dây
chuyền sản xuất của Toyota ở Nhật và toàn thế giới phải nghỉ theo, kéo theo cả
hàng triệu người làm việc ở các công ty vệ tinh trong và ngoài nước Nhật phải
ngưng làm việc.
• Đòi hỏi toàn xã hội phải có một hệ thống nhân viên và kỹ thuật viên có trình độ và
kiến thức cao, ý thức kỷ luật lao động cao, bởi vì chỉ cần một nhân viên của công
ty vệ tinh vô kỷ luật kiểm tra một con ốc không kỹ thì cả xã hội phải ngưng làm
việc.
Nhóm 1 – QTKD – Đêm 4 Trang 12
Lý thuyết và ứng dụng JIT tại Việt Nam
• Đòi hỏi chính phủ phải có một hệ thống văn bản pháp luật hỗ trợ sản xuất rành
mạch, minh bạch và nghiêm minh, một hệ thống nhân viên chính phủ giữ đúng kỷ
cương tôn trọng pháp luật vì ví dụ chỉ cần một nhân viên hải quan hay cảnh sát của
chính phủ nhũng nhiểu làm khó dễ trong lúc chuyển vận hàng hoá phụ kiện là sẽ
kéo theo việc ngưng hoạt động toàn bộ xã hội liên quan đến Toyota ngay lúc đó.
Liên đoàn kinh tế Nhật bản (Keidanren) hay thông qua chính phủ Nhật đòi hỏi các

chính phủ ngoại quốc như Việt nam chẳng hạn phải ban hành các quy định pháp
luật rõ ràng để cho các công ty của họ dễ đầu tư và sản xuất là vì vậy.
• Thiên tai là điều đáng sợ nhất đối với Just In Time: chỉ cần một trận động đất hay
lụt lội ảnh hưởng đến cơ sở hạ tầng của quốc gia thì toàn bộ dây chuyền sản xuất
phải ngừng hoạt động ảnh hưởng đến hàng triệu người liên quan. Bởi vì quy trình
sản xuất phân tán nên đòi hỏi chế độ bảo mật kỹ thuật đối với các công ty vệ tinh
nghiêm ngặt nếu không rất dễ bị lộ kỹ thuật ra ngoài. Ở Toyota Nhật Bản nếu các
kỹ sư lỡ đem một chiếc máy laptop vào công ty thì đồng nghĩa là phải bỏ ở đó luôn
cho tới lúc xử lý rác chứ không bao giờ được đem về nhà nữa vì việc bảo mật rất
kỹ.
5. Chuyển sang hệ thống JIT
Sự thành công của hệ thống JIT ở Nhật đã thu hút sự quan tâm sâu sắc trong các nhà
sản xuất Mỹ. Một số công ty nổi tiếng đã chuyển một phần hoạt động của họ sang hệ
thống JIT.
Để tăng khả năng chuyển đổi thành công, các công ty nên theo phương pháp xây
dựng cẩn thận gồm các yếu tố sau:
• Đảm bảo rằng bộ phận quản lý cấp cao cam kết chuyển đổi và họ biết điều cần
thiết là gì. Hơn nữa đảm bảo rằng các cấp quản lý sẳn sàng cung cấp sự tài trợ rõ
ràng. Đảm bảo rằng bộ phận quản lý biết nó tốn chi phí bao nhiêu, phải mất bao
lâu để hoàn thành việc chuyển đổi và kết quả có thể là gì.
• Nghiên cứu công việc một cách cẩn thận và quyết định xem phần nào cần nổ lực
chuyển đổi nhiều nhất.
Nhóm 1 – QTKD – Đêm 4 Trang 13
Lý thuyết và ứng dụng JIT tại Việt Nam
• Có được sự ủng hộ và hợp tác của công nhân. Chuẩn bị các chương trình huấn
luyện bao gồm các hội nghị về việc lắp đặt, bảo trì thiết bị, huấn luyện chéo cho
nhiều công việc , hợp tác và giải quyết vấn đề. Đảm bảo rằng công nhân được
thông tin đầy đủ về JIT là gì và tại sao nó cần thiết. Cam đoan rằng công việc của
họ được đảm bảo.
• Bắt đầu bằng việc giảm thời gian lắp đặt trong lúc bảo trì hệ thống đang có. Tranh

thủ trợ giúp của công nhân trong việc nhận ra và loại bỏ những khó khăn đang tồn
tại( sự trì trệ, chất lượng kém…).
• Chuyển đổi dần dần các công việc, bắt đầu ở cuối quá trình và đi ngược trở lên. Ở
mỗi giai đoạn đảm bảo có được những thành công tương đối trước khi chuyển sang
giai đoạn khác. Không được bắt đầu giảm tồn kho cho đến khi các vấn đề chính
được giải quyết.
• Chuyển đổi nàh cung cấp sang JIT là bước cuối cùng. Chuẩn bị làm việc chặt chẽ
với họ. Bắt đầu thu hẹp danh sách các nhà cung cấp, nhận ra ai là người sẵn sàng đi
theo triết lý JIT. Ưu tiên cho các nhà cung cấp có mối quan hệ lâu dài và đáng tin
cậy. Cố gắng dùng các nàh cung cấp ở gần nếu thời gian đáp ứng là quan trọng.
Thiết lập sự cam kết lâu dài với nhà cung cấp. Nhấn mạnh vào tiêu chuẩn chất
lượng cao và tôn trọng gắt gao kế hoạch giao hàng.
• Chẩn bị đương đầu với những trở ngại như : cấp quản lý không cam kết hoàn toàn
hoặc không sẵn sàng dành nguồn lực cho việc chuyển đổi, công nhân hoặc cấp
quản lý không hợp tác, nhà cung cấp không hợp tác,…
Những người dự định theo hệ thống JIT nên nghiên cứu cẩn thận các đòi hỏi và thế
mạnh hệ thống hiện hành của mình trước khi quyết định có nên chuyển sang hệ thống JIT
hay không. Việc ước lượng cẩn thận chi phí và thời gian thay đồi thì rất quan trọng cũng
như đánh giá mức độ nhân viên, các nhà quản lý và nhà cung cấp cần hợp tác với nhau.
6. Mô hình quản lý đồng bộ (SO) và cách quản lý ứng dụng
6.1. Mô hình quản lý đồng bộ 9 quy tắc
- Cân bằng dòng luân chuyển, không tính năng xuất
Nhóm 1 – QTKD – Đêm 4 Trang 14
Lý thuyết và ứng dụng JIT tại Việt Nam
- Mức độ tân dụng nguồn bị hạn chế quyết định không chỉ khả năng của công ty mà
còn những thúc ép khác của hệ thống
- Sự tận dụng và linh hoạt nguồn không đồng nhất
- Một giờ mất tại nguồn giới hạn sẽ là 1 giờ hao phí của cả hệ thống
- Một giờ tiết kiệm được tại nguồn hạn hẹp sẽ là ảo tưởng
- Nguồn bị giới hạn sẽ kiểm soát cả đầu ra và tồn kho

- Kích cỡ thay đổi có thể sẽ không bằng với kích của quy trình
- Kích của quy trình sẽ biến đổi, không cố định
- Kế hoạch phải được thiết lập trên cơ sở xem xét kỹ các thúc ép. thời gian lãnh đạo
theo kế hoạch không nhất thiết phải xác định lại
6.2. Sự ứng dụng Cách quản lý đồng bộ
Việc ứng dụng hệ thống quản lý đồng bộ nhiều liên quan đến việc bỏ vài tháng để cài
phần mềm OPT hơn là việc đặt những giỏ đựng công việc tồn của những điểm khác nhau
trong quá trình sản xuất. Sự cải thiện quá trính sản xuất, sự thay đổi cấu trúc sản xuất và
sự thay đổi thị trường có thể khiến cho nguồn hạn bắt đầu chuyể động đều này có nghĩa là
cái cách mà trong đó xưởng sản xuất được vận hành thì phải thay đổi. muốn thành công
đòi hỏi sự thay đổi trong quá trình quản lý cũng như là các kiểu khen thưởng
Cách mà trong đó quyết định sp hổn hợp thì cũng ảnh hưởng đến quản lý muốn có lợi
nhất phải tận dụng tối đa năng lực của nguồn hạn chế
6.3. So sánh MRP, JIT và mô hình quản lý đồng bộ
6.3.1.Giống nhau
Cả 3 mô hình giảm hàng tồn kho WIP, giảm giá thành, giảm thời gian lãnh đạo
6.3.2.Khác Nhau:
Đặc điểm Kế hoạch theo yêu
cầu NVL (MRP)
Hệ thống điều hành
vừa đúng lúc (JIT)
Quản lý đồng bộ
(SO)
Nhấn Cải tiến kế hoạch SX Giảm thiểu những lãng Tăng tính thông suốt
Nhóm 1 – QTKD – Đêm 4 Trang 15
Lý thuyết và ứng dụng JIT tại Việt Nam
mạnh đến và điều hành SX phí và chi phí tồn kho và
chi phí hoạt động
Môi
trường

hoạt động
hướng tới
Xử lý bên trong và bên
ngoài
Xử lý bên trong Xử lý bên trong và
bên ngoài
Dấu hiệu
chính
- Tập trung những đơn
hàng đã kế hoạch trên
cơ sở kế hoạch sản
xuất chính, BOM, và
thời gian lãnh đạo
chuẩn.
- Giàu thông tin dựa
trên những hệ thống
computer phức tạp
- Giảm tồn kho bằng
cung cấp đúng cái khi
cần
- Giảm tồn kho trên cơ
sở giảm kích cỡ lô hàng
và số lần vận hành thiết
bị
- Nhấn mạnh vào cải
tiến liên tục, liên hệ với
những công nhân năng
động
- Nhấn mạnh việc sử
dụng được 100%

nguồn hạn chế
- Giảm tồn kho bằng
cách hạn chế đầu ra
trên cơ sở nguồn giới
hạn và sử dụng
những kích cở lô
hàng khác
Năng suất
kế hoạch
- Kế hoạch sản xuất
không linh hoạt
- Lập kế hoạch trên cơ
sở khả năng của nhà
máy
- Sử dụng hệ thống
đẩy
- Hoạt động tại nhà máy
không được kế hoạch
trực tiếp thông qua hệ
thống kéo như Kanban
- Hệ thống sử dụng lao
động chân tay
- Kế hoạch mức sản
xuất hàng ngày
- Sử dụng phần mềm
OPT đưa ra các kế
hoạch chi tiết và cụ
thể nhanh chóng
- Dùng cả hệ thống
đẩy và kéo.

Khả năng
thực thi
- Yêu cầu lượng lớn
thông tin chính xác
- Yêu cầu phần cứng
và phần mềm có chi
phí cao
- Thời gian chuẩn bị
để áp dụng trung
bình : 5 năm
- Yêu cầu tái cấu trúc
nhà xưởng, giảm thời
gian vận hành, có quá
trình SX đáng tin cậy
- Thời gian chuẫn bị để
áp dụng trung bình : 5
năm đến 10 năm



- Yêu cầu thông tin
mới nhất
- Phần mềm OPT
mắc, nhưng có thể áp
dụng trong thời gian
ngắn, thay đổi cấu
trúc tổ chức (nhưng
phải thay đổi phương
pháp quản lý, hệ
thống tái chế và hệ

thống chi phí kế
toán ) thì mất nhiều
thời gian.
Nhóm 1 – QTKD – Đêm 4 Trang 16
Lý thuyết và ứng dụng JIT tại Việt Nam
CHƯƠNG 2
ÁP DỤNG H THNG JIT TẠI CÔNG TY MAY 28 –
AGTEX
1. Giới thiệu về công ty may 28 – Agtex
1.1. Hình thành và phát triển
Công ty TNHH một thành viên tổng công ty may 28 là doanh nghiệp hoạt động theo
mô hình công ty mẹ - con được thành lập từ tháng 5 năm 1975, trực thuộc Tổng cục Hậu
cần của Bộ Quốc Phòng.
Là một trong những doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam đầu tư đồng bộ hệ thống khép
kín từ kéo sợi, dệt, nhuộm, hoàn tất và xử lý bảo vệ môi trường, may mặc và kinh doanh
bán buôn, bán lẻ các sản phẩm dệt may.
Các mốc lịch sử phát triển:
- Năm 1975: thành lập công ty.
- Năm 1989: sản lượng hàng xuất khẩu chiếm 50% tổng sản lượng sản xuất.
- Năm 1992: kiện toàn và đổi tên từ Xí nghiệp X28 thành công ty may 28. Thành lập
xí nghiệp may 28.1, xí nghiệp may 28.2, xí nghiệp may 28.3. Thành lập cửa hàng
may đo, cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại Hà Nội, cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại
Matxcova.
- Năm 1994: khánh thành xưởng may quân trang tại xí nghiệp may 28.1
- Năm 1995: khánh thành xưởng may quân trang tại xí nghiệp may 28.2. Lắp đặt
chuyền may áo sơ – mi cao cấp.
- Năm 1996: kiện toàn và đổi tên từ công ty may 28 thành công ty 28. Khởi công
xây dựng Khu công nghiệp hậu cần và khu công nghiệp Loteco.
- Năm 1997: thành lập chi nhánh Đồng Nai. Xây dựng trung tâm cung cấp nhiên liệu
và thành lập cửa hàng xăng dầu trực thuộc chi nhánh Đồng Nai.

- Năm 2000: thành lập chi nhánh Đà Nẵng và chi nhánh Quảng Ngãi từ các cơ sở
của xí nghiệp 27/7.
- Năm 2002: khai trương cửa hàng giới thiệu sản phẩm đầu tiên trong mạng lưới bán
lẻ tại Trung tâm thương mại Tràng Tiền.
- Năm 2005: bán đấu giá cổ phiếu lần đầu công ty cổ phần Bình Phú.
Nhóm 1 – QTKD – Đêm 4 Trang 17
Lý thuyết và ứng dụng JIT tại Việt Nam
- Năm 2006: chuyển đổi hoạt động theo mô hình công ty mẹ - con. Bán đấu giá cổ
phiếu lần đầu công ty cổ phần 28 Hưng Phú. Bán đấu giá cổ phiếu lần đầu công ty
cổ phần 28 Quảng Ngãi. Chuyển công ty 28 – Xí nghiệp 1 thành công ty TNHH
nhà nước 1 thành viên 28.1. Khánh thành chuyền veston nam chất lượng cao.
- Năm 2008: mở rộng xí nghiệp veston nam chất lượng cao. Đưa vào sử dụng dây
chuyển nước uống đóng chai tinh khiết.
- Năm 2009: ra mắt tổng công ty 28. Mở rộng quy mô hoạt động lĩnh vực kinh
doanh xăng dầu và bất động sản.
- Năm 2011: chuyển đổi thành công ty TNHH một thành viên Tổng công ty 28.
1.2. Lĩnh vực hoạt động
Công ty TNHH một thành viên tổng công ty 28 là doanh nghiệp hoạt động đa ngành:
- Sản xuất, mua bán hàng may mặc, sản phẩm ngành dệt.
- Kinh doanh vật tư thiết bị, phụ tùng, nguyên liệu, hóa chất phụ vụ ngành dệt,
nhuộm và ngành may.
- Đại lý bán buôn, bán lẻ xăng dầu.
- Đầu tư phát triển các công trình hạ tầng khu công nghiệp, cụm công nghiệp. Cho
thuê kho, xưởng, bãi đậu xe, văn phòng.
- Sản xuất kinh doanh nước uống đóng chai.
1.3. Chính sách chất lượng
- Công ty TNHH một thành viên Tổng công ty 28 cam kết cung cấp cho khách hàng
những sản phẩm phù hợp với yêu cầu của khách hàng.
- Mọi việc phải làm đúng ngay từ đầu, chất lượng tốt, giá cả cạnh tranh và giao hàng
đúng thời hạn.

- Chính sách này được tất cả mọi thành viên trong công ty hiểu, thực hiện và duy trì
tốt vì lợi ích của khách hàng và của chính mình.
2. Giới thiệu dây chuyền áo sơ mi Hugo Boss
Nhóm 1 – QTKD – Đêm 4 Trang 18
Lý thuyết và ứng dụng JIT tại Việt Nam
2.1. Giới thiệu dây chuyền sản xuất
Phân xưởng II, xí nghiệp II, trực thuộc công ty 28 được hình thành trên thỏa thuận
hợp tác giữa Thụy Sĩ và công ty 28, chuyên sản xuất áo sơ mi cao cấp cho các nước Châu
Âu, phía Thụy Sĩ bao tiêu nguyên vật liệu đầu vào và tiêu thụ đầu ra, Việt Nam chỉ góp
cơ sở hạ tầng và nhân lực.
Đây là dây chuyền hiện đại nhất ở Việt Nam về sản xuất áo sơ mi cao cấp nhãn hiệu
Hugo Boss. Máy móc thiết bị do phía Thụy Sĩ đầu tư vốn (kể cả thiết kế và lắp đặt), phân
xưởng bắt đầu họat động vào năm 1996 và hiện nay đang sản xuất ổn định.
2.2. Cách thức tổ chức sản xuất
Đây là dây chuyền sản xuất liên tục, bán thành phẩm di chuyển theo một hướng nhất
định và theo thứ tự của quy trình công nghệ. Các bộ phận quản lý và bộ phận sản xuất đều
nằm trong phạm vi phân xưởng nên rất thuận lợi trong quản lý điều hành.
Mẫu mã thiết kế do Thụy Sĩ cung cấp và độc quyền sở hữu, chỉ việc nhập thông số
mẫu thiết kết vào máy vi tính để giác sơ đồ rồi đưa sang bộ phận cắt.
Công nhân may bước công việc sau kiểm tra bước công việc trước, thành phẩm được
kiểm tra cuối cùng trước khi đóng gói. Sản phẩm sai hỏng chiếm tỷ lệ bình quân từ 2%
đến 5%, lỗi chủ yếu thuộc về chất lượng nguyên vật liệu vải, không có phế phẩm.
2.3. Tổ chức quá trình sản xuất
Việc tổ chức quá trình sản xuất được thực hiện qua 4 giai đoạn: (1) chuẩn bị sản xuất,
(2) cắt và ép keo, (3) bố trí mặt bằng và thiết bị máy móc cho dây chuyền sơ mi cao cấp,
(4) sản xuất.
Trong đó giai đoạn chuẩn bị sản xuất bao gồm: (1) thiết kế, (2) chế thử mẫu, (3) giác
sơ đồ bằng máy vi tính, (4) ra mẫu cứng, (5) làm mẫu và dấu định vị, (6) chuẩn bị quy
trình công nghệ may, nhằm tạo ra một dây chuyền tốt và hoàn thiện, đảm bảo năng suất
và chất lượng cao, tránh được lãng phí nguyên phụ liệu và những sai phạm đáng tiếc xảy

ra.
Nhóm 1 – QTKD – Đêm 4 Trang 19
Lý thuyết và ứng dụng JIT tại Việt Nam
2.4. Bố trí mặt bằng phân xưởng II, xí nghiệp II
2.5.
Nhóm 1 – QTKD – Đêm 4 Trang 20
Lý thuyết và ứng dụng JIT tại Việt Nam
3. Các ứng dụng của JIT vào dây chuyền sản xuất áo sơ mi của phân xưởng II
3.1. Bố trí mặt bằng hợp lý
Việc bố trí trang thiết bị máy móc khác nhau trong cùng khu vực và theo quy trình
công nghệ đã giảm thiểu sự vận chuyển không cần thiết bán thành phẩm giữa các bước
công việc, làm cho quá trình sản xuất liên tục không bị gián đoạn. Công nhân đa năng
cũng được phân bổ vào khu vực này, giúp làm giảm số lượng nhân công mà vẫn đảm bảo
được năng suất và chất lượng sản phẩm.
3.2. Sửa chữa và bảo dưỡng định kỳ
Tất cả các máy móc đều mới và đồng bộ, được bảo dưỡng định kỳ, cùng với việc
phòng Kỹ thuật được đặt chung trên một mặt bằng đã giúp việc sữa chữa và bảo dưỡng
định kỳ nhanh chóng.
Trên mỗi máy may đều có một đèn tín hiệu, đèn này sẽ sáng và báo hiệu cho nhân
viên kỹ thuật hoặc thợ cơ khí sửa chữa máy móc, không cần mất thời gian cho việc tìm
kiếm và báo sự cố, giúp việc sửa chữa được giải quyết nhanh chóng.
3.3. Giải quyết vấn đề nhanh chóng
Các bộ phận quản lý điều hành sản xuất trực tiếp điều hành bố trí trong phạm vi phân
xưởng, kho nguyên vật liệu ngay tại phân xưởng đã giúp cho các vấn đề phát sinh trong
phân xưởng được giải quyết nhanh chóng, ổn định sản xuất, giúp tăng năng suất.
3.4. Chất lượng đảm bảo
Việc đảm bảo chất lượng được thực hiện ngay từ đầu thông qua bước chuẩn bị sản
xuất với 6 công đoạn, kĩ càng và đầy đủ, nhằm tạo ra một dây chuyền tốt và hoàn thiện,
đảm bảo năng suất và chất lượng cao, tránh được lãng phí nguyên phụ liệu và những sai
phạm đáng tiếc xảy ra.

Do công đoạn sau phải kiểm tra công đoạn trước trước khi tiếp tục bước công việc
của mình, điều này đã tạo ra các sản phẩm có chất lượng cao, đảm bảo không có phế
phẩm, tỷ lệ sai hỏng đạt theo chuẩn cho phép là 2 – 5%.
Nhóm 1 – QTKD – Đêm 4 Trang 21
Lý thuyết và ứng dụng JIT tại Việt Nam
3.5. Hàng tồn kho thấp
May được nhiều mã hàng khác nhau đồng thời trên tất cả các nơi làm việc của
chuyền, không bị gián đoạn khi thay đổi mẫu mã, không có sản phẩm dở dang sau mỗi ca
 không có hàng tồn kho.
3.6. Sử dụng “hệ thống kéo” trong sản xuất
Giữa các máy may trên một chuyển, giữa công đoạn trước và sau, có các xe đẩy chứa
bán thành phẩm, trong mỗi bó bán thành phẩm có các mảnh vải thừa ghi số lượng, kích
thước và tên của bán thành phẩm, đây có thể coi như các “thẻ kanban” trong hệ thống
kéo.
Khi công đoạn sau dùng số lượng bán thành phẩm trong xe đẩy, sẽ để lại mẫu vải có
các thông số như trên, công nhân ở công đoạn trước dựa vào số lượng đó mà sản xuất
thêm cho đúng với số lượng đã thiếu. Việc này cũng hạn chế thấp nhất việc tồn kho bán
thành phẩm và thành phẩm, chỉ sản xuất vừa đủ trong ngày hoặc trong ca sản xuất.

4. Kết luận
Hệ thống sản xuất vừa đúng lúc không phải là hệ thống sản xuất hiện đại nhất, mới
nhất nhưng vẫn được đánh giá là một trong những hệ thống sản xuất tiên tiến, có thể khắc
phục được nhược điểm của các hệ thống sản xuất cổ điển như chi phí, số lượng nhân
công, số lượng tồn kho…. Các lợi ích của JIT đã lôi cuốn sự chú ý của các nhà sản xuất từ
vài thập niên trở lại đây, và việc áp dụng hệ thống JIT trong các doanh nghiệp nước ta là
biện pháp không thể thiếu được nhằm tăng khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp
hiện nay. Tuy nhiên, việc áp dụng hệ thống này ở nước ta vẫn chưa được thông dụng, chủ
yếu do các nguồn nguyên liệu đầu vào trong một số ngành gặp khó khăn trong việc cung
cấp, trình độ công nhân chưa cao…. Trong thời gian tới, với chiến lược đào tạo của các
doanh nghiệp, nhà nước, cũng như sự phát triển của các ngành công nghiệp phụ trợ sẽ

giúp việc áp dụng JIT tại Việt Nam phát triển hơn, giúp tăng năng suất và chất lượng của
sản phẩm Việt Nam, cạnh tranh với các mặt hàng cùng chủng loại trên toàn thế giới.
Nhóm 1 – QTKD – Đêm 4 Trang 22
Lý thuyết và ứng dụng JIT tại Việt Nam
TI LIU THAM KHẢO
[1] PGS.TS. Hồ Tiến Dũng, 2009, Quản trị điều hành, Nhà xuất bản Lao động.
[2] www.agtex.com.vn
Nhóm 1 – QTKD – Đêm 4 Trang 23