ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT PHÂN BỐ VÀ ĐO LƯỜNG CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY VINAPACKINK
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.1 MB, 38 trang )
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH
Đề tài: ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT PHÂN
BỐ VÀ ĐO LƯỜNG CÔNG VIỆC TẠI
CÔNG TY VINAPACKINK
GVHD: PGS.TS HỒ TIẾN DŨNG
NHÓM 6 LỚP QTKD4-K20
TP.HCM, tháng 06 năm 2012
DANH SÁCH THÀNH VIÊN
1. Lê Văn Phùng (0939063817)
2. Đoàn Thị Mỹ Hằng
3. Lâm Trường Thọ
4. Huỳnh Thị Kim Phương
5. Nguyễn Thị Thùy Dung
6. Văn Thị Mai Hạnh
7. Đặng Thị Hải
8. Nguyễn Thị Thanh Hương
9. Nguyễn Nhã Phi Hùng
10. Huỳnh Đức Vinh
11. Nguyễn Thị Hoài Thanh
MỤC LỤC
1
Phần 1: Tóm tắt lý thuyết 5
I. Phân bố công việc: 5
!"#$%&"'(&)*+,
-*.(&#/0
12*%3"4
II. Tiêu chuẩn sản xuất và hoạt động: 12
5673+/8
5673(&
9:;567
III. Đo lường công việc: 14
<"'%/+=1
>?&(?1
2@AB8"'C
Phần 2: Thực tiễn tại một Doanh nghiệp 18
I. Gi]i thiệu sơ lư_c về công ty Vinapackink 18
DE%(E&(&F
GH7&IF
II. Phân bố công việc 19
GJKLM"#&(N,
O=0
D==*+0
Hình 2.3 - Sơ đồ qui trình chuẩn cho khâu in 21
Bảng 2.1 - Chi tiết các công việc chuẩn cho máy in 21
Hình 2.4- Sơ đồ qui trình chuẩn cho khâu in 22
1
Bảng 2.2 - Chi tiết thiết kế công việc chuẩn cho máy tráng 23
Hình 2.5 - Qui trình làm việc chuẩn cho máy ghép 24
Bảng 2.3 - Chuẩn hóa công việc máy ghép 24
Hình 2.7- Qui trình cắt 25
III. Ảnh hưởng của môi trường làm việc 25
IV. Nâng cao chất lư_ng công việc 26
1PQ"4*QA*HM3
12*%3"J(&#/
V. Đo lường thời gian làm việc 27
CRS
CD,
CTN
C1U<
C
Phần 1: Tóm tắt lý thuyết
Một thách thức đối với hoạt động quản lý trong tương lai là phải triển khai sự phân
công rõ ràng, phải xác định cụ thể những tiêu chuẩn và phương thức đo lường đối với
công việc của những nhà quản trị. Mặc dù khó nhưng không phải không làm được. Nhờ
vào hệ thống tự động hóa và những cách đo lường khác về năng suất, tỷ lệ những công
nhân trực tiếp sản xuất. Thực tế cho thấy, năng suất của bộ phận quản lý đang trở nên
ngày một quan trọng thêm và cần được đề cấp đến một cách nghiêm chỉnh.
I. Phân bố công việc:
Mô hình cho sản xuất và quản lý nêu trong những chương ở trên cho thấy mối quan
hệ giữa nhưng chức năng tổ chức, kế hoạch và kiểm soát đồng thời nhắc ta thấy rằng
những mô hình và cách ứng xử cũng là vấn đề sống còn trong tổ chức để chuyển đổi. Khi
chúng ta dùng mô hình này để nghiên cứu những khái niệm và những kỹ thuật làm ăn
khớp với nhau những công việc trong một tổ chức, chúng ta sẽ bàn cãi đến hệ thống cổ
truyền đề ra tiêu chuẩn công việc, cách đo lường công việc và phân bố công việc và
chúng ta sẽ xem xét những đóng góp hiện hành trong cách ứng xử nhằm trực tiếp cải
thiện công việc.
Khái niệm của Adam Smith về chuyên môn hóa lao động sẽ dẫn đến thành lập sự
phân bố công việc với những sự hợp lý gần nhất dựa trên tiêu chuẩn cá nhân, nhóm để
thực hiện và tiêu chuẩn để đo lường công việc.
Gần đây đã xảy ra mối quan hệ giữa người và mối quan hệ trong công tác
Mở rộng mối quan hệ với nhau có thể điều tiết mối quan hệ hợp lý hóa, khoa học
hơn. Rõ ràng là đối với nền sản xuất hiện đại và sự thực hành của viên quản lý phải am
hiểu về người công nhân và chịu trách nhiệm về họ như chính cá nhân mình. Sau khi
công việc được phân bố, một tiêu chuẩn khác được nêu lên là phải đảm bảo những công
việc phải được thực hiện chính cá nhân đó. Dù sao đi nữa, thiết lập một tiêu chuẩn đòi hỏi
phải am tường về cách đo lường công việc.
Trong sản xuất và cách đo lường, phân bố công việc đi sau phân bố sản xuất,
phương pháp và trang thiết bị. Phân bố công việc định rõ nội dung của từng công việc và
xác định cách chia công việc trong phạm vi một tổ chức. Tiếp theo là sự quan sát một
cách khoa học từng chi tiết một của công việc nhằm loại bỏ chỗ nào phí công và đưa sức
sản xuất lên. Những quan tâm đến tâm lý và xã hội sẽ kích thích sự phát triển công việc
và làm cho tầng lớp công nhân tham gia vào việc phân bố công việc nhiều hơn. Với
những điều kiện nào đó nó cũng có thể mang lại kết quả trong việc nâng cao sức sản xuất.
1.1 Cách sắp đặt công việc theo lối cổ truyền:
Những nhà quản lý phải chịu trách nhiệm nhiều về nhân công và trang thiết bị, nên
họ thường cảm thấy “quá tải” bởi những công việc quá chi tiết. Để đối phó với tình trạng
trên, những nhà quản lý cần phải:
- Khám phá cho được lĩnh vực thực hành tổng quát và những công việc chung.
- Phân tích cẩn thận và dẫn chứng làm thế nào công việc đang thực hiện (những kỹ
thuật trong cách sắp xếp của nền kỹ nghệ rất có ích trong việc phân tích và dẫn chứng).
- Phân tích nội dung của từng công việc một và những yếu tố của từng công việc.
- Phải biết triển khai và bổ sung những phương pháp mới cho công việc thường
những công tác có thể chia ra từng yếu tố một. Nếu những yếu tố này được giao cho
những bậc công nhân khác nhau, thì mỗi công nhân chỉ thực hiện một số yếu tố nhưng họ
phải hoàn tất nhanh hơn nhất là có những điều kiện chuyên môn. Khái niệm cơ bản này,
chuyên môn hóa lao động này đã mang lại rất nhiều hiệu quả trong công việc tăng hiệu
quả điều hành trong sản xuất, song nó lại ít có hiệu quả trong dịch vụ kỹ nghệ.
Mỗi lần giúp một nhà quản lý hay một bộ phận tham mưu phân tích nghiên cứu một
công việc, thì một vấn đề mới lại nảy sinh ra, một số kỹ thuật được triển khai thêm.
Sơ đồ hoạt động: chia hai sự vận hành thành những công việc quan trọng nhỏ thực
hiện bởi công nhân và máy móc và chia chúng thành một đường thẳng đúng theo tỉ lệ thời
gian. Theo phương cách này, nhà phân tích có thể đánh giá dễ dàng tỷ lệ sản xuất và thời
gian chết và tập trung vào những phương pháp nhằm giảm bớt thời gian chết cho công
nhân hoặc máy móc.
Sơ đồ vận hành: Phân tích các hoạt động giữa những trục nhằm mô tả những hình
tượng ra tổng sản lượng, nắm bắt được dòng chảy này, những nhà phân tích phân loại
từng hoạt động sản xuất bằng nguyên tắc chuyển đổi thành một trong năm loại chuẩn thi
S
hành, chuyên chở, lưu trữ, kiểm tra hay trì hoãn. Sơ đồ vận hành được thích nghi nhất
nhằm nhắc lại những giai đoạn kế tiếp của nguyên tắc chuyển đổi. Nó giúp phát hiện
những hoạt động sản xuất không cần thiết hay cố gắng gấp đôi để loại bỏ chúng để cải
thiện năng suất. Sơ đồ dùng vận hành cung cấp một trình độ phân tích rộng rãi nhưng
không có việc nào được xem xét sâu. Năm loại hoạt động sản xuất là:
- Thi hành: công việc được hoàn tất trong ngành sản xuất chế tạo, thường được giao
cho một trục làm một công việc đơn giản.
- Chuyên chở: tất cả những hoạt động trong sản xuất hay những phần của hoạt động
đó giữa những vị trí khác nhau trong sản xuất.
- Lưu trữ: những khoảng cách trong dây chuyền sản xuất, đợi hay nghỉ thường chữ T
trong một hình tam giác được dùng để chỉ sự lưu trữ vĩnh viễn. Khi một sản phẩm chở bổ
sung chở được lưu trữ dễ dàng hơn một ngày hay hai ngày.
- Kiểm tra: tất cả những hoạt động được thực hiện để kiểm soát xem những sản
phẩm phản đối đầu với những đòi hỏi về cơ khí, kích thước và thi hành.
- Trì hoãn: lưu trữ tạm thời trước khi hay sau khi sản xuất, khi biểu tượng của lưu
trữ tạm thời được dùng, loại lưu trữ này thường bị bỏ quên.
Ba kỹ thuật cổ truyền này: sơ đồ thực hành, sơ đồ hoạt động và sơ đồ phát triển làm
dễ dàng việc phân tích bên trong công việc (từ vị trí của từng cá nhân một) và những công
việc liên đới (từ vị trí này sang vị trí khác). Sau khi nghiên cứu một cách có hệ thống nội
dung của một công việc, những kỹ sư và những chuyên viên có thể tìm ra phương cách để
trao đổi những công việc mà trước đây thường bị những nhà quản lý hoặc giám thị bỏ
qua. Một khi giảm được thời gian chết, những kỹ sư và những chuyên viên này mới có
thể khuyến cáo loại bỏ những yếu tố không cần thiết hay thay đổi cách phối hợp những
yếu tố.
Phương pháp sắp đặt cổ truyền
Hoạt động Phương pháp phân tích
Những việc lặp đi lặp lại trong một chu kỳ
ngắn và chậm để điều tiết lượng hàng sản
xuất, đặt công nhân ở một chỗ cố định.
Sơ đồ thi hành, những nguyên tắc tiết kiệm
động tác.
Những công việc lặp đi lặp lại thường nhật
trong một chu kỳ và điều tiết số lượng hàng
hóa cao, người công nhân làm việc chung
với nhóm hay những công nhân khác.
Sơ đồ hoạt động. Sơ đồ công nhân máy móc
– Sơ đồ phát triển ngang.
F
Tất cả sự chuyển đổi những động tác hỗ
tương những công nhân, vị trí của từng công
việc, một chuỗi công việc.
Sơ đồ phát triển của những đồ thị.
Những nguyên tắc để tiết kiệm những động tác
Cách sử dụng thân thể để làm
việc tốt nhất
Cách sắp xếp chỗ ngồi
như thế nào để tr_ lực
cho công việc
Cách dùng máy để
giảm sức người
1. Công việc nên được sắp xếp
như thế nào cho có một nhịp điệu
tự nhiên và có thể trở thành tự
động.
1. Nên có một chỗ nhất
định nào cho từng dụng cụ,
từng vật liệu.
1. Những con “vít” và
móc sắt có thể giữ cho
công việc nên dùng một
chỗ nào một cách rõ
ràng.
2. Sự cân xứng của thân thể cần
được quan sát
a) Hai cánh tay nên cử động cùng
một lúc bắt đầu, bổ túc những
động tác dùng một lúc.
b) Hai cánh tay nên cử động tương
phản nhau.
2. Tất cả dụng cụ vật liệu
và tay lái nên đặt để sao
cho dễ dùng.
2. Những máy điều
chỉnh có thể tham gia
vào việc mà không cần
đến sự quan tâm của
người thợ máy.
3. Thân thể là một cổ máy cuối
cùng và tất cả năng lực của nó
phải được sử dụng
a) Không một bàn tay nào bị bỏ
quên.
b) Công việc được chia cho từng
bộ phận của thân thể tùy theo khả
năng.
c) Phải quan sát những hạn chế
của thân thể để đạt mục đích chắc
chắn.
d) Thân thể phải được tận dụng tối
đa.
3. Tất cả dụng cụ vật liệu
và tay lái nên đặt sao cho
ăn khớp với nhau.
3. Tay lái và cách để
chân khi làm việc có thể
làm nhẹ bớt công việc
cho đôi tay.
4. Cánh tay và bàn tay là chính của
định luật vật lý và nghị lực cần
được bảo quản:
a) Sức xung kích nên được thực
4. Quan trọng hơn cả
những thùng đựng thức ăn
và những thùng đựng hàng
hóa đưa đến nơi tiêu thụ.
4. Máy móc có thể giúp
người nhận khả năng
của mình lâu.
,
Cách sử dụng thân thể để làm
việc tốt nhất
Cách sắp xếp chỗ ngồi
như thế nào để tr_ lực
cho công việc
Cách dùng máy để
giảm sức người
hiện cho con người chứ không
phải chống lại con người.
b) Lằn đạn cong vuốt sẽ đem lại
hiệu quả hơn.
c) Khoảng cách giữa những động
tác nên được giảm tối đa.
d) Phải giao công việc cho máy
móc
5. Những công việc nên được đơn
giản:
a) Nên tiếp cận với mắt ít và nên
sử dụng hai con.
b) Những động tác không cần thiết
trì hoãn và thời gian chết nên được
hủy bỏ.
c) Chi tiết và kiểm tra nên được
hạn chế.
d) Số lần xê dịch cá nhân nên
được làm tối đa song song với số
lần các cơ bắp tham gia.
5. Chỗ làm việc nên được
đặt sao cho thích hợp với
công việc và với con
người.
5. Hệ thống máy móc
nên thích hợp với người
dùng.
1.2 Ảnh hưởng của môi trường làm việc đến việc phân bố công việc:
Môi trường làm việc cực kỳ quan trọng trong việc phân bố công việc. Nhiệt độ, độ
ẩm và không khí hít thở xung quanh đều tác động đến công việc. Nhiệt độ, độ ẩm và
không khí hít thở xung quanh đều tác động đến công việc. Có một bài nghiên cứu cổ điển
ở Anh nói về những kế quả của nhiệt động làm việc.
Những kết của của cuộc nghiên cứu này cho thấy hiệu quả công việc giảm đối với
tất cả công nhân làm việc ở nhiệt độ cao. Đa số công việc được hoàn tất tốt ở nhiệt độ
60
o
F, khi nhiệt độ tăng tới 80,85 và 90
o
công việc thực sự không hoàn tất nổi. Nhiệt độ tốt
nhất cho công việc, không phải tay chân là từ 68
o
đến 72
0
.
Đúng là tiếng động, khí thở, ánh sáng quá độ và những sự thay đổi khác của môi
trường đều tác hại đến năng suất, chúng còn tác hại đến sức khỏe và sự an toàn của người
lao động.
0
1.3 Luân chuyển và mở rộng công việc:
Luân chuyển công việc: là di chuyển của người công nhân vào một công việc nào đó
trong thời gian ngắn và đưa họ về lại vị trí ban đầu. Việc luân phiên chuyển công việc
giữa công nhân giữa công việc khác nhau có thể làm giảm sự nhàm chán và tính đơn điệu
bằng việc đến một triển vọng lớn hơn của cả quy trình sản xuất.
Một công việc bao gồm nhiều nhiệm vụ khác nhau, một công việc mang nhiều thông
lệ lặp đi lặp lại thường chỉ cung cấp một vài yếu tố kích thích. Người ta cho rằng chúng ta
đã đơn giản hóa và trở thành thông lệ những công việc tới lúc mà chúng ta trở nên quá
chuyên dụng đến nỗi người công nhân cảm nhận rằng chúng đơn điệu và anh ta cảm thấy
nhàm chán và không thỏa mãn với công việc
Nhiều công nhân rút lui khỏi cơ quan, nơi có mức độ trễ, nghỉ làm thường xuyên.
Nếu các chủ quản lý mở rộng công việc bằng việc tăng thêm những nhiệm vụ, các nhân tố
kích thích thêm vào sẽ làm giảm những tác động xấu do công việc có tính quá đơn giản
và quá chuyên môn.
Sự khái niệm hóa của chúng ta về một công việc được mở rộng đưa ra 4 cơ hội cho
người lao động:
- Tính đa dạng, cơ hội sử dụng các kỹ năng khác nhau.
- Sự tự quản, cơ hội để thực hiện quyền kiểm soát đối với việc bằng cách nào khi
nào công việc được hoàn thành.
- Sự nhận biết nhiệm vụ được giao, cơ hội để chịu trách nhiệm toàn bộ hay chương
trình công việc.
- Sự phản hồi, cơ hội để nhận được thông tin nóng.
Sự mở rộng công việc là thao tác của tiệt tái thiết kế công việc hoặc sửa đổi công
việc sao cho người lao động có thể cảm thấy bị cuốn hút hơn và có ý thức trách nhiệm
hơn đối với điều kiện mà họ làm
Tính chất và nội dung của công việc có thể được thay đổi qua sự mở rộng của công
việc bằng hai cách cơ bản:
- Cách thứ nhất: nhiều việc dùng tính chất và dùng kỹ năng làm việc có thể được bổ
sung vào.
- Cách thứ hai: các việc có tính chất khác nhau nhưng giống nhau về kỹ năng có thể
được thêm vào.
1.4 Nâng cao chất lư_ng công việc:
Nâng cao chất lượng công việc là thiết kế lại nội dung công việc để nó có ý nghĩa
hơn và đem lại sự phấn khởi qua việc tạo điều kiện cho công nhân tham gia vào việc
hoạch định, tổ chức, điều khiển công việc của họ.
Hai điều kiện cần có thể thiết lập hiệu quả của việc nâng cao chất lượng công việc:
- Việc quản lý phải cung cấp thông tin, mục tiêu và hiệu suất công tác mà trước đây
không thích hợp với công nhân.
- Một bầu không khí tổ chức thích đáng được thiết lập để đưa đến thành công, trước
hết bầu không khí này không được gợi ý quá đáng đến việc kiểm tra cách cư xử riêng của
từng người trong cơ cấu tổ chức.
Hai điều kiện này có thể định hướng bởi quan điểm quản lý truyền thống:
- Từng người làm công đều được xem là nhà quản lý. Mỗi người phải có quan hệ với
các hoạt động về quản lý kế hoạch, tổ chức, kiểm tra công việc của mình. Đó là mục tiêu
cơ bản của việc nâng cao chất lượng công việc.
- Cơ cấu tổ chức phải cố gắng biến công việc thành trò chơi – làm công việc trở nên
vui vẻ. Ngoài ra, chúng ta nên phân bố một số phần thưởng cho công việc nhằm kích
thích động viên người lao động.
Thiết kế công việc là định rõ nội dung của từng công việc và quyết định sự phân bố
công việc trong phạm vi tổ chức.
Mặc dù không phải công việc nào cũng có thể nâng cao chất lượng, có nhiều giải
pháp từng phần cho những công việc khó nâng cao được chất lượng đặc biệt là những
công việc thường nhật, buồn chán và mặt khác những công việc không thích thú gì.
Những giải pháp từng phần thiết kế công việc dành cho những công việc khó
mở rộng hoặc khó nâng cao chất lư_ng.
Tính chất công việc Giải pháp từng phần để thiết kế công việc
Thường nhật, lặp đi lặp lại.
Buồn chán, nóng bức, ồn
ào. Thường là không thích
thú.
Xem công việc như là mới bắt đầu với nhận thức là người
công nhân sẽ có mặt tại đó trong thời gian ngắn.
- Bố trí người làm việc hàng ngày.
- Sử dụng người tâm thần tật nguyền, gắn họ vào công
việc này
- Sử dụng công nhân bán thời gian. Đặc biệt là công
việc trọn thời gian không thích hợp với họ.
II. Tiêu chuẩn sản xuất và hoạt động:
Tiêu chuẩn sản xuất và hoạt động là một chuẩn mực được đặt ra như là cơ sở để so
sánh trong khi đo lường và xem xét sản lượng. Tiêu chuẩn có thể được lập ra cho số
lượng và đó là cơ sở kiểm tra. Không có những tiêu chuẩn đo lường được đặt ra thì sẽ
không có cách nào để so sánh khả năng hiện tại với khả năng hoạch định và không có
cách nào uốn nắn thông qua chức năng kiểm tra nếu cần thiết.
Các tiêu chuẩn được lập ra theo mức độ nào trong tổ chức? các tiêu chuẩn phải tịnh
hay động? cách dùng những tiêu chuẩn ra sao? Các tiêu chuẩn được xác lập hiện nay như
thế nào? Đó là những câu hỏi mà chúng ta phải xem xét.
Những cụm từ tiêu chuẩn, tiêu chuẩn lao động, tiêu chuẩn sản xuất, thời gian chuẩn
được dùng không đổi trong quản lý hoạt động, tiêu chuẩn lao động chỉ đơn giản là một dự
diến từ một công nhân trung bình trong một điều kiện làm việc trung bình và trong thời
gian làm việc được cho. Đây là quan niệm về ngày làm việc. Một tiêu chuẩn được tính từ
mức độ thấp nhất trong tổ chức được diễn tả bằng cum từ thời gian sản xuất yêu cầu cho
một đơn vị sản lượng hay ngược lại sản xuất trong một đơn vị thời gian.
2.1. Các tiêu chuẩn cấp bộ phận:
Nhiều công nhân hợp thành một đơn vị, hợp thành một đội đi vào hoạt động, các tổ
đội đó và thiết bị họ sử dụng làm thành một tiêu chuẩn nhóm cho sản lượng đội. Cộng tất
cả các cá nhân và đội nhóm với nhau, những nhà quản lý có thể lập ra tiêu chuẩn cấp bộ
phận cho chất lượng, khối lượng, giá phí, ngày giao hàng.
Trong sản xuất hay hoạt động, một trong những đơn vị cơ bản chịu trách nhiệm là
bộ phận, người tổ trưởng hay quản đốc bộ phận thường được đánh giá dựa trên khả năng
quản lý hiệu quả của ông ta hay bà ta. Thường thường sự đánh giá này ngược lại với
mong đợi để hoạt động 100% đạt hiệu quả lao động. Nói cách khác mỗi giờ lao động hiện
tại được sử dụng trực tiếp vào việc hoạt động và dự kiến một con số sản phẩm được làm
ra, con số dự kiến này là con số chuẩn. Nếu đạt được dự kiến, 100% chuẩn thu được, nếu
đạt nhiều sản phẩm hơn nghĩa là trên 100% hiệu quả xảy ra, nếu sản phẩm làm ra ít nghĩa
là dưới 100% hiệu quả đạt được.
2.2 Các tiêu chuẩn cấp nhà máy:
Ở nhà máy, công việc hay đơn vị mức độ dịch vụ so sánh, số lượng và tiêu chuẩn
lao động được duy trì giống như mục tiêu ở mức độ cấp bộ phận. Ở mức độ này, thực ra
nhiều tiêu chuẩn khác được thêm vào một số tiêu chuẩn đối lập nhau. Ví dụ tiêu chuẩn
chi phí là vấn đề tranh cãi ở mức độ này. Vấn đề là người quản lý sản xuất phải đối diện
với nhiều hạn chế đối lập nhau. Một số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ xác định phải được
sản xuất ra, lao động, vật tư, chi phí chung chuẩn phải được duy trì cân xứng với sản
phẩm. Các nhà quản lý có nhiều mục tiêu đó với nhiều tiêu chuẩn khác nhau.
Thời gian lao động được sử dụng ít đồng bộ hơn trong khu vực dịch vụ so với khu
vực sản xuất sản phẩm. Trong khu vực dịch vụ thông thường số lao động rất lớn do đó nó
sẽ được lợi hơn nếu tính thời gian lao động chuẩn. Nếu bạn là nhà quản lý giỏi, bạn hãy
tìm việc cho mình ở khu vực dịch vụ vì bán sẽ có cơ may đạt nhiều lợi nhuận từ khu vực
này nếu bạn áp dụng các kỹ thuật quản lý khoa học vừa nêu trên.
2.3 Cách sử dụng các tiêu chuẩn:
Tiêu chuẩn được sử dụng để đánh giá khả năng của công nhân và sự thành thạo của
họ, để dự đoán, hoạch định và kiểm soát các hoạt động. Những tiêu chuẩn đặt ra bởi sự
ứng dụng khoa học công nghệ được sử dụng trong việc kiểm tra sản xuất, tính chi phí và
trong nhiều bộ phận hay đơn vị công việc. Nó đóng vai trò quan trọng trong việc quyết
định giá chi phí sản xuất, đồng thời tiêu chuẩn là chìa khóa nối liền các hoạt động trao
đổi hiện tại và các hoạt động hoạch định, tổ chức, kiểm soát.
Tiêu chuẩn đánh giá khả năng
Đánh giá khả năng Dự đoán, hoạch định và kiểm tra hoạt
động
- Đánh giá khả năng cá nhân, bồi thường
tiếp theo.
- Đánh giá khả năng bộ phận, giám sát
tiếp theo.
- Đánh giá tiến trình thiết kế, cách trình
bày và phương pháp làm việc.
- Dự đoán dòng chi phí và lợi tức về
đánh giá thiết bị luân phiên được so
sánh.
- Hình thành các chi phí chuẩn.
- Hoạch định toàn bộ mức độ sức lao động
và tỷ lệ sản xuất.
- Hoạch định công suất và cách sử dụng.
- Lên chương trình hoạt động, chuỗi thời
gian công việc.
- Dự đoán chi phí của sản phẩm và các lô
sản xuất.
- Hoạch định loại kỹ năng lao động cần
thiết và lập ngân sách chi phí nhân công.
1
Chi phí chuẩn được tính như sau:
Chi phí chuẩn = x
Chi phí thực tế = x
Mức tiết kiệm chi phí lao động = Chi phí chuẩn – Chi phí hiện tại
Các quyết định chính đánh giá khả năng điều hành hoạt động dựa trên mức tiết kiệm
chi phí lao động.
III. Đo lường công việc:
3.1 Chọn người lao động trung bình:
Người lao động khác nhau không chỉ phải ở đặc điểm thể lực như chiều cao, sức
khỏe mà còn ở cường độ làm việc tốt hay không, để xác định một tiêu chuẩn lao động
chúng ta cần tìm một công nhân trung bình. Để chọn công nhân không phải là tiêu biểu
trong nhiều mặt, thông thường việc tốt nhất là quan sát nhiều công nhân và ước đoán khả
năng trung bình của họ. Chúng ta cần cân bằng các chi phí chọn mẫu và các chọn mẫu
không chính xác. Tổng chi phí sẽ thiết lập một chuẩn tăng lên do số lượng công nhân
được chọn làm mẫu và được nghiên cứu sẵn.
Quan điểm về một công nhân trung bình còn lưu ý đến điểm khác. Một khi các tỷ lệ
khả năng trung bình được xác lập, tiêu chuẩn khả năng còn thừa được đặt ra. Tiêu chuẩn
có phải được xác lập từ tính trung bình của toàn bộ khả năng của nhóm hay từ mức độ mà
hầu hết các nhóm đều được yêu cầu phải đạt tới.
3.2 Phạm vi thành thạo:
Khi thiết lập các tiêu chuẩn công việc, nhà quản lý thông thường xem số lượng để
đo lường khả thành thạo còn chất lượng thuộc hàng tiêu chuẩn thứ hai. Số lượng thường
Tổng thời
gian lao
động
chuẩn
Chi phí cho
một đơn vị
thời gian lao
động chuẩn
Tổng thời
gian lao
động thực
tế
Chi phí cho
một đơn vị
thời gian lao
động chuẩn
C
được đo bằng cái trong khoảng thời gian đối với ngành dịch vụ. Những điểm chính khi
xác định phạm vi thành thạo là:
- Phạm vi phải được chỉ định trước khi xác định tiêu chuẩn.
- Tiêu chuẩn và phạm vi khả năng hiện tại tiếp theo phải được đo lường cả hai.
3.3 Những kỹ thuật đo lường công việc:
Có 6 cách căn bản để thiết lập một tiêu chuẩn thời gian (công việc):
- Không quan tâm đến tiêu chuẩn đo lường công việc.
- Sử dụng phương pháp dữ kiện quá khứ.
- Sử dụng phương pháp nghiên cứu thời gian trực tiếp.
- Sử dụng phương pháp nghiên cứu thời gian xác định.
- Sử dụng phương pháp lấy mẫu công việc.
- Kết hợp từ phương pháp 2 với phương pháp 5.
3.3.1 Không quan tâm đến tiêu chuẩn đo lường công việc:
Đối với nhiều công việc trong nhiều tổ chức, đặc biệt trong lĩnh vực sử dụng nhiều
lao động, các tiêu chuẩn lao động quy ước không đơn giản được xác lập. Lương sản phẩm
cho một ngày lao động sòng phẳng không được quan tâm đến.
→ Quản lý kém hoặc quản trị không hiệu quả, hiệu suất lao động kém.
3.3.2 Phương pháp dữ liệu quá khứ:
Sử dụng dữ liệu quá khứ như là hướng dẫn chính để xác lập các tiêu chuẩn.
Thuận lợi của phương pháp này là: đơn giản, nhanh chóng.
Bất lợi của phương pháp này là: quá khứ có thể không giống hiện tại mà người công
nhân trung bình có thể phản ánh các điều kiện làm việc không bình thường hoặc khả năng
làm được hoặc không làm được không bình thường của công nhân. Trừ khi nhà quản lý
điều chỉnh các khả năng quá khứ tăng hoặc giảm trước khi áp dụng nó như là tiêu chuẩn
phương pháp lịch sử có thể thay đổi khả năng làm việc trung bình.
Tuy có mặt kém đó, nhưng có nhiều công ty đã sử dụng phương pháp này thành
công.
3.3.3 Phương pháp nghiên cứu thời gian trực tiếp:
Nghiên cứu bằng đồng hồ bấm giờ hay tính giờ công việc, kỹ thuật này được sử
dụng rộng rãi để xác lập tiêu chuẩn công việc trong các xí nghiệp.
Công việc nghiên cứu thời gian trực tiếp được tiến hành qua 6 bước:
- Quan sát công việc đang làm (quan sát trực tiếp, có giới hạn ở các công việc có
sẵn). Công việc được chọn phải là việc chuẩn về phương diện thiết bị, vật tư và người
công nhân phải là người đại diện cho đám đông.
- Chọn lọc chu kỳ công việc. Nhận dạng các yếu tố công việc làm thành 1 chu kỳ.
Quyết định bao nhiêu chu kỳ bạn muốn đo bằng đồng hồ bấm giờ.
- Đo tất cả chu kỳ của công việc. Tối thiểu hóa phản ứng nóng giận, lo âu và tốc độ
làm việc chậm, lập lại công việc nghiên cứu, nghiên cứu thông qua nhiều công nhân và
giúp đỡ một công nhân khi nghiên cứu công việc gần đó, có thể là bộ phận khác, việc làm
này rất có ích.
- Tính thời gian bình thường căn cứ vào thời gian chu kỳ.
- Xác định các khoản khấu trừ do thời gian cá nhân, trễ và mệt mỏi.
- Xác định các khả năng chuẩn là tổng của các thời gian bình thường được quan sát
và xác định các khoản khấu trừ.
3.3.4 Phương pháp tiếp cận nghiên cứu thời gian đư_c định sẵn:
Việc tiếp cận nghiên cứu thời gian định trước thì có ích trong việc đưa ra các tiêu
chuẩn. Các cuộc nghiên cứu thời gian định trước có thể được áp dụng cho những công
việc hiện tại như là một sự xen kẽ để sử dụng những phương pháp nghiên cứu thời gian
trực tiếp. Những nền tảng cho kỹ thuật này là sự nghiên cứu thời gian bằng đồng hồ bấm
giờ và qua các thước phim. Tiến trình thiết lập thời gian định sẵn chuẩn như sau:
- Giám sát công việc hoặc nghĩ kỹ nếu công việc được thiết lập (sử dụng một máy
tiêu biểu, vật liệu điển hình, công nhân trung bình).
- Ghi nhận từng yếu tố công việc.
- Có được những bảng thời gian định sẵn cho các yếu tố khác nhau và ghi lại những
đơn vị thao tác cho ca yếu tố khác nhau.
- Thêm vào tổng số các đơn vị thao tác cho tất cả các yếu tố.
- Ước tính một khoản trừ hao cho thời gian cá nhân, những trì hoãn và mệt mỏi cho
những đơn vị thao tác.
- Thêm vào những đơn vị thao tác thực hiện công việc và những đơn vị trừ hao cho
một đơn vị thao tác chuẩn cùng một lúc và chuyển những đơn vị thao tác này thành thời
gian thực tế tính bằng phút hay giờ. Thời gian tổng cộng này là tiêu chuẩn thời gian định
sẵn.
S
Thuận lợi của phương pháp này là: chúng loại trừ những phản ứng không có tính
tiêu biểu ở người công nhân khỏi những nghiên cứu thời gian chính.
Bất lợi của phương pháp này là: cách sử dụng của nó. Nếu vì yếu tố công việc không
được ghi lại hoặc chúng không được ghi một cách phù hợp, sự tính giờ này sẽ không
chính xác. Nếu những yếu tố công việc không thể được nhận dạng một cách đúng đắn và
được định trong một bảng, chúng phải được đánh giá theo sự tiếp cận nghiên cứu thời
gian trực tiếp.
3.3.5 Phương pháp lấy mẫu công việc:
Việc lấy công việc làm mẫu không liên quan đến phương pháp đo lường bằng đồng
hồ bấm, thay vào đó nó dựa trên cơ sở những kỹ thuật lấy công việc làm mẫu đơn giản,
ngẫu nhiên bắt nguồn từ lý thuyết thống kê, lấy mẫu mục đích của nó là đánh giá tỷ lệ
thời gian người công nhân được dành cho những hoạt động công việc. Nó tiến triển theo
những bước sau:
- Quyết định điều kiện nào bạn muốn xác định như là làm việc và những điều kiện
nào bạn muốn xác định như là không làm việc.
- Quan sát hoạt động ở những khoảng thời gian có chọn lựa, ghi lại người đó có làm
việc hay không.
- Tính toán tỷ lệ thời gian mà người công nhân tham gia vào công việc.
P = x/n = (số làm việc diễn ra) / (tổng số lần quan sát).
F
Phần 2: Thực tiễn tại một Doanh nghiệp
I. Gi]i thiệu sơ lư_c về công ty Vinapackink
• Địa chỉ văn phòng chính: 67A Trần Bình Trọng, Phường 1,Quận Gò Vấp, Thành
Phố Hồ Chí Minh. Điện thoại: (08). 8954620-9855604
• Địa chỉ xưởng sản xuất: Đường ĐT743 ấp 1B xã An Phú, huyện Thuận An, tỉnh
Bình Dương. Điện thoại: (0650).710070 - 710071 - 711041 - 711042.
• Fax: 0650. 740713
1.1 Tổng quan và qui mô nhà máy
• Công ty sản xuất bao bì và mực in Vinapackink có quy mô nhỏ, là một công ty tư
nhân.Với diện tích nhà máy: 16000 m2.
• Số lượng cán bộ công nhân viên: 320 cán bộ công nhân viên.
• Công suất: 2000 tấn/năm với những sản phẩm chất lượng cao, trong đó 60% cung
cấp thị trường nội địa và 40% cho thị trường ngoài nước.
• Sơ đồ tổ chức
Hình 1.1- Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty
1.2 Sản phẩm chính
,
Đây là dòng sản phẩm chiến lược của công ty Vinapackink. Chú trọng đầu tư
những máy tráng, ghép, rọc, in màng nhiều lớp hiện đại. Đặc biệt công ty có khả
năng sản xuất hàng loạt dòng sản phẩm cao cấp: bao bì cho hàng tiêu dùng, bao bì
cho thực phẩm, bao bì trong công nghiệp chăn nuôi/ nông sản. Hình 1.2 là một số
sản phẩm màng ghép.
Hình 1.2 - Một số sản phẩm màng ghép
Sản phẩm của công ty được làm đa dạng từ nhiều nguyên liệu, có thể in đến 8 màu,
với nhiều kích cỡ màu sắc phong phú. Hình 1.3 là một số sản phẩm thuộc dòng sản
phẩm màng đơn.
Hình 1.3 - Một số sản phẩm màng đơn
II. Phân bố công việc
Phần này nhóm sẽ tập trung vào việc phân tích nội dung công việc của xưởng màng ghép
2.1 Sơ đồ tổ chức xưởng màng ghép
0
Hình 2.1- Sơ đồ tổ chức xưởng màng ghép
2.2 Quy trình chung
Hình 2.2 - Quy trình chung của sản phẩm màng ghép
2.3 Tình hình phân bố công việc
Từ sơ đồ tổ chức và quy trình chung đã nêu trên của xưởng màng ghép, mỗi bộ phận lại
có một quy trình cụ thể như sau:
2.3.1 In
Hình 2.3 - Sơ đồ qui trình chuẩn cho khâu in
Bộ phận in gồm khoảng 20 người, mỗi ca 10 người với nội dung công việc cụ thể:
Trưởng ca (công nhân 1):
Xem lệnh sản xuất và báo cho các tổ viên biết sản phẩm sẽ sản xuất.
Hướng dẫn nhanh các tổ viên về công tác chuẩn bị:
Thông tin loại bánh thun, loại cuồn, loại màng cần chuẩn bị.
Phân công trách nhiệm cho các tổ viên.
o Công nhân 2, công nhân 3: tìm tận dụng mực cũ, pha mực, ray lại mực.
o Công nhân 4, công nhân 5: chịu trách nhiệm thay khuôn, thay dao, thay bánh
thun và hướng dẫn các công nhân 7, 8, 9, 10.
o Công nhân 7, 8, 9, 10: chuẩn bị nguyên vật liệu, khuôn, bánh thun, màng và
hỗ trợ các công nhân 1, 2, 3, 4, 5.
Bảng 2.1 - Chi tiết các công việc chuẩn cho máy in
STT Thao tác Công nhân
1 Chuẩn bị 9, 10
2 Kiểm tra mẫu 1
Lên cuồn 9, 10
5 !"# $%
6 Thay dao 4
7 Tìm tận dụng mực
cũ
2, 3, 1
8 Pha mực 2, 3
9 Ray lại mực 4,5,6
10 Lên máy chỉnh màu 1
11 Kiểm tra màu 1
12 Chỉnh màu 1
13 Kiểm tra màu 1
14 Dừng máy chờ duyệt
15 In thành phẩm
16 Xuống cuồn 7, 8
17 Dán tem , cân ký 7, 8
2.3.2 Máy tráng
Hình 2.4- Sơ đồ qui trình chuẩn cho khâu in
Bộ phận tráng gồm 10 công nhân chia làm 2 ca.
Trưởng ca (công nhân 1):
Xem lệnh sản xuất và báo cho các tổ viên biết sản phẩm sẽ sản xuất.
Hướng dẫn nhanh các tổ viên về công tác chuẩn bị:
Thông tin loại cuồn, loại keo cần chuẩn bị.
Phân công trách nhiệm cho các tổ viên.
o Công nhân 2: làm vệ sinh và thay máng keo, chuẩn bị keo
o Công nhân 3, công nhân 4, công nhân 5: chịu trách nhiệm vận chuyển bán phẩm
từ máy in và thay cuồn nguyên liệu cũng như cuồn bán phẩm.
Bảng 2.2 - Chi tiết thiết kế công việc chuẩn cho máy tráng
STT Thao tác Công nhân
1 Chuẩn bị 2, 3, 4, 5
2 Xuống cuồn thành phẩm 2, 5
3 Xuống cuồn nguyên liệu 3, 4
4 Xuống keo 1
5 Tống máy 2
6 Lên cuồn 4, 5
7 Đổ nhựa 1
8 Pha keo 1
9 Lên bánh thun 3, 4
10 Chạy
11 Chỉnh 1
12 Chạy
13 Chỉnh 1
14 Lấy mẫu kiểm tra 1
15 Chạy
16 Xuống cuồn 3, 4
17 Dán tem, cân ký 3, 4
2.3.3 Máy ghép
1
Trình tự công việc chuẩn cho máy ghép được thiết kế như hình 5.69- Qui trình làm việc
chuẩn cho máy ghép
Hình 2.5 - Qui trình làm việc chuẩn cho máy ghép
Bảng 2.3 - Chuẩn hóa công việc máy ghép
STT Thao tác Tổ trưởng Công nhân Thời gian sau cải tiến
1 Chuẩn bị 4
2 Gắn ống keo X 1
3 Thay bánh thun X X 1
4 Thay cuồn bán phẩm X X 1
5 Thay cuồn màng ghép X X 1
6 Kéo màng X X 1
7 Gạt keo đều X 3
8 Chỉnh, chạy, kiểm tra X 3
9 Chạy thành phẩm 16
10 Xuống cuồn X X 1
11 Đưa vào buồng sấy X 3
2.3.4 Máy rọc và máy cắt
Máy rọc và máy cắt là hai khâu khá đơn giản.
Quy trình rọc: nhận bán phẩm từ các khâu in, tráng, ghép nhưng chủ yếu là tráng và
ghép. Thao tác khá đơn giản, với quy trình thực hiện như sau:
C
Hình 2.6 - Qui trình rọc
Nhận bán phẩm từ các khâu khác, là khâu cuối để đưa ra sản phẩm, khoảng 85.15% sản
phẩm phải qua khâu này. Quy trình cắt như hình 2.7
Hình 2.7- Qui trình cắt
III. Ảnh hưởng của môi trường làm việc
Bảng phân tích dưới đây đưa ra một số yếu tố môi trường và ảnh hưởng của nó đến kết quả
công việc.
Bảng 3.1. Ảnh hưởng của môi trường làm việc
STT Nguyên nhân Nội dung
1.1 Máy móc
1.1.1 Máy móc cũ Máy móc cũ dẫn đến thời gian sản xuất lớn, sản
phẩm lỗi
1.1.2 Máy móc chưa bảo trì tốt Không bảo trì dự phòng.
