Đề tài : kế hoạch hoá nguồn nhân lực pot

Đề tài :
Kế hoạch hoá nguồn
nhân lực
1
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
Mỗi một quốc gia trên con đường phát triển đều có những sách lược, đường lối
riêng biệt. Mỗi một sách lược, đường lối lại hướng đến một yếu tố của nền kinh tế.
Trong đó phải kể đến yếu tố con người.
Trong một tổ chức, doanh nghiệp có rất nhiều đối tượng cần quản trị như quản
trị tài chính, quản trị sản xuất, quản trị hành chính…trong đó quản trị nguồn nhân lực có
vai trò quan trọng nhất trong mọi tổ chức, doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực là sự
đối xử của tổ chức, doanh nghiệp đối với người lao động, thể hiện sự quan tâm của tổ
chức tới người lao động. Đó là các chính sách, biện pháp được áp dụng để quản lý
nguồn nhân lực. Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì không thể không quan tâm
đến yếu tố con người, đó là yếu tố quyết định nhất tạo nên thành công cho doanh
nghiệp.
Tuy nhiên việc quản lý nguồn nhân lực là một công việc phức tạp mà bất cứ một
doanh nghiệp nào cũng phải đối mặt. Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp luôn luôn
biến động vì vậy cần phải có các biện pháp để ổn định. Một trong số đó là kế hoạch hoá
nguồn nhân lực.
Sau đây, chúng ta sẽ đi nghiên cứu kế hoạch hóa nguồn nhân lực của một công
ty cụ thể, công ty VINAMILK - tập đoàn sữa hàng đầu tại Việt Nam. Chúng ta sẽ tìm
hiểu đặc điểm nguồn nhân lực, kết cấu lao động, nhu cầu về nhân lực và các biện
2
pháp, chính sách mà công ty VINAMILK sử dụng để điều chỉnh lao động trong tổ chức
mình.
I. Giới thiệu về công ty VINAMILK
Vinamilk là nhà sản suất sữa hàng đầu tại Việt Nam. Danh mục sản phẩm của
Vinamilk bao gồm: sản phẩm chủ lực là sữa nước và sữa bột; sản phẩm có giá trị cộng
thêm như sữa đặc, yoghurt ăn và yoghurt uống, kem và phó mát. Vinamilk cung cấp

cho thị trường một những danh mục các sản phẩm, hương vị và qui cách bao bì có
nhiều lựa chọn nhất.
Theo Euromonitor, Vinamilk là nhà sản xuất sữa hàng đầu tại Việt Nam trong 3
năm kết thúc ngày 31 tháng 12 năm 2007. Từ khi bắt đầu đi vào hoạt động năm 1976,
Công ty đã xây dựng hệ thống phân phối rộng nhất tại Việt Nam và đã làm đòn bẩy để
giới thiệu các sản phẩm mới như nước ép, sữa đậu nành, nước uống đóng chai và café
cho thị trường.
Phần lớn sản phẩm của Công ty cung cấp cho thị trường dưới thương hiệu
“Vinamilk”, thương hiệu này được bình chọn là một “Thương hiệu Nổi tiếng” và là một
trong nhóm 100 thương hiệu mạnh nhất do Bộ Công Thương bình chọn năm 2006.
Vinamilk cũng được bình chọn trong nhóm “Top 10 Hàng Việt Nam chất lượng cao” từ
năm 1995 đến năm 2007.
Hiện tại Công ty tập trung các hoạt động kinh doanh vào thị trường đang tăng
trưởng mạnh tại Việt Nam mà theo Euromonitor là tăng trưởng bình quân 7.85% từ
năm 1997 đến 2007. Đa phần sản phẩm được sản xuất tại chín nhà máy với tổng công
suất khoảng 570.406 tấn sữa mỗi năm. Công ty sở hữu một mạng lưới phân phối rộng
lớn trên cả nước, đó là điều kiện thuận lợi để chúng tôi đưa sản phẩm đến số lượng lớn
người tiêu dùng.
Sản phẩm Công ty chủ yếu được tiêu thụ tại thị trường Việt Nam và cũng xuất
khẩu sang các thị trường nước ngoài như Úc, Campuchia, Irắc, Philipines và Mỹ.
3
Các sự kiện quan trọng trong quá trình hình thành và phát triển của Công ty như sau:
1976 : Tiền thân là Công ty Sữa, Café Miền Nam, trực thuộc Tổng Công ty Lương
Thực, với 6 đơn vị trực thuộc là Nhà máy sữa Thống Nhất, Nhà máy sữa Trường Thọ,
Nhà máy sữa Dielac, Nhà máy Café Biên Hòa, Nhà máy Bột Bích Chi và Lubico.
1978 : Công ty được chuyển cho Bộ Công Nghiệp thực phẩm quản lý và Công ty được
đổi tên thành Xí Nghiệp Liên hợp Sữa Café và Bánh Kẹo I.
1988 : Lần đầu tiên giới thiệu sản phẩm sữa bột và bột dinh dưỡng trẻ em tại Việt Nam.
1991 : Lần đầu tiên giới thiệu sản phẩm sữa UHT và sữa chua ăn tại thị trường Việt
Nam.

1992 : Xí Nghiệp Liên hợp Sữa Café và Bánh Kẹo I được chính thức đổi tên thành
Công ty Sữa Việt Nam và thuộc sự quản lý trực tiếp của Bộ Công Nhiệp Nhẹ. Công ty
bắt đầu tập trung vào sản xuất và gia công các sản phẩm sữa.
1994 : Nhà máy sữa Hà Nội được xây dựng tại Hà Nội. Việc xây dựng nhà máy là nằm
trong chiến lược mở rộng, phát triển và đáp ứng nhu cầu thị trường Miền Bắc Việt Nam.
1996 : Liên doanh với Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn để thành lập Xí Nghiệp
Liên Doanh Sữa Bình Định. Liên doanh này tạo điều kiện cho Công ty thâm nhập thành
công vào thị trường Miền Trung Việt Nam.
2000 : Nhà máy sữa Cần Thơ được xây dựng tại Khu Công Nghiệp Trà Nóc, Thành phố
Cần Thơ, nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu tốt hơn của người tiêu dùng tại đồng bằng
sông Cửu Long. Cũng trong thời gian này, Công ty cũng xây dựng Xí Nghiệp Kho Vận
có địa chỉ tọa lạc tại : 32 Đặng Văn Bi, Thành phố Hồ Chí Minh.
2003 : Chính thức chuyển đổi thành Công ty cổ phần vào tháng 12 năm 2003 và đổi tên
thành Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam cho phù hợp với hình thức hoạt động của Công
ty.
2004 : Mua thâu tóm Công ty Cổ phần sữa Sài Gòn. Tăng vốn điều lệ của Công ty lên
1,590 tỷ đồng.
2005 : Mua số cổ phần còn lại của đối tác liên doanh trong Công ty Liên doanh Sữa
Bình Định (sau đó được gọi là Nhà máy Sữa Bình Định) và khánh thành Nhà máy Sữa
Nghệ An vào ngày 30 tháng 06 năm 2005, có địa chỉ đặt tại Khu Công Nghiệp Cửa Lò,
Tỉnh Nghệ An.
* Liên doanh với SABmiller Asia B.V để thành lập Công ty TNHH Liên Doanh SABMiller
Việt Nam vào tháng 8 năm 2005. Sản phẩm đầu tiên của liên doanh mang thương hiệu
Zorok được tung ra thị trường vào đầu giữa năm 2007.
4
2006 : Vinamilk niêm yết trên thị trường chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh vào ngày
19 tháng 01 năm 2006, khi đó vốn của Tổng Công ty Đầu tư và Kinh doanh Vốn Nhà
nước có tỷ lệ nắm giữ là 50.01% vốn điều lệ của Công ty.
* Mở Phòng Khám An Khang tại Thành phố Hồ Chí Minh vào tháng 6 năm 2006. Đây là
phòng khám đầu tiên tại Việt Nam quản trị bằng hệ thống thông tin điện tử. Phòng

khám cung cấp các dịch vụ như tư vấn dinh dưỡng, khám phụ khoa, tư vấn nhi khoa và
khám sức khỏe.
2007 : Mua cổ phần chi phối 55% của Công ty sữa Lam Sơn vào tháng 9 năm 2007, có
trụ sở tại Khu công nghiệp Lễ Môn, Tỉnh Thanh Hóa.
II. MỤC ĐÍCH, Ý NGHĨA CỦA PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ
1. Mục đích
• Xác định thực trạng nguồn nhân lực hiện tại của tổ chức trên cơ sở các yếu tố cơ bản
sau:
+ Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực làm việc, thái độ làm việc
và các phẩm chất cá nhân của người lao động.
+ Cơ cấu tổ chức: loại hình hoạt động, trách nhiệm quyền hạn và mối quan hệ công
việc trong tổ chức.
+ Các chính sách quản lý nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng, kỷ
luật…).
+ Múc độ hấp dẫn của công việc đối với nhân viên và sự thỏa mãn của nhân viên đối
với công việc.
+ Môi trường văn hóa, xã hội của doanh nghiệp.
+ Phong cách quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp.
+ Tính rõ ràng và cụ thể của các mục tiêu mà doanh nghiệp đã vạch ra.
+ Những rào cản hoặc các tồn tại của doanh nghiệp.
+ Việc cải tiến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
• So sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp để xác
định sự thừa, thiếu nhân lực. Từ đó, lựa chọn các giải pháp để khắc phục sự dư thừa
hoặc thiếu hụt đó.
5
• Khi đánh giá cần xác định những sai lệch giữa mục tiêu đã vạch ra với quá trình thực
hiện kế hoạch, phân tích nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó, đề ra các giải pháp điều
chỉnh sai lệch và các biện pháp hoàn thiện. Sau khi đã hoạch định nguồn nhân lực cần
thiết, phải tìm kiếm nguồn nhân lực này để đảm bảo nguồn nhân lực có sẵn khi cần.
2. Ý nghĩa

- Giúp cho doanh nghiệp chủ động thấy trước các khó khăn và tìm biện pháp khắc
phục, xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương lai của tổ
chức, nhận rõ các hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức.
- Giúp cho doanh nghiệp xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
một cách có hiệu quả cao
III. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC
1. Khái niệm kế hoạch hoá nguồn nhân lực:
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là một quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về
nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng lại kế hoạch lao động
đáp ứng các nhu cầu đó.
2. Vai trò kế hoạch hoá nguồn nhân lực:
- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là trung tâm của chiến lược nguồn nhân lực.
- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đề ra.
- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp chủ động thấy được các khó
khăn và tìm ra biện pháp khắc phục.
- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp thấy được thực trạng về
nguồn nhân lực để có được định hướng cho tương lai.
- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có ảnh hưởng tới hiệu quả của nhân lực.
- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế, đào tạo và
phát triển nhân lực.
- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực nhằm điều hoà nguồn nhân lực ( cân đối giữa
cung - cầu về nhân lực).
6
3. Các nhân tố ảnh hưởng tới kế hoạch hoá nguồn nhân lực:
a. Loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức cung cấp cho xã hội. Sẽ yêu cầu về số
lượng và chất lượng, kết cấu nghề nghiệp, trình độ ngành nghề, kĩ năng lao động khác
nhau. Doanh nghiệp sẽ xem xét kĩ mức độ phức tạp của sản phẩm để xác định ra lao
động với cơ cấu, trình độ lành nghề phù hợp.
b. Tính không ổn định của môi trường:
Những thay đổi về kinh tế, chính trị, xã hội, tiến bộ kĩ thuật sẽ ảnh hưởng tới

hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và từ đó ảnh hưởng tới cung và cầu
về nhân lực thậm chí ngay cả đối với những doanh nghiệp cùng ngành.
c. Độ dài kế hoạch hoá nguồn nhân lực:
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực được chia làm 3 loại:
+ Kế hoạch ngắn hạn ( dưới 1 năm).
+ Kế hoạch trung hạn (từ 1 đến 3 năm).
+ Kế hoạch dài hạn (trên 3 năm).
Thông thường những tổ chức kinh odanh trong môi trường thường xuyên biến
động có nhiều đối thủ cạnh tranh, các điều kiện chính trị, kinh tế - xã hội thay đổi nhanh
chóng, nhu cầu sản phẩm dịch vụ không ổn định quy mô nhỏ, thì sẽ dùng kế hoạch
ngắn hạn.
Ngược lại, những tổ chức tiến hành sản xuất kinh doanh ở môi trường tương
đối ổn định, nhu cầu về sản phẩm dịch vụ ít thay đổi, các điều kiện kinh tế - chính trị ổn
định quy mô doanh nghiệp lớn, trình độ quản lý tốt thì thường chọn kế hoạch trên 1
năm.
d. Loại thông tin và chất lượng dự báo thông tin kế hoạch hoá nguồn nhân lực:
Doanh nghiệp phải xác định rõ loại công việc trong tổ chức mình, những chỗ
trống cần được thay thế và bổ sung. Và phải xác định được nguồn nhân lực sẽ được
thu hút từ đâu? Khả năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để đào tạo và phát triển
tổ chức như thế nào? Nhân lực mới ra sao? Thời gian đào tạo dài hay ngắn?
IV. KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC
1. Phân tích, sử dụng nguồn nhân lực hiện có
1.1 Phân tích thừa thiếu nhân lực
7
- Thừa thiếu tuyệt đối
N
TĐ
= N
1
– N

0
(người)
- Thừa thiếu tương đối
N
Tg
= N
1
– N
0
. K
sl
(người)
trong đó N
1
, N
0 :
số lượng nhân lực kỳ kế hoạch và kỳ báo cáo
K
sl
: hệ số tăng nhanh của sản lượng.
1.2 Phân tích kết cấu nguồn nhân lực.
Doanh nghiệp cần xác định loại cán bộ công nhân viên bằng cách so sánh về
mặt % cùng loại cán bộ công nhân viên giữa kỳ kế hoạch và kỳ báo sáo đặc biệt là đối
với công nhân chính. Thông qua việc so sánh thấy được ảnh hưởng của nó tới kế
hoạch năng suất lao động.
1.3 Phân tích kết cấu nghề nguồn nhân lực.
Phân tích mức độ đảm bảo nhu cầu về số lượng công nhân theo từng nghề, sự
đảm bảo tính đồng bộ giữa các nghề trong dây chuyền sản xuất bằng cách so sánh
giữa số nhu cầu và số nhân lực hiện có sẽ thấy sự thừa thiếu nhân lực của nghề nào
đó.

1.4 Phân tích tình hình sử dụng cán bộ chuyên môn kĩ thuật, ngành đào toạ và
thâm niên nghề.
TT
Chức
danh
Trình độ hiện có Yêu cầu công việc
Ngành
đào tạo
Trình
độ
chuyên
môn
Thâm
niên
nghề
Trình
độ
ngoại
ngữ
Ngành
đào tạo
Trình
độ
chuyên
môn
Thâm
niên
nghề
Trình
độ

ngoại
ngữ
8
2. Xác định nhu cầu về nhân lực.
Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số lượng
sản phẩm, dịch vụ hoặc lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ nhất định.
Khi xác định cầu nhân lực phải xem xét và tính đến ảnh hưởng của các yếu tố
như nhân tố bên ngoài (cạnh tranh trong nước và nước ngoài; tình hình kinh tế, luật
pháp, thay đổi công nghệ kỹ thuật…) và nhân tố bên trong (hạn chế về ngân sách chi
tiêu; mức sản lượng sẽ tiến hành sản xuất năm kế hoạch; số loại sản phẩm và dịch vụ
mới; cơ cấu tổ chức).
Dự đoán cầu nhân lực chia làm 2 loại: cầu nhân lực ngắn hạn và cầu nhân lực
dài hạn. Mỗi loại cầu nhân lực có thể áp dụng các phương pháp dự báo khác nhau kể
cả định tính và định lượng.
2.1. Xác định nhu cầu về nhân lực ngắn hạn (≤1 năm)
Việc xác định cầu nhân lực trong ngắn hạn dựa trên cơ sở: Kế hoạch sản lượng
của doanh nghiệp, các mức lao động và các tiêu chuẩn định biên do nhà nước quy
định. Tùy thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh, đặc điểm lao động của ngành, loại
sản phẩm mà lựa chọn phương pháp tính toán thích hợp.
a. Xác định cầu nhân lực theo lượng lao động hao phí
Phương pháp này thường được áp dụng để xác định số lượng công nhân trực
tiếp tạo ra sản phẩm cho doanh nghiệp.
=
=
∑
1
*
n
i i
i

tt
m n
T SP
N
K T
(người)
Trong đó:
• T
i
: thời gian hao phí lao động công nghệ để sản xuất ra sản phẩm i
• SP
i
: số lượng sản phẩm i
9
• T
n
: thời gian làm việc bình quân của người lao động trong năm kế hoạch (ngày/người)
T
n
= T
cl
– (T
p
+ T
ltcn
+ T
vr
+ T
hh
+ T

tt
)
Trong đó:
T
cl
: thời gian công lịch
T
p
: thời gian nghỉ phép
T
ltcn
: thời gian lễ tết chủ nhật
T
vr
: thời gian nghỉ do việc riêng
T
hh
: thời gian nghỉ do hội họp
T
tt
: thời gian nghỉ do thời tiết
• K
m
: hệ số hoành thành mức sản lượng ước tính kỳ kế hoạch.
b. Xác định cầu nhân lực theo nơi làm việc hay đơn vị thiết bị
Phương pháp này thường áp dụng tính cho nhân viên phụ trợ hoặc phục vụ.
- Nếu một người phục vụ nơi làm việc, 1 đơn vị thiết bị.
N
pv
= N

v
. C . K (người)
Trong đó:
N
v
: số nơi làm việc hoặc số lượng đơn vị thiết bị
C : Số ca làm việc trong ngày
K : Hệ số giữa thời gian làm việc của doanh nghiệp với thời gian làm việc theo
chế độ quy định của công nhân
K = (T
cđ
= T
cl
- T
ltcn
)
- Nếu nhiều người phục vụ trong một nơi làm việc, thiết vị
10
N
pv
= N
v
. S
v
. C . K (người)
S
v
: số người phục vụ 1 nơi làm việc, thiết bị.
c – Xác định cầu nhân lực theo năng suất lao động, tổng sản lượng kỳ kế hoạch.
(người)

Trong đó tổng sản lượng có thể tính bằng hiện vật, giá trị.
P
1
= P
0
( 1 +
100
p
I
) (sản phẩm/ người. năm)
Trong đó P
1
: năng suất lao động kỳ kế hoạch
P
0
: năng suất lao động kỳ báo cáo
I
p
= ∏ ( 1 +
100
pi
I
) . 100 – 100 (%)
• Nhóm nhân tố tiến bộ kỹ thuật
Thay thiết bị cũ bằng thiết bị mới, thay quy trình công nghệ cũ bằng quy trình
công nghệ mới nhằm tăng năng suất lao động về chiều sâu, vững chắc và nhanh nhất.
I
p1
=
w

. .
100
I d k
(%)
Trong đó I
w
: tỷ lệ tăng năng suất lao động do áp dụng thiết bị mới
d : tỷ trọng công nhân sử dụng thiết bị mới trong tổng số CNV của
doanh nghiệp
k: tỷ lệ thời gian sử dụng thiết bị ( k = )
11
• Nhóm nhân tố cải tiến tổ chức sản xuất, tổ chức lao động: tăng năng suất về chiều rộng
- Do nâng cao quỹ thời gian làm việc thực tế của công nhân
I
p2
=
−
1 0
0
T T
T
. 100 (%)
Trong đó T
1
: quỹ thời gian làm việc thực tế của kỳ kế hoạch
T
o
: quỹ thời gian làm việc thực tế của kỳ thực hiện
- Do đào tạo, nâng cao trình độ lành nghề cho công nhân
I

p3
=
−
1 0
0
.
V V
V
R
(%)
Trong đó R : tỷ lệ công nhân được đào tạo để nâng cao trình độ lành nghề trong
tổng số công nhân
V
1
: tỷ lệ mức thực hiện của công nhân sau khi được đào tạo
V
o
: tỷ lệ mức thực hiện của công nhân trước khi được đào tạo
- Do thay đổi kết cấu công nhân
I
p4
=
−
−
1
0
100
100
C
C

.100 – 100 (%)
Trong đó C
1
: tỷ trọng công nhân phụ của kỳ kế hoạch
C
o
: tỷ trọng công nhân chính của kỳ thực hiện
• Nhóm nhân tố thay đổi cơ cấu sản xuất ( cơ cấu mặt hàng)
12
d. Xác định cầu nhân lực theo tiêu chuẩn hao phí lao động theo một đơn vị sản
lượng
Nội dung của phương pháp này là lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để sản xuất ra
một đơn vị sản lượng là 10
3
hoặc 10
6
đồng
N
CNV(CN)
= (người)
Trong đó T
lđ
: tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lượng
e. Xác định cầu nhân lực theo tiêu chuẩn hao phí lao động theo một đơn vị sản
lượng
Phương pháp này thường áp dụng để xác định số lượng cán bộ công nhân viên
không trực tiếp tạo ra sản phẩm cho doanh nghiệp. Dựa vào tiêu chuẩn định biên và cơ
cấu tổ chức của doanh nghiệp để tính nhu cầu số nhân viên này.
N
gt

= K
gt
( N
tt
+ N
pv
) (người)
Trong đó K
gt
: tỷ lệ nhân viên gián tiếp
2.2 Xác định nhu cầu nhân lực dài hạn
Xác định nhu cầu nhân lực dài hạn là công việc của các chuyên gia nhân lực. Các
căn cứ để xác định.
- Kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh trong tương lai.
- Mục tiêu của doanh nghiệp trong tương lai.
Sau đó dự đoán những thay đổi về kĩ thuật, công nghệ, về kinh tế, chính trị, xã hội để
dự báo nhu cầu nhân lực ở những bộ phận chính của doanh nghiệp hoặc chi tiết cho
từng nghề, từng loại công việc, từng sản phẩm dịch vụ ở kỳ kế hoạch.
Các phương pháp dự đoán:
a. Phương pháp ước lượng trung bình:
13
Là phương pháp dự đoán cầu về nhân lực của doanh nghiệp cho kỳ kế hoạch
dựa vào cầu nhân lực bình quân hàng năm của doanh nghiệp trong những năm trước.
Phương pháp này có ưu điểm là tính toán đơn giản, sốl liệu dễ thu thập. Tuy
nhiên, do dựa vào số liệu của quá khứ nên khi dự đoán sẽ không thấy hết được những
biến động trong tương lai nó ảnh hưởng đến nhu cầu nguồn nhân lực của doanh
nghiệp trong tương lai.
b. Phương pháp dự đoán xu hướng:
Là phương pháp căn cứ vào mục tiêu cần đạt được và kế hoạch sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch rồi ước những thay đổi về mặt kĩ thuật

ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp so với kỳ hiện tại, ước
tính cầu về nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiêm vụ trong kỳ kế hoạch.
Phương pháp này có ưu điểm là thực hiện một cách dễ dàng nhưng kết quả ít
chính xác, chủ yếu vẫn dựa vào số liệu trong quá khứ.
c. Phương pháp hồi quy tuyến tính:
Lầ phương pháp dùng hàm số toán học để phản ánh mối quan hệ giữa cầu về
nhân lực với các biến số để dự đoán cầu về nhân lực trong kỳ kế hoạch.
d. Phương pháp chuyên gia:
Phương pháp náy dựa vào ý kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm trong
từng lĩnh vực . Có thể ý kiến của một nhóm chuyên gia hoặc ý kiến của cá nhân giám
đốc về nhân lực.Doanh nghiệp sẽ dựa vào những ý kiến của họ về tình hình tổ chức
trong tương lai, các điều kiện về kinh tế, chính trị, xã hội của tổ chức. Với kinh nghiệm
mà họ tích luỹ được để dự đoán ra cầu về nhân lực trong tổ chức.
Kết quả về cầu nhân lực của doanh nghiệp sẽ là trung bình theo ý kiến của
các chuyên gia.
2.3 Bảng cân đối nhu cầu về nhân lực
a. Xác định nhu cầu nhân lực bổ sung: có 2 loại bổ sung thay thế và bổ sung
phát triển.
Bổ sung thay thế là nguồn nhân lực thay thế cho những người nghỉ hưu, mất
sức, chuyển công tác khác v v
14
Bổ sung phát triển lầ nguồn nhân lực nhằm nâng cao chất lượng sức lao
động, xây dựng đội ngũ lành nghề, cán bộ quản lý có kinh nghiệm.
b. Xác định nguồn nhân lực bổ sung:
Có thể lấy nguồn nhân lực bổ sung từ:
- Từ chính doanh nghiệp.
- Từ các địa phương khác.
- Từ các trường lớp cao đẳng, đại học, dạy nghề.
- Từ các doanh nghiệp khác chuyển về.
∗ Bảng

Số
TT
Chỉ
tiêu
Số
lao
động
cuối
năm
Số lao
động
đầu kỳ
kế
hoạch
Nhu cầu bổ sung Nguồn bổ sung Cân
đối
thừa
thiếu
Tổn
g số
Nhu
cầu
thay
thế
Nhu
cầu
phát
triển
Tổng
số

Cấp
trên
điều
về
Từ
doanh
nghiệp
Nguồn
khác
V. Các giải pháp khắc phục sự mất cân đối cung cầu nhân lực.
1. Cầu về nhân lực lớn hơn cung nhân lực.
Tức là doanh nghiệp đang trong tình trạng thiếu nguồn nhân lực. Vì vậy doanh
nghịêp cần thực hiện những biện pháp sau:
- Thực hiện chương trình đào tạo ký năng và đào tạo lại cho những lao động
hiện có trong tổ chức để họ có thể đảm nhận những vị trí trống trong tổ chức mà không
cần tuyển dụng thêm nguồn lao động từ bên ngoài.
- Đề bạt người từ bên trong tổ chức, đào tạo, bồi dưỡng họ để học có thể đảm
nhiệm những vị trí cao hơn.
15
- Thực hiện kế hoạch hoá kế cận và phát triển quản lý.
- Tuyển mộ người lao động từ bên ngoài tổ chức.
- Ký hợp đồng phụ với các tổ chức khác.
- Ký hợp đồng với những lao động không chọn ngày và những lao động tạm thời
để khắc phục tình trạng thiếu lao động trước mắt.
- Huy động người trong tổ chức làm thêm giờ, thêm ca.(biện pháp này chỉ nên
áp dụng trong thời gian ngắn).
2. Cầu về nhân lực nhỏ hơn cung nhân lực.
Trog trường hợp này, doanh nghiệp làm ăn thua lỗ, buộc phải thu hẹp sản xuất nên
phải giảm lực lượng lao động. Giải pháp lúc này là:
- Thuyên chuyển nhân lực đến bộ phận đang thiếu.

- Tạm thời không thay thế những người chuyển đi.
- Giảm giờ lao động (tuần, tháng, ngày), việc này cần phải thảo luận với người
lao động và thông báo cho họ biết.
- Chia sẻ công việc ( hai người cung làm chung một công việc).
- Cho nghỉ luân phiên, nghỉ không lương tạm thời khi cần lại huy động.
- Cho các tổ chức khác bớt nhân lực nhưng vẫn giữ họ trong bảng lương chính
của doanh nghiệp(thường là những người có tay nghề cao).
- Vân động nghỉ hưu sớm(đối với những người còn từ 1 đến 3 năm nữa) nhưng
đã có đủ số năm đóng bảo hiểm xã hội.
- Vận động nghỉ mất sức, nghỉ chế độ một lần hoặc tự thôi việc.
3. Cầu về nhân lực bằng cung nhân lực
Doanh nghiệp đang hoạt động kinh doanh ổn định, nhưng vẫn phải có những giải
pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực:
- Thực hiện kế hoạch hoá kế cận.
- Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho người lao động để
họ có thể áp dụng những thành tựu mới về tiến bộ khoa học kỹ thuật trong sản xuất
kinh doanh.
16
- Thăng chức cho nhân viên dựa vào kết quả công việc và yêu cầu công việc.
- Tuyển nhân viên mới thay cho những người nghỉ.
VI. BÀI TẬP
Yêu cầu :Xác định nguồn nhân lực kỳ kế hoạch cho công ty VINAMILK
Dựa vào lượng lao động hao phí. Công thức tính:
- Công nhân trực tiếp:
(người)
- Công nhân phục vụ:
(người)
- Công nhân gián tiếp:
(người)
Trong đó:

TSL
i
: là tổng số lượng sản phẩm loại i
T
N
: quỹ thời gian làm việc bình quân của 1 công nhân trong 1 năm (giờ/ người)
T
CN
: hao phí lao động để sản xuất ra sản phẩm
T
N
= T
CL
– (T
P
+T
LTCN
+T
VR
+ T
HH
+ T
T
)
Năm báo cáo tổng số cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp là 4000 người, trong
đó:
17
+ Công nhân chính chiếm 2400 người
+ Công nhân phục vụ, phụ trợ chiếm 400 người
+ Nhân viên gián tiếp chiếm 1200 người

Năm kế hoạch doanh nghiệp dự tính sản xuất một số các mặt hàng và hao phí lao động
để sản xuất một đơn vị sản phẩm như sau:
STT Loại sản phẩm Khối lượng sản phẩm
Hao phí lao động
tổng hợp (thời gian /
sp)
1
Sữa tươi 234000 0.45
2 Sữa chua 500000 0.5
3 Kem 300000 0.8
4 Phô mai 252000 0.6
5 Sữa đậu nành 314000 1
6 Nước ép trái cây 216000 1.2
7 Trà các loại 207500 1.25
8 Sữa đặc 120000 0.8
9 Sữa dành cho người lớn 117000 0.9
10 Sữa dành cho bà mẹ 360000 0.9
11 Sữa bột 400000 0.8
1.Xác định số lượng cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp. Trong đó, hao phí lao
động phục vụ chiếm 8% , hao phí lao động quản lý chiếm 22%.
∗ Tính số công nhân trực tiếp tạo ra sản phẩm trong doanh nghiệp:
Số giờ làm việc trong ngày : 8h.
18
Quỹ thời gian làm việc của công nhân chính:
T
N
= T
CL
– (T
P

+T
LTCN
+T
VR
+ T
HH
+ T
T
)
= 365 – ( 12 + 61 + 3 + 5 + 1)
= 283 (ngày)
= 2264 (giờ)
Hao phí lao động công nhân trực tiếp là
T
CNTT
=100 ( 8+22) = 70 (%)
Áp dụng công thức :
Ta có bảng hao phí CNTT cho từng loại sản phẩm và nhu cầu về CNTT cho từng loại
sản phẩm như sau:
STT Các loại sản phẩm Khối lượng
sản phẩm
Hao phí lao
động tổng
hợp
Hao phí
công nhân
trực tiếp
Số công
nhân trực
tiếp

1 Sữa tươi 1340000 0.45 0.315 186
2 Sữa chua 1500000 0.5 0.35 231
3 Kem 890000 0.8 0.56 220
4 Phô mai 852000 0.6 0.42 158
5 Sữa đậu nành 774000 1 0.7 240
6 Nước ép trái cây 616000 1.2 0.84 228
7 Trà các loại 557500 1.25 0.875 215
8 Sữa đặc 1120000 0.8 0.56 277
9 Sữa dành cho
người lớn
897000 0.9 0.63 277
10 Sữa dành cho bà
mẹ
960000 0.9 0.63 267
19
11 Sữa bột 888000 0.8 0.56 220
TỔNG
2519
Vậy số công nhân chính trong kỳ kế hoạch là 2846 người.
∗ Tính số công nhân phục vụ, phụ trợ trong doanh nghiệp:
Quỹ thời gian làm việc của công nhân phục vụ, phụ trợ là:
T
N
= T
CL
– (T
P
+T
LTCN
+T

VR
+ T
HH
+ T
T
)
= 365 – (14 + 61 + 3 + 5 + 1)
= 281 (ngày)
= 2248 (giờ)
Hao phí lao động công nhân phục vụ, phụ trợ là:
T
PV,PT
= 8%
Áp dụng công thức :
Ta có bảng hao phí công nhân phục vụ, phụ trợ cho từng loại sản phẩm và nhu cầu về
công nhân phục vụ, phụ trợ cho từng loại sản phẩm như sau:
ST
T
Các loại sản phẩm Khối lượng
sản phẩm
Hao phí lao
động tổng
hợp
Hao phí
công nhân
phục vụ,
phụ trợ
Số công
nhân phục
vụ, phụ trợ

1 Sữa tươi 1340000 0.45 0.036 21
2 Sữa chua 1500000 0.5 0.04 27
3 Kem 890000 0.8 0.064 25
4 Phô mai 852000 0.6 0.048 18
20
5 Sữa đậu nành 774000 1 0.08 27
6 Nước ép trái cây 616000 1.2 0.096 26
7 Trà các loại 557500 1.25 0.1 25
8 Sữa đặc 1120000 0.8 0.064 32
9
Sữa dành cho
người lớn 897000 0.9 0.072 29
10
Sữa dành cho bà
mẹ 960000 0.9 0.072 31
11 Sữa bột 888000 0.8 0.064 25
TỔNG 286
Vậy số công nhân phục vụ, phụ trợ trong doanh nghiệp kỳ kế hoạch là 286 người.
∗ Tính số nhân viên gián tiếp trong doanh nghiệp:
Quỹ thời gian làm việc của nhân viên gián tiếp là:
T
N
= T
CL
– (T
P
+T
LTCN
+T
VR

+ T
HH
+ T
T
)
= 365 – (12 + 61 + 3 + 5 + 1)
= 283 (ngày)
= 2264 (giờ)
Hao phí lao động nhân gián tiếp là:
T
ql
= 22%
Áp dụng công thức :
21
Ta có bảng hao phí nhân gián tiếp cho từng loại sản phẩm và nhu cầu về nhân viên
gián tiếp cho từng loại sản phẩm như sau:
STT Các loại sản phẩm Khối lượng
sản phẩm
Hao phí lao
động tổng
hợp
Hao phí
nhân viên
gián tiếp
Số nhân
viên gián
tiếp
1
Sữa tươi 1340000 0.45 0.099 58
2

Sữa chua 1500000 0.5 0.11 73
3
Kem 890000 0.8 0.176 69
4
Phô mai 852000 0.6 0.132 50
5
Sữa đậu nành 774000 1 0.22 75
6
Nước ép trái cây 616000 1.2 0.264 72
7
Trà các loại 557500 1.25 0.275 68
8
Sữa đặc 1120000 0.8 0.176 87
9 Sữa dành cho
người lớn
897000 0.9 0.198 78
10 Sữa dành cho bà
mẹ
960000 0.9 0.198 84
11
Sữa bột 888000 0.8 0.176 69
TỔNG 783
Vậy số nhân viên gián tiếp trong kỳ kế hoạch là 428 người.
∗ Vậy doanh nghiệp dự tính trong năm kế hoạch :
+ Số công nhân chính sẽ là 2519 người
+ Số công nhân phục vụ, phụ trợ sẽ là 286 người
+ Số nhân viên gián tiếp sẽ là 783 người
22
∗ Tổng số cán bộ công nhân viên trong kỳ sẽ là 3588 người.
2. Lập bảng tổng hợp cân đối nguồn nhân lao động trong doanh nghiệp.

Biết số lao động thay thế chiếm 5%.
Trong kỳ báo cáo, tổng số công nhân trong doanh nghiệp là 4000 người.
+ Số công nhân chính là 2400người
+ Số công nhân phục vụ, phụ trợ là 400người
+ Số nhân viên gián tiếp sẽ là 1200 người
Số công nhân cần thay thế:
+ Cho công nhân trực tiếp là 120 người
+ Cho công nhân phục vụ, phụ trợ là 20 người
+ Cho công nhân quản lý là 60 người
BẢNG TỔNG HỢP CÂN ĐỐI NGUỒN NHÂN LỰC

TT
Chỉ
tiêu
Số
lao
động
cuối
năm
báo
cáo
Số
lao
động
đầu
kỳ kế
hoạc
h
Nhu cầu bổ sung Nguồn bổ sung
Cân

đối
thừa
thiếu
Tổng
số
Nhu
cầu
thay
thế số
lao
động
Nhu
cầu
phát
triển số
lao
động
Tổng
số
Cấp
trên
điề
u về
Từ
doanh
nghiệp
Nguồn
khác
1 Công
nhân

trực
tiếp
2400 2519 120
23
2 Công
nhân
phục
vụ,
phụ
trợ
400 286 20
3 Công
nhân
quản
lý
1200 783 60
Tổng
4000 3588 200
- Nguồn bổ sung có thể được lấy:
+ Từ doanh nghiệp : từ chính những cán bộ công nhân viên đang làm việc trong
doanh nghiệp, điều động giữa các bộ phận trong doanh nghiệp.
+ Tuyển dụng ở các địa phương khác.
+ Từ các trướng lớp cao đẳng, đại học, dạy nghề: những người đã tốt nghiệp,
những người đang học trong thời gian thất nghiệp.
+ Từ các doanh nghiệp khác chuyển về.
+ Từ cá trường lớp do doanh nghiệp đào tạo.
3. Đề xuất các giải pháp giải quyết số lao động dôi dư:
Giải quyết số lao động dôi dư luôn là bài toán khó giải nhất đối với mỗi người quản lý.
Có nhiều giải pháp để giải quyết vấn đề này, dưới đây là một số cách mà người quản lý
có thể áp dụng:

+ Rà soát lại lao động, tìm ra những lao động lành nghề, có chuyên môn, tạo
công việc cho họ.
+ Chấm dứt HĐLĐ đối với số lao động không đảm bảo chất lượng sức khỏe
hoặc lao động chưa qua đào tạo hoặc lao động mới tuyển dụng.
+ Các cấp uỷ đảng trong công ty tập trung lãnh đạo các tổ chức chính trị, quần
chúng tuyên truyền, giải thích về chế độ đối với người lao động, để số lao động dư dôi
tự nguyện nghỉ chế độ.
24
+ Doanh nghiệp đổi mới công nghệ để tạo thêm việc làm cho người lao động.
+ Đào tạo lại tay nghề cho người lao động để tăng khả năng là việc hiệu quả.
+ Lập quỹ tương trợ.
+ Vay vốn giúp đỡ công nhân lao động phát triển kinh tế gia đình, có phương án
hỗ trợ giải quyết chế độ trợ cấp đối với số lao động này từ nguồn kinh phí hợp pháp
của địa phương cho phù hợp.
+ Chuyển dịch lao động dư thừa ở doanh nghiệp sang khu vực doanh nghiệp
khác vừa và nhỏ.
∗ Nhận xét:
Trên đây chỉ là một số biện pháp giải quyết lao động dôi dư, doanh nghiệp cần
xây dựng những biện pháp triệt để nhằm ổn định nguồn nhân lực trong tổ chức, bởi
nếu không giải quyết được thì sẽ gây nhiều hậu quả cho doanh nghiệp, ảnh hưởng đến
hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại. Xây dựng các biện pháp giải quyết cần có sự
tính toán kĩ càng, chặt chẽ để có thể vừa không ảnh hưởng đến doanh nghiệp vừa
mang lại lợi ích tốt nhất cho người lao động, có như vậy doanh nghiệp mới quản trị
nhân lực thành công được.
25