Kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại công ty Sông Đà 8

Ch ơng I

Lời nói đầu
I Lý do chọn đề tài.
1 Trong xu thế khu vực hoá, toàn cầu hoá của nền kinh tế thế giới
nh hiện nay sự cạnh tranh là vô cùng gay gắt quyết liệt. Các doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển trên thơng trờng tất yếu phải cạnh tranh thắng
lợi trớc các doanh nghiệp khác bằng việc bảo đảm bảo hiệu quả sản xuất
kinh doanh cao.
Các doanh nghiệp muốn đạt đợc hiệu quả kinh doanh cao thì cần thiết
phải xây dựng cho mình một kế hoạch sản xuất kinh doanh rõ ràng chi tiết
khả thi, đồng thời phải có kế hoạch về các nguồn lực: nh vốn, công nghệ,
đất đai nhà xởng, máy móc thiết bị và lao động. Trong đó lao động đợc coi
là một nguồn lực quan trọng của tổ chức nên phải đợc quan tâm trong kế
hoạch. Để có một đội ngũ nhân lực đủ về số lợng, đúng về chất lợng, đáp
ứng nhu cầu của sản xuất kinh doanh thì nhất thiết doanh nghiệp phải tiến
hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở
để công ty chủ động sản xuất, nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành
sản phẩm, giải quyết việc làm, đảm bảo thu nhập, thích ứng nhanh với tính
bất ổn định của sản xuất kinh doanh. Chủ động về nhân lực để sẵn sàng
hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu đề ra, từ đó góp phần củng cố uy tín của
công ty trên thị trờng.
2 Ngành xây dựng có đặc thù riêng về lao động.
Đó là sự biến động liên tục lực lợng lao động trực tiếp do tính chất đặc
thù của ngành xây dựng, do tính chất của công việc, luôn luôn thay đổi
theo thời vụ, thay đổi theo công trình, thay đổi theo quí, do vậy để
quản lý nguồn nhân lực một cách hiệu quả công ty phải kế hoạch hoá
nguồn nhân lực.
3 Thực trạng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại công ty xây
dựng sông đà 8 còn có nhiều vấn đề.
Xuất phát từ lý do đó, đề tài Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn

nhân lực ở Công ty xây dựng Sông Đà 8 đã đợc chọn.
II Mục tiêu nghiên cứu.
1 Chơng i: nói rõ lý do chọn đề tài.
2 ChơngII Khái quát lại các vấn đề lý luận có liên quan đến quá trình
lập kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Đây chủ yếu là phần lý thuyết đã
đợc học gồm các khái niệm cơ bản về kế hoạch hoá nói chung và kế
hoạch hoá nguồn nhân lực nói riêng vv... Cơ sở của kế hoạch hoá
nguồn nhân lực, quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực và các nhân
tố ảnh hởng, nội dung này chủ yếu đợc trình bày ở chơng này.
3 Chơng II: Khái quát lại thực trạng nguồn nhân lực của công ty xây
dựng Sông Đà 8. Chỉ ra mối quan hệ giữa thực trạng nguồn nhân lực
hiện tại với công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của công ty xây
dựng Sông Đà 8.
4 Chơng III: Làm rõ u điểm và nhợc điểm của quá trình xây dựng kế
hoạch hoá nguồn nhân lực ở công ty xây dựng Sông Đà 8 và xin đề
ra giải pháp khắc phục, nêu ra một vài khuyến nghị với công ty.
III Phơng pháp nghiên cứu.
Đề tài đề cập tới việc nghiên cứu tình hình nhân lực và công tác kế
hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty xây dựng Sông Đà 8 bằng việc áp
dụng một số phơng pháp khoa học nh: Phơng pháp thống kê, phơng pháp
phân tích kinh doanh, phơng pháp tổng hợp và suy luận, phơng pháp
phỏng vấn và quan sát thực tế...nhằm giải quyết các khó khăn và tồn tại về
nhân lực, cân đối đợc nhân lực đáp ứng đợc yêu cầu của công việc của
hiện tại và tơng lai, tránh lãng phí lao động. Từ đó đa ra một số giải pháp
và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại
Công ty xây dựng Sông Đà 8.
Ch ơng II
Cơ sở lý luận của công tác kế hoạch hoá nguồn
nhân lực
I. Các khái niệm cơ bản.

1 Kế hoạch hoá?.
Trớc hết, kế hoạch hoá đợc hiểu là sự tiên liệu, dự đoán những thay đổi,
biến thiên, phòng ngừa các rủi ro trong tơng lai. Hoạch định hay kế hoạch
hoá ,là một quá trình mang tính khoa học đồng thời mang tính nghệ thuật
cao.
2 Khái niệm kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
Để tồn tại và phát triển một doanh nghiệp phải giải quyết hiệu quả của
các vấn đề liên quan đến bốn lĩnh cơ bản đó là:tài chính ,quản trị sản xuất,
marketing và quản trị nhân lực. Việc giải quyết không chỉ tập trung vào
những vấn đề đã và đang phát sinh đòi hỏi sự giải quyết mà phải hớng tới
tơng lai nhằm dự đoán và đối phó với những vấn đề sẽ sảy ra trong tơng
lai. Do vậy, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cần thiết mang lại
tính chủ động, giảm thiểu rủi ro và tăng hiệu quả. Đứng dơí góc độ nh vậy,
công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quan trọng, cần thiết làm cơ sở
cho hiệu quả của việc sử dụng nguồn nhân lực cũng nh hiệu quả của hoạt
động sản xuất kinh doanh.
Có nhiều định nghĩa khác nhau về kế hoạch hoá nguồn nhân lực đã đợc đa
ra, cụ thể:
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình mà thông qua nó doanh
nghiệp bảo đảm đợc đầy đủ về số lợng và chất lợng ngời làm việc, phù hợp
với yêu cầu của công việc.
(Quản trị nhân sự-Phạm Đức Thành-NXB Thống kê, 1998 )
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là tiến trình triển khai thực hiện các kế
hoạch và chơng trình nhằm đảm bảo rằng cơ quam sẽ có đúng số lợng,
đúng chất lợng đợc bố trí đúng lúc đúng lúc, đúng số lợng. chất lợng, đúng
vị chí và đúng chỗ.
( Quản trị nhân sự-Nguyễn Hữu Thân, 1996 )
3. Mục tiêu, nhiệm vụ và kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
Mục tiêu:
- Với số lợng lao động: xác định những tiêu chuẩn để bố trí lại

nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, xác định rõ lao động lu
chuyển, số lao động cần thu hút vào làm việc thông qua
tuyển dụng, xác định số ngời cần đào tạo mới, đào tạo lại,
hay nâng cao.
- Với chi phí tiền lơng: dự đoán đợc mức tăng năng suất lao
động, nâng cao hiệu quả làm việc.
Nhiệm vụ:
- Phân tích đánh giádự thực hiên công việc của từng cá nhân
trongdoanh nghiệp, dự đoán khả năng của họ trong tơng lai.
- Căn cứ vào nhiệm vụ của kế hoạch sản xuất kinh doanh các
mức hao phí lao động, mức phục vụ, các tiêu chuẩn tính toán
định biên cần thiết trong kỳ kế hoạch nhằm bảo đảm cho sản
xuất trong doanh nghiệp đợc tiến hành bình thờng và tiết
kiệm tối u.
ý nghĩa:
- Giúp doanh nghiệp thíc nghi với môi trờng cạnh tranh khốc
liệt.
- đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
trong tơng lai đợc ổn định và hiệu qủa.
II. vai trò của công tác kế hoạch hoá nguồn
nhân lực.
kế hoạch hoá nguồn nhân lực là điều kiện để thực hiện thắng lợi và
có hiệu quả mục tiêu của tổ chức.
Thông qua công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực, doanh nghiệp có thể
nắm bắt đợc thực chất đội ngũ lao động của mình mà cụ thể nhất là qua
côngtác phân tích tình hình sử dụng nguồn nhân lực.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp cho việc thực hiện thắng lợi
cácchức năng quản lý nhân lực khác tại doanh nghiệp. Bao gồm:
- Giúp cho doanh nghiệp có thể xác định đợc nhu cầu nhân lực
trong thời gian tới.

- Giúp cho doanh nghiệp xây dựng chơng trình đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực có hiệu quả cao.
kế hoạch hoá nguồn nhân lực tạo điều kiện phối hợphài hoà các tr-
ơng trình khác của doanh nghiệp tổ chức.
III. Các nhân tố ảnh hởng đến công tác kế
hoạch hoá nguồn nhân lực.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực không phải là công tác riêng rẽ mà nó
luôn luôn tơng tác trong mối quan hệ với nhiều bộ phận, chức năng
khác. Vì vậy các nhà quản trị phải quan tâm đến vấn đề này gồm:
1. Môi trờng kinh doanh.
Bao gồm môi trờng bên trong và bên ngoài.
Môi trờng bên ngoài là các yếu tố ảnh hởng đến công tác quản trị
nhân lực và kế hoạch hoá nhân lực từ bên ngoài công ty. Bao gồm:
- Khung cảnh kinh tế.
- Đặc điểm dân số.
- Hệ thống pháp luật.
- Văn hoá.
- Đối thủ cạnh tranh.
- ...
Môi trờng bên trong. Gồm:
- Mục tiêu của công ty: mục tiêu này chi phối tác động đến
công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
- Chính sách và chiến lợc của công ty.
2. Chiến lợc sản xuất kinh doanh của doanh nghệp.
Chiến lợc kinh doanh đợc hiểu là tổng thể các quyết định các hành
động có liên quan đến việc lạ chọncác phơng tiên và phân bổ nguồn
lực nhằm đạt mục tiêu nhất định của doanh nghiệp. Chiến lợc sẽ chi
phối đến nội dung, các thức kế hoạch hoá nguồn hân lực của doanh
nghiệp.
3. Độ dài thời gian dự báo.

Độ dài thời gian ảnh hởng đến kế hoạch hoá nếu thời gian càng ngắn
thì dự báo càng chính sách và ngợc lại.
IV. Cơ sở của kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
1. Phân tích công việc.
Phân tích công việc đợc hiểu làmột quá trình xác định một các có
hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc
trong một tổ chức.
Phân tích công việc đợc côi là công cụ cơ bản và quan trọng nhất
để quản trị nhân sự, nó là cơ sở để thực hiên tất cả các chức năng về
nhân sự trong doanh nghiệp. Vì vậy cơ sở đầu tiên của kế hoạch hoá
nguồn nhân lực là phân tích công việc.
Khi tiến hành phân tích công việc nhà quản trị phải trả lời câu hỏi
sau:
- Nhân viên thực hiên công tác gì?
- Khi nào công việc hoàn thành?
- Công việc đợc thực hiên ở đâu?
- Công nhân viên thực hiên công việc đó nh thế nào?
- Tại sao phải thực hiên công việc đó?
- để thực hiện công việc đó cần phải hội đủ những tiêu chuẩn
nào?
Bảng phân tích công việc gồm 2 bản sau:
+ Bảng mô tả công việc: là một văn bản cung cấp các thông tin liên
quan đến các nhiệm vụ và trách nhiệm của từng ngời.
Bảng mô tả công việc cho biết nhiệm vụ chủ yếu mà mỗi nhân viên
phải hoàn thành, tỉ lệ thời gian cho mỗi nhiệm vụ các tiêu chuẩn hoàn
thành công việc điều kiên hoàn thành công việc và các rủi ro có thể
xảy ra. Do đó bbảng mô tả công việc có thể tính đợc lợng ngời cần
thiết làm công việc nào đó trong tơng lai.
+Bảng tiêu chuẩn công việc: là bảng trình bầy các điều kiên, tiêu
chuẩn tối thiểu có thể chấp nhân đợc mà một ngời cần hoàn thành công

việc nhất định nào đó. Các điều kiên đó gồm: kỹ năng, sức khoẻ, kinh
nghiệm đạo đức... do vậy bảng này làm căn cứ choviệc thực hiên các
giải pháp cân bắng cung cầu nhân lực trong doanh nghiệp.
2. Kế hoạch sản xuất kinh doanh:
Để kế hoạch hoá nhân lực thì doanh nghiệp phải dựa trên việc kế
hoạch hoá sản xuất kinh doanh.
Kế hoạch hoá sản xuất đợc hiểu là quá trình xác định nhiệm vụ, mục
tiêu, chiến lợc của doanh nghiệp.
Tuỳ thuộc vào độ dài thời gian ngời ta chia kế hoạch hoá sản xuất
kinh doanh ra làm 3 loại: dài hạn, ngắn hạn, trung hạn.
Kế hoạch sản xuất kinh doanh bao gồm các thông tin dự báo liên quan
đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ nh: giá trị
tổng sản xuất, chỉ tiêu tài chính, lơng ...
Xuất phát từ công tác kế hoạch sản xuất nhà quản trị sẽ tính toán,dự
đoán ra số lao động cần thiết theo từng thời điểm để hoàn thành kế
hoạch sản xuất đã đề ra. Do đó công tác kế hoach hoá nhân lực có
chính xác hay không lại phụ thuộc vào kế hoạch hoá sản xuất kinh
doanh và ngợc lại. Đây là mối quan hệ nhân quả rất khăng khít.
3. Đánh gia thực hiên công việc.
Khi dự đoán cung nhân lực, một trong những cơ sở quan trọng mà
quản trị viên sử dụng đó là hệ hống thông tin nguồn nhân lực mà trong
đó quan trọng nhất là thông tin về các kỳ đánh giá thực hiện công việc.
đánh giá công việc đợc hiểu là một sự đánh giá có hệ thống và chính
thức tình hình thực hiện công việccủa ngời lao động trong sự so sánh
các tiêu chuẩn đã đợc xây dựng và thảo luận về kết quả đánh gía với
từng ngời lao động.
Với kế hoạch hoá nguồn nhân lực thì đánh giá thực hiện công việclà
cơ sở quan trọng trong việc đa ra mức cung về lao động cũng nh đa ra
các chính sách kế hoạch cân bằng cung cầu lao động.
4. Định mức lao động.

Hiểu một các đầy đủ, định mức lao động là một quá trình nghiên
cứu và áp dụng vào thực tiễn những mức lao động có căn cứ khoa học
nhằm nâng cao năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm.
Trong đó mức lao động là một đại lợng lao động sống quy đổi quy
định cho ngời lao động để hoàn thành khối lợng công việc nhất định.
Đểtính đợc mức lao động phải trải qua nhiều phơng pháp nhng chủ yếu
là dùng bấm giờ hoặc chụp ảnh. Mức lao động cho ta biết hao phí trung
bình cần thiết để hoàn thành công việc nào đó. Vì vậy có thể dựa vào
mức lao động để tính ra số lao động cần thiếtđể thực hiên một khối l-
ợng công việc nào đó.
Ta có thể tính đợc mức lao động da vào năng suất lao động của từng
ngời.
W=Q/L Hay L=Q/W
Trong đó: W: Năng suất lao động.
L: Số lao động.
Q: Khối lợng công việc.
Mức lao động là cơ sở quan trọng khi tiến hành kế hoạch hoá nguồn
nhân lực đặc biệt là với kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong ngắn hạn
chính vì vậy, doanh nghiệp cần quan tâm đến vấn đề này.
5. Đánh giá thự trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Quá trình đánh giá đợc thực hiện chủ yếu đợc thực hiện tren hai mặt
chính làcơ cấu lao động và sự biến động lao động của doanh nghiệp.
a. Cơ cấu lao động của doanh nghiệp dan trên các mặt sau:
- Cơ cấu theo số lợng lao động.
- Cơ cấu lao động theo tuổi.
- Cơ cấu lao động theo tuổi.
- Cơ cấu lao động theo nghề.
- Cơ cấu lao động theo trình độ.
Từ quá trình phân tích, đánh giá sẽ tiến hành nhận xét về điểm mạnh
điểm yếu, cơ hội, thách thức... để làm cơ sở cho kế hoạch hoá nguồn

nhân lực.
b. Phân tích sự biến động lao động của doanh nghiệp phân tích
sự biến động về mặt số lợng, nguồn, đích tới, nguyên nhân
để thấy đợc su hớng biến thiên nhân lực trong một giai đoạn,
nghiên cứu này giup cho nhà quản trị đa ra các giải pháp bổ
xung.
V. Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực .
1. Xác định nhu cầu vầ dự báo nhu cầu.
a. Đề ra nhu cầu:
Thông thờng nhu cầu nhân lực xuất phát từ yêu cầu của kế hoạch sản
xuất kinh doanh đặc biệt đó là kế hoạch về khối lợng sản phẩm và
doanh thu...
b. Dự báo nhu cầu:
Chia làm 3 phơng pháp: ngắn hạn trung han, dài hạn.
Ngắn hạn:
Bớc 1: Tiến hành xác định khối lợng công việc cần thực hiện trong kỳ
kế hoạch: có thể phản ánh qua khối lợng, số lợng sản phẩm doanh
thu...
Bớc 2: Xấc định nhu cầu nhân lực cần thiết theo từng loại công việc
trên cơ sở sử dụng các tỷ lệ quy đổi.
Từ khối lợngcông việc, căn cứ vào định mức lao động để tính ra tổng
thời gian cần hoàn thành công việc, từ đó tính ra số lao động cần thiết
cho từng công việc. Cụ thể nh sau:
- Đối với công việc sản xuất: có thể tính đợc mức thời gian, mức sản l-
ợng từ đó sẽ qui đổi ra mức hao phí lao động cho một dơn vị sản phẩm.
Theo công thức:
T=
n
i=1
Q

i
*t
i
Trong đó: T là tổng số giờ (ngày )ngời cần thiết để thực hiện công
việc.
Ti: thời gian cần thiết để sản xuất ra 1 đơn vị sản phẩm
thứ i
Q: số lợng công việc thứ i.
N: số loại sản phẩm sản xuất.
Khi đó số công nhân cần thiết:
D=T/T
n
*K
m
Trong đó: K
m
: là hệ số tăng năng suất lao động.
Tn: là quĩ thời gian làm việc bình quân một lao động
trong năm kế hoạch.
Tn: đợc tính thông qua việc lập bảng cân đối thời gian làm
việc cho từng công nhân trong khoảng thơì gian làm việc.
Nếu dựa vào năng suất lao động bình quân.
D=Q/W
Trong đó: W: năng suất lao động bình quân của một ngời lao động.
Q :là khối lợng công việc hoặc doanh thu.
- Đối với công việc phục vụ:
T=M
i
*K
i

*t
i
Trong đó: T: tổng số thời gian cần thiết.
Mi :số máy móc thiết bị phục vụ thứ i.
Ki: số ca làm việc của máy thứ i.
Ti :thời gian cần thiết để phục vụ máy thứ i.
Mức phục vụ của một công nhân.
Mức số lợng ngời công nhân phục vụ 1 máy :
D=M/M
pv
*k
Spv: số lợng ngời công nhân phục vụ một máy móc thiết bị.
- Đối với công việc khác :Đối với các loại lao động này sẽ sử dụng tỉ lệ qui
đổi rất ít hoặc không thay đổi.
Ví dụ: một ngời làm đợc bao nhiêu công việc đó.
Bớc 3: Tính ra số lao động quản lý các loại.
Để tính lao động quản lý , phải sử dụng tiêu chuẩn đinh biên và xác
đinh một cách trực tiếp cho từng phòng ban bộ phận. Nếu chức năng càng
phức tạp thì càng làm nhiều ngời. Tuy nhiên nếu tổ chức bộ máy của
doanh nghiệp không tốt thì sẽ làm cho kết quả dự đoán tăng lên một cách
không hợp lý ,vì vậy cần phải cải tiến bộ máy trong tổ chức trớc khi tiến
hành xác định số lợng lao động quản lý.
Để tính ra lao động quản lý ,doanh nghiệp cần phải tính đợc tiêu chuẩn
định biên cho lao động quản lý có thể theo công thức sau:
L
qli
=T
y/c
/(365-60)*8
Trong đó: Lqi : số lao động quản lý loại i.

Ty : số giờ lao động yêu cầu các nội dung công việc.
Bớc 4: Xác định nhu cầu nhân lực trong kỳ kế hoạch.
Tổng nhu cầu =nhu cầu nhân lực trực tiếp + lao động quản lý.
Để đơn giản hoá công tác dự doán nhu cầu nhân lực thì trong điều kiện
sản xuất kinh doanh ổn định doanh nghiệp có thể tính số lao động tăng
thêm, từ đó tính ra đợc tổng cầu nhân lực của doanh nghiệp.
Ưu điểm của cách tính này là đơn giản ít tốn kém tuy nhiên tính chính xác
không cao.
Dự đoán cầu nhân lực trung và dài hạn.
Có các phơng pháp sau:
- Sử dụng mô hình kế hoạch hoá nhân lực tổng thể.
- Tính theo tiêu chuẩn hao phí cho một đơn vị sản phẩm cuối cùng.
- Phơng pháp hồi qui tuyến tính.
- Phơng pháp định tính:
Tuy nhiên ở đây ta chỉ xem xét 2 phơng pháp sau:
1 Sử dụng mô hình kế hoạch hoá nguồn nhân lực tổng thể:
D=((Q+G)*1/x)/Y
Trong đó: Q: khối lợng công việc hiện tại.
G : giá trị sản lợng dự tính tăng thêm trong kỳ kế
hoạch.
X : hệ số tăng năng suất lao động bình quân từ kỳ gốc
tới kỳ kế hoạch.
Y : năng suất lao động hiện tại của một công nhân hay
một nhân viên.
Phơng pháp định tính gồm:
+ Phơng pháp bình quân: Ngời ta sẽ yêu cầu các chuyên gia cho ý
kiến về số lao động cần có cho tơng lai , sau đó tính bình quân để lấy
kết quả.
Phơng pháp này khá đơn giản , dễ thực hiện song tính chính xác không
cao.

+ Phơng pháp thảo luận nhóm chuyên gia.
Nhóm chuyên gia có thể từ 5 đến 10 ngời tiến hành thảo luận trực tiếp
với nhau theo một trình tự đọc qui định để đi đến một nhất trí về nhu
cầu lao động trong tơng lai. Các bớc tiến hành:
- Đa ra chủ đề thảo luận.
- Từng chuyên gia viết câu trả lời ra giấy.
- Trao đổi câu trả lời cho đến khi mỗi ngời đều nắm đợc ý kiến của
ngời khác.
- Tiến hành thảo luận.
- Xắp xếp các thứ tự các ý kiến.
Phơng pháp thảo luận chuyên gia này khá hay bởi nó thu hút đợc
những cán bộ then chốt tham gia ào việc kế hoạch hoá nguồn nhân
lực , có thể hớng cuộc thảo luận vào các vấn đề mong đợi trong t-
ơng lai và dễ đi đến nhất trí khi cacs chuyên gia trao đổi với nhau.
Tuy nhiên nó mang tính chủ quan của chuyên gia và các quyết định
rất dễ bị ảnh hởng bởi sức ép của nhóm chuyên gia và nhà lãnh đạo
có uy tín ,quyền lực.
Phơng pháp sử dụng kỹ thuật Delphi.
Phơng pháp này khá phổ biến. Ngời ta nghiên cứu ý kiến của một
nhóm chuyên gia qua một loạt mẫu điều tra hoặc phỏng vấn để xác
định cầu nhân lực cho tơng lai các bớc.
- Xin ý kiến chuyên gia theo mẫu sẵn.
- Tập hợp ý kiến đó thành báo cáo.
- Gửi báo cáo cho các chuyên gia để họ đọc tất cả các ý kiến khác
nhau.
- Yêu cầu các chuyên gia giải thích ý kiến của họ nếu dự đoán của
họ có chênh lệch lơn so với những ngời khác.
- Tiếp tục tập hợp lại ý kiến xây dựng báo cáo mới và gửi cho các
chuyên gia.
Quá trình này đợc tiến hành khoảng 4 đến 5lần.

Phơng pháp này có thể cho kết quả chính xác hơn các phơng pháp
định tính trên.
2 Dự đoán cung nhân lực.
Dự đoán cung nhân lực là tính toán khả năng thu hút , đáp ứng nhu
cầu về nhân lực cho doanh nghiệp , bao gồm nguồn nhân lực bên trong
và nguồn cung lao động bên ngoài.
2.1. Cung nhân lực bên trong doanh nghiệp. Là dự đoán khả năng đáp
ứng nhu cầu về nhân lực trên cơ sở phát triển lực lợng lao động hiện
tại.
Để xác định đợc cung nhân lực bên trong phải phân tích hiện trạng lao
động hiện tại dới các mặt.
- Số ngời đang làm việc.
- Cơ cấu lao động theo nghề.
- Cơ cấu lao động theo trình độ.
- Cơ cấu lao động theo giới.
- Khả năng phát triển sản xuất trong tơng lai.
Quá trình dự báo nhân lực bên trong.
Bớc 1: Phân tích công việc.
Để phân loại công việc phải dựa vào những cơ sở sau.
_ Bản chất công việc.
_ Tầm quan trọng của công việc và mức độ phức tạp trong nấc thang
công việc của tổ chức.
_ Sự đòi hỏi kiến thức và kỹ năng cần thiết để phục vụ công việc nào
đó.
Bớc 2: Xác định cung nhân lực trong từng công việc ở kỳ kế hoạch.
Nguồn cung nội bộ =số ngời hiện có +nguồn tăng-nguồn giảm.
Công thức có thể đợc sử dụng cho từng loại công việc trong doanh
nghiệp. Số nhân lực tăng thêm gồm có số nhân lực đợc thuyên chuyển
hoặc đề bạt từ các công việc khác.
Số nhân lực bị hao hụt gồm có tự thôi việc, bị sản lợng thải , về hu,chết

hoặc số thuyên chuyển đi nơi khác.
Khi xác định đợc mức độ biến động nhân lực quản trị viên phải dựa
vào tỉ lệ % biến động của thời kỳ trởc trong sự kết hợp với ý kiến của
các chuyên gia và dựa vào tỷ lệ lu chuyển lao động.
Tỉ lệ lu chuyển =số ngời ra khỏi tổ chức/ tổng số nhân viên *100%
Bớc 3: Xây dựng khả năng đáp ứng cầu nhân lực của doanh nghiệp.
Bớc này sẽ sử dụng hệ thống thông tin nguồn nhân lựcđể xác định số
lao động có thể đáp ứng đợc yêu cầu.
Hệ thống thông tin nguồn nhân lực là một danh mục tổng thể các thông
tin về tất cả nguồn lao động đang làm việc trong tổ chức. Bao gồm các
loại thông tin sau:
- Tiểu sử cá nhân.
- Trình độ giáo dục.
- Các đánh giá về điểm mạnh điểm yếu
- Các kỹ năng và lĩnh vực kiến thức.
- Vị trí và loại công việc đang làm.
- Thâm liên làm việc ở vị trí hiện tại.
- Thâm niên trong tổ chức.
- Nguyện vọng về công việc và địa điểm làm việc.
- Ngày dự định nghỉ hu.
- Tiềm năng phát triển và khả năng đề bạt.
- Lịch sử về các mức tiền công, tiền lơng.
- Thông tin về các kỳ đánh giá thực hiện công việc và ý kiến
đánh giá của lãnh đạo trực tiếp.
- Thông tin về lỷ luật và khen thởng.
Quá trình nghiên cứu hệ thống thông tin nguồn nhân lựclà cần thiết
cho việc dự đoán mức cung nhân lực nội bộ. Tuy nhiên, với những
doanh nghiệplớn việc quản lý là rất khó khăn do vậy, doanh nghiệp có
thể chia thông tin thành 2 danh mục kỹ năng và danh mục quản lý để
đơn giản hoá công tác quản lý.

2.2. Cung nhân lực bên ngoài: khi nguồn cung nhân lực bên trong
không đáp ứng đợc cầu nhân lực, doanh nghiệp sẽ phải tính đến
một nguồn khác để bổ xung những khuyết thiếu về nhân lực đó.
Khi xác định cung nhân lực bên ngoài phải xem xét những yếu
tố sau:
- Quy mô và cơ cấu dân số: đây là yếu tố tác động trực tiếp
đến quy mô và cơ cấu nhân lực.
- Tình hình di dân.
- Tỉ lệ tham gia lực lợng lao đọng.
- Xu hớng phát triển nghề nghiệp, dùng phơng pháp thống kê
và dự báo để phân tích yếu tố này.
- Tình hình giáo dục và đào tạo để phân tích yếu tố này.
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể bao gồm cả những ngời đang
làm việc ở các doanh nghiệp khác. Thông qua hình thức tuyển dụng
doanh nghiệp sẽ bổ sung đợc sự thiếu hụt nhân lực từ nguồn bên ngoài.
3. Đề ra chính sách và kế hoạch( hay cân đối cung- cầu nhân
lực)
Chính sách và kế hoạch là tổng thể các quyết định, giải pháp liên
quan đến sự cân bằng cung cầu nhân lực trong doanh nghiệp.
Có 3 trờng hợp sảy ra khi so sánh tơng quan giữa cung cầu nhân lực.
3.1. Kiếm dụng nhân viên( cung< cầu )
Các biên pháp đợc đa ra:
- Thuyên chuyển: doanh nghiệp dan vào hệ thống thông tin nguồn nhân
lực để tiến hành thuyên chuyển. Có 3 loại thuyên chuyển:
+ Thuyên chuyển sản xuất: là việc thuyên chuyển để đáp ứng nhu cầu
sản xuất.
+ Thuyên chuyển nhân viên: nhằm bố trí lại lao động cho phù hợp.
+ Thuyên chuyển thay thế: bổ xung do về hu , sản lợng thải hay mở
rộng sản xuất.
- Thăng chức: bố trí vào vị trí làm việc có tiền lơng cao hơn, trách nhiệm

lớn hơn, điều kiện làm việc tốt hơn.
- Giáng chức: ngợc lại với thăng chức.
- Tuyển dụng: trong trờng hợp các giải pháp trên không thể đáp ứng đợc
việc cân đối cung cầu thì doanh nghiệp phải tiến hành tuyển dụng đào tạo
và phát triển để bổ xung nguồn nhân lực khuyết thiếu đó. Ngoài ra có thể
áp dụng làm thêm giờ, thuê thêm lao động.
3.2. Thặng đ nhân viên( cung > cầu). Các biên pháp có thể sử dụng:
- Hạn chế tuyển dụng.
- Thuyên chuyển.
- Tạm thời không thay thế.
- Chia sẻ công việc, làm chung công việc.
- Giảm bớt giờ làm việc.
- Cho tạm thời nghỉ việc.
- Vận động nghỉ hu sớm.
- Giảm thợ.
3.3. Cung bằng cầu
Biện pháp duy nhất là thuyen chuyển nội bộ nhằm xắp xếp bố trí nhân
lực một các hợp lý nhất để phát huy tối đa tiềm năng nhân lực hiên có,
có thể nối thuyên chuyển là công việc thờng xuyên của doanh nghiệp.
4. Thực hiện các chính sách: trách nhiệm của các bộ phận cá
nhân trong doanh nghiệp nh sau:
Các bộ lãnh đạo cấp cao và quản lý cấp cao có trách nhiệm đa ra
các quyết định về nguồn nhân lực và giải pháp cân bằng cung cầu
nhng phải có sửtợ giúp của bộ phận chuyên trách.
Cán bộ quản lý cấp thấp: có trách nhiệm trong việc kế hoạch hoá
công việc trong bộ phận họ quản lý. Từ đó tiến hành kế hoạch hoá
nguồn nhân lực trong bộ phận để đáp ứng nhu cầu ngắn hạn.
Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực: có trách nhiệm xây dựng
và duy trì một hệ thống kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong tổ
chức. Đồng thời đợc sự sét đuyệt của lãnh đạo cấp cao, sẽ tiến

hành thực hiện các công việc theo các chính sách kế hoạch đã đề
ra.
5. Kiểm tra và đánh giá: thông thờng bộ phận chuyên trách
đóng vai trò chính trong công tác kiểm tra và đánh giá. Cứ mỗi bớc của
công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực nhà quản trị phải thờng xuyên
đánh gía, theo dõi để tiến hành điều chỉnh kịp thời để tăng hiệu quả
của công tác này tại doanh nghiệp.
Ch ơng iii
Thực trạng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân
lực ở công ty xây dựng Sông Đà 8.
1. Khái quát quá trình hình thành và phát triển.
Công ty xây dựng Sông Đà 8 là doanh nghiệp Nhà nớc đơn vị thành
viên của Tổng công ty xây dựng Sông Đà đợc thành lập theo quyết định số
27/BXD-TCLĐ ngày 4/2/1994 của Bộ Xây Dựng trên cơ sở hợp nhất chi
nhánh của Công ty xây dựng Sông Đà 2 tại Hà Nam và công ty vận tải tại
thị xã Hoà Bình thành đơn vị mới lấy tên là Công ty Xây dựng Bút Sơn có
trụ sở tại Hà Namc Công ty có nhiệm vụ tổ chức thi công, sản xuất vật
liệu, vận chuyển vật t thiết bị... phục vụ xây dựng nhà máy xi măng Bút
Sơn. Ngoài ra, Công ty còn có nhiệm vụ nhận thầu xây dựng các công
trình dân dụng và công nghiệp, kinh doanh vận tải, các loại vật t vật liệu
dùng trong xây dựng phục vụ nhu cầu thi trờng.
Do yêu cầu mà hoạt động sản xuất kinh doanh, cơ cấu tổ chức của công ty
đã có những thay đổi liên tục từ khi thành lập đến nay.
a.Giai đoạn trớc năm 1995.
- Tháng 3/1994 sát nhập chi nhánh công ty xây lắp thi công cơ giới
Ninh Bình vào công ty.
- Tháng 10/1994 tiếp nhận thêm chi nhánh công ty xây dựng công
trình ngầm tại Hà Nội.
- Tháng 11/1995 tiếp nhận thêm chi nhánh công ty xây dựng công
trình ngầm tại Hoà Bình.

Nhiệm vụ chủ yếu trong giai đoạn này là thi công xây dựng nhà mấy
xi măng Bút Sơn.
c.Giai đoạn từ 1996-2000.
Để phù hợp với nhiệm vụ, ngày 2/1/1996 Bộ Xây Dựng đã quyết định
số 01/BXD-TCLĐ đổi tên thành Công ty Xây Dựng Sông Đà 8 với các
chức năng nhiệm vụ chính:
- Xây dựng các công trình dân dụng, công trình công nghiệp quy mô
lớn, các công trình thuỷ lợi, các công trình ngầm, đờng hầm.
- Xây dựng các cơ sở hạ tấng nh đờng bộ, cầu trên đờng bộ, hệ thống
cấp thoát nớc, đờng dây tải điện và trạm biến áp hạ thế, thi công thăm dò
địa chất, khoan khai thác nớc ngầm, kinh doanh vật t vận tải, sửa chữa xe
máy.
Đầu năm 1996 công ty có 10 đơn vị trực thuộc , chủ yếu làm công tác
xây lắp và phục vụ tại công trình nhà máy xi măng Bút Sơn , tuyến băng
tải nhà máy xi măng Nghi Sơn.
Từ tháng 5\1997 công ty chuyển đổi cơ cấu sang hoạt động theo cơ chế
thị trờng và từ đó đến năm 2000 hàng loạt các hoạt động sát nhập chia
tách diễn ra và cho đến cuối năm 2000 công ty có tất cả 10 chi nhánh trực
thuộc.
Những thành tích mà công ty đã đạt đợc với chiến lợc mở rộng phát
triển sản xuất ,mở rộng ngành nghề đa dạng hoá sản phẩm, hợp lý hoá kế
hoạch tiếp cận với thị trờng ,mở rộng địa bàn hoạt động nên tổng giá trị
sản xuất kinh doanh của công ty luôn đảm bảo mức độ tăng trởng từ
62,4tỷ năm 1996 đến 128tỷ năm 2000.
- Về công tác xây lắp: Hiện nay, với một đội ngũ nhân viên lớn mạnh
công ty có thể tham gia nhiều loại hình đầu t với nhiều loại qui mô trải dài
từ miền Bắc tới miền Trung. Giá trị xây lắp từ 45 tỷ năm 1996 đến 86tỷ
năm 2000.
- Về sản xuất công nghiệp:
+ Sản xuất gạch đạt 40000 đến 80000m

3
/năm.
+ Sản xuất bê tông thơng phẩm đạt 12000m
3
/năm.
- Về đầu t xây dựng nhà máy gạch men tuy nen Mộc Bắc công suất 20
triệu viên /năm, giải quyết việc làm cho 2000 cán bộ công nhân viên.
- Đầu t trạm trộn bê tông 60m
3
/giờ.
- Và nhiều dự án khác.
Các dự án này chủ yếu phục vụ cho công tác đấu thầu và tăng khả năng
cạnh tranh của công ty với những thành tựu khả quan đã đạt đợc ban lãnh
đạo của công ty kỳ vọng công ty có thể phát triển mạnh trong tơng lai.
2 Hệ thống mô hình tổ chức bộ máy của công ty.
a. Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty.
=-=--=-=--=-=-=-==.
b. Chức năng nhiệm vụ của các đơn vị phòng ban với chức năng nh
sau.
* Phòng kỹ thuật chất lợng: Có các chức năng tham mu giúp giám đốc
công ty trong lĩnh vực quản lý kỹ thuật. Quản lý chất lợng công trình , an
toàn lao động và các hoạt động khoa học kỹ thuật.
* Phòng kinh tế kế hoạch: có chức năng tham mu giúp giám đốc công
ty trong các khâu xây dựng kế hoạch , kiểm tra thực hiện kế hoạch tổng
hợp báo cáo thống kê ,công tác hợp đồng kinh tế.
ty trong công tác tổ chức bộ tài chính kế toán tự công ty đến các đơn vị
sản xuất kinh doanh trực thuộc, đồng thời tổ chức và chỉ đạo thực hiện
toàn bộ công tác tài chính kế toán, thông tin kinh tế ,hạch toán kế toán
theo đúng điều lệ tổ chức kế toán, pháp lẹnh kế toán thống kê của nhà nớc
và những qui định cụ thể cuả công ty về công tác tài chính.

* Phòng dự án : Có chức năng tham mu giúp giám đốc công ty trong
các công tác tiếp thị và đấu thầu các công trinhf , các dự án phát triển kinh
tế xã hội của Nhà nớc của địa phơng.
* Phòng quản lý cơ giới: có chức năng tham mu giúp giám đốc công
ty trong việc quản lý và điều hành xe máy thiết bị , vật t trong toàn công
ty. Giới thiệu đề xuất và nghiên cứu khả năng áp dụng các công nghệ tiên
tiếnvề cơ khí và xây dựng trong công ty.
* Phòng hành chính: có chức năng tiếp nhận thông tin , truyền tin,
truyền mệnh lệnh , giúp giám đốc công ty trong việc quản lý điều hành
đơn vị và trong quan hệ công tác với cấp trên, cấp dới , với khách hàng.
* Ban điều hành thi công các dự án xâydựng. Đây là cơ quan đại
diện của công ty tại một công trình trọng điểm , có chức năng thay mặt
công ty quản lý và điều hànhcác đơn vị tham gia thi công xây dựng các
công trình thuộc phạm vi công ty quản lý. Ban điều hành chịu sự chỉ đạo
trực tiếp của công ty , có trách nhiệm tuân thủ mọi qui định của pháp mọi
qui định của pháp luật, chịu sự quản lý hành chính của chính quyền các
cấp và các ban ngành chức năng địa phơng nơi có công trình.
* Phòng tổ chức lao động: Có chức năng tham mu giúp giám đốc
công ty trong việc thực hiện các phơng án sắp xếp và cải tiến tổ chức sản
xuất ,công tác quảnlý, đào tạo bồi dỡng và tuyển dụng lao động. Đồng
thời thực hiện các công tác thanh tra nhân dân trong toàn công ty.
Cơ cấu và chức năng của phòng lao động.
+Trởng phòng: Chức năng là tổ chức tổ chức thực hiện các phơng
án sắp xếp tổ chức của toàn công ty , nhận xét cán bộ ,bổ nhiệm , miễn
nhiệm cán bộ, thực hiện các công tác đào tạo, nâng bậc lơng , tiếp dân ,
thanh tra và soạn thảo văn bản tiến hành giải quyết các công việc khác
trong ngày.
+ Cán sự: phòng có 2 cán sự : Một cán sự phụ trách về công tác tiếp
nhận hợp đồng các chế độ cho ngời lao động , lập hồ sơ Bảo hiểm xã hội ,
sổ lao động , quản lý lao động , quản lý hồ sơ cán bộ công nhân viên, sổ

Bảo hiểm lao động. Một cán sự phụ trách về theo dõi nhân lực lập báo cáo
hàng tháng , quí , năm. Theo dõi quản lý hợp đồng lao động, theo dõi và
làm lơng hàng tháng, các chế độ về phép tại công ty.
+ Chuyên viên : phòng có 2v chuyên viên. Một chuyên viên phụ
trách về công tác tổng hợp về bảo hiểm xã hội, cácthủ tục về khên thởng ,
điều động nhân sự , tiếp nhận lu trữ công văn. Một chuyên viên phụ trách
công tác hỗ trợ các nhân viên trong phòng và tham gia côngời tác nữ công
của công ty.
Các chi nhánh của công ty: có 10 chi nhánh, đơn vị trực thuộc, các
chi nhánh có chức năng rất đa dạng có thể là sản xuất vật t, vật liệu, đấu
thầu vận tải, xây lắp theo hợp đồng các chi nhánh chịu sự chỉ đạo từ phía
công ty song cũng có tính độc lập tong đối trong một số công tác chi
nhánh có thể quyết định.
II Một số đặc điểm của công ty:
a. Đặc điểm về sản phẩm.
Sản phẩm chia làm 4 lĩnh vực chính:
*Giá trị xây lắp: Trong công tác xây lắp , giá trị đợc tính theo công
trình và cho các chi nhánh đảm nhiệm báo cáo thực hiện đợc nộp lên công
ty. Do vậy mỗi chi nhánh có thểlàm nhiều công trình với sự đòi hỏi rất
khác nhau về cơ cấu nhân lực. Chính vì vậy cơ quan, công ty không thể
tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực đợc mà phải đợc thực hiện từ cơ
sở.
* Sản xuất công nghiệp: Bao gồm các loại sản phẩm chính là bê tông
thơng phẩm, cấu kiện bê tông đúc sẵn ,sản xuất và tiêu thụ đá dăm, sản
xuất đá cấp phối sản xuất và tiêu thụ đá dăm, sản xuất cấp phối gạch
Tuynen, khai thác đá, sản xuất cốp pha thép. Với mỗi loại sản phẩm đợc
sản xuất sẽ cần lao động đặc thù của nó. Vì thế, công tác kế hoạch hoá
nguồn nhân lực là khá cần thiết các sản phẩm này chủ yếu vẫn làđể phục
vụ công tác xây lắp của doanh nghiệp, tính kinh doanh còn thấp. Chính vì
vậy, quả kinh tế cha cao, vẫn còn tình trạng thua lỗ.

* Kinh doanh vận tải: Cho thuê xe , tiêu thụ xi măng vận chuyển
thiết bị vật t cho công ty và các loại sản phẩm khác. Loại lao động này có
thể tính theo tiêu chuẩn định biên.
* Sản xuất kinh doanh khác và phục vụ nội bộ. Bao gồm các sản
phẩm nh bê tông , xi măng bột xây dựng, sửa chữa xe máy và nhiều loại
hình khác. Có thể thấy sản phẩm của công ty là khá đa dạng hơn nữa sự
phân bố lại khá phân tán từ đó có thể hiểu đợc tầm quan trọngcủa công tác
kế hoạch hoá và đặc biệt là kế hoạch hoá từ các cơ sở, chi nhánh, đơn vị.
b.Đặc điểm về lao động.
Là một doanh nghiệp thuộc ngành xây dựng nên cơ cấu lao động
phụ thuộc vào nhiều nguyên nhân dễ thấy nh hoạt động sản xuất kinh
doanh, khối lợng công việc v v...
* Cơ cấu lao động theo trình độ.
Bảng 3: Cơ cấu lao động theo trình độ năm 1997 đến 2001.
STT DANH MUC ĐVT 1997 1998 1999 2000 2001
A Tổng số CBCNV Ngời 1251 1211 1055 1173 1079
I Cán bộ lãnh đạo Ngời 77 85 76 89 79
1 Trên đại học Ngời
2 Đại học Ngời 49 62 57 65 56
3 Ngiệp vụ khác Ngời 28 23 19 24 23
II Cán bộ KHKT Ngời 144 171 190 230 257
1 Trên đại học Ngời
2 Đại học Ngời 71 89 94 136 154
3 Ngiệp vụ khác Ngời 73 82 96 94 103
III Công nhân kỹ thuật Ngời 758 691 588 688 630
1 Bậc 1 Ngời 26 39 32 46 34
2 Bậc 2 Ngời 104 101 74 75 61
3 Bậc 3 Ngời 280 209 197 252 208
4 Bậc 4 Ngời 163 149 113 120 81
5 Bậc 5 Ngời 120 128 105 99 115

6 Trên bậc 5 Ngời 65 65 67 76 113
V Lao động phổ
thông
Ngời 272 264 201 186 113
1 Bậc 1 Ngời
2 Bậc 2 Ngời 188 181 110 97 22
3 Bậc 3 Ngời 9 8 10 11 12
4 Bậc 4 Ngời 29 29 17 14 8
5 Bậc 5 Ngời 36 36 43 50 34
6 Trên bậc 5 Ngời 10 10 21 14 40
(Nguồn: Báo cáo thực hiện một số chỉ tiêu lao động từ năm 1996
đếnnăm 2001)
Đây là bảng phản ánh khá tổng hợp về chất lợng nguồn nhân lực của
công ty. Qua bảng có thể thấy rõ xu hớng gia tăng những lao động động
có trình độ cao và giảm những lao động có trình độ thấp , đặc biệt là công
nhân kỹ thuật và lao động phổ thông. Đây cũng là điều hợp lý. Tuy nhiên
số lao động có trình độ cao trên đại học cha có, yếu tố này ảnh hởng
không nhỏ đến quá trình ra quýêt định ở cấp chiến lợc kinh doanh và chiến
thuật của công ty ,trong khi đó việc thu hút loại lao động này là rất khó
khăn và dờng nh không thể thực hiện dợc ,do công tác đãi ngộ của công
ty không cao , không đủ sức hấp dẫn với loại lao động này. Cũng bảng số
liệu , tỉ lệ cán bộ khoa học nghiệp vụ trong tổng số lao động tăng lên rất
nhanh ,năm 1997 là18%,đến năm2001 con số này là 30%. Đây làbiểu hiện
của sự mất cân đối trầm trọng giữa cán bộ khoa học và công nhân kỹ thuật
, thực trạng này kéo theo sự bất cập của nhiều chính sách lao động khác.
Điều đấng nói là sự gia tăng khhông phải là kết quả của công tác kế
hoạch hoá nguồn nhân lực mà bởi nhiều yếu tố. Vấn đề đặt ra là việc thực
hiện các chính sách , kế hoạch. Bên cạnh đó, bảng báo cáo này cha thể
hiện lên đợc sự bố trí lao động. Do đó , cha nói lên đợc thực chất nguồn
nhân lực ở công ty. Cũng thấy rằng , tổng số lao động của công ty cũng có

sự biến động qua các năm song không theo một xu hớng nào , thể hiện sự
ít thay đổi trong quy mô của doanh nghiệp. Để xem xét sự biến động theo
lao động của công ty trong năm, ta tiến hành nghiên cứu cơ cấu lao động
của doanh nghiệp năm 2001 theo các quí (Biểu 4 và 5).
Bảng4: bảng thống kê cán bộ khoa học nghiệp
vụ 4 quý 2001.
Quý Chức danh Tổng số Nữ
Trong đó
L nh đạoã Nhân viên
Tổng số Nữ Tổng số Nữ
I
Tổng số 328 81 86 8 242 73
Đại học 202 32 62 4 140 28
Cao đẳng 14 1 0 0 14 1
Loại khác 112 48 24 4 88 44
II
Tổng số 328 80 77 8 251 72
Đại học 230 31 55 4 148 27
Cao đẳng 12 1 0 0 12 1
Loại khác 113 48 22 4 91 41
III
Tổng số 336 79 79 9 257 70
Đại học 210 32 56 5 154 27
Cao đẳng 14 1 0 0 14 1
Loại khác 112 46 23 4 89 42
IV
Tổng số 332 80 77 9 261 71
Đại học 216 34 55 5 161 29
Cao đẳng 13 1 0 0 13 1
Loại khác 109 45 22 4 87 41

Bảng 5 bảng thống kê chất lợng công nhân kỹ
thuật 4 quý năm 2001.
TT Nghề
nghiệp
Tổng Nữ Bậc1 Bậc2 Bậc3 Bậc4 Bậc5 >5