một số biện pháp nhằm hoàn thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối tại công ty cổ phần thủy sản 584 nha trang

1
BỘ GIÁO VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ
– & —



NGUYỄN VĂN ĐÁN



MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VÀ
PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN THỦY SẢN 584 NHA TRANG

Chuyên ngành: KINH TẾ THƯƠNG MẠI
Lớp : 44KTTM
MSSV : 44D4092

GVHD : VÕ HOÀN HẢI

Nha Trang, tháng 12 năm 2006

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
2






LỜI CẢM ƠN


Qua thời gian thực hiện đề tài cùng với sự nỗ lực của bản thân, em đã
nhận được sự giúp đỡ tận tình từ phía thầy cô giáo và Công ty Cổ Phần Thủy Sản
584 Nha Trang.
Nhân đây, em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Thầy Võ Hoàn Hải -
người đã trực tiếp tận tình hướng dẫn giúp em trong suốt quá trình thực tập
Em cũng xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến các thầy cô giáo trong khoa
kinh tế cũng như các cô chú, anh chị tại Công ty Cổ Phần Thủy Sản 584 Nha
Trang. Đã tận tình giúp đỡ em và tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất cho em hoàn
thành đề tài này.
Nha Trang, tháng 12 năm 2006
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Văn Đán

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
3
Mở đầu

1. Sự cần thiết của đề tài.
Hiện nay nền kinh tế nước ta đang đứng trước nhiều cơ hội cũng như
những thách thức lớn khi chúng ta vừa gia nhập WTO. Cơ hội để hội nhập, phát
triển bắt kịp với các nước trên thế giới, thách thức về sự tụt hậu về những khó
khăn cơ bản của một nền kinh tế thị trường còn non trẻ. Theo nhận định của
nhiều chuyên gia kinh tế, phân phối là một trong những lĩnh vực non yếu và đáng
lo ngại nhất của nền kinh tế trong bối cảnh hiện nay. Hoạt động phân phối của
nền kinh tế nói chung và các doanh nghiệp nói riêng còn nhiều bất cập. Đối với
đại đa số các doanh nghiệp, việc xây dựng và phát triển hệ thống kênh phân phối
chưa thật sự được đầu tư quan tâm theo đúng mức quan trọng của nó, còn khá
mới mẻ và nhiều bỡ ngỡ. Trong khi đó, hoạt động phân phối của các nền kinh tế
phát triển đã có hàng trăm năm.
Việc lựa chọn, đánh giá kênh phân phối nhằm đạt hiệu quả cao nhất là một
hoạt động vô cùng quan trọng đối với bất kì doanh nghiệp nào dù đó là doanh
nghiệp sản xuất hay doanh nghiệp thương mại. Kênh phân phối có hiệu quả làm
cho doanh nghiệp bán được nhiều hàng hơn, đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng,
làm cho sản phẩm của doanh nghiệp gắn bó với khách hàng hơn, tăng sức cạnh
tranh của sản phẩm so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh,…
Xét thấy tầm quan trọng cũng như sự cần thiết của hoạt động phân phối
đối với doanh nghiệp trong thực tiễn, qua thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần
thủy sản 584 Nha Trang em chọn đề tài: “ Một số biện pháp nhằm hoàn thiện và
phát triển hệ thống kênh phân phối tại Công ty Cổ Phần Thủy Sản 584 Nha
Trang”. Với hi vọng ngoài việc củng cố, bổ sung những kiến thức đã được học ở
nhà trường em sẽ có thể đóng góp một phần nhỏ bé cho hoạt động phân phối nói
riêng và hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của Công ty.

2. Mục đích nghiên cứu:
Đề tài của em được lựa chọn trên những mục đích sau:
- Củng cố, bổ sung và hệ thống hóa lý luận về Công tác Marketing nói
chung của một doanh nghiệp, đồng thời mở rộng kiến thức đã được học từ nhà
trường và cách giải quyết những vấn đề thực tiễn tại doanh nghiệp.
- Đánh giá thực trạng hoạt động cũng như việc lựa chọn xây dựng kênh
phân phối của Công ty Cổ phần Thủy Sản 584 Nha Trang, chỉ ra những mặt đạt
được cũng như tồn tại, và những ảnh hưởng đến hoạt động của kênh phân phối
của Công ty.
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
4
- Trên cơ sở những tồn tại đó, đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện
và phát triển hệ thống kênh phân phối để mang lại hiệu quả hoạt động cao hơn
trong phân phối nói riêng và trong hoạt động kinh doanh chung của Công ty Cổ
phần thủy sản 584 Nha Trang.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
3.1. Đối tượng nghiên cứu.
Đề tài nghiên cứu về toàn bộ hoạt động phân phối của Công ty Cổ Phần
Thủy Sản 584 Nha Trang.
3.2. Phạm vi nghiên cứu.
Trong phạm vi đề tài này, em chỉ tập trung nghiên cứu tình hình hoạt động
của tổ chức kênh phân phối và công tác quản lý kênh phân phối của Công ty Cổ
Phần Thủy Sản 584 Nha Trang trong thời gian từ năm 2003 đến năm 2005.
4. Bố cục của đề tài nghiên cứu.
Đề tài :” Một số biện pháp nhằm hoàn thiện và phát triển hệ thống kênh
phân phối tại Công ty Cổ Phần Thủy Sản 584 Nha Trang” gồm 3 chương:
Chương I: Lý luận chung về hoạt động phân phối.
Chương II: Thực trạng hoạt động phân phối của Công ty Cổ Phần Thủy
Sản 584 Nha Trang.
Chương III: Một số biện pháp nhằm hoàn thiện và phát triển hệ thống

kênh phân phối tại Công ty Cổ Phần Thủy Sản 584 Nha Trang.
Việc lựa chọn, xây dựng kênh phân phối và tổ chức hoạt động có hiệu quả
là vấn đề không đơn giản với bất kì nhà quản trị nào. Với kiến thức và khả năng
có hạn cùng với việc tiếp cận thực tế còn ít nên dù cố gắng nhưng đề tài của em
không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy em rất mong được đóng góp và chỉ dẫn
của quý thầy cô, các cô chú, các anh chị đang làm việc tại Công ty và các bạn để
đề tài của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn sự chỉ dẫn tận tình của thầy Võ Hoàn Hải, cùng
các thầy cô trường đại học Nha Trang cũng như các cô, các chú, các anh chị làm
việc tại Công ty Cổ Phần Thủy Sản 584 Nha Trang. Đặc biệt là anh Thanh phòng
kinh doanh đã nhiệt tình giúp đỡ và tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất cho em
hoàn thành đề tài này.

Nha Trang, ngày 15, tháng 11, Năm 2006
Sinh viên th
ực hiện
Nguyễn Văn Đán

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
5



CHƯƠNG I:
LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠT
ĐỘNG PHÂN PHỐI

1. Khái niệm và chức năng của hệ thống kênh phân phối.
1.1 Khái niệm về phân phối và kênh phân phối.
1.1.1 Khái niệm về phân phối.
Phân phối là hoạt động khác nhau của công ty nhằm đưa sản phẩm đến tay
người tiêu dùng.
Phân phối sản phẩm là hoạt động quan trọng trong khâu cuối cùng của quá
trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Để thấy được kết quả của hoạt động sản xuất
cần phải qua một quá trình luân chuyển hàng hóa để bán cho người tiêu dùng.
Hoạt động đó được gọi là phân phối sản phẩm.
1.1.2 Khái niệm về kênh phân phối.
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
6
Kênh phân phối là tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ
thuộc lẫn nhau, tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất tới tay
người tiêu dùng. Nói cách khác, đây là một nhóm các tổ chức và cá nhân thực
hiện các hoạt động làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng để người tiêu dùng
hoặc người sử dụng công nghiệp có thể mua và sử dụng. Các kênh phân phối tạo
nên dòng chảy hàng hóa từ người sản xuất qua hoặc không qua trung gian tới
người mua cuối cùng. Tất cả những người tham gia vào kênh phân phối được gọi
là các thành viên của kênh. Các trung gian thương mại nằm giữa người sản xuất
và người tiêu dùng cuối cùng là thành viên quan trọng trong nhiều kênh phân

phối.
1.2 Bản chất, chức năng của kênh phân phối.
Kênh phân phối là tập hợp của những tổ chức độc lập tham gia vào quá
trình đưa sản phẩm và dịch vụ đến tay người tiêu dùng. Các quyết định về kênh
phân phối là những quyết định hết sức quan trọng, quyết định sự thành đạt của
công ty. Các công ty có thể lựa chọn tự mình phân phối hay phân phối thông qua
trung gian.
Hiện nay các thành viên của kênh phân phối thực hiện các chức năng
chính như sau: thông tin, chiêu thị, đặt hàng, tài chính, chia sẻ rủi ro, thanh toán,
lưu kho và quyền sở hữu.
Thông tin: Các thành viên của kênh phân phối thu thập và chuyển giao các
thông tin về khách hàng mục tiêu, tiềm năng, đối thủ cạnh tranh, và các biến
động trên thị trường cho nhà sản xuất.
Chiêu thị: Họ thực hiện các chức năng chiêu thị như quảng cáo, khuyến
mãi để khuyến khích khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ.
Thương lượng: Cố gắng đạt cho được thoả thuận cuối cùng về giá cả và
những điều kiện khác để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay
quyền sử dụng.
Đặt hàng: Họ đặt hàng trực tiếp với nhà sản xuất. Nhà sản xuất thay vì nhận
hàng ngàn đơn hàng riêng lẻ từ người tiêu dùng thì chỉ nhận một vài đơn hàng lớn
từ kênh trung gian.
Tài chính: Họ vay vốn để dự trữ hàng hóa trong kênh và thực hiện các nghiệp
vụ ngân hàng để cung cấp tín dụng cho khách hàng.
Chia sẻ rủi ro: Họ chia sẻ rủi ro tại quá trình tồn trữ tại kênh.
Thanh toán: Họ thực hiện chức năng thanh toán thông qua việc thu tiền của
khách hàng và thanh toán cho nhà sản xuất.
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
7
Lưu kho: Họ dự trữ và lưu kho hàng hóa để mau chóng đáp ứng nhu cầu của
khách hàng

Quyền sở hữu: Họ thực hiện việc chuyển đổi quyền sở hữu từ nhà sản xuất
sang người tiêu dùng.
Vấn đề đặt ra không phải là có cần thực hiện các chức năng đó không, vì dĩ
nhiên là cần phải thực hiện, mà chính là ai sẽ phải thực hiện các chức năng đó. Tất
cả những chức năng đều có ba tính chất chung: chúng tận dụng hết những nguồn tài
nguyên khan hiếm; nhờ chuyên môn hoá chúng thường có thể được thực hiện tốt
hơn và chúng có thể được chuyển giao giữa các thành viên trong kênh. Nếu người
sản xuất thực hiện những chức năng đó, thì chi phí của họ sẽ tăng lên và giá của họ
sẽ cao hơn. Khi chuyển giao một số chức năng cho người trung gian, thì chi phí và
giá cả của người sản xuất sẽ thấp hơn, nhưng những người trung gian phải lấy thêm
tiền để trang trải cho công việc của mình. Nếu những người trung gian làm việc có
hiệu quả hơn người sản xuất, thì giá cả mà người tiêu dùng phải chịu sẽ thấp hơn.
Người tiêu dùng có thể quyết định tự thực hiện một số chức năng đó và trong trường
hợp này họ sẽ được hưởng giá thấp hơn. Do đó, vấn đề đáng quan tâm là ai thực
hiện các công việc của kênh sẽ làm cho năng suất và hiệu quả cao hơn.
2 Cấu trúc và tổ chức hoạt động của kênh phân phối.
2.1 Hệ thống trung gian trong kênh phân phối.
- Người trung gian: Là một công ty kinh doanh độc lập hoạt động, là cầu nối
giữa người sản xuất và các khách hàng cuối cùng hoặc những người mua công
nghiệp.
- Thương nhân trung gian: Là trung gian mua hàng trả tiền ngay và sở hữu
hàng hóa.
- Đại lý: Là một đơn vị kinh doanh đàm phán việc mua bán hoặc cả hai
nhưng không sở hữu những hàng hóa họ kinh doanh.
- Người bán buôn: Là tổ chức buôn bán chủ yếu thực hiện việc mua, sở hữu
lưu kho và vận chuyển với số lượng lớn và bán lại hàng hóa (thường với khối lượng
nhỏ hơn) cho người bán lẻ hoặc các khách hàng công nghiệp hay những người sử
dụng để kinh doanh.
- Người bán lẻ: Một trung gian chủ yếu bán hàng hóa cho người tiêu dùng
cuối cùng.

- Người môi giới: Là một trung gian phục vụ như một người dẫn mối cho
người mua hoặc người bán; được xem như không có rủi ro về sở hữu hàng hóa
thường là không quan tâm tới sản phẩm về vật chất và không được xem một đại diện
lâu dài của người mua lẫn người bán.
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
8
- Đại lý bán: Là một thành viên kênh độc lập có thể là cá nhân hay tổ chức
người có nhiệm vụ trong việc bán sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty nhưng không
sở hữu sản phẩm được bán.

- Nhà phân phối: Là một trung gian bán buôn đặc biệt là trong kênh phân phối
lựa chọn hoặc phân phối độc quyền, thường phổ biến ở mức bán buôn trong đó nhà sản
xuất mong đợi trợ giúp xúc tiến; thường được đồng nghĩa với nhà bán buôn.
- Đại lý bổ trợ: Là một công ty kinh doanh trợ giúp trong việc thực hiện các
nhiệm vụ phân phối ngoài các nhiệm vụ mua, bán, chuyển quyền sở hữu (các công
ty
vận tải, các nhà kho,…).
2.2 Cấu trúc của hệ thống kênh phân phối.
Cấu trúc của kênh trước hết được xác định bằng số các cấp độ trung gian có
mặt trong kênh. Một kênh phân phối được gọi là có cấu trúc gián tiếp dài nếu có
nhiều cấp độ trung gian tham gia vào kênh. Các loại cấu trúc kênh điển hình theo
chiều dài của kênh cho thị trường hàng tiêu dùng được trình bày ở sơ đồ 1.
Sơ đồ 1: Những kênh phân phối điển hình cho hàng hóa tiêu dùng
A B C D

Kênh cấp 0 (A) : Còn gọi là kênh trực tiếp có nghĩa là hàng hóa nhà sản xuất trực
tiếp đến tay người tiêu dùng cuối cùng mà không qua bất cứ trung gian nào.
Những phương thức marketing trực tiếp chính là bán hàng lưu động, bán hàng
dây chuyền, đặt hàng qua bưu điện, marketing qua điện thoại, bán hàng qua TV
và các cửa hàng của người sản xuất.
Kênh cấp 1 (B): Nhà sản xuất có thể thông qua các cửa hàng bán lẻ để trực
tiếp phân phối hàng hóa, sản phẩm đến tay người tiêu dùng.
Kênh cấp2 (C): Là kênh phân phối mà sản phẩm hay hàng hóa đến được
tay người tiêu dùng phải thông qua các thành phần trung gian, các thành viên này
Nhà SX

Người TD
Đại lý
Nhà SX

Người TD

Người TD

Nhà bán lẻ

Nhà bán lẻ
Người TD

Nhà b.buôn

Nhà SX
Nhà bán lẻ

Nhà SX

Nhà b.buôn
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
9
có thể là các trung gian bán sỉ, các trung gian bán lẻ rồi mới đến tay khách hàng
là người sử dụng cuối cùng.
Kênh cấp 3 (D): là kênh phân phối mà sản phẩm hay hàng hóa đến được
tay khách hàng phải thông qua các thành phần trung gian, các thành viên này có
thể là các trung gian bán sỉ, các trung gian bán lẻ, đại lý hay doanh nghiệp môi
giới, hoặc là tổng hợp trung gian này rồi mới đến tay khách hàng là người sử
dụng cuối cùng.
2.3 Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối.
2.3.1 Khái niệm về tổ chức và hoạt động của kênh phân phối.
Kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng chảy, trong đó các dòng
chảy chủ yếu bao gồm: dòng chuyển quyền sở hữu; dòng vận động vật chất của
sản phẩm; dòng tiền tệ và chứng từ thanh toán; dòng thông tin; dòng xúc tiến.
Các dòng chảy trong kênh vận động theo những hướng và cường độ khác nhau
cho thấy mức độ hoạt động phức tạp của các kênh phân phối.
Các kênh phân phối không chỉ là sự tập hợp thụ động các tổ chức có liên
quan với nhau trong phân phối lưu thông sản phẩm dịch vụ mà là những hệ thống
hoạt động phức tạp trong đó các thành viên kênh tương tác lẫn nhau để đạt những
mục tiêu riêng của mình và mục tiêu chung của toàn kênh.
Nhưng thực tế, các thành viên kênh thường quan tâm nhiều hơn đến các
mục tiêu ngắn hạn và những giao dịch với các thành viên kế cận trong kênh. Việc

hợp tác để đạt mục tiêu chung đôi khi có nghĩa là từ bỏ những mục tiêu riêng.
Bởi vậy tuy các thành viên phụ thuộc lẫn nhau nhưng họ vẫn hoạt động độc lập
vì những lợi ích ngắn hạn tốt nhất của họ. Những bất đồng về vai trò, mục tiêu,
lợi ích của mỗi thành viên sinh ra những xung đột trong kênh. Để kênh hoạt động
tốt cần phân định rõ vai trò của từng thành viên và giải quyết xung đột. Các nhà
sản xuất bán buôn, bán lẻ hoạt động độc lập, buôn bán trực tiếp với nhau và tích
cực thương lượng về các điều khoản mua bán. Vì vậy các kênh này thiếu sự lãnh
đạo tâp trung, hoạt động kém và có chiều hướng xung đột tai hại. Trên thị trường
đã và đang xuất hiện các hệ thống kênh liên kết dọc thay thế cho các kênh truyền
thống.
2.3.2 Kênh phân phối truyền thống.
Kênh phân phối truyền thống được mô tả như một tập hợp ngẫu nhiên các
cơ sở độc lập về chủ quyền và quản lý, mỗi cơ sở ít quan tâm tới hoạt động của
kênh. Đó là một mạng lưới rời rạc kết hợp lỏng lẻo các nhà sản xuất, bán buôn và
bán lẻ do buôn bán trực tiếp với nhau, tích cực thương lượng về các điều khoản
mua bán và hoạt động độc lâp. Các thành viên trong kênh truyền thống hoạt động
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
10

vì mục tiêu riêng của họ chứ không phải vì mục tiêu chung của cả kênh. Vì vậy
những kênh này thiếu sự lãnh đạo tập trung và có đặc điểm là hoạt động kém và
có nhiều xung đột tai hại.
Họ thường không đồng ý về vai trò mỗi thành viên phải làm và lợi ích
tương ứng. Những bất đồng về vai trò và mục tiêu như vậy sinh ra những xung
đột trong kênh.
Xung đột chiều ngang là những xung đột giữa các trung gian ở cùng mức
độ phân phối trong kênh. Ví dụ, xung đột giữa những người bán buôn cùng một
mặt hàng với nhau do định giá khác nhau hoặc bán hàng ngoài khu vực lãnh thổ
đã phân. Xung đột chiều dọc xảy ra giữa các thành viên ở mức độ phân phối khác
nhau trong kênh. Ví dụ, xung đột giữa những người sản xuất với người buôn bán

về việc định giá, cung cấp dịch vụ và quảng cáo.
Các xung đột kênh có thể dẫn tới làm giảm hiệu quả của kênh, thậm chí
phá vỡ kênh, nhưng cũng có nhiều trường hợp làm kênh hiệu quả hơn do các
thành viên tìm ra phương cách phân phối tốt hơn để giải quyết xung đột. Để kênh
hoạt động tốt, cần phải phân định rõ vai trò của từng thành viên và giải quyết
xung đột. Muốn vậy, cần có sự lãnh đạo điều hành tốt, nên có một thành viên
hoặc bộ máy quyền lực phân chia hợp lí nhiệm vụ phân phối trong kênh và giải
quyết xung đột. Nhiều doanh nghiệp đã phát triển các kênh mới để thực hiện các
chức năng hiệu quả hơn và đạt thành công lớn hơn, đó là hệ thống Marketing
chiều dọc.
2.3.3 Các kênh phân phối liên kết dọc.
Các hệ thống Marketing chiều dọc (VMS) là các kênh phân phối có
chương trình trọng tâm và quản lí chuyên nghiệp được thiết kế để đạt hiệu quả
phân phối và ảnh hưởng marketing tối đa. Các thành viên trong kênh có sự liên
kết chặt chẽ với nhau và hoạt động như một thể thống nhất. VMS xuất hiện nhằm
kiểm soát hoạt động của khả năng mua bán và xóa bỏ những công việc trùng lặp.
Mỗi loại VMS có một guồng máy khác nhau để thiết lập hoặc sử dụng
quyền lãnh đạo trong kênh.
Các hệ thống tập đoàn : VMS tập đoàn là sự kết hợp các giai đoạn sản
xuất và phân phối về cùng một chủ sở hữu.
Các hệ thống VMS hợp đồng : Một VMS hợp đồng bao gồm các cơ sở độc
lập ở nhiều khâu sản xuất và phân phối khác nhau cùng thống nhất chương trình
của họ trên cơ sở các hợp đồng nhằm đạt hiệu quả kinh tế và các mục tiêu
marketing cao hơn khi họ hoạt động một mình.
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
11

Có 3 dạng hợp đồng khác nhau: chuỗi tình nguyện được người bán buôn
bảo đảm liên quan đến một nhà bán buôn phát triển quan hệ hợp đồng với những
nhà bán buôn lẻ độc lập nhằm tiêu chuẩn hóa và phối hợp hoạt động mua, các

chương trình trưng bày hàng hóa và nỗ lực quản lý tồn kho.
Các hợp tác xã bán lẻ tồn tại khi các nhà bán lẻ độc lập qui mô nhỏ lập ra
một tổ chức thực hiện chức năng bán buôn. Các thành viên bán lẻ tập trung sức
mua của họ thông qua hợp tác xã bán lẻ và lập kế hoạch phối hợp các hoạt động
định giá và quảng cáo lợi nhuận được chia cho các thành viên tương xứng với
lượng mua của họ.
Loại VMS hợp đồng rõ rệt nhất là phân phối độc quyền (độc quyền kinh
tiêu): Đó là quan hệ hợp đồng giữa Công ty mẹ và (người chủ quyền) và một
Công ty hoặc cá nhân (người nhận quyền) cho phép người nhận quyền được tiến
hành một loạt hoạt động kinh doanh nhất định dưới tên gọi đã được thiết lập và
theo những nguyên tắc đặc biệt. Có ba loại độc quyền kinh tiêu phổ biến là :
- Hệ thống độc quyền kinh tiêu của người bán lẻ do nhà sản xuất bảo trợ.
- Hệ thống độc quyền kinh tiêu của nhà bán buôn do nhà sản xuất bảo trợ.
- Hệ thống độc quyền kinh tiêu do Công ty dịch vụ bảo trợ.
VMS được quản lý : Khác với hệ thống trên, VMS được quản lý đạt được
sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không phải qua
sự sở hữu chung tay hay hợp đồng ràng buộc mà bằng quy mô và ảnh hưởng của
một thành viên kênh tới những người khác.
3 Thiết kế kênh phân phối.
Thiết kế kênh là đưa ra những quyết định liên quan đến việc phát triển
những kênh phân phối mới ở những nơi trước đó chưa tồn tại hoặc để cải tiến các
kênh hiện tại. Như vậy thiết kế kênh được sử dụng như một bộ phận của cố gắng
của công ty nhằm đạt lợi thế phân biệt trên thị trường.


3.1 Những yếu tố cần xem xét trước khi thiết lập hệ thống kênh phân phối.
3.1.1 Đặc điểm về người tiêu dùng.
Đây là một trong những yếu tố quyết định đối với bất kì một hệ thống
kênh phân phối nào. Nếu người tiêu dùng sống rải rác và hoặc thường mua đều
đặn nhưng với số lượng nhỏ thì các kênh phân phối cũng phải dài do phải đáp

ứng nhu cầu ít và đều đặn.
3.1.2 Đặc điểm về sản phẩm.
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
12

Đặc điểm về sản phẩm cũng có vai trò quan trọng vì nó quyết định đến
thời gian cần thiết để tiêu thụ.
- Đối với các sản phẩm dễ hư hỏng thì cần cố gắng phân phối trực tiếp vì
nếu trì hoãn hay xử lí nhiều chặng thì dễ hỏng, giảm sút chất lượng sản phẩm.
- Sản phẩm cồng kềnh như vật liệu xây dựng thì đòi hỏi phải được tổ chức
giảm tối đa đoạn đường vận chuyển và số lần bốc dỡ.
- Sản phẩm không tiêu chuẩn như các loại máy công cụ sản xuất riêng cho
khách hàng hay các hình thức đặc biệt khác nên để cho nhân viên của hãng bán
trực tiếp cho hãng vì thường người trung gian không am hiểu về chúng.
- Các sản phẩm cần lắp đặt và bảo trì thường do chính hãng hay các nhà
buôn được nhượng độc quyền kinh tiêu bán và cung ứng dịch vụ bảo trì.
- Các sản phẩm có giá trị đơn vị cao thường do nhân viên của công ty
đứng bán chứ không qua trung gian.
3.1.3 Đặc điểm của giới trung gian.
Giới trung gian có khả năng khác nhau trong việc thực hiện quảng cáo,
thương lượng, lưu kho, tiếp cận và khả năng tín dụng.
3.1.4 Đặc điểm về công ty.
Đặc điểm của công ty giữ phần quan trọng trong việc lựa chọn kênh.
+ Quy mô của công ty sẽ quyết định quy mô của kênh
+ Nguồn tài chính của công ty sẽ quyết định việc nó có thể làm chức năng
tiếp thị nào và chức năng nào sẽ nhường lại cho trung gian
+ Dòng sản phẩm của công ty cũng ảnh hưởng đến kênh của nó. Nếu càng
rộng thì càng có khả năng giao dịch trực tiếp với khách hàng. Càng sâu thì càng
phải ưu đãi đối với các nhà buôn chọn lọc hay đặc biệt. Càng đồng nhất thì kênh
tiếp thị càng thuần nhất.

+ Chiến lược tiếp thị của công ty: Chủ trương giao hàng cho khách hàng
nhanh hay không cũng ảnh hưởng đến các chức năng mà công ty muốn các trung
gian thực hiện, tới số lượng các điểm tiêu thụ và điểm tồn kho và tới việc lựa
chọn hãng chuyên chở.
3.1.5 Đặc điểm môi trường.
Khi điều kiện kinh tế đang suy thoái, nhà sản xuất muốn đưa sản phẩm
vào thị trường một cách ít tốn kém nhất. Điều này nghĩa là họ sẽ sử dụng những
kênh ngắn và bỏ bớt những dịch vụ không cần thiết làm giá bán tăng lên. Ngoài
ra, luật pháp cũng có thể có những qui định ngăn cản việc dàn xếp và thiết lập
kênh phân phối gây ra sự cạnh tranh không lành mạnh và tạo lên sự độc quyền.
3.2 Quyết định thiết kế kênh.
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
13

Khi thiết kế các kênh phân phối thì người sản xuất phải đấu tranh giữa
những cái là lý tưởng, những cái là khả thi và những cái sẵn có. Một công ty mới
thường bắt đầu từ hoạt động bán hàng, tại địa phương trên một thị trường hạn
hẹp. Vì vốn của họ có hạn nên họ thường sử dụng những người trung gian hiện
có. Số người trung gian trên mọi thị trường địa phương thường là có hạn: một ít
nhân viên bán hàng của người sản xuất một ít người bán sỉ và một số người bán
lẻ đã ổn định, một ít công ty vận tải và một ít kho hàng. Việc quyết định những
kênh tốt nhất không thành vấn đề. Song vấn đề là phải thuyết phục được một hay
một số người trung gian sẵn có chấp nhận chủng loại hàng của mình.
Nếu công ty mới làm ăn phát đạt, thì nó có thể vươn ra các thị trường mới.
Lại một lần nữa người sản xuất có xu hướng hoạt động qua những cấp trung gian
hiện có, mặc dù điều đó có nghĩa là phải sử dụng các loại hình kênh phân phối
khác nhau ở những địa bàn khác nhau. Trên những thị trường tương đối nhỏ công
ty có thể bán trực tiếp cho những người bán lẻ, còn trên thị trường tương đối lớn
thì nó có thể bán hàng qua những người phân phối. Ở những vùng nông thôn
công ty có thể làm việc với những người buôn bán hàng tổng hợp, còn những

vùng thị tứ thì làm việc với những người buôn bán chủng loại hữu hạn. Trong
một khu vực công ty có thể cho phép độc quyền kinh doanh, vì những người
buôn bán thường làm ăn theo phương thức này, còn các khu vực khác thì công ty
có thể bán qua tất cả các cửa hàng tiêu thụ sẵn sàng kinh doanh mặt hàng của
mình. Như vậy là hệ thống kênh của người sản xuất phát triển phù hợp với những
cơ hội và điều kiện của địa phương.
Việc thiết kế hệ thống kênh đòi hỏi phải phân tích nhu cầu của khách
hàng, xác định những mục tiêu của kênh, xây dựng những phương án chính của
kênh rồi đánh giá chúng
3.2.1 Phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong muốn.
Khi thiết kế các kênh phân phối thì bước đầu tiên là phải tìm hiểu xem
khách hàng mục tiêu mua những thứ gì, mua ở đâu, tại sao và mua như thế nào.
Người làm marketing phải nắm được những mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách
hàng mục tiêu mong muốn. Các kênh đảm bảo năm chỉ tiêu dịch vụ kênh gồm
qui mô đơn hàng, thời gian chờ đợi, mức độ thuận tiện khi mua hàng, sự đa dạng
của sản phẩm, và các dịch vụ hỗ trợ.
+ Qui mô đơn hàng: qui mô đơn hàng là số đơn vị sản phẩm mà kênh phân
phối cho phép một khách hàng tiêu biểu mua trong một đợt. Qui mô lô càng nhỏ
thì mức độ dịch vụ mà kênh phải đảm bảo càng cao.
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
14

+ Thời gian chờ đợi: Thời gian chờ đợi là thời gian trung bình mà khách
hàng của kênh phải chờ để nhận hàng. Khách hàng thường thích những kênh giao
hàng nhanh. Dịch vụ càng nhanh đòi hỏi mức độ đảm bảo dịch vụ càng lớn.
+ Địa điểm thuận tiện: Địa điểm thuận tiện thể hiện mức độ kênh phân
phối tạo điều kiện dễ dàng cho khách mua sản phẩm. Cần tính toán hợp lý để
khách hàng có được mức độ thuận tiện nhất khi mua sản phẩm. Điều kiện thuận
tiện về sản phẩm sẽ tăng thêm nữa khi sử dụng marketing trực tiếp.
+ Sản phẩm đa dạng: Sản phẩm đa dạng thể hiện chiều rộng của chủng

loại mà kênh phân phối đảm bảo. Thông thường khách hàng ưa thích chiều rộng
của chủng loại sản phẩm lớn hơn, vì nó làm tăng khả năng đáp ứng chính xác nhu
cầu của họ.
+ Dịch vụ hỗ trợ : Dịch vụ hỗ trợ là những dịch vụ thêm ( tín dụng, giao
hàng tận nhà, lắp đặt, sửa chữa,…) mà kênh thực hiện. Dịch vụ hỗ trợ càng
nhiều, thì công việc mà kênh phải làm càng nhiều.
Mức đảm bảo dịch vụ cao có nghĩa là chi phí cho kênh càng lớn và giá
tính cho khách hàng càng cao. Thành công của các cửa hàng hạ giá cho thấy rằng
nhiều khách hàng sẵn sàng chấp nhận mức đảm bảo dịch vụ thấp hơn, điều đó có
nghĩa là giá cả thấp hơn.
3.2.2 Xây dựng mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc của kênh.
Mục tiêu của kênh phải được xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch
vụ. Theo Bucklin, trong điều kiện cạnh tranh các định chế của kênh phải xắp xếp
các nhiệm vụ chức năng của mình làm sao đảm bảo giảm đến mức tối thiểu tổng
chi phí của kênh tương ứng với mức đảm bảo dịch vụ mong muốn. Thông thường
một số khúc thị trường có thể mong muốn những mức đảm bảo dịch vụ khác
nhau. Để thiết kế kênh có hiệu quả cần phải xác định những khúc thị trường cần
phục vụ và những kênh tốt nhất trong từng trường hợp. Mỗi người sản xuất đều
xây dựng những mục tiêu cho kênh của mình, mặc dù có một số yêu cầu bắt
buộc.
Những mục tiêu của kênh thay đổi tuỳ theo đặc điểm của sản phẩm.
Những sản phẩm mau hư đòi hỏi marketing trực tiếp nhiều hơn vì sự chậm trễ và
việc bốc xếp nhiều lần sẽ gây nguy hiểm. Những sản phẩm cồng kềnh, đòi hỏi
những kênh đảm bảo giảm đến mức tối thiểu cự ly vận chuyển và số lần bốc xếp
trong quá trình lưu thông từ người sản xuất đến người tiều dùng. Những sản
phẩm phi tiêu chuẩn, như máy móc sản xuất đơn chiếc và những dạng công việc
chuyên môn hoá, do các đại diện bán hàng của công ty bán trực tiếp, và những
người trung gian không có đủ kiến thức cần thiết. Những sản phẩm cần lắp đặt
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
15

hay dịch vụ bảo trì thường do công ty hay đại lý độc quyền bán và bảo trì. Những
sản phẩm có giá trị đơn vị lớn thường đựơc bán thông qua lực lượng bán hàng
của công ty, chứ không phải qua những người trung gian.
Thiết kế kênh phải tính đến những điểm mạnh và những điểm yếu của các
loại hình người trung gian khác nhau. Ví dụ, những người đại diện của hãng sản
xuất có thể tiếp xúc với khách hàng với chi phí trên một khách hàng thấp hơn,
bởi vì tổng chi phí được chia cho một số khách hàng. Nhưng kết quả bán hàng
tính đến trên một khách hàng sẽ ít hơn so với các trường hợp các đại diện bán
hàng của công ty thực hiện việc bán hàng. Thiết kế kênh cũng chịu ảnh hưởng từ
các kênh của đối thủ cạnh tranh.
Thiết kế kênh phải thích ứng với môi trường lớn hơn. Khi tình hình kinh
tế suy thoái, những người sản xuất muốn đưa hàng của mình ra thị trường theo
một phương thức kinh tế nhất. Điều này có nghĩa là phải sử dụng những kênh
ngắn hơn và loại bỏ những dịch vụ không quan trọng làm tăng thêm giá cuối
cùng hàng hoá. Những quy định và hạn chế của luật pháp cũng ảnh hưởng đến
thiết kế kênh. Luật pháp không chấp nhận những cách tổ chức kênh “có thể có xu
hướng làm giảm đáng kể cạnh tranh hay có xu hướng tạo ra một tổ chức độc
quyền.
3.2.3 Xác định những phương án chính của kênh.
Sau khi công ty đã xác định được thị trường mục tiêu của mình và vị trí
mong muốn, nó phải xác định các phương án của kênh. Mỗi phương án của kênh
được mô tả bằng ba yếu tố: Loại hình các người kinh doanh trung gian, số người
trung gian, điều kiện và trách nhiệm của từng thành viên của kênh.
3.2.3.1 Các loại trung gian.
Công ty cần xác định những loại hình trung gian có sẵn trên thị trường để
tạo thành kênh phân phối cho mình.
- Một số loại trung gian :
+ Lực lượng bán hàng của công ty: Phát triển lực lượng bán hàng trực tiếp
của công ty, phân công cho các đại diện bán hàng phụ trách địa bàn để tiếp xúc

với tất cả những khách hàng tương lai trong khu vực hay xây dựng lực lượng bán
hàng riêng rẽ cho những sản phẩm khác nhau.
+ Đại lý: Thuê các đại lý, cửa hàng để bán sản phẩm đó.
+ Những nhà phân phối: Tìm những nhà phân phối ở những vùng khác
nhau để họ mua và kinh doanh sản phẩm của mình. Dành cho họ độc quyền phân
phối, lợi nhuận thỏa đáng, huấn luyện sử dụng và hỗ trợ, khuyến mãi.
3.2.3.2 Số người trung gian.
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
16

Công ty phải quyết định số người trung gian cần phải sử dụng ở mỗi cấp
của kênh, tất cả có ba chiến lựơc.
+ Độc quyền phân phối. Độc quyền phân phối đòi hỏi phải hạn chế
nghiêm ngặt số người trung gian kinh doanh hàng hoá và dịch vụ công ty. Nó
được áp dụng trong trường hợp người sản xuất muốn duy trì quyền kiểm soát
chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo dịch vụ và khối lượng dịch vụ do những người
bán lại thực hiện. Thường nó đòi hỏi độc quyền kinh doanh, nghĩa là người bán
lại không được kinh doanh các nhãn hiệu cạnh tranh. Nó cũng đòi hỏi một sự hợp
tác chặt chẽ giữa người bán và người bán lại. Bằng cách giao độc quyền phân
phối người sản xuất hy vọng sẽ có được một phương thức bán hàng năng động và
thông thạo hơn. Độc quyền phân phối có xu hướng đề cao hình ảnh của người
sản xuất và cho phép tính phụ giá cao hơn.
+ Phân phối chọn lọc. Phân phối chọn lọc đòi hỏi sử dụng nhiều nhưng
không phải tất cả những người trung gian sẵn sàng nhận sản phẩm cụ thể đó. Nó
được cả những công ty đã ổn định lẫn những công ty mới, đang tìm kiếm người
phân phối với hứa hẹn phân phối chọn lọc sử dụng. Công ty không phải phân tán
sức lực của mình ra cho quá nhiều cửa hàng, kể cả những cửa hàng nhỏ bé. Nó có
thể xây dựng một quan hệ làm việc tốt với những người trung gian đã được tuyển
chọn và trông đợi một kết quả bán hàng trên mức trung bình. Phương thức phân
phối chọn lọc cho phép người sản xuất bao quát được thị trường một cách thích

đáng mà vẫn kiểm soát được nhiều hơn và chi phí ít hơn so với phương thức
phân phối ồ ạt.
+ Phân phối ồ ạt. Chiến lược phân phối ồ ạt có đặc điểm là cố gắng đưa
hàng hoá và dịch vụ vào càng nhiều cửa hàng càng tốt. Khi người tiêu dùng đòi
hỏi địa điểm phải hết sức thuận tiện, thì điều quan trọng là phải đảm bảo phân
phối với cường độ lớn hơn. Chiến lược này thường được sử dụng cho những
hàng hóa thông dụng như thuốc lá, xăng dầu, xà bông, thực phẩm ăn vặt.


3.2.3.3 Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh.
Người sản xuất chỉ phải xác định những điều kiện và những trách nhiệm
của những thành viên tham gia kênh. Những yếu tố chính trong “mối quan hệ
mua bán” là chính sách giá cả, điều kiện bán hàng, địa bàn được chuyển giao
quyền, và những dịch vụ đặc biệt mà mỗi bên phải thực hiện.
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
17

Chính sách giá cả đòi hỏi người sản xuất phải xây dựng một biểu giá và
bảng chiết khấu. Những người trung gian phải thấy những biểu bán đó là công
bằng và đầy đủ.
Điều kiện bán hàng đề cập đến những điều kiện thanh toán và bảo hành
của người sản xuất. Hầu hết những người sản xuất đều dành những khoản chiết
khấu tiền mặt cho những người phân phối thanh toán sớm trước hạn. Người sản
xuất cũng có thể bảo đảm cho những người phân phối trong trường hợp hàng hoá
có khuyết tật hay xuống giá. Việc bảo đảm trong trường hợp xuống giá sẽ kích
thích người phân phối mua với số lượng lớn hơn.
Địa bàn giao quyền cho những người phân phối là một yếu tố nữa trong
mối quan hệ mua bán. Người phân phối muốn biết rõ những nơi nào người sản
xuất sẽ giao quyền cho những người phân phối khác. Họ cũng muốn nhận toàn
quyền tiêu thụ trên địa bàn của mình, cho dù họ bán được hàng hay không.

Những dịch vụ hỗ tương và trách nhiệm phải được xác định cẩn thận nhất
là đối với những kênh có đại lý đặc quyền và đại lý độc quyền.
3.3 Đánh giá các phương án chính của kênh.
3.3.1 Tiêu chuẩn kinh tế.
Mỗi phương án kênh đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau.
Câu hỏi đầu tiên được đặt ra là lực lượng bán hàng của công ty hay đại lý tiêu thụ
sẽ đảm bảo mức tiêu thụ nhiều hơn. Hầu hết những nhà quản trị marketing đều
tin chắc là lực luợng bán hàng của công ty bán được nhiều hơn. Các đại diện bán
hàng của công ty tập trung hoàn toàn vào những sản phẩm của công ty, họ được
huấn luyện kĩ hơn về viêc bán những sản phẩm của công ty, họ năng động hơn,
vì tương lai của họ phụ thuộc vào sự thành công của công ty, họ thành công hơn
bởi vì nhiều khách hàng thích quan hệ trực tiếp với công ty.
Mặt khác, đại lý tiêu thụ cũng có thể bán được nhiều hơn lực lượng bán
hàng của công ty. Thứ nhất là đại lý tiêu thụ có ba mươi đại diện bán hàng, chứ
không phải chỉ có mười. Thứ hai là lực lượng bán hàng của đại lý có thể cũng
năng động như lực lượng bán hàng trực tiếp. Điều này tùy thuộc vào mức hoa
hồng của công ty dành cho họ. Thứ ba là số khách hàng thích quan hệ với những
đại lý làm việc cho một số hãng sản xuất, chứ không phải những nhân viên bán
hàng của một công ty. Thứ tư là đại lý có quan hệ tiếp xúc chặt chẽ và hiểu biết
thị trường, trong khi lực lượng bán hàng của công ty phải xây dựng những quan
hệ đó từ đầu, một nhiệm vụ khó khăn tốn kém và đòi hỏi một thời gian dài.
Bước tiếp theo là ước tính chi phí cho những khối lượng tiêu thụ khác
nhau thông qua từng kênh. Đồ thị chi phí được thể hiện trong hình sau:
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
18


Sơ đồ 2: Chi phí sử dụng đại lý bán hàng và lực lượng bán hàng của Công ty

Chi phí cố định để thuê một đại lý tiêu thụ thấp hơn chi phí để xây dựng
một chi nhánh tiêu thụ của công ty. Nhưng chi phí thông qua đại lý tiêu thụ tăng
lên nhanh hơn, vì nhân viên bán hàng của đại lý được hưởng hoa hồng nhiều hơn
nhân viên bán hàng của công ty.
Có một mức tiêu thụ (Sb) mà tại đó chi phí bán hàng của cả hai kênh đều
bằng nhau. Đại lý tiêu thụ là kênh được ưu tiên hơn đối với khối lượng tiêu thụ
dưới mức (Sb), và chi nhánh tiêu thụ của công ty sẽ được ưu tiên hơn khi khối
lượng tiêu thụ cao hơn mức (Sb). Không có gì lạ là đại lý tiêu thụ thường được
sử dụng đối với những công ty nhỏ hay công ty lớn ở những địa bàn nhỏ của họ,
nơi mà mức tiêu thụ quá thấp, không đủ để nuôi một lực lượng bán hàng của
công ty.

3.3.2 Tiêu chuẩn kiểm soát.
Việc đánh giá kênh cũng phải mở rộng ra cả đến những vấn đề kiểm soát.
Khi sử dụng đại lý tiêu thụ sẽ nảy sinh vấn đề kiểm soát. Đại lý tiêu thụ là một
doanh nghiệp độc lập luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình. Nhân viên của
đại lý có thể tập trung vào những khách hàng mua nhiều nhất, nhưng không nhất
Kênh sử dụng lực lượng
bán hàng của Công ty
Chi
phí
bán
hàng

Kênh sử dụng
đ
ại lý

Sb

Doanh số

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
19

thiết là hàng hoá của nhà sản xuất đó. Ngoài ra, nhân viên của đại lý có thể không
nắm vững được những chi tiết kĩ thuật về sản phẩm của công ty hay không xử lý có
hiệu quả vật phẩm khuyến mãi của mình.
3.3.3 Tiêu chuẩn thích nghi.
Để xây dựng một kênh các thành viên của kênh phải có cam kết với nhau ở
mức độ nào đó, trong một thời kì nhất định. Song những cam kết đó nhất định sẽ dẫn
đến chỗ làm giảm bớt khả năng người sản xuất đáp ứng được một thị trường thường
xuyên biến đổi. Trên những thị trường thay đổi nhanh chóng, không ổn định hay sản
phẩm không chắc chắn, người sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính sách
đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát và có thể thay đổi nhanh chóng chiến lược
marketing.
4 Quyết định về quản lý kênh.
Sau khi công ty đã chọn được một phương án kênh, phải tuyển chọn, động
viên và đánh giá từng người trung gian. Những thoả thuận của kênh cũng phải được
sửa đổi theo thời gian.
4.1 Tuyển chọn các thành viên của kênh.
Những người sản xuất thay đổi năng lực của mình để thu hút những người
trung gian đủ tiêu chuẩn trong kênh đã được chọn. Một số nhà sản xuất không gặp
khó khăn gì trong việc tuyển mộ những người trung gian. Trong một số trường hợp
việc hứa hẹn đảm bảo phân phối độc quyền hay chọn lọc đã thu hút được đủ số
người có nguyện vọng.
Cho dù những người sản xuất có cảm thấy dễ hay khó tuyển mộ những người
trung gian, thì ít nhất họ cũng phải xác định được những đặc điểm nào làm nổi bật
những người trung gian giỏi. Họ muốn đánh giá số năm công tác của những người
trung gian, những chủng loại hàng hoá khác đã kinh doanh, thành tích tăng trưởng

và lợi nhuận, khả năng trả nợ, khả năng hợp tác và danh tiếng. Nếu những người
trung gian là nhân viên của đại lý tiêu thụ, thì người sản xuất muốn đánh giá số
lượng và tính chất và các chủng loại hàng khác được kinh doanh và qui mô cũng
như chất lượng của lực lượng bán hàng. Nếu những người trung gian là các cửa hàng
bách hoá tổng hợp muốn được phân phối độc quyền, thì người sản xuất sẽ muốn
đánh giá địa điểm của cửa hàng, khả năng tăng trưởng trong tương lai và loại khách
hàng.
4.2 Động viên các thành viên của kênh.
Những người trung gian cần được động viên liên tục để hoàn thành tốt
những công việc của mình. Những điều kiện đưa họ đến với kênh đã tạo ra một
sự động viên nào đó, nhưng những điều kiện đó cần được bổ sung thêm việc
huấn luyện, giám sát và khuyến khích. Người sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
20

không chỉ bán hàng thông qua những người trung gian mà còn là bán hàng cho
họ.
Việc kích thích các thành viên của kênh đạt kết quả cao nhất phải xuất
phát từ việc hiểu được nhu cầu và mong muốn những người trung gian. McVey
đã liệt kê những gợi ý sau đây để hiểu được những ngừơi trung gian.
+Người trung gian thường hành động như một người mua hàng thay cho
khách hàng của mình rồi sau đó mới là như người bán thay cho người cung ứng
cho mình họ quan tâm đến việc bán sản phẩm mà khách hàng muốn mua của họ
+Người trung gian cố gắng gắn tất cả các mặt hàng của mình thành một
để họ có thể bán kèm với nhau, như một bộ trọn gói, cho từng khách hàn. Nỗ lực
bán hàng của họ nhắm chủ yếu vào việc nhận được những đơn hàng trọn bộ, chứ
không phải là riêng từng mặt hàng.
+Người trung gian sẽ không duy trì việc ghi chép số liệu tiêu thụ riêng
theo nhãn hiệu đã bán, trừ khi được khuyến khích làm như vậy. Thông tin có thể
sử dụng để phát triển sản phẩm, định giá, cải tiến bao bì hay xây dựng kế hoạch

khuyến mãi bị lẫn vào trong những số liệu ghi chép không theo chuẩn mực của
những người trung gian và đôi khi còn đựơc cố tình giữ bí mật với người cung
ứng.
Những người sản xuất khác nhau rất nhiều về cách quản lý những người
phân phối của mình. Về cơ bản họ có thể sử dụng những kiểu quyền lực khác
nhau để đạt được sự hợp tác. Họ có thể cố gắng để đạt được một quan hệ dựa trên
cơ sở hợp tác, cộng tác hay xây dựng kế hoạch phân phối.
Hầu hết những người sản xuất đều thấy đây là vấn đề tranh thủ sự hợp tác
của những người trung gian. Họ sử dụng chính sách cái gậy và củ cà rốt. Họ sử
dụng những động lực tích cực thu lợi nhuận cao, những thoả thuận đặc biệt, tiền
thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo, bớt giá vì trưng bày hàng và tổ chức thi bán
hàng. Đồng thời họ cũng áp dụng những biện pháp trừng phạt như đe dọa giảm
mức lợi nhuận, ngưng giao hàng hay chấm dứt quan hệ. Nhược điểm của chính
sách này là người sản xuất không nghiên cứu thấu đáo những yêu cầu, vấn đề,
điểm mạnh và điểm yếu của người trung gian. Đáng ra phải làm như vậy, thì
người sản xuất lại đi vận dụng những động lực tạp nhằm dựa trên cơ sở những
suy nghĩ thô thiển về kích thích phản ứng McCammon lưu ý rằng nhiều chương
trình của nhà sản xuất “có những thoả thuận mua bán được đưa ra một cách vội
vã, những cuộc thi buồn tẻ cho các đại lý, và những cơ cấu chiết khấu chưa dược
nghiên cứu kĩ”.
Năm sức mạnh cơ bản để quản lý các thành viên của kênh
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
21

Người sản xuất cần phải sử dụng đến một số nguồn sức mạnh để tranh thủ
sự hợp tác của người trung gian. Sức mạnh là khả năng của một thành viên của
kênh buộc một thành viên khác phải làm một việc gì đó mà nếu không thì họ
không thể làm. French và Raven phân ra thành năm sức mạnh cơ bản: cưỡng chế,
khen thưởng, pháp lý, tinh thông nghiệp vụ và uy tín.
Sức mạnh cưỡng chế sẽ tác động khi người sản xuất đe dọa thu hồi nguồn

lợi hay chấm dứt quan hệ nếu những người trung gian không chịu hợp tác. Sức
mạnh này rất có hiệu lực nếu người trung gian phụ thuộc nhiều vào người sản
xuất. Nhưng việc thi hành sức mạnh cưỡng chế sẽ tạo nên sự phẫn nộ và có thể
dẫn đến chỗ những người trung gian tổ chức chống lại. Khi sức mạnh cưỡng chế
có thể có hiệu lực trước mắt, thì nó thường là loại sức mạnh kém hiệu lực nhất
khi sử dụng lâu dài.
Sức mạnh khen thưởng tác động nếu người sản xuất dành thêm lợi ích cho
những người trung gian có những thành tích đặc biệt. Sức mạnh khen thưởng
thường đem lại những kết quả tốt đẹp hơn sức mạnh cưỡng chế, nhưng cũng có
thể ngược lại. Người trung gian làm theo ý muốn của người sản xuất không phải
là do niềm tin thực lòng, mà chính là vì một quyền lợi bên ngoài. Họ nuôi dưỡng
hi vọng được thưởng mỗi khi muốn có một hành vi nhất định. Nếu sau đó lại huỷ
bỏ việc khen thưởng đó thì người trung gian sẽ cảm thấy mình bị đánh lừa.
Sức mạnh pháp lý được sử dụng khi người sản xuất yêu cầu xử sự theo
đúng quan hệ trên dưới và hợp đồng. Người sản xuất họ cảm thấy có quyền đó và
người trung gian có nghĩa vụ đó. Chừng nào mà những người trung gian xem
người sản xuất là những người lãnh đạo hợp pháp thì sức mạnh pháp lý mới có
tác dụng.
Sức mạnh tinh thông nghề nghiệp có để được vận dụng khi người sản
xuất có trình độ kiến thức chuyên môn được người trung gian đánh giá cao. Ví
dụ, một người sản xuất có thể có hệ thống tinh vi để khẳng định vị trí dẫn đầu
trước những người trung gian hay đảm bảo huấn luyện chuyên môn cho lực
lượng bán hàng của những người trung gian. Đây là một dạng sức mua có hiệu
lực, vì người trung gian sẽ đạt kết quả kém khi họ không được sự giúp đỡ đó của
người sản xuất. Vấn đề là ở chỗ một khi đã truyền kinh nghiệm cho những người
trung gian, thì cơ sở của sức mạnh này sẽ yếu đi. Giải pháp là người sản xuất
phải không ngừng phát triển khả năng mới làm sao để những người trung gian
phải thiết tha tiếp tục hợp tác với mình.
Sức mạnh uy tín xuất hiên khi người sản xuất có uy tín rất lớn đến mức độ
là những người trung gian thấy tự hào được hợp nhất với họ.

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
22

Người sản xuất sẽ tranh thủ được sự hợp tác chặt chẽ nhất trong chừng mực có
thể, nếu họ chăm lo vun đắp sức mạnh uy tín, sức mạnh tinh thông nghề nghiệp,
và sức mạnh khen thưởng theo thứ tự đó, và nói chung là nên tránh sử dụng sức
mạnh cưỡng chế.
(Xây dựng kế hoạch phân phối là một cách tổ chức công việc tiên tiến
nhất. McCammon xác định đó là việc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có
kế hoạch, được quản lý theo đúng nghiệp vụ kết hợp được cả những nhu cầu của
người sản xuất lẫn người phân phối. Người sản xuất thành lập một bộ phận trong
công ty, gọi là phòng kế hoạch quan hệ với người phân phối. Công việc của
phòng đó là xác định nhu cầu của những người phân phối và xây dựng lịch bán
hàng để giúp từng người phân phối hoạt động tối ưu nhất. Phòng này và những
người phân phối cùng dự kiến các chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, mặt bằng và các
kế hoạch trưng bày hàng, những yêu cầu huấn luyện bán hàng, các kế hoạch
quảng cáo và khuyến mãi. Mục đích là làm cho những người phân phối chuyển
từ cách nghĩ là họ kiếm tiền chủ yếu ở bên mua (thông qua thương lượng cứng
rắn với người sản xuất) sang chỗ thấy rằng họ kiếm tiền ở bên bán hàng bằng
cách tham gia vào một hệ thống marketing dọc phức tạp.
Có quá nhiều người sản xuất nghĩ về người phân phối của mình và các đại
lý như là những khách hàng chứ không phải là những người cộng tác với mình.
4.3 Đánh giá các thành viên của kênh.
Người sản xuất định kỳ phải đánh giá kết qủa công tác của những người
trung gian theo những tiêu chuẩn như mức tiêu thụ đã đạt đựơc, mức dự trữ bình
quân, thời gian giao hàng cho khách, cách xử lý hàng bị hư và mất, sự hợp tác
với các chương trình khuyến mãi và huấn luyện cùng các dịch vụ của người trung
gian dành cho khách hàng.
Đôi khi người sản xuất phát hiện thấy rằng đã chi quá nhiều cho những
người trung gian cụ thể nào đó về những việc mà thực tế họ đang làm. Có người

sản xuất phát hiện thấy rằng mình đã đền bù cho một người phân phối về việc
bảo quản hàng dự trữ trong kho của người đó, thế nhưng số hàng dự trữ đó thực
tế lại được bảo quản ở một kho công cộng và do người sản xuất trả tiền. Người
sản xuất phải xác định những mức chiết khấu chức năng, theo đó mình sẽ thanh
toán những khoản tiền đã định cho từng dịch vụ đã thoả thuận mà kênh thương
mại đã thực hiện. Những người trung gian làm việc kém cần được góp ý, huấn
luyện hay đôn đốc thêm. Tuy nhiên nếu họ không tiến bộ thì tốt hơn hết là chấm
dứt dịch vụ của họ.
4.4 Sửa đổi những thoả thuận của kênh.
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
23

Ngoài việc thiết kế một hệ thống kênh tốt và đưa nó vào hoạt động ra
người sản xuất còn phải làm nhiều việc nữa. Hệ thống đó đòi hỏi định kì phải sửa
đổi cho phù hợp với những điều kiện mới trên thị trường. Việc sửa đổi trở nên
cần thiết khi cách thức mua hàng của người tiêu dùng thay đổi, thị trường mở
rộng, sản phẩm xung mãn, sự cạnh tranh mới nảy sinh, và những kênh phân phối mới,
đổi mới xuất hiện.
Trên những thị trường cạnh tranh có rào cản xâm nhập mỏng manh cấu
trúc tối ưu của kênh chắc chắn phải thay đổi theo thời gian. Cấu trúc hiện tại sẽ
không còn đảm bảo được dịch vụ có hiệu quả với mức chi phí nhất định. Rút
cuộc là cấu trúc hiện tại cần được thay đổi theo chiều hướng tiến tới cấu trúc tối
ưu. Có thể phân ra làm ba mức độ sửa đổi kênh. Việc thay đổi có thể làm bổ sung
hay lọai bỏ cá nhân các thành viên của kênh, bổ sung hay loại bỏ các kênh cụ thể
của thị trường, hay phát triển một phương thức hoàn toàn mới để bán hàng hoá
trên tất các thị trường.
Việc bổ sung hay loại bỏ những người trung gian cụ thể đòi hỏi phải phân
tích sâu thêm. Tình hình lợi nhuận của công ty sẽ ra sao khi có và không có
những người trung gian đó? quyết định loại bỏ một đại lý của nhà sản xuất ô tô
đòi hỏi phải trừ bớt mức tiêu thụ của đại lý đó rồi đánh giá khả năng giảm hay

tăng mức tiêu thụ của những đại lý khác của nhà sản xuất.
Có những trường hợp người sản xuất đã phải tính đến việc loại bỏ tất cả
những người trung gian có mức tiêu thụ thấp hơn một mức nhất định. Công ty
phải chi phí cho việc phục vụ những đại lý này nhiều hơn là họ xứng đáng với
mức tiêu thụ của mình. Tuy nhiên quyết định loại bỏ những đại lý đó có thể ảnh
hưởng lớn tới toàn bộ hệ thống chi phí đơn vị để sản xuất xe sẽ cao hơn, vì chi
phí quản lý được phân bổ cho số xe ít hơn, một số công nhân và thiết bị sẽ không
có việc làm, một số công việc kinh doanh trên thị trường đó sẽ rơi vào tay các đối
thủ cạnh tranh, và những đại lý khác có thể trở nên bấp bênh tất cả những khả
năng này cần được tính đến.
Quyết định khó khăn nhất là việc xem xét lại toàn bộ chiến lược của kênh.
Ví dụ, một nhà sản xuất ô tô có thể thay thế những đại lý độc lập bằng những đại
lý thuộc quyền sở hữu của công ty, một nhà sản xuất nước ngọt có thể suy tính
đến chuyện thay thế những cơ sở được giao quyền đóng chai ở địa phương bằng
cơ sở đóng chai tập trung và bán trực tiếp. Những quyết định như vậy đòi hỏi
phải xem xét lại hầu như toàn bộ marketing mix và sẽ có những hậu quả rất sâu
rộng.
5 Tổ chức phân phối hoạt động vật chất.
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
24

5.1 Lưu kho.
Hầu hết các công ty đều phải bảo quản thành phẩm của mình cho đến khi
bán được chúng, vì sản xuất và tiêu thụ hiếm khi trùng khớp với nhau. Vấn đề đặt
ra là hàng hoá tồn kho như thế nào, có bao nhiêu kho bãi, dung lượng mỗi kho là
bao nhiêu và vị trí kho đặt ở đâu.
Việc lưu trữ hàng hoá đòi hỏi khách quan nhằm tạo sự cân bằng và ăn
khớp về số lượng, địa điểm, thời gian giữa sản xuất và tiêu dùng hàng hoá.
+ Số lượng và những địa điểm kho bãi: Công ty cần phải quyết định về số
địa điểm bảo quản cần thiết. Số địa điểm bảo quản phải đảm bảo cân đối giữa

mức độ phục vụ khách hàng và chi phí phân phối.
+ Cơ cấu các loại kho bãi: các công ty thường sử dụng kho bảo quản và
kho phân phối. Kho bảo quản lưu trữ hàng hoá trong những thời gian tương đối
dài. Kho phân phối tiếp nhận hàng hoá từ các nhà máy khác nhau của công ty và
những người cung ứng rồi chuyển chung đi càng sớm càng tốt
+ Phương tiện xếp đặt và bốc dỡ trong kho: Hiện nay phần lớn các kho
hàng thường được tự động hoá với những hệ thống bốc xếp hàng tiên tiến được
điều khiển từ một máy tính trung tâm.
5.2 Dự trữ hàng hóa.
Tồn kho là vấn đề không thể tránh khỏi đối với mọi công ty dù là công ty
sản xuất hay công ty thương mại. Nó là yếu tố đảm bảo cho các thay đổi của đơn
đặt hàng hay nhu cầu của thị trường.
Mức dự trữ hàng là một quyết định quan trọng về phân phối vật chất và nó
có ảnh hưởng rất lớn đến viêc thoả mãn khách hàng. Nhân viên bán hàng muốn
công ty của mình tích trữ đủ hàng để có thể thực hiện được ngay tất cả các đơn
hàng của khách. Tuy nhiên đối với công ty việc duy trì khối lượng hàng lớn sẽ
không có lợi do chi phí lưu kho tăng, do đó sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận của công
ty.
Để có lượng tồn kho hợp lý, công ty cần phải làm rất nhiều công viêc:
phải xác định lương đặt hàng hợp lý, xác định số lần đặt hàng và các định lượng
tồn kho bảo hiểm để tránh tình trạng cạn dự trữ.
+ Xác định thời điểm đặt hàng: Là thời điểm phải nhập thêm hàng khi
khối lượng dự trữ cạn dần. Nếu thời gian chờ thực hiện đơn hàng và tốc độ tiêu
hao của khách hàng thay đổi, thì phải xác định điểm đặt hàng cao hơn để đảm
bảo lượng tồn kho an toàn. Điểm đặt hàng cuối cùng phải đảm bảo cân đối rủi ro
cạn nguồn dự trữ với chi phí dự trữ quá mức.
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
25

+ Số lượng hàng cần đặt thêm: Số lượng hàng đặt mua càng lớn thì tần

suất đặt hàng càng thưa. Công ty cần phải cân đối chi phí xử lý đơn hàng và chi
phí dự trữ hàng.
+ Chi phí xử lý đơn hàng: bao gồm chi phí chuẩn bị và chi phí quản lý của
mặt hàng đó. Nếu chi phí chuẩn bị thấp thì nhà sản xuất có thể sản xuất mặt hàng
đó thường xuyên và chi phí cho mặt hàng đó hoàn toàn ổn định và bằng chi phí
quản lý. Nếu chi phí chuẩn bị cao thì nhà sản xuất có thể giảm bớt chi phí bình
quân trên đơn vị sản phẩm bằng cách sản xuất và duy trì lượng hàng dự trữ cao
hơn.
+ Chi phí dự trữ: chi phí xử lý đơn hàng phải đối chiếu với chi phí dự trữ.
Chi phí xử lý đơn hàng gồm chi phí lưu kho, chi phí vốn, thuế và tiền bảo hiểm,
khấu hao và hao mòn vô hình.
Ngày nay có nhiều doanh nghiệp chuyển từ mạng lưới cung ứng đón đầu
sang mạng lưới cung ứng. Mạng đầu tiên liên quan đến những doanh nghiệp sản
xuất với khối lượng sản phẩm theo mức dự báo tiêu thụ. Mạng lưới cung ứng
theo yêu cầu do khách hàng chủ động trong đó có phần sản xuất liên tục và phần
dự trữ khi có đơn hàng về.
5.3 Vận chuyển.
Những người làm marketing cần quan tâm đến những quyết định vận
chuyển của công ty mình. Việc lựa chọn phương tiện vận chuyển sẽ ảnh hưởng
trực tiếp đến việc định giá, khả năng giao hàng kịp thời và tình trạng của hàng
hoá khi chuyển đến nơi, và tất cả những yếu tố này lại tác động đến mức độ hài
lòng của khách hàng.
Việc lựa chọn phương tiện vận chuyển dựa trên các tiêu chuẩn như:
+ Tốc độ (thời gian giao hàng dài hay ngắn)
+ Tần suất chuyên chở.
+ Độ tin cậy
+ Năng lực vận chuyển
+ Khả năng sẵn có
+ Chi phí chuyên chở
Khi lựa chọn các phương thức vận chuyển người gửi hàng có thể quyết

đinh sử dụng các phương tiện riêng.
Những quyết định về vận chuyển phải đảm bảo dung hòa các mặt giữa
những phương thức vận chuyển và những điều kiện mặc nhiên của phương thức
đó đối với những yếu tố phân phối khác, như kho lưu và dự trữ khác. Khi cước
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com