nghiên cứu môi trường nội bộ doanh nghiệp để xây dựng ma trận ife tại công ty tnhh long sinh

- 1 -
LỜI NÓI ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Thuốc thú y thủy sản l à một ngành sản xuất còn khá mới mẽ ở Việt Nam, c ùng
với sự phát triển nuôi trồng thủy sản, nhu cầu sử dụng thuốc thú y thủy sản ở Việt
Nam ngày càng gia tăng. Trong th ời gian qua, ngành thuỷ sản mặc dù đã có nhiều
cố gắng trong việc thực hiện các ch ương trình đảm bảo chất lượng và vệ sinh an
toàn thực phẩm, kiểm soát d ư lượng các loại hoá chất, thuốc kháng sinh trong sản
phẩm thuỷ sản, đặc biệt đối với sản phẩm xuất khẩu. Tuy nhi ên việc sản xuất kinh
doanh và sử dụng các loại hoá chất, thuốc kháng sinh v à các chế phẩm sinh học
chưa tuân thủ đầy đủ các quy định chuy ên ngành.
Bên cạnh đó việc quản lý v à kiểm soát thuốc thú y thuỷ sản vẫn c òn nhiều tồn
tại và bất cập, điều đó trực tiếp hay gián tiếp ít nhiều đã ảnh hưởng đến thị trường
thuốc thú y thủy sản v à tình hình kinh doanh c ủa các doanh nghiệp. Thuốc thú y
thuỷ sản nếu tuân thủ đầy đủ các quy định, sử dụng đúng cách v à hiệu quả sẽ phòng
trừ được một số bệnh của đối t ượng nuôi thuỷ sản, l àm tăng sản lượng thu hoạch,
nâng cao chất lượng sản phẩm v à gia tăng kim ng ạch xuất khẩu cho nền kinh tế
quốc dân.
Từ năm 2000 đến nay, thuốc thú y thuỷ sản chuy ên dùng cho nuôi tôm sú
thương phẩm (gồm các loại hoá chất, thuốc kháng sinh, các chế phẩm sinh học v à
thuốc diệt cá tạp) l à mặt hàng sản xuất kinh doanh chủ yếu của Công ty TNHH
Long Sinh và cũng là mặt hàng đã tạo dựng thương hiệu cho Công ty trong ng ành
nuôi trồng thuỷ sản ở Việt Nam. Nh ưng theo số liệu thống kê và bản báo cáo của
Phòng Kế toán và Bộ phận Nghiệp vụ Kinh doanh của Công Ty TNHH Long Sinh,
những năm gần đây thị tr ường thuốc thú y thủy sản cạnh tranh rất gay gắt. Từ năm
2002 đến năm 2006, doanh thu mặt h àng thuốc thú y thuỷ sản của Công ty li ên tục
giảm: doanh thu từ năm 2001 l à 23 tỷ đồng, đến năm 2006 chỉ còn 11,5 tỷ đồng (
giảm đến 50%). Thị trường truyền thống l à khu vực Nam trung bộ bị giảm h ơn 85%
doanh thu. Đồng thời thị trường tiêu thụ bị thu hẹp dần v à tỷ suất lợi nhuận mặt
hàng thuốc thú y thủy sản giảm từ 20% xuống c òn 10%.
Trước tình hình đó Ban Giám Đốc Công ty TNHH Long Sinh quy ết định tiến

hành “xây dựng chiến lược cạnh tranh cho s ản phẩm thuốc thú y thuỷ sản đến năm
- 2 -
2010”. Trong quá trình thực tập tại Công ty, mong mu ốn đóng góp công sức cho
Công ty, tuy nhiên do thời gian thực tập có hạn nhận thấy việc nghiên cứu môi
trường nội bộ có tầm quan trọng trong hoạt động xây dựng chiến lược vì thế tôi
chọn đề tài: “NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ DOANH NGHI ỆP ĐỂ XÂY
DỰNG MA TRẬN IFE TẠI CÔNG TY TNHH L ONG SINH ” với hy vọng có thể
giúp Công ty tiến hành xây dựng chiến lược nhanh chóng, chính xác và hiệu quả
thúc đẩy hoạt động kinh doanh c ủa Công ty.
Vì vậy đề tài nghiên cứu hình thành những câu hỏi nghi ên cứu sau:
- Những hoạt động chính trong nội bộ Công ty bao gồm các bộ phận chức
năng như Marketing, bộ phận sản xuất, bộ phận nghiên cứu và phát triển
(R & D), bộ phân tài chính kế toán, bộ phận nhân sự, bộ phân quản trị?
- Những điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động của các bộ phận chức năng
trên là gì?
2. Mục tiêu nghiên cứu
Trước tình hình Công ty đang khẩn trương tiến hành xây dựng chiến lược cạnh
tranh cho sản phẩm thuốc thú y thuỷ sản, việc nghiên cứu môi trường nội bộ doanh
nghiệp cần phải đạt được một số mục tiêu sau:
- Nghiên cứu và phân tích thực trạng tình hình hoạt đông sản xuất kinh
doanh các bộ phận chức năng của Công ty nhằm nhận dạng các điểm
mạnh, điểm yếu của Công ty để từ đó rút ra những điểm mạnh, điểm yếu
lớn nhất trong Công ty để chuẩn bị cho việc xây dựng chiến lược kinh
doanh của Công ty.
3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu
Đối tượng đề tài nghiên cứu là hoạt động của các bộ phận chức năng trong nội
bộ doanh nghiệp phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh mặt h àng thuốc thú y thủy
sản của Công ty TNHH Long Sinh v ới thị trường tiêu thụ là các tỉnh thành miền
duyên hải Nam Trung bộ từ Tỉnh Quảng Nam đến Tỉnh B ình Thuận bao gồm các bộ
phận Marketing, bộ phận sản xuất, bộ phận nghiên cứu và phát triển (R & D), bộ

phân tài chính kế toán, bộ phận nhân sự, bộ phân quản trị.
Đề tài đánh giá th ực trạng của Công ty TNHH Long Sinh nhằm tìm ra điểm
mạnh, điểm yếu của Công ty trong thời gian gần đây.
- 3 -
4. Phương pháp nghiên cứu
Các cơ sở lý thuyết được nghiên cứu để xây dựng chiến l ược kinh doanh nh ư
sau:
- Xác định điểm mạnh, điểm yếu trong nội bộ Công ty: Phân tích hoạt động của
các bộ phận chức năng.
- Phân tích tập hợp hoạt động tạo giá trị cho khách h àng: sử dụng công cụ xích
giá trị ( Value chain ).
- Đánh giá các y ếu tố bên trong : sử dụng ma trận IFE.
Nguồn dữ liệu sử dụng cho đề t ài:
- Thu thập thông tin và tổng hợp những tin tức, số liệu, tài liệu của Bộ Thuỷ
Sản, Cục Quản lý Chất l ượng An toàn Vệ sinh và Thú y Thuỷ sản và các tạp chí
chuyên ngành thủy sản và các bộ phận chức năng của công ty.
- Phỏng vấn chuyên gia: Ban Tổng Giám Đốc, Giám đốc Kinh doanh, Giám
đốc Sản xuất, Tr ưởng Phòng Kế toán, Trưởng Phòng Kỹ thuật, Trưởng Phòng Tổ
chức Hành chánh của Công Ty TNHH Long Sinh.
5. Ý nghĩa của đề tài
Khoá luận xem xét lại toàn bộ mọi hoạt động trong nội bộ doanh nghiệp, đánh
giá những điểm mạnh, điểm yếu những điều đã làm và chưa làm được góp phần
giúp Công ty xây dựng chiến lược một cách hiệu quả.
6. Kết cấu của bài đề tài: Gồm 4 chương
Chương 1: Tổng quan về hoach định chiến lược và tầm quan trọng của nghiên cứu
môi trường nội bộ trong Công ty.
Chương 2: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Long
Sinh
Chương 3: Phân tích môi trường nội bộ của Công ty TNHH Long Sinh
Chương 4: Một số kiến nghị và đề xuất

Mặc dù đã có nhiều cố gắng, song thời gian thực tập ngắn, kiến thức thực tiễn
còn hạn chế nên đề tài còn thiếu sót là điều không thể tránh khỏi, vì thế rất mong sự
đóng góp ý kiến của quý thầy cô, các anh chị trong công ty TNHH Long Sinh để
báo cáo được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn.
- 4 -
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN
A. CHIẾN LƯỢC, HOẠCH ĐỊNH CHIẾN L ƯỢC, VAI TRÒ, VỊ TRÍ CỦA
NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ ĐỐI VỚI VIỆC HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC
1.1.Chiến lược và hoạch định chiến l ược
1.1.1.Khái quát về chiến lược
1.1.1.1.Khái niệm chiến lược
Mặc dù quản trị chiến lược là một môn học tương đối trẻ, nhưng khái niệm về
chiến lược đã có lịch sử lâu dài xuất phát từ những quyết định và hành động được
các đơn vị quân sự sử dụng. Những gì mà các nhà chiến lược quân sự trải nghiệm
và tích luỹ được đã giúp ích rất nhiều cho các nhà chiến lược kinh tế. Các lý thuyết
chiến lược quân sự đã trở nên quen thuộc và là tài liệu quý báu cho các nhà chiến
lược kinh tế. Điểm giống nhau cơ bản của chiến lược kinh doanh và chiến lược
quân sự là cả hai đều sử dụng điểm mạnh của mình để khai thác điểm yếu của đối
phương. Ngoài ra các tổ chức quân sự cũng như các đơn vị kinh doanh phải cải tiến
liên tục để thích ứng với sự thay đổi liên tục của môi trường bên ngoài. Tuy nhiên
chiến lược quân sự và chiến lược kinh doanh có một điểm khác nhau cơ bản là
chiến lược quân sự được hình thành dựa vào mâu thuẫn đối kháng của hai bên trên
chiến trường, còn chiến lược cạnh tranh trong kinh doanh h ình thành dựa vào mâu
thuẫn giữa hai hay nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
Do sự phát triển lâu dài của chiến lược nên đến ngày nay có rất nhiều khái niệm
về chiến lược. Sau đây là một vài khái niệm về chiến lược:
“ Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, lựa
chọn cách thức hoặc phương thức hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để

thực hiện các mục tiêu đó”(Alfred Chandl er).
“Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối
hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty sẽ được thực
hiện (William J.Glueck).
“ Thứ nhất: Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm các
hoạt động khác biệt. Thứ hai: chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh.
- 5 -
Thứ ba: Chiến lược là một việc tạo ra sự phù hợp giữa các hoạt động của công ty
(Michael E. Porter).
Tuỳ theo quan điểm của mỗi nhà quản trị mà họ đánh giá mức độ đúng đắn của
mỗi chiến lược là khác nhau. Tuy nhi ên nhìn chung chiến lược có lịch sử hình thành
lâu đời và rất hữu dụng trong thực tế.
1.1.1.2.Các loại chiến lược kinh doanh
 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta chia chiến lược kinh doanh
làm hai loại:
Một là: Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát, chiến lược chung
của doanh nghiệp thường đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và
có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh
nghiệp.
Hai là: Chiến lược bộ phận. Đây l à chiến lược cấp hai. Thông th ường trong
doanh nghiệp, loại chiến lược bộ phận này gồm: Chiến lược sản phẩm; chiến l ược
giá cả; chiến lược phân phối và chiến lược giao tiếp và khuếch trương (chiến lược
yểm trợ bán hàng).
Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược
kinh doanh hoàn ch ỉnh. Không thể coi l à một chiến lược kinh doanh, nếu chỉ có
chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục ti êu
và mỗi mục tiêu lại được thể hiện bằn g một số chỉ tiêu nhất định.
 Nếu căn cứ vào hướng tiếp cận chiến l ược thì chiến lược kinh doanh được
chia làm bốn loại:
Loại thứ nhất: Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt. T ư tưởng chỉ

đạo của việc hoạch định chiến l ược ở đây là, không dàn trải các nguồn lực, trái lại
cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp m ình. Thí dụ: Đối với ngành công nghiệp dầu khí thì tìm
nguồn nguyên liệu là một trong những yếu tố then chốt; đối với ng ành chế tạo máy
bay thì đó là thiết kế; đối với ng ành điện tử là công nghệ sản xuất; đối với ng ành
sản xuất bia thuốc lá l à mạng lưới phân phối…
Loại thứ hai: Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối. Tư tưởng chỉ đạo hoạch
định chiến lược ở đây bắt đầu từ sự phân tíc h, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của
- 6 -
doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh. Thông qua sự phân tích đó, t ìm
điểm mạnh của mình làm chổ dựa cho chiến l ược kinh doanh. Thí dụ: Trong số các
loại sản phẩm thì doanh nghiệp có ưu thế hơn các doanh nghi ệp khác sản phẩm nào,
hoặc trong một loại sản phẩm th ì chi tiết nào. Ưu thế tương đối có thể biểu hiện
bằng nhiều mặt như: Chất lượng hoặc giá bán sản phẩm, dịch vụ hoặc công nghệ
sản xuất, mạng lưới tiêu thụ…
Loại thứ ba: Chiến lược sáng tạo tấn công. Trong loại chiến lược này việc xây
dựng được tiếp cận theo cách c ơ bản là luôn luôn nhìn th ẳng vào những vấn đề
được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏ i “tại sao”, nhằm xét lại
những điều tưởng như đã kết luận. Từ việc đặt li ên tiếp các câu hỏi v à nghi ngờ sự
bất biến của vấn đề có thể có đ ược những khám phá mới l àm cơ sở cho chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp m ình.
Loại thứ tư: Chiến lược khai thác các mức độ tự do. Cách xây dựng chiến l ược ở
đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có
của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
1.1.1.3.Tầm quan trọng của quản trị chiến lược đối với việc kinh doanh sản
phẩm
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên c ứu các môi trường hiện tại cũng nh ư
tương lai, hoạch định các m ục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện v à kiểm tra việc
thực hiện các quyết định nhằm đạt đ ược các mục tiêu đó.
Trong xu thế cạnh tranh khốc liệt hiện nay v à sự thay đổi của môi tr ường tác

động lên doanh nghiệp thay đổi đến chóng mặt, th ì việc đề ra một chiến lược kinh
doanh có tầm quan trọng rất lớn ảnh h ưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
sản phẩm.
Chúng ta không th ể tìm thấy mối liên hệ trực tiếp của quản trị chiến l ược với sự
gia tăng lợi nhuận của công ty v ì trong môi trường có rất nhiều yếu tố ả nh hưởng tới
sự gia tăng lợi nhuận. Vì thế muốn cô lập sự tác động của một nhân tố quản trị
chiến lược đến lợi nhuận của công ty l à không thể được. Tuy nhiên không thể phủ
nhận những đóng góp gián tiếp v ào lợi nhuận của quản trị chiến l ược thông qua việc
khai thác cơ hội và giành ưu thế trong cạnh tranh.
- 7 -
Quá trình quản trị chiến lược giúp tổ chức thấy r õ mục đích và hướng đi của
mình. Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét v à xác định xem tổ chức phải đi theo
hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất địn h.
Việc nhận thức kết quả mong muốn v à mục đích trong tương lai giúp cho nhà
quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành
công. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối t ượng trên đạt được những thành tích
ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của tổ chức.
Ngoài ra điều kiện môi trường mà tổ chức gặp phải luôn biến đổi. Những biến
đổi nhanh thường tạo ra các c ơ hội và nguy cơ bất ngờ. Dùng quản trị chiến lược
giúp cho nhà quản trị nhắm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai. Mặc dù quá
trình kế hoạch hoá không loại trừ việc các nh à quản trị dự kiến dự báo tr ước các
điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa. Nhờ thấy rõ điều
kiện môi trường trong tương lai mà nhà qu ản trị có khả năng nắm bắt tốt h ơn các cơ
hội, tận dụng hết các c ơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi
trường. Đồng thời doanh nghiệp cũng có thể chủ động tác động ng ược lại đối với
môi trường làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho đạt đ ược các mục tiêu đề ra,
từ đó chủ động hơn trong việc hoàn thành các mục tiêu của mình.
Từ những vấn đề tr ên cho thấy, quản trị chiến l ược có vai trò rất quan trọng đối
với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Nó có thể giúp cho tổ chức đạt đ ược
mục tiêu đề ra của mình một cách tốt nhất và có hiệu quả nhất.

1.1.2.Khái quát về hoạch định chiến l ược
1.1.2.1. Khái niệm về hoạch định chiến l ược
Hoạch định chiến l ược là quá trình thiết lập mục tiêu kinh doanh; th ực hiện điều
tra nghiên cứu môi trường để xác định các điểm mạnh, điểm yếu b ên trong các cơ
hội, nguy cơ bên ngoài; đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng v à lựa chọn những
chiến lược thay thế. Điểm khác biệt giữa lập kế hoạch chiến l ược và quản trị chiến
lược là quản trị chiến lược thì bao gồm cả việc thực hiện v à đánh giá chiến lược.
Trong việc hoạch định chiến l ược có 3 hoạt động c ơ bản đó là: thực hiện nghiên
cứu; kết hợp trực giác với phân tích v à đưa ra quyết định. Tiến h ành nghiên cứu liên
quan đến việc thu thập v à xử lý các thông tin về các thị tr ường và ngành kinh doanh
của công ty. Quá trình này thay đổi khi được gọi là “xem xét lướt qua môi trường
- 8 -
kinh doanh”. Về bản chất, tiến h ành nghiên cứu là để xác định các điểm mạnh quan
trọng và các điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh chức năng. Các yếu tố b ên
trong có thể được xác định theo những cách nh ư tính toán các tỷ lệ, đo lường thành
tích, và so sánh v ới các giai đoạn tr ước và với trung bình nghành. Các lo ại hình điều
tra khác nhau c ũng có thể được phát triển và thực hiện để khảo sát các yếu tố b ên
trong như tinh thần nhân viên, hiệu quả sản xuất, hiệu quả quảng cáo v à sự trung
thành của khách hàng
Có nhiều kỹ thuật quản trị chiến l ược được cho phép các nh à chiến lược hợp
nhất trực giác với phân tích trong việc đ ưa ra và lựa chọn các chiến l ược thay thế
khả thi. Sử dụng côn g cụ nào phù hợp nhất với doanh nghiệp l à tuỳ thuộc sự lựa
chọn của nhà quản trị.
1.1.2.2. Nhiệm vụ của việc hoạch định chiến l ược
Vì không một tổ chức nào có được nguồn tài nguyên vô tận nên các nhà chiến
lược buộc phải đưa ra các quyết định liên quan đến việc chọn chiến lược thay thế
nào sẽ làm lợi cho công ty nhiều nhất. Các quyết định trong giai đoạn h ình thành
chiến lược sẽ gắn tổ chức với các sản phẩm, các thị tr ường, nguồn tài nguyên và
công nghệ cụ thể trong một thời gian kéo d ài. Các chiến lược định rõ các lợi thế
cạnh tranh trong d ài hạn. Các quyết định chiến l ược có ảnh hưởng lâu dài hoặc tốt

hơn hoặc xấu hơn đối với tổ chức và có những hậu quả đa chức năng chính yếu.
Việc hoạch định chiến l ược có vai trò rất quan trọng, nó sẽ định h ướng cho tất cả
các hoạt động quản trị chiến l ược sau này. Vì thế việc xây dựng một chiến l ược đòi
hỏi phải có sự chuẩn bị, nghi ên cứu thật cụ thể sản phẩm m à mình cần xây dựng
chiến lược. Hoạch định chiến l ược tốt sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các nh à quản trị
ra quyết định lựa chọn chiến l ược hợp lý, góp phần quan trọng trong sự th ành công
của chiến lược sản phẩm.
1.1.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến l ược
Có rất nhiều yếu tố ảnh h ưởng tới việc hoạch định chiến l ược. Để có được một
chiến lược hoàn chỉnh các nhà quản trị chiến lược phải nghiên cứu tất cả các yếu tố
của môi trường vi mô, vĩ mô, các yếu tố của môi tr ường nội bộ doanh nghiệp. Đây
là những yếu tố quan trọng có tính chất quyết định trong việc h ình thành chiến lược.
Môi trường bên ngoài và bên trong này s ẽ là những yếu tố tác động trực tiếp đến
- 9 -
doanh nghiệp, vì thế việc hoạch định chiến l ược phụ thuộc chủ yếu v ào những yếu
tố này.
Mức độ am hiểu môi tr ường của nhà quản trị càng cao thì việc hoạch định chiến
lược càng chính xác và tính ứng dụng của nó trong thực tiễn c àng cao. Vì th ế mỗi
nhà quản trị khi tiến h ành hoạch định chiến l ược đều rất quan tâm đến các yếu tố
môi trường.
1.2. Vai trò, vị trí của hoạt động nghi ên cứu môi trường nội bộ đối với việc
hoạch định chiến l ược
1.2.1. Vai trò, vị trí của hoạt động nghi ên cứu môi trường nội bộ đối với
việc hoạch định chiến l ược
Sơ đồ dưới đây cho chúng ta thấy 4 giai đoạn của một quá tr ình hoạch định
chiến lược. Trong đó ta thấy nghi ên cứu môi trường nội bộ của doanh nghiệp l à một
phần không thể thiếu và rất quan trọng khi tiến hành hoạch định chiến l ược. Nghiên
cứu môi trường nội bộ cùng với nghiên cứu môi trường bên ngoài sẽ là những căn
cứ chính để giúp cho việc xây dựng chiến l ược.
Dưới đây là sơ đồ các giai đoạn của quá tr ình xây dựng chiến lược và vị trí của

hoạt động nghiên cứu môi trường nội bộ trong cả quá tr ình này. Nếu không có hoạt
động hoạch định chiến l ược thì không thể thực hiện tiếp các b ước tiếp theo để tiến
hành xây dựng một chiến l ược.
Tổ chức
SƠ ĐỒ 1.1: Quá trình hoạch định chiến lược tổng quát
Thẩm định
môi trường
Giai đoạn I
Phân tích
ngoại vi
và dự báo
Phân tích
tình hình
nội tại
Phát triển
chiến lược
Thiết lập
mục đích
và mục
tiêu
Phát triển
kế hoạch
Tổ chức
thực hiện
Giai đoạn II
Giai đoạn III
Giai đoạn IV
- 10 -
1.2.2. Tầm quan trọng của hoạt động nghiên cứu môi trường nội bộ đối với
việc hoạch định chiến l ược

Mỗi doanh nghiệp khi tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh tr ên thị trường
đều có những điểm mạnh v à điểm yếu nhất định. Nếu nh à quản trị biết xem xét một
cách cẩn trọng các điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghi ệp mình và tìm
cách khai thác t ối đa các điểm mạnh v à khắc phục được những điểm yếu th ì sẽ góp
phần không nhỏ giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh tr ên thương trường.
Cần lưu ý rằng, việc xem xét các lợi thế b ên trong doanh nghiệp phải so sánh trong
mối tương quan với đối thủ cạnh tranh. Sẽ l à vô nghĩa nếu việc phân tích b ên trong
doanh nghiệp không gắn với việc so sánh một cách có ý nghĩa.
Những phân tích v à đánh giá về môi trường nội bộ của doanh nghiệp có vai tr ò
rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Các nhận diện chính xác về điểm mạnh v à
điểm yếu bên trong cùng với việc xác định đúng những c ơ hội và thách thức bên
ngoài là cơ sở cho doanh nghiệp hoạch định sứ mạng, mục ti êu cũng như xây dựng
các chiến lược để phát huy các điểm mạnh, hạn chế, khắc phục điểm yếu nhằm tận
dụng các cơ hội và né tránh các nguy c ơ từ bên ngoài.
Thực tế cho thấy không thể n ào đánh giá được hết tất cả các hoạt động của
doanh nghiệp bởi số lượng vô cùng lớn các họat động của nó. Tuy vậy để có thể
đánh giá được tình hình nội bộ doanh nghiệp th ì cần thiết phải chỉ ra những yếu tố
mà sự hiện diện của chúng có thể l à đại diện cho tình hình hoạt động bên trong của
doanh nghiệp. Từ việc phân tích các yếu tố n ày ta có thể đánh giá được những điểm
mạnh và yếu của doanh nghị êp, từ đó có thể có đ ược những bước chuẩn bị thất kỹ
khi tiến hành xây dựng chiến lược của doanh nghiệp.
B. PHÂN TÍCH MÔI TRƯ ỜNG NỘI BỘ, XÁC ĐỊNH ĐIỂM MẠNH YẾU CỦA
SP CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.Phân tích hoạt động của các bộ phận ch ức năng trong nội bộ doanh
nghiệp
Việc đánh giá môi tr ường nội bộ của doanh nghiệp nhằm giúp nh à quản trị phát
hiện ra những điểm mạnh v à điểm yếu (xem xét trong mối t ương quan với đối thủ
cạnh tranh trong c ùng ngành) để tìm các cách thức phát huy lợi thế cạnh tranh của
- 11 -
doanh nghiệp. Việc phân tích n ày được thể hiện cụ thể v à rõ ràng nhất là khi tiến

hành phân tích t ừng bộ phận chức năng của doanh nghiệp.
Mặt khác dù quá trình quản trị chiến lược được giám sát bởi các nh à quản trị
chiến lược nhưng muốn thành công thì các nhà qu ản trị và các nhân viên t ừ tất cả
các khu vực chức năng phải c ùng nhau làm vi ệc để cung cấp, trao đổi ý kiến v à các
thông tin. Chìa khoá cho s ự thành công của tổ chức là sự hiểu biết và hợp tác hiệu
quả giữa các nhà quản trị từ tất cả các bộ phận kinh doanh chức năng. V ì vậy hiểu
rõ điểm mạnh điểm yếu của từng bộ phận chức năng của doanh nghiệp chẳng những
giúp cho nhà qu ản trị hoạch định chiến l ược được chính xác mà còn góp phần giúp
cho mỗi bộ phận chức năng nhận thấy những điểm mạnh và điểm yếu của mình để
dần dần khắc phục những điểm yếu đó v à ngày càng hoạt động tốt hơn.
1.1.1. Hoạt động Marketing
Marketing được hiểu là các hoạt động liên quan đến nghiên cứu, dự báo xác
định nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốt nhất các nhu
cầu đó bằng cách kết hợp các chiến l ược sản phẩm, chiến l ược giá, chiến lược phân
phối và chiến lược chiêu thị hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh ở những thị tr ường
trong những giai đoạn khác nhau.
Các hoạt động Marketing c ơ bản trong doanh nghiệp bao gồm: Hoạt động
nghiên cứu thị trường để giúp doanh nghiệp chủ động nhận diện các c ơ hội từ thị
trường, phân khúc thị tr ường, lựa chọn thị tr ường mục tiêu và phân tích khách hàng,
tiếp đến doanh nghiệp thực hiện việc hoạch định các chiến l ược Marketing (chiến
lược sản phẩm, chiến l ược giá, chiến lược phân phối và chiến lược xúc tiến và kết
hợp các chiến lược với nhau để có một kết quả cao nhất.
Thông qua việc trả lời một số câu hỏi đ ưới đây chúng ta sẽ thấy đ ược một bức
tranh tổng quan về tình hình công tác marketing t ại doanh nghiệp so với các đối thủ
cạnh tranh, những điểm tốt v à chưa tốt, những điểm mạnh v à điểm yếu trong công
tác này.
- Doanh nghiệp đã có phòng marketing hay chưa?
- Những thông tin về thị trường và khách hàng bạn có được phản ánh thường
xuyên qua hệ thống marketing hay không?
- 12 -

- Những đặc trưng của sản phẩm doanh nghiệp với sản phẩm đang cạnh tranh
trên thị trường?
- Sản phẩm của doanh nghiệp đang ở giai đoạn nào trong chu kỳ sống của sản
phẩm?
- Hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp đã được thiết kế hợp lý chưa, số
lượng kênh, phạm vi và mức độ kiểm soát các kênh?
- Các chương trình xúc tiến bán hàng, quảng cáo, tham gia hội chợ triển lãm
được xây dựng và thực hiện như thế nào?
- Các dịch vụ sau bán hàng của doanh nghiệp?
- Sự tăng lên hay giảm đi trong doanh số của đối thủ cạnh tranh thời gian gần
đây doanh nghiệp có biết không?
- Chính sách giá của công ty có tương thích với nhu cầu, phù hợp với các nhà
phân phối, các bạn hàng và các quy định của chính phủ không?
- Lợi ích đem lại của mỗi sản phẩm, mỗi thị trường là bao nhiêu?
- Lợi ích đem lại của mỗi kênh phân phối là bao nhiêu? Trong các loại hình đó
loại hình nào là có hiệu quả nhất?
- Mức độ hợp lý, hiệu quả và khả năng hỗ trợ việc thu thập thông tin của các
mạng lưới bán hàng ở mỗi vùng?
- Lòng trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu sản phẩm và khả năng
phát triển các khách hàng tiềm năng qua thời gian?
Trả lời được những câu hỏi này chúng ta đã có thể biết được doanh nghiệp ta
mạnh hay yếu ở chổ nào để có thể khắc phục đồng thời né tránh những điểm yếu
này khi hoạch định chiến lược.
1.1.2. Hoạt động sản xuất
Sản xuất là hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, là
hoạt động thực hiện biến đổi các yếu tố đổi các yếu tố đầu vào thành các yêu tố đầu
ra với giá trị lớn hơn. Đây là hoạt động chính yếu của các doanh nghiệp sản xuất, do
vậy điểm mạnh và điểm yếu của hoạt động này có ảnh hưởng lớn đến tình hình nội
bộ của doanh nghiệp. Các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp bao gồm:
Hoạt động đầu vào: các hoạt động này thường gắn liền với việc mua sắm, vận

chuyển nhập kho, tồn trữ và quản lý các yếu tố đầu vào.
- 13 -
Sản xuất bao gồm các hoạt động nh ư vận hành máy móc thiết bị, lắp ráp, bao bì
đóng gói bảo dưỡng thiết bị và kiểm tra chất lượng.
Hoạt động đầu ra, thành phẩm tạo ra được bảo quản, vận chuyển, lưu kho và
thực hiện công tác phân phối đưa sản phẩm tới khách hàng.
Các hoạt động sản xuất thường chiếm phần lớn nhất trong tổng tài sản vốn và
con người của một tổ chức. Đối với hầu hết các ngành, các chi phí chủ yếu để sản
xuất ra sản phẩm hay dịch vụ đều nằm trong quá trình thực hiện sản xuất, vì vậy sản
xuất có thể có giá trị lớn, là vũ khí cạnh tranh rất tốt trong chiến lược của công ty.
Những điểm mạnh và yếu nằm trong chức năng này có thể đồng nghĩa với sự thành
công hay thất bại của tổ chức.
Khi đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của hoạt động sản xuất ta cần đặt ra các
câu hỏi liên quan đến thiết kế hệ thống sản xuất, hoạch định công suất, tồn kho, chất
lượng sản phẩm, lực lượng lao động trên các dây chuyền sản xuất:
- Mức độ hợp lý trong vịêc bố trí máy móc thiết bị như thế nào?
- Quy mô sản xuất hiện đã hợp lý chưa?
- Công nghệ được lựa chọn và sử dụng trong từng quy trình hoạt động đã phù
hợp chưa?
- Năng suất lao động và hiệu năng sử dụng máy móc thiết bị đã hợp lý chưa?
- Doanh nghiệp đã giảm được những chi phí không cần thiết chưa?
- Cơ cấu chi phí đã được tính toán đầy đủ chưa (chi phí ẩn, chi phí hao hụt, chi
phí làm thêm ngoài giờ, chi phí lãng phí lao động, chi phí hợp đồng phụ, chi
phí cho lao động phụ ?)
- Giá cả, chất lượng của đầu vào, khả năng của nhà cung cấp, quan hệ giữa
doanh nghiệp với nhà cung cấp?
- Hệ thống kiểm soát hàng tồn kho và quản lý đầu vào tại thời điểm hiện tại đã
hợp lý chưa?
- Doanh nghiệp đã có một hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả và hợp lý chưa?
- Những chi phí cho công tác quản lý chất lượng đã được doanh nghiệp tính toán

đầy đủ chưa?
- Việc thực hiện kiểm tra chất lượng thực chất được thực hiện như thế nào?
- Khả năng nâng cao chất lượng công việc?
- 14 -
- Khả năng nâng cao trình độ tay nghề của công nhân?
Như vậy thực tế việc phân tích hoạt động sản xuất sẽ được tiến hành đột
xuất, định kỳ hoặc thường xuyên để đảm bảo các khâu quan trọng của hoạt động
sản xuất phải được vận hành liên tục, nhưng nếu có những sự cố xảy ra bất ngờ
đối với máy móc thiết bị thì việc kiểm tra bất thường sẽ được thực hiện.
1.1.3. Hoạt động R & D
Nghiên cứu và phát triển không chỉ giúp cho doanh nghi ệp củng cố vị trí hiện tại
mà còn giúp doanh nghiệp vươn tới những vị trí cao hơn trong nghành, thu được sự
phát triển thực sự. Việc phát triển và ứng dụng các công nghệ mới, hiện đại vào việc
tạo ra các sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất
và giảm chi phí sẽ giúp doanh nghiệp tạo lập vị thế cạnh tranh trên thị trường.
Ngược lại một doanh nghiệp sẽ bị tụt hậu năng lực cạnh tranh trong ngh ành bởi yếu
kém trong nghiên cứu và phát triển. Trong thực tế hoạt động nghiên cứu và phát
triển có sự khác nhau giữa các doanh nghiệp, các ngành, đồng thời phụ thuộc vào
nhìêu yếu tố: con người, nguồn vốn, đặc trưng sản phẩm, chiến lược theo đuổi. Tuy
vậy, trong xu hướng thị trường như hiện nay để nâng cao sức cạnh tranh của mình,
nhiều doanh nghiệp nhất thiết phải chú trọng hơn đến công tác nghiên cứu và phát
triển.
Để phân tích điểm mạnh và điểm yếu của hoạt động nghiên cứu và phát triển
trong doanh nghi ệp, nhà quản trị cần xem xét những vấn đề của hoạt động này trong
mối tương quan với đối thủ cạnh tranh trong c ả ngành cả thời điểm hiện tại và xu
hướng trong tương lai. Để có được điều đó chúng ta phải trả lời các câu hỏi sau:
- Doanh nghiệp đã có bộ phận chuyên thực hiện công tác nghiên cứu và phát
triển hay chưa?
- Nhiệm vụ và mục tiêu của hoạt động nghiên cứu và phát triển trong doanh
nghiệp hiện nay là gì ?

- Doanh nghiệp tự tiến hành hoạt động nghiên cứu và phát triển hay thuê ngoài?
- Phần trăm tăng lên của doanh số bán hàng so với chi phí cho công tác nghiên
cứu và phát triển sản phẩm mới trong từng thời kỳ?
- Doanh nghiệp dành bao nhiêu cho ngân sách nghiên cứu và phát triển?
- 15 -
- Doanh nghiệp có đưa các thiết bị mới vào sản xuất hay không? Chúng có làm
giảm chi phí sản xuất không?
- Doanh nghiệp có thường xuyên thu thập thông tin về công nghệ mới hay
không?
- Doanh nghiệp có biết chính sách nghiên cứu và phát triển của đối thủ cạnh
tranh chủ yếu hay không?
Thông thường hầu hết các công ty đều không có sự lựa chọn nào khác, muốn tồn
tại họ phải tiếp tục phát triển những sản phẩm mới và cải tiến những sản phẩm cũ
do sự thay đổi về nhu cầu và sở thích của người tiêu thụ, do những công nghệ mới
chu kỳ sống của sản phẩm bị rút ngắn lại và sự cạnh tranh trong n ước và nước ngoài
giá tăng. Sự khan hiếm sáng kiến làm ra sản phẩm mới, cạnh tranh trên toàn cầu gia
tăng, sự phân khúc thị trường tăng lên, có nhiều nhóm quan tâm đặc biệt đến hoạt
động của công ty, và sự gia tăng các quy định của chính phủ là những yếu tố làm
cho sự phát triển thành công sản phẩm mới ngày càng khó khăn hơn. Tuy nhiên nếu
biết được điểm mạnh, điểm yếu ttrong hoạt động nghiên cứu và phát triển của mình,
doanh nghiệp có thể chủ động hơn trong việc né tránh những khó khăn đó.
1.1.4. Hoạt động tài chính kế toán
Quản trị tài chính kế toán của doanh nghiệp là quá trình thực hiện các hoạt động;
phân tích yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để từ đó hoạch
định các chiến lược và chính sách tài chính - kế toán doanh nghiệp, thiết kế các cơ
cấu thực hiện, thiết lập và điều hành các chương trình hoạt động, đồng thời kiểm tra
và đánh giá các quá trình hoạt động về tài chính kế toán. Chức năng tài chính - kế
toán gắn liền với hoạt động của các bộ phận chức năng khác nhau trong doanh
nghiệp, quyết định đến tính khả thi và hiệu quả của nhiều chiến lược và chính sách
khác nhau trong doanh ngh ịêp. Trong thực tế, tài chính kế - toán thường là mặt rất

quan trọng và được xem xét trong việc đánh giá sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp có các chỉ số tài chính tốt sẽ là lực hấp dẫn mạnh cho các nhà
đầu tư.
Điểm khởi đầu của đánh giá sức cạnh tranh tài chính của doanh nghiệp là tính
toán và phân tích các nhóm chỉ tiêu cơ bản. Các nhóm chỉ tiêu này sẽ cho ta một cái
nhìn tổng quát hơn về hiệu quả họat động của Công ty.
- 16 -
Bảng 1.1 Các nhóm chỉ tiêu tài chính cơ bản
Chỉ số
Cách tính
Ý nghĩa
Các chỉ số về khả năng thanh tốn – Liquidity ratios
Hệ số thanh
tốn hiện
hành – current
ratio
trảNợ phải
sảntàiTổng
Chỉ tiêu này đánh giá tổng qt tình hình
tài chính của doanh nghiệp. Doanh nghiệp
hoạt động kinh doanh bình thường thì hệ
số này ln lớn hơn 1. Nếu hệ số này
bằng hoặc nhỏ hơn 1 nghĩa là doanh
nghiệp đã mất hết vốn chủ sở hữu.
Hệ số thanh
tốn nợ ngắn
hạn – short-
term ratio
hạnngắnNợ
hạnngắnsảnTài

(Tài sản ngắn hạn = tổng t ài sản – hàng
tồn kho)
Chỉ số này cho thấy khả năng thanh tốn
nợ đến hạn của cơng ty là cao hay thấp.
Hệ số này cao thì thì khả năng thanh tốn
nợ ngắn hạn càng tốt. Tuy nhiên nếu cao
q trì sẽ khơng tốt vì nó phản ảnh doanh
nghiệp đầu tư q mức vào tài sản ngắn
hạn so với nhu cầu vốn của doanh nghiệp
Hệ số thanh
tốn nhanh –
Quick ratio
hạnngắnNợ
tiềnđươngtương khoảncácvàTiền
Chỉ tiêu này cho thấy khả năng thanh tốn
tức thời đối với cac khoản nợ đến hạn trả.
Thơng thường chỉ tiêu này dao động lớn
hơn 0,5 là tốt. Nếu chỉ tiêu này bằng hoặc
lớn hơn 1 chứng tỏ doanh nghiệp này
đang giữ q nhiều tiền gay ứ đọng vốn,
do đó hiệu quả sử dụng vốn khơng cao.
Hệ số thanh
tốn lãi vay
trả phảivayLãi
trả phảivaylãithuếtrươcnhuậnLợi 
Hệ số này cho biết khả năng thanh tốn
lãi vay và mức độ an tồn có thể đối với
nhà cung cấp tín dụng. Mặt khác chỉ tiêu
này còn cho biết hiệu quả sử dụng vốn
vay của doanh nghịêp. Hệ số này càng

cao hiệu quả sử dụng vốn vay càng tốt.
Hệ số này nhỏ hơn 1 thì DN này kinh
doanh khơng hiệu quả.
Hệ số thanh
tốn nợ dài
hạn – Long-
term ratio
hạndàiNợ
hạndàinợ hoặcvayvốnnguồntừ
thành hìnhđượcTSCĐcủalạicòntròGiá
Hệ số thanh tốn nợ dài hạn là chỉ tiêu
đánh giá khả năng thanh tốn các khoản
nợ dài hạn bằng nguồn vốn khấu hao tài
sản cố định được mua sắm bằng nguồn
- 17 -
vốn vay. Nếu hệ số này lớn hơn 1 chứng
tỏ doanh nghiệp đảm bảo khả năng thanh
tốn nợ dài hạn.
Các chỉ tiêu đánh giá tình hình hoạt động – Activity Ratios
Số vòng quay
các khoản
phải thu
quân bìnhthu phải khoảnCác
khácnhậpthuvàthuDoanh
Chỉ tiêu này cho biết mức độ hợp lý của
số dư các khoản phải thu và hiệu quả của
việc thu hồi nợ. Nếu số vòng ln chuyển
các khoản phải thu càng tăng thì doanh
nghiệp ít bị chiếm dụng vốn. Tuy nhiên số
vòng quay này q cao cũng khơng tốt vì

ảnh hưởng đến khối lượng hàng hố tiêu
thụ.
2
kỳcuốithuPhải kỳđầuthuPhải
BQthu phải khoảnCác


Kỳ thu tiền
bình qn (kỳ
ln chuyển
các khoản phải
thu
thu phải khoảncácquayvòngSố
kỳtrongngàySố
Đây là số ngày cần thiết bình qn để thu
hồi các khoản phải thu trong kỳ. Nếu số
ngày càng lớn thì việc thu hồi các khoản
phải thu chậm và ngược lại. Tuy nhiên
điều này còn tuỳ thuộc vào chính sách của
doanh nghiệp.
Số vòng ln
chuyển hàng
tồn kho
quân bình khotồnHàng
bán hàngvốnGiá
Vòng quay hàng tồn kho càng cao chứng
tỏ doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả,
giảm được vốn đầu tư dự trữ, rút ngắn
được chu kỳ chuyển đổi hàng dự trữ thành
tiền mặt và giảm bớt nguy cơ hàng tồn

kho của doanh nghiệp trở thành hàng ứ
đọng.
Kỳ ln
chuyển hàng
tồn kho
khotồn hàngquayvòngSố
kỳtrongngàySố
Kỳ ln chuyển hàng tồn kho là số ngày
cần thiết để hàng tồn kho quay được một
vòng. Nếu số ngày ln chuyển càng lớn
thì việc quay vòng hàng tồn kho càng
chậm, điều này cũng đồng nghĩa với việc
dự trữ ngun vật liệu q mức hoặc hàng
hố trong doanh nghi ệp tồn kho q nhiều
và ngược lại.
- 18 -
Hiệu suất sử
dụng tổng tài
sản (Số vòng
ln chuyển
tổng tài sản)
quân bìnhsảntàiTổng
nhậpthuvàthuDoanh
Trong kỳ kinh doanh, b ình qn 1 đồng
tài sản đưa vào kinh doanh tạo ra được
bao nhiêu đồng doanh thu. Số vòng ln
chuyển càng cao, càng nói lên được khả
năng đưa tài sản của doanh nghiệp vào
sản xuất càng nhiều càng tốt.
2

kỳcuốisảntàiTổng kỳđầusảntàiTổng
BQsảntàiTổng


Hiệu suất sử
dụng tài sản cố
định
BQđònhcốsảntàiTổng
nhậpthuvàthuDoanh
Trong kỳ kinh doanh, b ình qn 1 đồng
tài sản cố định đưa vào kinh doanh tạo ra
được bao nhiêu đồng doanh thu
Hiệu suất sử
dụng vốn ngắn
hạn
BQ hạnngắùnVốn
nhậpthuvàthuDoanh
Trong kỳ kinh doanh, b ình qn 1 đồng
vốn lưu động đưa vào kinh doanh t ạo ra
được bao nhiêu đồng doanh thu.
Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh – Profitability ratios
Tỷ suất lợi
nhuận trên
doanh thu
100%x
nhậpthuvàthudoanhTổng
thuế)thuế(sautrướcnhuậnLợi
(Tổng doanh thu và thu nhập = Doanh
thu thuần + Doanh thu tài chính + thu
nhập khác)

Trong một kỳ kinh doanh, trong 100 đ
doanh thu và thu nhập khác thu được từ
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp,
thì có bao nhiêu đồng là lợi nhuận trước
thuế hay sau thuế. Thơng qua đó ta biết
được hiệu quả 1 đồng doanh thu thu được
trong kỳ là cao hay thấp.Chỉ tiêu này càng
cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
càng tốt.
Tỷ suất lợi
nhuận trên chi
phí
100%x
phíchiTổng
thuế)(sauthuếtrướcnhuậnLợi
(Tổng chi phí= Giá vốn hàng bán +
Chi phí quản lý DN + Chi phí tài
chính+Chi phí khác)
Trong kỳ kinh doanh cứ bỏ ra 100đ chi
phí đưa vào hoạt động trong doanh nghi ệp
thì thu được bao nhiêu đồng là lợi nhuận
trước thuế hay sau thuế
Tỷ suất lợi
nhuận trên
tổng tài sản
100%x
quân bìnhsảntàiTổng
thuế)(sauthuếtrướcnhuậnLợi
Trong kỳ kinh doanh, bình qn cứ 100đ
vốn đưa vào hoạt động sản xuất kinh

doanh thì thu được bao nhiêu đồng lợi
nhuận trước thuế hay sau thuế
Tỷ suất lợi
nhuận trên vốn
x100%
quân bìnhCSHVốn
thuếsaunhuậnLợi
Trong kỳ kinh doanh, bình qn cứ 100đ
vốn chủ sở hữu đưa vào hoạt động sản
- 19 -
chủ sở hữu
xuất kinh doanh thì thu được bao nhiêu
đồng lợi nhuận sau thuế.
2
kỳcuốisở hữachủVốn kỳđầusở hữuchủVốn
BQsở hữuchủVốn


Sau khi phân tích các chỉ tiêu cơ bản trên, để đánh gía được điểm mạnh và yếu
về tài chính kế tốn của doanh nghiệp thơng qua trả lời các câu hỏi sau:
- Chiến lược và chính sách tài chính hiện tại của doanh nghiệp có thích nghi với
mơi trường khơng?
- Năng lực gia tăng thêm vốn hiện tại và tương lai của doanh nghiệp?
- Quan hệ với những tổ chức tài chính?
- Chi phí huy động vốn từ các nguồn?
- Việc phân bố nguồn vốn cho các bộ phận chun mơn, các đơn vị kinh doanh
có hợp lý khơng?
- Các kế hoạch thu chi được thực hiện như thế nào?
- Các chỉ tiêu thanh tốn so với chuẩn mực của ngành và các nhà cạnh tranh chủ
yếu?

- Các chỉ tiêu hoạt động so với chuẩn mực của ngành và các nhà cạnh tranh chủ
yếu?
- Các chỉ tiêu hiệu quả so với chuẩn mực của ngành và các nhà cạnh tranh chủ
yếu?
- Khả năng huy động vốn trong nội bộ doanh nghiệp?
- Sự di chuyển các nguồn đầu tư trong nội bộ doanh nghiệp?
Cũng như việc phân tích các hoạt động khác trong doanh nghi ệp, phân tích hoạt
động và các chỉ số tài chính đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá doanh
nghiệp.
1.1.5. Hoạt động nhân sự
Quản trị nhân sự là các là các hoạt động liên quan đến việc tuyển mộ, huấn
luyện, sử dụng, đãi ngộ và khuyến khích lòng trung thành của người lao động đối
với doanh nghiệp. Quản trị nhân sự liên quan đến con người, gắn liền với việc thực
hiện các chức năng quản trị. Do đó, chất lượng của quản trị viên các cấp có ảnh
- 20 -
hưởng trực tiếp đến hiệu quả quản trị nhân sự. Trong quản trị chiến lược, quản trị
nhân sự có vai trò hết sức quan trọng và nó quyết định đến sự thành bại của doanh
nghiệp.
Vì vậy, việc đánh giá điểm mạnh, điểm yếu khi nghiên cứu phân tích hoạt động
quản trị nhân sự trong doanh nghi ệp là rất quan trọng.
- Doanh nghiệp đã có bộ phận chuyên trách về nhân lực chưa?
- Công tác tuyển dụng, người lao động được tuyển vào thông qua các bước
tuyển dụng chặt chẽ hay chỉ là ngẫu nhiên?
- Nguồn nhân lực hiện tại có được bố trí và sử dụng hợp lý không?
- Vấn đề đào tạo và phát triển người lao động trong doanh nghi ệp được thực
hiện như thế nào?
- Chính sách tiền lương, thưởng có thu hút và giữ được nhân viên giỏi không?
- Khả năng thăng tiến và khuyến khích người lao động trong doanh ngh ịêp được
thực hiện như thế nào?
- Việc đánh giá người lao động có được thực hiện thường xuyên không?

- Người lao động có yên tâm cống hiến lâu dài cho doanh nghi ệp không?
- Cơ cấu lao động doanh nghiệp cần tuyển dụng trong thời gian tới?
- Nguồn cung cấp lao động từ đâu?
- Trình độ chuyên môn bình quân của nhân viên cần nâng cao đến mức độ nào?
Căn cứ vào những thông tin về hoạt động quản trị nhân sự được đưa ra để đánh
giá ở trên, nhà quản trị doanh nghiệp cần phân tích và đánh giá sự tiến bộ theo thời
gian và các điểm mạnh, điểm yếu so với đối thủ cạnh tranh. Kết quả của nó sẽ là cơ
sở quan trọng giúp nhà quản trị doanh nghiêp đưa ra các chiến lược và chính sách
nhằm góp phần nâng cao sức cạnh tranh cho sản phẩm của doanh nghiệp.
1.1.6. Hoạt động quản trị
Quản trị có các chức năng cơ bản sau: Hoạch định, tổ chức, điều khiển, kiểm
soát.
Nếu công tác quản trị giữ một vị trí trung tâm trong các hoạt động của doanh
nghiệp, thì công tác hoạch định lại như xương sống trong suốt quá trình đó. Để
hoạch định có thể đảm nhận tốt vai trò của mình trong quá trình quản trị, khi đánh
giá điểm mạnh, điểm yếu nhà quản trị doanh nghiệp cần trả lời các câu hỏi sau:
- Doanh nghiệp có theo dõi, phân tích, dự báo các yếu tố thuộc môi trường bên
trong và bên ngoài cũng như xu hướng biến động của nó không?
- 21 -
- Doanh nghiệp có xây dựng các mục tiêu rõ ràng không?
- Doanh nghiệp có các kế hoạch đối phó với những thay đổi bất ngờ không?
- Các mục tiêu ngắn hạn của doanh nghiệp có được xây dựng rõ ràng không?
Có phù hợp với mục tiêu chiến lược không?
Một chiến lược tốt có được sự hỗ trợ từ một tổ chức tốt thì chiến lược đó sẽ có
tác dụng rất mạnh mẽ. Một cơ cấu tổ chức tốt đồng nghĩa với việc có được một
phòng ban hợp lý, quyền hạn và trách nhiệm được xác định rõ ràng. Thông qua việc
xem xét các phòng ban, bộ phận tại các công ty thành viên, sự phân chia nhiệm vụ
quyền hạn tại tổng công ty và việc trả lời đầy đủ các câu hỏi về mặt tổ chức, chúng
ta sẽ đánh giá được mức độ hợp lý, và những điểm mạnh, yếu về mặt tổ chức của
doanh nghiệp. Các câu hỏi cụ thể là:

- Doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức rõ ràng như trong sơ đồ tổ chức chính thức
hay không?
- Những mong muốn thay đổi về cấu trúc tổ chức có được mô tả trong sơ đồ
tổ chức hay không?
- Các chức năng bố trí nhân viên có được mô tả phù hợp với sơ đồ tổ chức hay
không?
- Công tác phân quyền, uỷ quyền trong tổ chức được thực hiện như thế nào?
- Doanh nghiệp có sử dụng bảng mô tả công việc và chi tiết công việc không?
- Công việc hiện tại có mang lại tính hấp dẫn, thách thức đối với người lao
động chưa?
Bên cạnh đó lãnh đạo và điều khiển cũng là một chức năng quan trọng không
thể thiếu trong hoạt động của nhà quản trị. Nó là một nghệ thuật của nhà quản trị để
cho cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu của họ từ đó đạt được mục tiêu chung.
Vì thế khi tiến hành nghiên cứu đánh giá điểm mạnh yếu của hoạt động quản trị
không thể bỏ qua việc đánh giá điểm mạnh, yếu của chức năng này:
- Tinh thần nhân viên trong doanh ngh ịêp có cao không?
- Mức độ thoả mãn công việc của các nhân viên có cao không?
- Những người lao động đã tìm thấy niềm vui cơ hội để thể hiện và phát huy
những năng lực tiềm ẩn trong con người họ hay chưa?
- Trình độ bằng cấp của các nhà quản trị?
- 22 -
- Tổ chức và các nhân viên có thích nghi tốt với sự thay đổi không?
Ngoài ba chức năng trên, kiểm tra kiểm soát các hoạt động quản trị cũng có tầm
quan trọng không nhỏ. Nó là những hoạt động quản trị nhằm làm cho kết quả thực
tế phù hợp với những kết quả đã hoạch định. Kiểm tra kiểm soát bao gồm bốn giai
đoạn cơ bản: (1) Thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện, (2) Đánh giá kết quả của doanh
nghiệp, (3) So sánh kết quả thực tế với các tiêu chuẩn thực hiện đã định, (4) Đưa ra
các biện pháp giải quyết. Khi đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của các chức năng cần
tập trung vào các nội dung sau:
- Năng lực và hiệu quả của hệ thống kiểm tra, kiểm soát của các yếu tố đầu

vào?
- Năng lực và hiệu quả của hệ thống kiểm tra, kiểm soát quá trình sản xuất?
- Năng lực và hiệu quả của hệ thống kiểm tra kiểm soát về huy động và phân
phối tài nguyên?
- Năng lực và hiệu quả của hệ thống kiểm tra, kiểm soát về tồn trữ và bảo quản
chất lượng sản phẩm?
1.2. Phân tích chuỗi giá trị
1.2.1. Cấu tạo chuối giá trị
Với mục tiêu đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghi ệp, ở
phần trước của chương chúng ta đã nghiên cứu một trong những cách thức giúp
đánh giá nội bộ thông qua việc phân tích các hoạt động chính yếu trong doanh
nghiệp và trả lời các câu hỏi. Trong phần này chúng ta sẽ được tiếp cận phương
pháp tiếp theo trong phân tích và đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp, đó là
phân tích chuỗi giá trị.
Chuỗi giá trị là tổng hợp các hoạt động có liên quan mà công ty phải thực hiện
để tạo ra giá trị ( làm gia tăng giá trị ).
Tuỳ thuộc vào loại hình kinh doanh, d ịch vụ, mục tiêu và chiến lược của từng
doanh nghiệp mà việc thiết kế chuỗi giá trị có thể khác nhau. Trong ph ân tích chuỗi
giá trị, các hoạt động của doanh nghiệp được chia làm hai nhóm: các hoạt động
chính và các hoạt động hỗ trợ ( Sơ đồ 1.2). Những hoạt động chính chịu trách nhiệm
tạo ra sản phẩm vật chất, tiếp thị, phân phối tới người mua, thực hiện dịch vụ hỗ trợ
và dịch vụ sau bán hàng. Các hoạt động hỗ trợ cũng giống như tên gọi của nó, can
- 23 -
thiệp gián tiếp vào quá trình sản xuất và bán sản phẩm (Cấu trúc hạ tầng công ty,
quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, mua sắm/ thu mua). Các hoạt động
hỗ trợ thường là chung cho toàn bộ các sản phẩm hoặc chung cho các trung tâm
hoạt động chiến lược của doanh nghịêp, chúng sẽ tạo điều kiện trợ giúp cho các
hoạt động chính thực hiện tốt hơn công việc của mình.
Sơ đồ 1.2 Chuỗi giá trị - Value chain
1.2.2. Phân tích chuỗi giá giá trị

1.2.2.1. Hoạt động chính tạo ra giá trị
Hậu cần đầu vào gắn liền với các hoạt động nhận , kiểm soát, vận chuyển, dự
trữ, trả lại cho nhà cung cấp và quản lý các yếu tố đầu vào.
Vận hành bao gồm các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu vào thành sản
phẩm cuối cùng với giá trị cao hơn. Các hoạt động này bao gồm: vận hành máy móc
thiết bị, bao bì đóng gói, lắp ráp bảo dưỡng thiết bị và kiểm tra.
Hoạt động đầu ra bao gồm các hoạt động tồn trữ, quản lý hàng hoá, phân phối
và xử lý các đơn đặt hàng.
Marketing bán hàng đề cập chi tiết những sản phẩm nào doanh nghiệp mang tới
cho khách hàng? Sản phẩm đó được định giá như thế nào? Được giới thiệu ra sao?
Và được bán ở đâu để, khách hàng mua? Đây là nguyên tắc 4P trong Marketing mix
- Sản phẩm (Product), giá (Price), xúc tiến (Promotion) và phân phối (Place).
Hoạt động chính tạo ra giá trị
Hậu
cần
đầu
vào
Vận
hành
Hậu
cần
đầu
ra
Hoạt
động
yểm
trợ
Cơ sở hạ tầng
Quản trị nguồn nhân lực
Mua sắm/ thu mua

Phát triển công nghệ
Phần
lời
Phần
lời
Dịch vụ
Marketing
Bán
hàng
- 24 -
Dịch vụ là hoạt động được đánh giá cao hiện nay vì nó góp phần quan trọng tạo
ra giá trị. Dịch vụ khách hàng bao gồm cac hoạt động như: lắp đặt, sửa chữa, huấn
luyện khách hàng, cung cấp các linh kiện, bộ phận và điều chỉnh sản phẩm cũng
như thái độ phục vụ, nhanh chóng đáp ứng các khiếu nại từ phía khách hàng.
1.2.2.2. Hoạt động hỗ trợ
Các hoạt động tác động gián tiếp đến việc tạo ra giá trị cho các sản phẩm hàng
hoá và dịch vụ được gọi là các hoạt động hỗ trợ. Nhờ các hoạt động này mà hoạt
động chính được thực hiện một cách tốt hơn. Thông thường các hoạt động hỗ trợ
trong doanh nghi ệp được xác định bao gồm: Cấu trúc hạ tầng công ty, quản trị
nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, mua sắm/ thu mua. Dưới đây chúng ta sẽ
được giới thiệu đến các hoạt động riêng cấu thành nên hoạt động hỗ trợ của doanh
nghịêp.
Cấu trúc hạ tầng công ty bao gồm các hoạt động riêng lẻ như tài chính - kế toán,
những vấn đề về chính quyền và pháp luật, hệ thống thông tin và quản lý chung.
Cấu trúc hạ tầng có vai trò hỗ trợ cho toàn bộ các hoạt động trong chuỗi giá trị kể cả
các hoạt động chủ yếu cũng như các hoạt động hỗ trợ khác còn lại trong chuỗi giá
trị.
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động liên quan đến việc tuyển mộ,
huấn luyện, sử dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích lòng trung thành của người
lao động đối với doanh nghiệp. Quản trị nhân lực có ảnh hưởng đến tất cả các hoạt

động trong chuỗi giá trị. Vì vậy, doanh nghiệp làm tốt công tác quản trị nguồn nhân
lực sẽ trực tiếp thúc đẩy các hoạt động khác trong doanh nghi ệp thực hiện có hiệu
quả hơn, tăng hiệu suất, chất lượng và giúp doanh nghiệp phản ứng nhanh nhạy với
những thay đổi của môi trường.
Phát triển công nghệ có ảnh hưởng tới các hoạt động trong doanh nghi ệp từ việc
nghiên cứu, phát triển các sản phẩm mới tới việc nhận đơn hàng, phân phối sản
phẩm và dịch vụ tới khách hàng. Phát triển công nghệ là việc rất quan trọng giúp
cho doanh nghi ệp nâng cao năng lực sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch
vụ và khả năng đáp ứng nhanh chóng những nhu cầu của khách hàng. Một doanh
nghiệp có chính sách phát triển công nghệ đúng đắn, trang bị các công nghệ máy
móc hiện đại thì sản phẩm sản xuất ra được đảm bảo chất lượng cao. Ngược lại
- 25 -
không một doanh nghiệp nào có thể nói là có sức cạnh tranh cao khi m à trong tay
họ là cả hệ thống máy móc cũ kỹ với công nghệ sản xuất lạc hậu.
Mua sắm/ Thu mua đề cập tới chức năng mua các yếu tố đầu vào được sử dụng
trong chuỗi giá trị của doanh nghịêp. Những hoạt động cụ thể gồm có: nguyên liệu,
năng lượng, nước và những yếu tố đầu vào khác được sử dụng trực tiếp trong quá
trình sản xuất cũng như máy móc thiết bị và nhà xưởng. Các nhân tố đầu vào được
thu mua là quan trọng đối với các hoạt động chủ yếu cũng cũng như các hoạt động
hỗ trợ. Vấn đề tiết kiệm các chi phí đầu vào là rất quan trọng vì thông thường chi
phí các yếu tố đầu vào chiếm tỷ lệ lớn trong doanh số của các doanh nghiệp.
1.3. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi tr ường nội bộ
Đây là một phần rất quan trọng không thể thiếu trong hoạt động đánh giá môi
trường nội bộ của doanh nghiệp. Công cụ này cùng với ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài sẽ góp phần giúp cho doanh nghi ệp xây dựng thành công chiến lược kinh
doanh. Công việc đầu tiên của của nhà quản trị khi đánh giá các yếu tố của mội
trường nội bộ là lập bảng tổng hợp môi trường nội bộ để tìm ra các điểm mạnh,
điểm yếu chính tác động đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Từ bảng
trên nếu có nhiều yếu tố có số điểm cộng (+) và số điểm trừ (-) cao thì phải lưu ý
đến các yếu tố đó đầu tiên, bởi lẽ đó là điểm mạnh (+) và điểm yếu (-) chính đối với

doanh nghịêp.
1.3.1. Bảng tổng hợp môi tr ường nội bộ
Sau khi đã xác định được các điểm mạnh và điểm yếu chính đối với sự thành
công của doanh nghiệp. Tiếp theo ta xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi
trường nội bộ (IFE Matrix Internal Factors Evaluation M atrix). Có 5 bước để
phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ của doanh nghiệp.