Nghiên cứu đặc điểm tổ chức, quản lý của doanh nghiệp liên doanh và những vận dụng trong quản lý tại công ty TNHH sứ inax việt nam

Bộ giáo dục và đào tạo
Trờng đại học nông nghiệp hà nội
-------------***-------------

đoàn thị thu hơng

Nghiên cứu đặc điểm tổ chức, quản lý của
doanh nghiệp liên doanh và những vận dụng
trong quản lý tại công ty TNHH sứ INAX Việt Nam

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh

Chuyên ngành : Quản trÞ kinh doanh
M· sè

: 60.34.05

Ng−êi h−íng dÉn khoa häc : PGS.TS. Lê hữu ảnh

hà nội 2010

Trng i hc Nụng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh ..........1


LỜI CAM ðOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số
liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng ñược sử dụng để
bảo vệ một học vị nào.
Tơi xin cam ñoan rằng, mọi sự giúp ñỡ cho việc thực hiện luận văn này
đã được cảm ơn và các thơng tin trích dẫn đều được chỉ rõ nguồn gốc.

Tác giả luận vn

Đoàn Thị Thu Hơng

Trng i hc Nụng nghip H Ni – Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh ..........i


LỜI CẢM ƠN
ðể hoàn thành luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh của mình, ngồi sự
nỗ lực cố gắng của bản thân, tơi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của nhiều
cá nhân và tập thể.
Nhân dịp này, tơi xin bày tỏ lịng biết ơn sâu sắc tới sự giúp đỡ, chỉ bảo
tận tình của các thầy, cơ giáo khoa Kế toán và Quản trị kinh doanh, Viện sau
đại học - Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội; ñặc biệt là sự quan tâm, chỉ
dẫn tận tình của thầy giáo, PGS.TS. Lê Hữu Ảnh - khoa Kế toán và Quản trị
kinh doanh - trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội là người thầy đã trực tiếp
hướng dẫn tơi trong suốt q trình thực hiện luận văn.
Tơi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới các phòng ban của cơng ty
TNHH sø INAX ViƯt Nam đã tạo điều kiện giúp đỡ tơi trong q trình nghiên
cứu và thu thập tài liệu phục vụ luận văn.
Qua đây tơi cũng xin bày tỏ lịng biết ơn đối với tất cả các đồng nghiệp,
gia đình và bạn bè đã giúp đỡ, động viên, khích lệ tơi trong suốt q trình học
tập và nghiên cứu.

Hà Nội, ngày

tháng năm 2010

Tác giả luận vn

Đoàn Thị Thu Hơng

Trng i hc Nụng nghip H Ni – Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh ..........ii


MC LC
Lời cam đoan.....................................................................................................i
Lời cảm ơn.......................................................................................................ii
Mục lục...........................................................................................................iii
Danh mục bảng.................................................................................................v
Danh mục hình và sơ đồ .................................................................................vi
PHN 1. M U ........................................................................................1
1.1. Tớnh cấp thiết của đề tài............................................................................1
1.2. Mục đích nghiên cứu của ñề tài ................................................................2
1.2.1. Mục tiêu chung ......................................................................................2
1.2.2. Mục tiêu cụ thể ......................................................................................2
1.3. Phạm vi nghiên cứu ..................................................................................2
PHẦN 2. TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU....................................3
2.1. Các khái niệm có liên quan.......................................................................3
2.1.1. Quản lý ..................................................................................................3
2.1.2. Bộ máy quản lý......................................................................................4
2.1.3. Lao ñộng quản lý và phân loại lao ñộng quản lý ....................................4
2.1.4. Doanh nghiƯp liªn doanh......................................................................5
2.2. Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp .....................................................7
2.2.1. Nội dung và yêu cầu của tổ chức bộ máy quản lý ..................................7
2.2.2. Các mơ hình tổ chức bộ máy quản lý .....................................................9
2.2.3. Mơ hình tổ chức quản lý trong sản xuất ...............................................13
2.3. Kinh nghiệm các mơ hình quản lý của các công ty liên doanh và
công ty đa quốc gia........................................................................................18
2.3.1. Các mơ hình quản lý của các cơng ty liên doanh và cơng ty đa

quốc gia thơng dụng ......................................................................................18
2.3.2. ðánh giá đặc thù các mơ hình kinh tế của Nhật Bản ...........................23
PHẦN 3. ðẶC ðIỂM CÔNG TY TNHH SỨ INAX VIỆT NAM ................29
VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...........................................................29
3.1. Một số đặc điểm cơ bản của cơng ty TNHH sứ INAX Việt Nam...........29

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh ..........iii


3.1.1. Giới thiệu khái quát về công ty TNHH sứ INAX Việt Nam.................29
3.1.2. ðặc điểm kinh doanh của cơng ty TNHH sứ INAX Việt Nam.............30
3.2. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................35
3.2.1. Phương pháp thu thập số liệu...............................................................35
3.2.2. Phương pháp phân tích ........................................................................36
PHẦN 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN ..........................37
4.1. Thực trạng công tác tổ chức quản lý tại công ty TNHH sứ INAX
Việt Nam.......................................................................................................37
4.1.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty TNHH sứ INAX Việt Nam ..........37
4.1.2. Các phương pháp quản lý chủ yếu của công ty ñang áp dụng .............40
4.2. ðánh giá sự vận dụng mô hình trong quản lý của cơng ty TNHH
Sứ INAX Việt Nam ......................................................................................43
4.2.1. Thực trạng vận dụng quy trình sản xuất của cơng ty ............................43
4.2.2. Tình hình xây dựng và quản lý định mức.............................................46
4.2.3. Tình hình quản lý tài sản cố định và đất đai .........................................48
4.2.4. Tình hình cơng tác quản lý lao động và tiền lương...............................50
4.2.5. Tình hình quản lý sản xuất...................................................................62
4.2.6. Tình hình quản lý cơng tác bán hàng ...................................................65
4.2.7. Tình hình quản lý cơng tác tồn kho......................................................73
4.3. Một số bài học về mơ hình tổ chức quản lý ñối với các công ty của
Việt Nam.......................................................................................................78

PHẦN 5. KÊT LUẬN ..................................................................................83
5.1. Kết luận ..................................................................................................83
5.2. Kiến nghị................................................................................................84
TÀI LIỆU THAM KHẢO..............................................................................86
PHỤC LỤC....................................................................................................87

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh ..........iv


DANH MC BNG
Bảng 4.1:

Các mô hình công ty vận dụng trong quá trình sản xuất kinh doanh...40

Bảng 4.2:

Phơng pháp xây dựng định mức của công ty TNHH Sứ vệ sinh INAX ..46

Bảng 4.3: Định mức nguyên liệu chính cho một tấn sản phẩm.....................47
Bảng 4.4: Định mức phụ liệu cho một tấn sản phẩm ....................................47
Bảng 4.5: Bảng khấu hao TSCĐ tháng 5 Năm 2010 .....................................50
Bảng 4.6: Mô hình quản trị nhân sự ..............................................................50
Bảng 4.7: Bảng cơ cấu lao động tại thời điểm 20 tháng 7 năm 2010............52
Bảng 4.8: Số lợng lao động Nhật Bản của công ty qua các thời kỳ ............54
Bảng 4.9: Bảng chia ca và mức lơng tơng ứng của các bộ phận ...............55
Bảng 4.10: Bảng các mức lơng công ty áp dụng ...........................................55
Bảng 4.11: Bảng phụ cấp trách nhiệm.............................................................56
Bảng 4.12: Bảng áp dụng mô hình 5S trong các khâu của công..................63
Bảng 4.13: Hệ số tồn kho nguyên vật liệu và hàng hoá ..................................77

Trng i hc Nụng nghip H Nội – Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh ..........v


DANH MC HèNH V TH
Hình 2.1:

Cơ cấu nằm ngang.......................................................................10

Hình 2.2:

Cơ cấu tổ chức hình tháp ............................................................... 11

Hình 2. 3:

Cơ cấu mạng lới ........................................................................... 12

Hình 2.4:

Mô hình tổ chức đơn giản ............................................................. 13

Hình 2.5:

Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng .................................... 14

Hình 2.6:

Mô hình tổ chức bộ phận theo sản phẩm ..................................... 15

Hình 2.7:

Mô hình tổ chức bộ phận theo địa d ........................................... 16

Hình 2.8:

Mô hình tổ chức bộ phận theo khách hàng .................................. 17

Hình 2.9:

Mô hình tổ chức ma trận ............................................................... 18

Hình 2.10: Mô hình 3D .................................................................................... 19
Hình 2.11: Mô hình đầu t hỗn hợp ................................................................ 21
Hỡnh 2.12: Hệ thống sản xuất làm ñổi thay thế giới ...................................... 24
Hình 2.13: Mơ hình ngơi nhà TPS .................................................................. 25
H×nh 3.1:

Kết cấu sản xuất của công ty TNHH sứ INAX Việt Nam .......... 34

Hình 4.1:

Sơ đồ bộ máy tổ chức công ty TNHH sứ INAX Việt Nam ......... 37

Hình 4.2:

Sơ đồ về quá trình sản xuất ........................................................... 40

Hình 4.3:

Quy trình công nghệ chế tạo sản phẩm ........................................ 44

Hình 4.4:

Quy trình tuyển dụng lao động của công ty ................................. 60

Hình 4.5:

Kênh phân phối hàng hoá của công ty sứ INAX ......................... 68

Đồ thị 4.1: Doanh thu bán hàng của 5 tháng đầu năm 2010.......................... 71
Đồ thị 4.2: Giá trị và tỉ lệ lợi nhuận 5 tháng đầu năm 2010 .......................... 73
Đồ thị 4.3: Mô hình tổng chi phí tối thiểu ...................................................... 74

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh ..........vi


PHẦN 1. MỞ ðẦU
1.1. Tính cấp thiết của đề tài
Peter Ferdinand Drucker (1909 – 2005) đã nói quản lý kinh doanh
khơng phải là nhiệm vụ thích ứng mà là một nhiệm vụ sáng tạo. Có nghĩa là
tạo ra các điều kiện kinh tế và thay ñổi chúng khi cần thiết hơn là thích ứng
với chúng một cách ngoan ngỗn và thụ động [dẫn theo 5]. Như vậy, quản lý
có ý nghĩa rất lớn ñối với việc phát triển nền kinh tế. Ngày nay, quản lý vừa là
khoa học vừa là nghệ thuật, nó đang là vấn đề thu hút sự quan tâm của nhiều
người. Một xã hội ñược cấu tạo nên từ những gia đình. Một nền kinh tế được
tạo nên từ những doanh nghiệp. Hiệu quả hoạt ñộng của các doanh nghiệp để
chứng tỏ nền kinh tế nước đó mạnh. Một doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả
do rất nhiều ngun nhân nhưng trong đó có ý nghĩa quan trọng là việc xây
dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp đó phù
hợp với các quy định, quy mơ của mỗi doanh nghiệp.
Trong giai ñoạn hội nhập ngày càng sâu rộng của nền kinh tế Việt Nam

với nền kinh tế thế giới, ðảng và Chính phủ nước ta khơng chỉ thu hút vốn
đầu tư nước ngồi mà cịn cố gắng học hỏi những mơ hình quản lý mang tính
hiệu quả cao đã được kiểm chứng tính đúng đắn ở các quốc gia phát triển.
Nếu như trước ñây chúng ta cố gắng thu hút thật nhiều nguồn vốn theo dạng
ñầu tư gián tiếp từ nước ngồi thì giờ đây quan điểm đã có nhiều sự thay ñổi
ñáng kể. Các doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài và các doanh nghiệp liên
doanh ngày càng nhiều. Các chun gia quản lý nước ngồi và các mơ hình
quản lý mới cũng vì vậy được sử dụng rộng rãi hơn. Thực tế cho thấy rằng,
không phải cứ là mô hình hiện đại ở nước ngồi đem áp dụng vào Việt Nam
thì cũng sẽ mang lại hiệu quả cao, và các doanh nghiệp cần phải biết vận dụng
sao cho hợp lý, phù hợp với tình hình kinh tế và con người Việt Nam. ðể các
doanh nghiệp liên doanh, liên kết hoạt động có hiệu quả thì cần phải có một
mơ hình tổ chức quản lý phù hợp.

Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh ..........1


Xuất phát từ thực trạng năng lực quản lý của các doanh nghiệp Việt
Nam còn yếu kém cho nên khi liên kết liên doanh với các doanh nghiệp nước
ngoài Việt Nam học tập ñược nhiều kinh nghiệm quản lý của các doanh
nghiệp trên thế giới mà họ ñã áp dụng các mơ hình quản lý đó vào Việt Nam.
Một trong những kinh nghiệm mà chúng ta học hỏi ñược là các doanh nghiệp
liên doanh ñã xây dựng và vận hành các mơ hình quản lý như thế nào? ðể
hiểu rõ hơn tác dụng mới của mơ hình tổ chức liên doanh em ñi sâu vào
nghiên cứu ñề tài: “Nghiên cứu ñặc ñiểm tổ chức, quản lý của doanh nghiệp
liên doanh và những vận dụng trong quản lý tại công ty TNHH sứ INAX
Việt Nam”
1.2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
1.2.1. Mục tiêu chung
Nghiên cứu ñặc ñiểm tổ chức, quản lý của doanh nghiệp liên doanh và

những vận dụng trong quản lý tại các công ty
1.2.2. Mc tiờu c th
- Hệ thống hố cơ sở lý luận về đặc điểm tổ chức quản lý của các doanh
nghiệp, khảo sát các mơ hình tổ chức quản lý của các cơng ty liên doanh tại
Việt Nam, thành công của các công ty đa quốc gia trong việc vận dụng các
mơ hình tổ chức quản lý.
- ðánh giá thực trạng về mơ hình tổ chức quản lý của công ty TNHH sứ
INAX Việt Nam và vận dụng trong trong công tác quản lý tại công ty.
- ðưa ra một số bài học về mơ hình tổ chức quản lý đối với các cơng ty
của Việt Nam.
1.3. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi về nội dung: nhấn mạnh đến công tác quản lý nguyên vật liệu,
tài sản cố định, lao động, quá trình sản xuất và hàng hoá.
Phm vi v thi gian: nghiờn cu thc trạng qua 2 năm 2009 – 2010.

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh ..........2


PHẦN 2. TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU
2.1. Các khái niệm có liên quan
2.1.1. Quản lý
Quản lý là sự tác động có hướng của con người nhằm mục đích biến
đổi ñối tượng quản lý từ trạng thái này sang trạng thái khác bằng các phương
pháp tác ñộng khác nhau.
ðể quản lý ñược phải tồn tại một hệ quản lý bao gồm hai phân hệ là
chủ thể quản lý và ñối tượng quản lý. Chủ thể quản lý là tác nhân tạo ra các
tác ñộng quản lý nhằm dẫn dắt ñối tượng quản lý ñến mục tiêu cuối cùng. Chủ
thể quản lý có thể là một người, một bộ máy bao gồm nhiều người, một thiết
bị. ðối tượng quản lý tiếp nhận các tác ñộng của chủ thể quản lý. ðối tượng
quản lý có thể là giới vơ sinh, giới sinh vật hoặc con người (cá nhân, tập thể).

Quản lý bao giờ cũng liên quan đến việc trao đổi thơng tin nhiều chiều.
Quản lý là một q trình thơng tin. Chủ thể quản lý phải liên tục thu thập
thông tin về môi trường và hệ thống, tiến hành chọn lọc thông tin, xử lý thông
tin, bảo quản thông tin, truyền tin và ra các quyết định (một dạng thơng tin
đặc biệt nhằm tác động lên các đối tượng quản lý). Cịn ñối tượng quản lý
phải tiếp nhận các tác ñộng quản lý của chủ thể cùng các vật chất khác ñể
thực hiện các chức năng và quyết định của mình.
Quản lý bao giờ cũng có khả năng thích nghi. Nếu chủ thể quản lý ra
những tác động khơng phù hợp thì ñối tượng quản lý sẽ thích nghi bằng cách:
tự biến ñổi cơ cấu của mình hoặc gây sức ép buộc chủ thể quản lý thấy sai và
tự sửa.
Nếu ñối tượng quản lý tăng lên về số lượng và phức tạp hơn về quan hệ
thì chủ thể quản lý vẫn quản lý ñược bằng cách cải tiến phương pháp và bộ
máy của mình. Hệ thống quản lý khơng cần phát triển lên ngang bằng mức

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh ..........3


phát triển của ñối tượng quản lý, chỉ cần tăng cường một ít là có thể đem lại
hiệu quả lớn.
Với những đặc điểm trên của quản lý ta có thể khẳng định: Quản lý là
một tiến trình năng động.
2.1.2. Bộ máy quản lý
Bộ máy quản lý là cơ quan ñiều khiển hoạt động của tồn bộ doanh
nghiệp bao gồm cả khâu sản xuất kinh doanh trực tiếp cũng như khâu phụ trợ,
phục vụ cả hoạt ñộng sản xuất tại doanh nghiệp cũng như lao động tiếp thị
ngồi dây chuyền sản xuất, cả hệ thống tổ chức quản lý cũng như hệ thống
các phương thức quản lý doanh nghiệp. Bộ máy quản lý là lực lượng vật chất
ñể chuyển những ý ñồ, mục ñích, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
thành hiện thực, biến những nỗ lực chủ quan của mỗi thành viên trong doanh

nghiệp thành hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Bộ máy quản lý thường ñược xem xét trên ba mặt chủ yếu sau:
- Chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản lý.
- Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.
- Lực lượng lao ñộng quản lý ñể thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của
bộ máy.
2.1.3. Lao ñộng quản lý và phân loại lao ñộng quản lý
- Lao ñộng quản lý
Lao ñộng quản lý bao gồm những cán bộ và nhân viên tham gia vào việc
thực hiện các chức năng quản lý. Trong bộ máy thì hoạt động của lao ñộng quản
lý rất phong phú và ña dạng, cho nên để thực hiện được các chức năng quản lý
thì trong bộ máy quản lý phải có nhiều hoạt động quản lý khác nhau.
- Phân loại lao ñộng quản lý
Căn cứ vào việc tham gia trong cỏc hoạt ñộng và chức năng quản lý,
người ta chia lao ñộng quản lý thành ba loại sau: cán bộ cấp cao, cán bộ cấp
trung và cán bộ cấp cơ sở

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh ..........4


Cán bộ quản lý cấp cao: là những người chịu trách nhiệm quản lý tồn
diện đối với tổ chức. Họ có quyền: quyết định chiến lược hoặc có ảnh hưởng
lớn ñến các quyết ñịnh chiến lược, quyết ñịnh các chính sách, chỉ ñạo các mối
quan hệ của tổ chức với môi trường. Các chức vụ quản lý cấp cao trong doanh
nghiệp: tổng giám đốc, phó tổng giám đốc.
Cán bộ quản lý cấp trung: là những người chịu trách nhiệm quản lý những
bộ phận và phân hệ của tổ chức. Họ là những người lãnh ñạo của một số cán bộ
quản lý cấp thấp hơn và phải báo cáo cho những nhà quản lý cấp cao hơn. Các
chức vụ quản lý cấp trung trong doanh nghiệp: trưởng, phó quản đốc phân xưởng
(cịn gọi là lãnh đạo tác nghiệp); trưởng, phó phịng ban chc nng.

Cán bộ quản lý cấp cơ sở: là những chịu trách nhiệm trớc công việc
của những ngời lao động trực tiếp. Họ không kiểm soát hoạt động của những
nhà quản lý khác.
Trong bt k mt doanh nghip, mt tổ chức nào thì ba loại lao động
quản lý nói trên đều cần thiết và phải có, tuy nhiên tuỳ theo từng quy mơ hoạt
động và tình hình sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp mà có một tỷ lệ
thích hợp. Trong đó cán bộ lãnh đạo cấp cao và cán bộ lãnh đạo cấp trung
gian có vai trị và vị trí hết sức quan trọng, là nhân tố cơ bản quyết ñịnh sự
thành bại của bộ máy quản lý - ñây là linh hồn của tổ chức và nó được ví như
người nhạc trưởng của một giàn nhạc giao hưởng.
Như vậy, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì cần phải
quản lý lao động tốt.
2.1.4. Doanh nghiƯp liªn doanh
Doanh nghiệp liên doanh là doanh nghiệp do hai bên hoặc nhiều bên
hợp tác thành lập tại Việt Nam trên cơ sở hợp ñồng liên doanh hoặc hiệp định
ký giữa Chính phủ nước Cộng hồ xã hội chủ nghĩa Việt Nam và Chính phủ
nước ngồi hoặc là doanh nghiệp do doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngồi
hợp tác với doanh nghiệp Việt Nam hoặc do doanh nghiệp liên doanh hợp tác

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh ..........5


với nhà đầu tư nước ngồi trên cơ sở hợp ñồng liên doanh. Doanh nghiệp liên
doanh ñược thành lập theo hình thức cơng ty trách nhiệm hữu hạn. Mỗi bên
liên doanh chịu trách nhiệm trong phạm vi phần vốn cam kết góp vào vốn
pháp định của doanh nghiệp. Doanh nghiệp liên doanh có tư cách pháp nhân
theo pháp luật Việt Nam, ñược thành lập và hoạt ñộng kể từ ngày ñược cấp
giấy phép ñầu tư.
Vốn pháp ñịnh của doanh nghiệp liên doanh ít nhất phải bằng 30% vốn
đầu tư. ðối với các dự án xây dựng cơng trình kết cấu hạ tầng, dự án đầu tư

vào địa bàn khuyến khích ñầu tư, dự án trồng rừng, dự án quy có quy mơ lớn,
tỷ lệ này có thể thấp hơn, nhưng khơng dưới 20% vốn đầu tư và phải được cơ
quan cấp giấy phép đầu tư chấp thuận. Tỷ lệ góp vốn của bên hoặc các bên
liên doanh nước ngoài do các bên liên doanh thoả thuận, nhưng khơng được
thấp hơn 30% vốn pháp ñịnh của doanh nghiệp liên doanh. Căn cứ vào lĩnh
vực kinh doanh, công nghệ, thị trường, hiệu quả kinh doanh và các lợi ích
kinh tế - xã hội khác của dự án. Cơ quan cấp giấy phép ñầu tư có thể xem xét
cho phép bên liên doanh nước ngồi có tỷ lệ góp vốn thấp hơn, nhưng khơng
dưới 20% vốn pháp định.
ðặc điểm nổi bật của doanh nghiệp liên doanh là có sự phối hợp cùng
góp vốn ñầu tư sản xuất kinh doanh của các nhà ñầu tư nước ngồi và các nhà
đầu tư Việt Nam. Tỷ lệ góp vốn của mỗi bên sẽ quyết định tới mức ñộ tham
gia quản lý doanh nghiệp, tỷ lệ lợi nhuận ñược hưởng cũng như rủi ro mỗi
bên tham gia liên doanh phải gánh chịu.
Doanh nghiệp liên doanh là hình thức doanh nghiệp thực sự ñem lại
nhiều lợi thế cho cả nhà ñầu tư Việt Nam và nhà ñầu tư nước ngồi. ðối với
các nhà đầu tư Việt Nam, khi tham gia doanh nghiệp liên doanh, ngoài việc
tượng phân chia lợi nhuận theo tỷ lệ vốn góp, nhà đầu tư Việt Nam cịn có
điều kiện tiếp cận với cơng nghệ hiện đại, phong cách và trình độ quản lý kinh
tế tiên tiến. đối với bên nước ngồi, lợi thế được hưởng là được đảm bảo khả
Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh ..........6


năng thành công cao hơn do môi trường kinh doanh, pháp lý hồn tồn xa lạ
nêu khơng có bên Việt Nam thì sẽ gặp rất nhiều khó khăn.
Tuy nhiên, hình thức doanh nghiệp liên doanh cũng có sự bất lợi là có
sự ràng buộc chặt chẽ trong một pháp nhân chung giữa các bên hồn tồn
khác nhau khơng chỉ về ngơn ngữ mà cịn về truyền thống, phong tục, tập
qn, phong cách kinh doanh, do vậy có thể phát sinh những mâu thuẫn
khơng dễ gì giải quyết.

2.2. Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp
2.2.1. Nội dung và yêu cầu của tổ chức bộ máy quản lý
- Các nội dung
Tổ chức
Trong quá trình quản lý của doanh nghiệp, tổ chức ñược coi là một
chức năng cơ bản, là một công tác quan trọng nhằm triển khai thực hiện
những công việc đã được hoạch định.
Cơng tác tổ chức là q trình xác định cơng việc cần phải làm và những
người làm các cơng việc đó, định rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi
bộ phận và cá nhân khi tiến hành công công việc.
Tổ chức là việc xác lập mô hình, phân cơng và giao nhiệm vụ cho mội
cấp và mỗi nhân viên trong doanh nghiệp. Tổ chức còn bao gồm việc uỷ
nhiệm cho các cấp quản trị và cho các nhân viên ñiều hành ñể họ thực hiện
nhiệm vụ của mình một cách có hiẹu quả. ðó là việc xác lập các khuôn mẫu
và mỗi quan hệ tương tác giữa các phần việc mà mỗi bộ phận mỗi nhân viên
trong doanh nghiệp phải đảm nhiệm.
Cơng việc tổ chức coi là một hoạt động gắn liền với việc phân cơng lao
ñộng khoa học, việc xác ñịnh và phân tầm quản trị. Kết quả của công việc tổ
chức là xác lập ñược một cấu trúc tổ chức phù hợp với yêu cầu hoạt động
kinh doanh, dựa trên một mơ hình tổ chức đã lựa chọn.
Cơ cấu tổ chức

Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh ..........7


Cơ cấu tổ chức là sự phân chia tổng thể của một tổ chức thành những
bộ phận nhỏ theo những tiêu thức chất lượng khác nhau, những bộ phận đó
thực hiện những chức năng riêng biệt nhưng có quan hệ chặt chẽ với nhau
nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là những bộ phận có trách nhiệm khác
nhau, nhưng quan hệ và phụ thuộc lẫn nhau được bố trí theo từng khâu, từng
cấp quản lý ñể tạo thành một chỉnh thể nhằm thực hiện mục tiêu và chức năng
quản lý xác ñịnh.
- Yêu cầu ñối với tổ chức bộ máy quản lý
Quá trình xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy cần phải đảm
bảo thực hiện những u cầu sau:
- Tính tối ưu: phải ñảm bảo giữa các khâu và các cấp quản lý ñều ñược
thiết lập các mối quan hệ hợp lý, mang tính năng động cao, ln đi sát và
phục vụ cho mục đích đề ra của doanh nghiệp.
- Tính linh hoạt: cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo khả năng
thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong hệ thống cũng như
ngồi hệ thống.
- Tính tin cậy: cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo tính chính
xác của thơng tin được xử lý trong hệ thống, nhờ ñó ñảm bảo ñược sự phối
hợp nhịp nhàng giữa các hoạt ñộng và nhiệm vụ của tất cả các hoạt ñộng
trong doanh nghiệp.
- Tính kinh tế: cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải ñược tổ chức sao
cho chi phí bỏ ra trong q trình xây dựng và sử dụng là thấp nhất nhưng phải
ñạt hiệu quả cao nhất.
- Tính bí mật: việc tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo kiểm sốt
được hệ thống thơng tin, thơng tin khơng được rị rỉ ra ngồi dưới bất kỳ hình
thức nào. ðiều đó sẽ quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp.
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh ..........8


- Nội dung của bộ máy quản lý doanh nghiệp
Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp có rất nhiều nội dung, sau ñây là
các nội dung chủ yếu:
- Xác ñịnh mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ mà bộ máy quản lý cần

hướng tới va ñạt ñược. Mục tiêu của bộ máy qu¶n lý phải thống nhất với mục
tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Xác ñịnh cơ cấu tổ chức quản lý theo khâu và cấp quản lý, phụ thuộc
vào quy mô của bộ máy quản lý, hệ thống các chức năng nhiệm vụ ñã xác
ñịnh và việc phân cơng hợp tác lao động quản lý. Trong cơ cấu quản lý có hai
nội dung thống nhất nhau, đó là khâu quản lý và cấp quản lý.
- Xác ñịnh mơ hình quản lý: mơ hình quản lý là sự ñịnh hình các quan
hệ của một cơ cấu quản lý trong đó xác định các cấp, các khâu, mối liên hệ
thống nhất giữa chúng trong một hệ thống quản lý, về truyền thống có mơ
hình quản lý theo kiểu trực tuyến, theo kiểu chức năng, theo kiểu tham mưu
và các kiểu phối hợp giữa chúng.
- Xây dựng lực lượng thực hiện các chức năng quản lý căn cứ vào quy
mô sản xuất kinh doanh, từ đó xác định quy mơ của bộ máy quản lý và trình
độ của lực lượng lao ñộng và phương thức sắp xếp họ trong guồng máy quản
lý, vào mơ hình tổ chức được áp dụng, vào loại cơng nghệ quản lý được áp
dụng, vào tổ chức và thơng tin ra quyết định quản lý.
2.2.2. Các mơ hình tổ chức bộ máy quản lý
- Cơ cấu nằm ngang
Cơ cấu tổ chức nằm ngang là loại cơ cấu chỉ có một vài cấp quản trị và
hướng tới một nền quản trị phi tập trung. Mọi nhân viên của tổ chức đều được
khuyến khích tham gia vào q trình quyết định.
Các tổ chức có cơ cấu nằm ngang ñược tổ chức theo những ñơn vị tạo
ra các sản phẩm và dịch vụ cuối cùng, hoạt ñộng ñộc lập nhằm đáp ứng nhanh

Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh ..........9


chóng nhu cầu của người tiêu dùng và thích ứng nhanh chóng với những thay
đổi của mơi trường.
Cơ cấu tổ chức theo mơ hình nằm ngang làm tăng khả năng phối hợp. Sự

ngăn cách giữa con người trong tổ chức giảm do các nhân viên thường làm việc
theo nhóm. Họ có thể di chuyển theo chiều ngang giữa các chức năng hoạt động.
Ví dụ: từ chức năng bán hàng chuyển sang chức năng tài chính rồi đến chức
năng sản xuất. Thêm vào đó, sự mơ tả cơng việc tổ chức thường mang tính khái
quát, cho phép nhân viên phát triển kỹ năng một cách tổng hợp.
Cơ cấu nằm ngang hoạt động có hiệu quả ngay trong mơi trường thay đổi
nhanh chóng do có thể tạo lập được một nền văn hố khuyến khích sự tham gia
một cách sáng tạo, hết mình các nhân viên vào mọi hoạt động của tổ chức.
Cơ cấu nằm ngang được áp dụng cho các cơng ty lớn và sản phẩm khác
nhau và mỗi một ñơn vị sản phẩm hoạt ñộng như một doanh nghiệp, chịu
trách nhiệm tạo ra lợi nhuận cho toàn doanh nghiệp, hoặc được áp dụng cho
một văn phịng luật (hình 2.1).

Hình 2.1: C cu nm ngang
- Cơ cấu tổ chức hình tháp
C cấu hình tháp là loại cơ cấu có rất nhiều cấp bậc quản trị. Nó thường
sử dụng phương thức quản trị "trên - dưới" hay "ra lệnh - kiểm tra" trong đó
các nhà quản trị ra các mệnh lệnh hành chính và kiểm sốt gắt gao việc thực
hiện mệnh lệnh (hình 2.2).

Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh ..........10


Cơ cấu này ñược tổ chức trên cơ sở chuyên mơn hóa lao động theo
chức năng, với sự phân chia tổ chức thành các bộ phận mang tính độc lập cao,
tạo nên biên giới cứng nhắc giữa các công việc và đơn vị.

Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức hình tháp
Một trong những công cụ quản trị quan trọng trong cơ cấu hình tháp là
những bản mơ tả cơng việc chi tiết. Các nhân viên được khuyến khích thực

hiện hiệu quả những cơng việc cụ thể đã được giao.
Mơ hình cơ cấu hình tháp là sự phát triển của nhân viên chỉ trong phạm
vi chức năng. Như một người bắt ñầu cơng việc của mình từ bộ phận bán
hàng chỉ có thể thăng tiến lên những vị thế cao hơn trong bộ phận marketing,
chức không di chuyển sang bộ phận khác.
Mô hình cơ cấu hình tháp được áp dụng đầu tiên trong các tổ chức
quân sự, công an và các cơ quan hành chính nhà nước. Mơ hình cơ cấu này có
thể hoạt động hiệu quả trong mơi trường ổn định và có thể dự báo được.
Trong mơi trường năng động cơ cấu này tỏ ra ít có hiệu quả.
- C¬ cÊu m¹ng l−íi

Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh ..........11


Cơ cấu mạng lưới là cơ cấu trong đó mối quan hệ giữa các thành viên
(cá nhân hoặc ñơn vị) ñược thực hiện trên cơ sở bình ñẳng. Cơ cấu mạng lưới
cho phép những cá nhân, bộ phận của tổ chức liên kết với nhau, cho phép tổ
chức liên kết với khách hàng, những nhà cung cấp, những ñối thủ cạnh tranh
nhằm tăng cường sức mạnh tổng hợp vì mục ñích chung hay khuyến khích
sự phối hợp trong ñiều kiện mơi trường có độ bất định cao. Ví dụ như hoạt
động liên doanh liên kết giữa các cơng ty (hình 2.3).
Tổ chức thường sử dụng mơ hình này khi cần thực hiện chiến lược quản
trị chất lượng ñồng bộ, thâm nhập thị trường quốc tế với những hàng rào vào cửa
lập nên bởi các ñối thủ cạnh tranh ở nước sở tại và cần quản trị rủi ro trong quá
trình phát triển cơng nghệ với chi phí cao. Cơ cấu này có hiệu quả do khuyến
khích sự hợp tác, cho phép thành lập các liên doanh với tổ chức nước ngồi, tạo
điều kiện đa dạng hố nguồn vốn đầu tư nhằm giảm thiểu rủi ro tài chính cho tất
cả các ñối tác. Cơ cấu mạng lưới ñược áp dụng cho các cơng ty liên doanh và
các tập đồn hoạt động theo chế độ hội đồng các giám đốc.
Ví dụ: Cơng ty General Motors và Toyota cùng nhau xây dựng liên

doanh sản xuất ơtơ đặt tại California. General Motors muốn thơng qua liên
doanh học tập ở người Nhật phương thức quản trị cho phép sản xuất ôtô chất
lượng với năng suất lao ñộng cao. Toyota muốn giảm thâm hụt cán cân
thương mại với Mỹ thơng qua những ơtơ được sản xuất bi chớnh ngi M.

Hình 2. 3: Cơ cấu mạng lới

Trng ðại học Nông nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh ..........12


2.2.3. Mơ hình tổ chức quản lý trong sản xuất
- Mơ hình tổ chức đơn giản
ðây là phương thức tổ chức đơn giản nhất. Trong tổ chức khơng hình
thành nên các bộ phận và người lãnh ñạo trực tiếp quản trị tất cả các thành viên
của tổ chức. Người lao ñộng ñược tuyển ñể thực hiện nhiệm vụ cụ thể. Cho nên
các cơng việc thực hiện nhanh chóng, linh hoạt, người lãnh đạo có thể nắm bắt
được mọi việc, kiểm sốt được mọi hoạt động trong tổ chức của mình (hình 2.4).

Giám đốc

NV tµi chÝnh

NV kü tht

NV marketing

Hình 2.4: Mơ hình tổ chức đơn giản
Mơ hình tổ chức này được áp dụng cho các tổ chức rất nhỏ như là hộ
kinh doanh cá thể và các trang trại cịn đối với tổ chức có qui mơ lớn, khối
lượng cơng việc cũng như lượng nhân sự nhiều thì khơng thể áp dụng được vì

nó khơng mang lại hiệu quả.
- Mơ hình tổ chức bộ phận theo chức năng
Tổ chức theo chức năng là hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân
hoạt ñộng trong cùng lĩnh vực chức năng (marketing, sản xuất, tài chính, quản trị
nguồn nhân lực) được họp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu (hình 2.5).

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh ..........13