HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÁ TRA ĐÔNG LẠNH XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY TNHH THỦY SẢN QUANG MINH TỪ NĂM 2012 ĐẾN NĂM 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP
Chuyên đề
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CÁ TRA ĐÔNG LẠNH XUẤT KHẨU
CỦA CÔNG TY TNHH THỦY SẢN QUANG
MINH TỪ NĂM 2012 ĐẾN NĂM 2017
HUỲNH THỊ HỒNG VÂN
Cao Đẳng Quản Trị Kinh Doanh – Khóa 4

Cần thơ, tháng 03 năm 2012
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP
Chuyên đề
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CÁ TRA ĐÔNG LẠNH XUẤT KHẨU
CỦA CÔNG TY TNHH THỦY SẢN QUANG
MINH TỪ NĂM 2012 ĐẾN NĂM 2017
Giáo viên hướng dẫn: Sinh viên thực hiện:
Th.s. ĐỖ THỊ TUYẾT HUỲNH THỊ HỒNG VÂN
MSSV:091C680220
Lớp: CĐQTKD 4B
Cần thơ, tháng 03 năm 2012

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ
Giáo viên hướng dẫn: Th.s Đỗ Thị Tuyết
Ký tên:







Giáo viên chấm, nhận xét 1: ……………………………….
(Họ tên, học hàm, học vị và chữ ký)







Giáo viên chấm, nhận xét 2:… ……………………………
(Họ tên, học hàm, học vị và chữ ký)

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, cho em gửi lời cám ơn đến tất cả cả quý thầy cô, trường
Đại Học Tây Đô, đặc biệt là các thầy cô Khoa Kinh Tế - Quản Trị Kinh
Doanh và quý thầy cô giảng viên trường Đại học Cần Thơ những người đã
truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm cho em trong suốt 3 năm học vừa qua. Các
thầy cô đã giúp em trang bị những kiến thức quý giá, làm hành trang để bước
vào đời.
Sau thời gian thực tập tại Công ty TNHH Thủy Sản Quang Minh, em
đã được Bam giám đốc, các Cô, Chú, Anh, Chị phòng Kinh doanh tạo mọi
điều kiện thuận lợi cho em hoàn thành khóa luận tốt nghiệp.
Em xin chân thành gửi lời cảm ơn đến toàn thể quý Thầy Cô đã hết
lòng giảng dạy cho em trong suốt thời gian qua, đặc biệt là Thầy Nguyễn
Huỳnh Phước Thiện – Giảng viên môn Quản trị Marketing. Ngoài truyền đạt
những kiến thức về môn chuyên ngành thầy còn giúp em định hướng và phát
triển đề tài này, thầy còn dạy em những điều hay lẽ phải, về cuộc sống rộng
lớn bên ngoài, những va chạm thực tế, những điều sẽ thay đổi khi ta bước
chân vào đời. Em cũng chân thành cảm ơn Cô Nguyễn Thị Thanh Xuân –
Giáo viên chủ nhiệm của em, trong thời gian chủ nhiệm cô đã quan tâm, động
viên chúng em trong hoc tập và theo dõi giúp đỡ em trong khoảng thời gian
thực tập. Người Cô mà em đặc biệt cảm ơn là Cô Đỗ Thị Tuyết, cô đã nhiệt
tình hướng dẫn em trong suốt quá trình thực tập, hoàn thành chuyên đề tốt
nghiệp.
Và em cũng xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc, các Anh, Chị
phòng Kinh doanh của Công ty TNHH Thủy Sản Quang Minh đã nhiệt
tình hướng dẫn, cung cấp số liệu để em hoàn thành khóa luận tốt nghiệp
này.
Xin kính chúc toàn thể quý Thầy Cô luôn khỏe mạnh, gặt hái nhiều
thành công trong công tác giảng dạy. Xin kính chúc Ban giám đốc cùng toàn
thể các Anh, Chị trong Công ty TNHH Thủy Sản Quang Minh lời chúc mừng

tốt đẹp nhất, đạt được nhiều thành công trong công việc và cuộc sống.

LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam đoan rằng đây là đề tài do chính em thực hiện, số liệu thu
thập và kết quả phân tích trong đề tài là trung thực và chưa từng được ai công
bố trong bất cứ công trình nào khác.
Cần Thơ, tháng 03 năm 2012
Sinh viên thực hiện
Huỳnh Thị Hồng Vân

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………….
Ngày… tháng … năm……
Đại diện cơ quan thực tập
(ký và ghi rõ họ tên)

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………….
Ngày… tháng … năm……
(ký và ghi rõ họ tên)
Th.s. Đỗ Thị Tuyết

TÓM TẮT ĐỀ TÀI

Đề tài thực hiện nhằm mục đích phân tích kết quả hoạt động kinh
doanh, tìm hiểu môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, những điểm mạnh,
điềm yếu, cơ hội và thách thức với doanh nghiệp để từ đó hoạch định chiến
lược kinh doanh và đề ra một số giải pháp thực hiện chiến lược, góp phần vào
hoạt đông kinh doanh của doanh nghiệp cụ thể là sản phẩm cá tra đông lạnh
xuất khẩu ngày càng hiệu quả hơn. Vì vậy, đề tài này thực hiện hoạch định

chiến lược kinh doanh cá tra đông lạnh xuất khẩu từ năm 2012 đến năm 2017
và qua đó đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược nhằm góp phần cho
Công ty hoạt động có hiệu quả trước tình hình cạnh tranh gay gắt và có nhiều
biến động như hiện nay, đồng thời tạo bước đệm cho Công ty phát triển bền
vững trong thời gian tới. Thông qua các phương pháp phân tích, thu thập dữ
liệu sơ cấp và thứ cấp, nội dung đề tài nghiên cứu tập trung vào 3 vấn đề sau:
- Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty TNHH Thủy Sản
Quang Minh.
- Hoạch định chiến lược kinh doanh cá tra đông lạnh xuất khẩu của
Công ty từ năm 2012 đến năm 2017.
- Đề xuất một số giải pháp để thực hiện chiến lược.
Đề tài sẽ nghiên cứu Công ty có các điểm mạnh, điểm yếu về nội bộ
bao gồm: công tác quản trị, tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh, khả năng
tài chính-mối quan hệ với hệ thống các tổ chức tín dụng, quản trị chất lượng,
máy móc thiết bị, khả năng chủ động về nguồn nguyên liệu, khả năng cạnh
tranh về giá, nguồn nhân lực và chất lượng sản phẩm, hoạt động Marketing,
kênh phân phối sản phẩm, sự đa dạng của sản phẩm, hoạt động chiêu thị, hệ
thống thông tin và thương hiệu trên thị trường thế giới.
Nghiên cứu khả năng phản ứng của Công ty đối với môi trường bên
ngoài với những cơ hội và thách thức như: Yếu tố chính phủ và chính trị, yếu
tố kinh tế, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên, yếu tố công nghệ và kỹ thuật.
Bước tiếp theo là xác định sứ mạng và mục tiêu của Công ty, sau đó sử
dụng ma trận SWOT để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn và
phân tích các chiến lược đã được đề xuất. Sử dụng ma trận hoạch định chiến
lược có thể định lượng (QSPM) để đánh giá khách quan trong số các chiến
lược có khả năng thay thế, chiến lược nào là phù hợp cho việc thực hiện mục
tiêu của Công ty. Sau đó xác định nhóm chiến lược then chốt và đề ra giải
pháp để thực hiện.

MỤC LỤC


DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Error: Reference source
not found
Bảng 1.2: Bảng tổng hợp môi trường vĩ mô. . Error: Reference source not found
Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh Error: Reference source not found
Bảng 1.4: Bảng tổng hợp môi trường vi mô. . Error: Reference source not found
Bảng 1.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Error: Reference
source not found
Bảng 1.6: Bảng ma trận SWOT Error: Reference source not found
Bảng 1.7: Ma trận QSPM cho các nhóm chiến lược Error: Reference source not
found
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 2009 đến 2011
Error: Reference source not found
Bảng 3.2: Trình độ nhân sự của công ty TNHH Thủy Sản Quang Minh năm
2011 Error: Reference source not found
Bảng 3.3: Giá cả và kim ngạch xuất khẩu cá tra của Công ty (2009 – 2011)
Error: Reference source not found
Bảng 3.4: Các chỉ số tài chính cơ bản của Công ty từ năm 2009 đến 2011
Error: Reference source not found
Bảng 3.5: Ma trận đánh giá nội bộ của Công ty TNHH Thủy Sản Quang
Minh Error: Reference source not found
Bảng 4.1: Thống kê dân số Việt Nam năm 2011 Error: Reference source not
found

Bảng 4.2: Bảng tổng hợp môi trường vĩ mô Error: Reference source not found
Bảng 4.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh Error: Reference source not found
Bảng 4.4: Bảng tổng hợp môi trường vi mô Error: Reference source not found
Bảng 4.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Error: Reference

source not found
Bảng 5.1: Ma trận SWOT của Công ty Quang Minh Error: Reference source
not found
Bảng 5.2. Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược SO Error: Reference source not
found
Bảng 5.3. Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược ST Error: Reference source not
found
Bảng 5.4. Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WO Error: Reference source
not found
Bảng 5.5. Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WT Error: Reference source
not found
Bảng 5.6. Các chiến lược được ưu tiên lựa chọn Error: Reference source not
found
DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô . Error: Reference source not found
Hình 2.2: Khung nghiên cứu đề tài Error: Reference source not found
Hình 3.1: Công ty TNHH Thủy Sản Quang Minh Error: Reference source not
found
Hình 3.2: Một số hình ảnh về sản phẩm cá tra của công ty Error: Reference
source not found
Hình 3.3: Sơ đồ tổ chức nhân sự của Công ty TNHH Thủy Sản Quang Minh
Error: Reference source not found

Hình 3.4: Trình độ nhân sự Công ty TNHH Thủy Sản Quang Minh năm
2011 Error: Reference source not found
Hình 3.5: Kênh phân phối sản phẩm cá tra đông lạnh xuất khẩu của công
ty TNHH Thủy Sản Quang Minh Error: Reference source not found
Hình 3.6: Qui trình cá tra Fillet đông lạnh Error: Reference source not found
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT


1. BRC (British Retail Consortium): Tiêu chuẩn của Hiệp hội các
nhà bán lẻ Anh.
2. ĐBSCL: Đồng bằng sông Cửu Long.
3. EU (European Union): Hội liên hiệp Châu Âu.

4. Global GAP (Global Good Agricultural Practice): Tiêu chuẩn thực
hành nông nghiệp tốt toàn cầu.
5. VietGAP (Vietnamese Agricultural Practice): Thực hành nông
nghiệp sạch
6. HACCAP (Hazard Analysis and Critical Control Points): Hệ
thống phân tích mối nguy và kiểm soát điểm tới hạn.
7. ISO (International Organization for Standardization): Tổ chức
quốc tế về tiêu chuẩn hóa.
8. SQF (Safe Quality Food): Tiêu chuẩn an toàn thực phẩm.
9. VASEP (The Vietnam Association of Seafood Exporters and
Producers): Hiệp hội Chế biến và Xuất khẩu Thủy sản Việt Nam.
10.WTO (World Trade Organization): Tổ chức thương mại thế giới.
11.WWF (World Wide Fund For Nature): Quỹ Quốc tế bảo vệ thiên
nhiên.
12.WB (World Bank): Ngân hàng thế giới

Hoạch định chiến lược kinh doanh cá tra đông lạnh xuất khẩu của Công ty
TNHH Thủy Sản Quang Minh từ năm 2012 đến năm 2017
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
1.1. Cơ sở hình thành đề tài
Cá tra là loại thủy sản được nuôi phổ biến ở Đồng bằng sông Cửu Long,
có sự tiến triển vượt bậc trong nhiều năm qua, đóng góp lớn trong tỷ trọng
xuất khẩu ngành Thủy sản Việt Nam và có mặt trên 130 quốc gia và các vùng
lãnh thổ trên toàn thế giới.

Trong những năm gần đây tình hình nuôi trồng, chế biến và tiêu thụ Cá
tra vẫn có nhiều biến động. Cụ thể năm 2011 vừa qua theo những nhận định
ban đầu là thiếu nguồn nguyên liệu, xuất khẩu Cá tra dự báo chỉ đạt 1 tỷ USD
cả năm, nhưng đến giữa năm 2011 con số này đã đạt 700 triệu USD và đến
cuối năm con số này đã đạt 1,805tỷ USD. Tuy nhiên tình hình thiếu nguồn
nguyên liệu vẫn đang diễn ra và trở thành bài toán khó cho các doanh nghiệp
trong thời gian tới, trong khi đó chi phí nuôi cá tra tăng quá cao, không có lãi
nhiều khiến người nuôi cá vẫn chưa yên tâm đầu tư, các doanh nghiệp Việt
Nam lại gặp khó khăn ở thị trường EU do phát hiện hàm lượng nước trong sản
phầm quá cao so với tự nhiên và dư lượng kháng sinh cao trong sản phẩm tạo
ra những mối nguy cơ tăng cường kiểm tra chất lượng ở một số quốc gia nhập
khẩu và làm sụt giảm sản lượng xuất khẩu thủy sản ở nước ta. Hơn nữa một số
nước trong khu vực như: Thái Lan, Philippines, Malaysia, Indonesia cũng
đang triển khai nuôi cá…. Vậy làm thế nào để sản phẩm cá tra có thể cạnh
tranh trên thị trường Quốc tế và tăng kim ngạch xuất khẩu? Các doanh nghiệp
nên có hướng hoạt động như thế nào để phát triển bền vững trong thời kỳ hội
nhập? Đó không chỉ là trăn trở của các nhà quản lý vĩ mô mà còn là trăn trở
của những công ty xuất nhập khẩu thủy sản, trong đó có Công ty TNHH Thủy
Sản Quang Minh với mặt hàng xuất khẩu chủ lực là cá tra đông lạnh.
Công ty TNHH Thủy Sản Quang Minh với thế mạnh lớn về nguyên liệu
là có hệ thống vùng nuôi hơn 600 ha nuôi cá và tôm trải khắp Đồng Bằng
Sông Cửu Long, quy trình sản xuất hiện đại, góp phần vào sự phát triển của
ngành. Tuy nhiên thương hiệu của Công ty vẫn chưa được phổ biến rộng rãi,
kênh phân phối ở thị trường mới chưa được phát huy tối đa, ngoài ra ở thị
trường trong nước Công ty vẫn đang gặp phải sự cạnh tranh gay gắt từ các đối
thủ kinh doanh cùng ngành, những ảnh hưởng từ ngành thủy sản trong nước,
chính vì vậy mà việc cạnh tranh ngày càng diễn ra ngày càng quyết liệt hơn.
Để cạnh tranh thành công, ngoài các yếu tố như khả năng tài chính, nhân sự,
marketing, sản phẩm và dịch vụ… thì vấn đề quan trọng là Công ty cần có một
chiến lược kinh doanh hợp lý. Xuất phát từ tình hình thực tế này và với mong

muốn góp phần vào chiến lược phát triển của công ty trong thời gian tới cho
nên tôi chọn đề tài nghiên cứu về hoạch định chiến lược kinh doanh cho công
ty. Đề tài được chọn có tên gọi là: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cá tra
đông lạnh xuất khẩu của Công ty TNHH Thủy Sản Quang Minh từ năm 2012
đến năm 2017”.
GVHD: Đỗ Thị Tuyết SVTH: Huỳnh Thị Hồng Vân Trang 1

Hoạch định chiến lược kinh doanh cá tra đông lạnh xuất khẩu của Công ty
TNHH Thủy Sản Quang Minh từ năm 2012 đến năm 2017
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1. Mục tiêu chung
Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thủy Sản
Quang Minh từ năm 2012 đến năm 2017 qua đó đề xuất một số giải pháp thực
hiện chiến lược.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
− Mục tiêu 1 : Phân tích nội bộ Công ty TNHH Thủy Sản Quang Minh
để nhận diện ra điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động kinh doanh
− Mục tiêu 2: Phân tích môi trường kinh doanh của ngành thủy sản để
nhận ra cơ hội và đe dọa
− Mục tiêu 3: Dựa trên cơ sở phân tích môi trường bên trong và bên
ngoài để xây dựng chiến lược “Hoạch định chiến lược kinh doanh cá tra đông
lạnh xuất khẩu của Công ty TNHH Thủy Sản Quang Minh từ năm 2012 đến
năm 2017”
− Mục tiêu 4: Đề xuất các giải pháp để thực hiện các chiến lược đã
chọn nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và đưa Công ty từng bước phát triển
bền vững.
1.3. Câu hỏi nghiên cứu
− Các yếu tố nội bộ nào trong Công ty ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động
kinh doanh Cá tra của Công ty TNHH Thủy Sản Quang Minh? Đâu là điềm
mạnh – điểm yếu?

− Các yếu tố môi trường ngành nào ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh
của công ty? Đâu là cơ hội và đe dọa?
− Chiến lược nào được đề xuất và phù hợp trong bối cảnh hội nhập kinh
tế quốc tế?
− Giải pháp nào được đề xuất nhằm thực hiện tốt các chiến lược đã đề ra?
1.4. Phương pháp nghiên cứu
1.4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
1.4.1.1. Dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu sơ cấp được thu thập từ mục tiêu 2 bằng cách phỏng vấn
chuyên sâu các chuyên gia. Họ là những người có kinh nghiệm lâu năm trong
ngành thủy sản, có hiểu biết về sản phẩm cá tra và thị trường mặt hàng này.
Kết quả phỏng vấn chuyên gia nhằm thiết lập ma trận đánh giá nội bộ (IFE),
ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).
Ngoài ra, tác giả còn sử dụng phương pháp thảo luận nhóm để xác định số
điểm hấp dẫn (AS) trong ma trận QSPM.
GVHD: Đỗ Thị Tuyết SVTH: Huỳnh Thị Hồng Vân Trang 2

Hoạch định chiến lược kinh doanh cá tra đông lạnh xuất khẩu của Công ty
TNHH Thủy Sản Quang Minh từ năm 2012 đến năm 2017
1.4.1.2. Dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp được thu thập, tổng hợp, phân tích từ các báo cáo
hoạt động kinh doanh năm 2009, 2010, 2011 của Công ty TNHH Thủy Sản
Quang Minh cho mục tiêu 1 và sách kinh tế, báo kinh tế, tạp chí kinh tế, thông
tin trên internet, cho mục tiêu 2 để nhận ra những thay đổi từ ngành thủy
sản.
1.4.2. Phương pháp phân tích
 Mục tiêu 1: “Phân tích nội bộ Công ty TNHH Thủy Sản Quang Minh
để nhận diện ra điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động kinh doanh”.
− Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, so sánh số tuyệt đối, số
tương đối, thống kê mô tả để phân tích các chỉ tiêu về kết quả kinh doanh của

Công ty qua 3 năm 2009, 2010, 2011.
− Công cụ ma trận đánh giá tình hình nội bộ IFE: nhằm tóm tắt
đánh giá những mặt mạnh, mặt yếu của các bộ phận trong Công ty.
 Thiết lập các yếu tố nội bộ (IFE Matrix -
Internal Factor
Eva
l
ua
ti
o
n

Ma
tr
ix).
Sau khi phân tích môi trường nội bộ của Công ty, nhà quản trị cần
phải
thiết
lập ma trận các yếu tố nội bộ - IFE. Ma trận dùng để tóm tắt và
đánh giá
các
điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức, ma trận cho chúng ta
thấy các lợi thế
cạnh
tranh của tổ chức cần phải khai thác và các điểm yếu
của tổ chức cần phải
cải

thi
ện. Ma trận được xây dựng qua 5 bước:

Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố gồm những điểm
mạnh
và
điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng đến sự phát triển của tổ
chức.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến
1.0
(rất
quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của tổ chức tùy
thuộc vào mức
độ
ảnh hưởng đến sự thành công của tổ chức trong ngành
kinh doanh. Tổng số
các
mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố
phải bằng
1.0
Bước 3: Xác định cột phân loại cho từng yếu tố theo thang điểm
từ
1-4.
Trong đó: 1 - điểm yếu lớn nhất, 2 - điểm yếu nhỏ nhất, 3 - điểm
mạnh nhỏ nhất,
4 -
điểm mạnh lớn
nhất.
Bước 4: Nhân số điểm cột phân loại của từng yếu tố với trọng
số của
nó
để xác định số điểm của các yếu
tố.

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để
xác

định tổng số điểm của ma trận
IFE.
GVHD: Đỗ Thị Tuyết SVTH: Huỳnh Thị Hồng Vân Trang 3

Hoạch định chiến lược kinh doanh cá tra đông lạnh xuất khẩu của Công ty
TNHH Thủy Sản Quang Minh từ năm 2012 đến năm 2017
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Các yếu tố quan trọng bên trong
Mức độ
quan trọng
Phân
loại
Số điểm
quan
trọng
Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu chủ
yếu trong nội bộ của doanh nghiệp
Tổng cộng 1,00
Nguồn: Đoàn Thị Hồng Vân, Kim Ngọc Đạt (2010), Quản trị chiến lược, NXB
Thống Kê.
Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao
nhất mà công ty có thể là 4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số
điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ; nhỏ hơn 2,5 cho thấy công
ty yếu về nội bộ.
 Mục tiêu 2: “Phân tích môi trường kinh doanh của ngành thủy sản để
nhận ra cơ hội và đe dọa”
− Phân tích môi trường vĩ mô để từ đó thiết lập bảng tổng hợp môi

trường vĩ mô.
Bảng 1.2: Bảng tổng hợp môi trường vĩ mô.
Yếu tố Mức độ
quan trọng
đối với
ngành
(a)
Mức độ
quan trọng
đối với Công
ty
(b)
Tính chất
tác động
(c)
Điểm cộng
dồn
+(a.b)
-(a.b)
Liệt kê các
yếu tố môi
trường vĩ mô
3 = cao
2 = trung
bình
1 = thấp
3 = nhiều
2 = trung
bình
1 = ít

0 = không tác
động
+: Tốt
- : Xấu
+(a.b)
-(a.b)
Nguồn: Tác giả tổng hợp
− Phương pháp chuyên gia nhằm lấy ý kiến đánh giá của chuyên
gia về các tác động của môi trường, đối thủ cạnh trạnh của Công ty.
− Ma trận hình ảnh cạnh tranh: nhằm đánh giá khả năng cạnh tranh
của Công ty so với các công ty cùng ngành, qua đó nắm nhiều thông tin chiến
lược quan trọng.
GVHD: Đỗ Thị Tuyết SVTH: Huỳnh Thị Hồng Vân Trang 4

Hoạch định chiến lược kinh doanh cá tra đông lạnh xuất khẩu của Công ty
TNHH Thủy Sản Quang Minh từ năm 2012 đến năm 2017
 Dựa trên cơ sở phân tích đối thủ cạnh tranh có thể hình thành ma
trận hình ảnh cạnh tranh.
Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Các yếu tố chủ yếu
ảnh hưởng đến khả
năng cạnh tranh
Tầm
quan
trọng
Doanh nghiệp
đang nghiên cứu
Đối thủ 1 Đối thủ 2
Phân
loại

Số
điểm
quan
trọng
Phân
loại
Số
điểm
quan
trọng
Phân
loại
Số
điểm
quan
trọng
Liệt kê các yếu tố
cạnh tranh chủ yếu
của doanh nghiệp
với các đối thủ.
Tổng cộng 1,00
Nguồn: Đoàn Thị Hồng Vân, Kim Ngọc Đạt (2010), Quản trị chiến lược, NXB
Thống Kê.
 Sau khi tổng hợp tất cả các yếu tố của môi trường vi mô ta sẽ tổng
hợp được bảng môi trường vi mô
Bảng 1.4: Bảng tổng hợp môi trường vi mô.
Yếu tố Mức độ
quan trọng
đối với
ngành

(a)
Mức độ
quan trọng
đối với Công
ty
(b)
Tính chất
tác động
(c)
Điểm cộng
dồn
+(a.b)
-(a.b)
Liệt kê các
yếu tố môi
trường vi mô
3 = cao
2 = trung
bình
1 = thấp
3 = nhiều
2 = trung
bình
1 = ít
0 = không tác
động
+: Tốt
- : Xấu
+(a.b)
-(a.b)

Nguồn: Tác giả tổng hợp
− Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): nhằm tóm tắt và
lượng hóa ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài đến hoạt động
kinh doanh của công ty.
GVHD: Đỗ Thị Tuyết SVTH: Huỳnh Thị Hồng Vân Trang 5

Hoạch định chiến lược kinh doanh cá tra đông lạnh xuất khẩu của Công ty
TNHH Thủy Sản Quang Minh từ năm 2012 đến năm 2017
 Kết quả của việc phân tích môi trường bên ngoài là nhằm xác định
những cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp và xây dựng ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài (EFE Matrix – External Factor Evaluation Matrix).
Bảng 1.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Yếu tố bên ngoài chủ
yếu
Mức độ quan trọng
Hệ số phân
loại
Số điểm
quan trọng
Liệt kê các cơ hội,
nguy cơ chủ yếu bên
ngoài ảnh hưởng đến
doanh nghiệp
Tổng cộng 1,00
Nguồn: Đoàn Thị Hồng Vân, Kim Ngọc Đạt (2010), Quản trị chiến lược,
NXB Thống Kê.
Ma trận EFE tổng hợp, tóm tắc và đánh giá những cơ hội và nguy cơ
của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Ma trân EFE giúp các
nhà quản trị chiến lược đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối
với những cơ hội và nguy cơ, đưa ra những nhận định môi trường bên ngoài

tạo thuận lợi hay khó khăn cho doanh nghiệp.
Các bước để xây dựng ma trận EFE:
 Bước 1: Lập một danh mục từ 10 - 20 yếu tố cơ hội và
nguy cơ chính
ảnh
hưởng đến sự thành bại của tổ chức trong ngành kinh
doanh.
 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng)
đến 1.0
(rất
quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của tổ chức tùy
thuộc vào mức
độ
ảnh hưởng đến sự thành công của tổ chức trong ngành
kinh doanh. Tổng số
các
mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố
phải bằng
1.0
 Bước 3: Phân loại các yếu tố từ 1 đến 4 cho từng yếu tố,
loại của mỗi
yếu
tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của tổ chức với yếu
tố đó. Trong đó:
4 - phản
ứng tốt, 3 - phản ứng trên trung bình, 2 - phản
ứng trung bình, 1 - phản ứng
dưới
trung
bình.

 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với số điểm
ở cột phân
loại
tương ứng để xác định số điểm về tầm quan
trọng.
 Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các
yếu tố để
xác

định tổng số điểm của ma trận
EFE.
Bất kể số lượng yếu tố trong ma trận, tổng số điểm công ty có thể có là
4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho
thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh
GVHD: Đỗ Thị Tuyết SVTH: Huỳnh Thị Hồng Vân Trang 6

Hoạch định chiến lược kinh doanh cá tra đông lạnh xuất khẩu của Công ty
TNHH Thủy Sản Quang Minh từ năm 2012 đến năm 2017
hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài công ty, nếu tổng số điểm là 2,5
cho thấy công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ, và
nếu tổng số điểm là 1 cho thấy công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ
hội và nguy cơ.
 Mục tiêu 3: “Dựa trên cơ sở phân tích môi trường bên trong và bên
ngoài để xây dựng chiến lược Hoạch định chiến lược kinh doanh cá tra đông
lạnh xuất khẩu của Công ty TNHH Thủy Sản Quang Minh từ năm 2012 đến
năm 2017”
− Công cụ phân tích SWOT: dựa vào các phân tích ở mục tiêu 1
và mục tiêu 2, đưa điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ vào ma trận
SWOT. Sau đó tiến hành kết hợp các yếu tố đó với nhau đề ra chiến lược
S/O, W/O, S/T, W/T làm nền tảng cho việc xây dựng các chiến lược thực

hiện.
 Các bước thiết lập ma
trận
SW
O
T:
Ma trận SWOT là công cụ có thể giúp các nhà quản trị phát
triển 4
loại
chiến
lược:
♦ Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): Là chiến lược sử
dụng các
điểm
mạnh bên trong của tổ chức để tận dụng các cơ hội bên
ngoài.
♦ Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): Là chiến lược cải
thiện các điểm
yếu
bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên
ngoài.
♦ Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): Là chiến lược tận
dụng các
điểm
mạnh của tổ chức để để tránh khỏi hay giảm đi ảnh
hưởng của các mối đe
dọa
bên
ngoài.
♦ Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): Là chiến lược

phòng thủ
nhằm
giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những
mối đe dọa bên
ngòai.
Để thiết lập được ma trận SWOT ta phải trải qua các
bước
sau:
 Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong
của tổ
chức.
 Liệt kê các điểm yếu bên trong của tổ
chức
 Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài của tổ
chức
 Liệt kê các đe dọa bên trong của tổ
chức.
 Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và
ghi kết
quả
của chiến lược SO vào ô thích
hợp.
 Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và
ghi kết quả
của
chiến lược WO vào ô thích
hợp.
GVHD: Đỗ Thị Tuyết SVTH: Huỳnh Thị Hồng Vân Trang 7

Hoạch định chiến lược kinh doanh cá tra đông lạnh xuất khẩu của Công ty

TNHH Thủy Sản Quang Minh từ năm 2012 đến năm 2017
 Kết hợp điểm mạnh bên trong của tổ chức với các mối
đe dọa từ
bên
ngoài cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST
vào ô thích
hợp.
 Kết hợp điểm yếu bên trong với các nguy cơ bên ngoài
và ghi
kết
quả của chiến lược WT vào ô thích
hợp.
Bảng 1.6: Bảng ma trận SWOT
SWOT
Những cơ hội chủ yếu
(O)
Liệt kê những cơ hội
Những nguy cơ chủ
yếu (T)
Liệt kê những nguy cơ
Các điểm mạnh chủ
yếu (S)
Liệt kê những điểm
mạnh
Các chiến lược SO:
Sử dụng những điểm
mạnh để tận dụng cơ hội
Các chiến lược ST:
Sử dụng những điểm
mạnh để hạn chế nguy

cơ
Các điểm yếu chủ yếu
(W)
Liệt kê những điểm yếu
Các chiến lược WO:
Khắc phục các điểm yếu
để khai thác cơ hội.
Các chiến lược WT:
Khắc phục điểm yếu đề
vượt qua nguy cơ.
Nguồn: Đoàn Thị Hồng Vân, Kim Ngọc Đạt (2010), Quản trị chiến lược, NXB
Thống Kê.
 Mục đích của ma trận SWOT là đề ra chiến lược khả thi để lựa chọn, chứ
không quyết định lựa chọn chiến lược nào tốt nhất. Do đó, trong số các chiến
lược phát triển trong ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất để lựa
chọn thực hiện.
− Công cụ phân tích ma trận QSPM: sử dụng thông tin đầu vào từ các
ma trận IFE và EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận SWOT nhằm
đánh giá khách quan các chiến lược đã đề ra ở ma trận SWOT, chiến lược
nào nên ưu tiên lựa chọn để thực hiện.
 Các bước thiết lập ma trận QSPM
Theo Fred R.David ma trận QSPM sử dụng công cụ đầu vào là ma trận IFE
và EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT để đánh giá khách quan
các chiến lược thay thế tốt nhất. Có 6 bước thực hiện:
♦ Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm
mạnh điểm yếu của công ty. Ma trận nên bao gồm 10 yếu tố thành công quan
trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
♦ Bước 2: Phân loại mỗi yếu tố thành công bên ngoài và bên trong.
Sự phân loại này giống như trong ma trận IFE và EFE.
♦ Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà công ty nên

xem xét thực hiện. Tập hợp các chiến lược thành nhóm riêng biệt có thể.
GVHD: Đỗ Thị Tuyết SVTH: Huỳnh Thị Hồng Vân Trang 8

Hoạch định chiến lược kinh doanh cá tra đông lạnh xuất khẩu của Công ty
TNHH Thủy Sản Quang Minh từ năm 2012 đến năm 2017
♦ Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS) của từng chiến lược, số
điểm được tính như sau: 1= không hấp dẫn, 2= hấp dẫn đôi chút, 3= khá hấp
dẫn, 4= rất hấp dẫn, nếu yếu tố thành công không ảnh hưởng thì không chấm
điểm.
♦ Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn (TAS), kết quả của việc nhân số
điểm phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng.
♦ Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là
điểm cộng của tổng điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Số điểm càng cao biểu
thị chiến lược càng hấp dẫn.
Bảng 1.7: Ma trận QSPM cho các nhóm chiến lược
Các yếu tố chính (yếu tố
thành công chủ yếu)
Hệ số
phân loại
Chiến lược có thể lựa chọn
Chiến lược 1 Chiến lược 2
AS TAS AS TAS
- Liệt kê các yếu tố bên trong
- Liệt kê các yếu tố bên ngoài
Tổng số điểm hấp dẫn
Nguồn: Đoàn Thị Hồng Vân, Kim Ngọc Đạt (2010), Quản trị chiến lược, NXB
Thống Kê.
Dựa vào số điểm của từng chiến lược ta ưu tiên chọn chiến lược
nào có tổng số điểm hấp dẫn (TAS) lớn nhất thì chọn làm chiến lược cho
doanh nghiệp, các chiến lược còn lại sẽ là những chiến lược có thể thay thế

cho chiến lược được chọn theo thứ tự ưu tiên TAS lớn hơn.
− Thảo luận nhóm: thảo luận nhóm các chuyên gia để xác định số
điểm hấp dẫn (AS) trong ma trận QSPM.
 Mục tiêu 4: “Đề xuất các giải pháp để thực hiện các chiến
lược đã chọn nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và đưa Công ty từng bước
phát triển bền vững”
− Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến của nhiều chuyên gia
trong ngành để rút ra kết luận.
− Phương pháp phân tích tổng hợp: tổng hợp các yếu tố đã được phân
tích để đề ra giải pháp thực hiện chiến lược.
1.5. Đối tượng nghiên cứu
Lĩnh vực cá tra đông lạnh xuất khẩu của Công ty TNHH Thủy Sản
Quang Minh.
1.6. Phạm vi nghiên cứu
GVHD: Đỗ Thị Tuyết SVTH: Huỳnh Thị Hồng Vân Trang 9

Hoạch định chiến lược kinh doanh cá tra đông lạnh xuất khẩu của Công ty
TNHH Thủy Sản Quang Minh từ năm 2012 đến năm 2017
1.6.1. Giới hạn nội dung nghiên cứu
- Lĩnh vực hoạt động của Công ty hiện nay rất đa dạng và phong phú.
Tuy nhiên, cá tra đông lạnh là mặt hàng chủ lực của Công ty và hoạt động xuất
khẩu cá tra là hoạt động chủ yếu nên tác giả tiến hành hoạch định chiến lược
kinh doanh cá tra xuất khẩu của Công ty.
- Về các đối thủ cạnh tranh trong nước: tác giả phân tích điển hình một
số đối thủ cạnh tranh xứng tầm trên cơ sở tham khảo ý kiến các chuyên gia,
sau đó tiến hành lập ma trận hình ảnh cạnh tranh.
- Về các đối thủ cạnh tranh trên thế giới: tác giả chỉ phân tích tình hình
chung về cạnh tranh, không phân tích từng doanh nghiệp.
1.6.2. Giới hạn vùng nghiên cứu
Công ty TNHH Thủy Sản Quang Minh, tọa lạc tại khu công nghiệp Trà

Nóc, thành phố Cần Thơ, đồng thời so sánh với các khu vực lân cận.
1.6.3. Giới hạn thời gian nghiên cứu
− Thời gian thực hiện đề tài: từ 02/01/2012 đến 23/03/2012
− Thời gian về số liệu trong đề tài:
+ Thu thập số liệu thứ cấp của Công ty qua ba năm 2009, 2010,
2011
+ Số liệu sơ cấp được thu thập vào tháng 01, 02, 03 năm 2012.
1.7. Kết quả mong đợi
Đề tài nghiên cứu này nhằm đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp với
Công ty, giúp cho Công ty hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn trong tương
lai.
1.8. Đối tượng thụ hưởng
Công ty TNHH Thủy Sản Quang Minh
1.9. Cấu trúc đề tài
Cấu trúc đề tài gồm có 6 chương
Chương 1: Tổng quan về đề tài
Chương 2: Cơ sở lý luận và khung nghiên cứu
Chương 3: Phân tích hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Thủy
Sản Quang Minh
Chương 4: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty TNHH Thủy
Sản Quang Minh
Chương 5: Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thủy Sản
Quang Minh từ năm 2011 đến năm 2017
Chương 6: Kết luận và kiến nghị
GVHD: Đỗ Thị Tuyết SVTH: Huỳnh Thị Hồng Vân Trang 10

Hoạch định chiến lược kinh doanh cá tra đông lạnh xuất khẩu của Công ty
TNHH Thủy Sản Quang Minh từ năm 2012 đến năm 2017
1.10. Lược khảo tài liệu
(1) Trần Thị Nương (2011), Phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh

của công ty Cổ phần Thủy Sản CAFATEX, Chuyên đề tốt nghiệp cao đẳng,
Khoa Kinh tế - Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Tây Đô
Tác giả đã phân tích tình hình kinh doanh của công ty CAFATEX một
chi tiết theo từng chỉ tiêu như: về doanh thu, tình hình xuất khẩu theo từng thị
trường, doanh thu theo nhóm mặt hàng, tình hình biến động giá vốn, so sánh
chênh lệch lơi nhuận giữa các năm, các tỷ số thanh toán. Tuy nhiên tác giả
chưa nêu được những điểm mạnh điểm yếu cần khắc phục
(2) Nguyễn Thanh Triều (2010), Hoạch định chiến lược xuất khẩu tại
công ty TNHH Thủy Sản Phương Đông, Luận văn tốt nghiệp Cử nhân
kinh tế, Khoa Kinh tế - Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Cần Thơ
Tác giả phân tích chưa sâu vào công ty, nhưng cũng đã tìm ra được
những điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh nước ngoài của Công
ty. Đề tài này tiến hành phân tích đầy đủ các yếu tố cần thiết để hoạch định
chiến lược Marketing và đề ra những giải pháp khắc phục nhưng chưa xác
đáng với công ty.
 Đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cá tra đông lạnh xuất
khẩu của Công ty TNHH Thủy Sản Quang Minh từ năm 2012 đến năm
2016.” cũng tiến hành phân tích môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài
của Công ty, từ đó đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức
đối với hoạt động kinh doanh của Công ty, tóm tắt các yếu tố từ môi trường
nội bộ và từ môi trường bên ngoài bằng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
(IFE) và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). Đồng thời, sử dụng ma
trận SWOT để xây dựng các chiến lược có thể lựa chọn. Tiếp theo, tác giả sử
dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) để lựa chọn
chiến lược. Ma trận này sẽ đánh giá mức độ hấp dẫn của các chiến lược được
đưa ra ở ma trận SWOT và các chiến lược có tổng điểm hấp dẫn nổi trội hơn
các chiến lược cùng nhóm sẽ được chọn để thực hiện.
GVHD: Đỗ Thị Tuyết SVTH: Huỳnh Thị Hồng Vân Trang 11

Hoạch định chiến lược kinh doanh cá tra đông lạnh xuất khẩu của Công ty

TNHH Thủy Sản Quang Minh từ năm 2012 đến năm 2017
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KHUNG NGHIÊN
CỨU
2.1. Cơ sở lý luận
2.1.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược
2.1.1.1. Khái niệm chiến lược
Chiến lược là tổng hợp các động thái cạnh tranh và phương pháp kinh
doanh sử dụng bởi những nhà vận hành công ty.
Chiến lược kinh doanh là quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý nguồn
lực trong những thị trường xác định, nhằm khai thác cơ hội kinh doanh tạo ra
lợi thế cạnh tranh để tạo ra sự phát triển ổn định và bền vững cho doanh
nghiệp.
2.1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại
cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và
kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi
trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thể lực cho doanh nghiệp
(Garry D.Smith, 1989).
Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động
xác định hiệu suất dài hạn.
2.1.1.3. Các giai đoạn hình thành chiến lược
Giai đoạn hình thành chiến lược gồm quá trình thiết lập nhiệm vụ
kinh
doanh,
thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố mạnh,
yếu bên trong
tổ
chức; cơ hội đe dọa bên ngoài, thiết lập các mục tiêu dài
hạn và lựa chọn các chiến
lược

thay thế. Đôi khi giai đoạn hình thành chiến
lược còn được gọi là giai đoạn
lập
chiến lược kinh doanh. Giai đoạn hình
thành chiến lược bao gồm những hoạt động cơ bản quyết định ngành kinh
doanh mới nào để tham gia, ngành kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối
tài nguyên ra sao, nên hay không nên phát triển hoạt động hay mở rộng, tham
gia vào thị trường thế giới hay không và làm cách nào tránh được sự nắm
quyền khống chế của đối thủ.
2.1.1.4. Giai đoạn thực thi chiến lược
Sau khi hình thành được chiến lược ta tiến
hành
công việc phân phối
các nguồn lực để đạt được các mục tiêu đã đề ra. Thực
thi
chiến lược thông
qua ba hoạt động cơ bản như sau: thiết lập các mục tiêu
hàng
năm, đưa ra các
chính sách và phân bố các nguồn lực. Thực thi chiến lược bao gồm việc phát
triển một văn hóa hỗ trợ cho chiến lược để tạo một cơ cấu tổ chức có hiệu quả,
định hướng lại cho các hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ, phát triển và
sử dụng các hệ thống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động.
GVHD: Đỗ Thị Tuyết SVTH: Huỳnh Thị Hồng Vân Trang 12

Hoạch định chiến lược kinh doanh cá tra đông lạnh xuất khẩu của Công ty
TNHH Thủy Sản Quang Minh từ năm 2012 đến năm 2017
2.1.1.5. Giai đoạn đánh giá chiến lược
Đây là giai đoạn rất quan trọng. Sau khi thực
thi

chiến lược ta phải
tiến hành kiểm tra đánh giá chiến lược xem kết quả đạt
được
có thỏa mãn
được các mục tiêu đã đề ra hay không. Từ đó xem xét các
nguyên
nhân tác
động đến kết quả đạt được để tiến hành khắc phục điều chỉnh. Nêu
cần
thiết
thì tiến hành điều chỉnh chiến lược. Việc đánh giá chiến lược bao gồm
3
hoạt động chính: xem xét các yếu tố là cơ sở cho chiến lược hiện tại, đo
lường
thành tích, thực hiện các hoạt động điều
chỉnh.
2.1.2. Tiến trình hình thành chiến lược
2.1.2.1. Phân tích môi trường nội bộ
Theo Fred R.David, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các
yếu tố chủ yếu như: quản trị, marketing, tài chính – kế toán, sản xuất, nghiên
cứu và phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin. Các yếu tố nội tại
trong tổ chức là các yếu tố tồn tại bên trong tổ chức, nó
tạo
ra sự khác biệt
giữa tổ chức này với tổ chức khác, đó chính là các yếu tố
quyết
định năng
lực cạnh tranh của Công ty để xây dựng một chiến
lược
cạnh tranh hoàn hảo

Công ty cần phải tận dụng được những khả năng đặc biệt của
tổ
chức. Một
trong những mục tiêu quan trọng của việc thiết lập chiến lược là có
thể
giúp
cải thiện những điểm yếu của tổ chức biến chúng thành điểm mạnh và
nếu
có thể biến chúng thành các khả năng đặc biệt khi tiến hành nghiên cứu
chúng
ta
cần phải phân tích kỹ từng yếu tố bao gồm cả mặt mạnh lẫn mặt
yếu. Từ đó
mới
có cái nhìn xác thực nhất về tổ chức và có cơ sở đề ra chiến
lược hợp lý
nhất
.
 Quản trị
 Hoạch định là bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan tới
việc chuẩn bị cho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược,
phát triển chính sách hình thành kế hoạch kinh doanh.
 Tổ chức bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của
mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm. Những công việc cụ thể là: thiết
kế tổ chức, chuyên môn hóa công việc, mô tả công việc, chi tiết hóa công việc,
mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế công
việc và phân tích công việc.
 Lãnh đạo là bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động
của con người, cụ thể là: lãnh đạo các nhóm làm việc chung, liên lạc, thay đổi
các hoạt động nhằm nâng cao hiệu quả công việc, thỏa mãn công việc, yêu cầu

công việc, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý.
 Kiểm soát liên quan các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo kết quả
thực tế phù hợp và kết quả đã được hoạch định. Kiểm soát tài chính kiểm tra
bán hàng, hàng tồn kho, chi phí thưởng phạt.
GVHD: Đỗ Thị Tuyết SVTH: Huỳnh Thị Hồng Vân Trang 13