Quản trị sự thay đổi và nguyên nhân dẫn đến thay đổi thất bại.

Nhận xét của Giảng viên


















BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM

Môn: Quản Trị Học
Đề tài:
Quản trị sự thay đổi và nguyên
nhân dẫn đến thay đổi thất bại.
GVHD: TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI
NTH: Nhóm 7.
Lớp đêm 4 – Khóa 22.
Danh sách nhóm
1. Cao Nữ Nguyệt Anh

2. Trần Quốc Huy
3. Trần Hà Minh Nguyệt
4. Nguyễn Văn Phương
5. Trịnh Thị Thu Phương
6. Lê Trung Quốc (Nhóm trưởng) 0902738786
7. Lê Thị Phương Thảo
8. Đặng Thị Phương Trang
9. Mai Nguyễn Huyền Trang
10. Lê Hoài Khánh Vi
TPHCM, tháng 01 năm 2013.
GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại Nhóm 7 – Lớp đêm 4 –K22
Nhận xét của Giảng viên.

2
GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại Nhóm 7 – Lớp đêm 4 –K22
MỤC LỤC
Lời mở đầu 3
PHẦN I. MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI 5
1.Hiểu biết về sự thay đổi 5
1.1Sự thay đổi trong doanh nghiệp là gì? 5
1.2Các hình thức của sự thay đổi 5
1.2.1Thay đổi cơ cấu: 5
1.2.2Thay đổi quy trình 6
1.2.3 Thay đổi nhân sự: 6
1.2.4 Thay đổi văn hóa: 6
1.2.5 Cắt giảm chi phí: 7
1.3Nguyên nhân của sự thay đổi 7
1.3.1Các yếu tố bên ngoài 7
1.3.2Các yếu tố bên trong 10
1.4Quy trình thực hiện sự thay đổi 11
2.Quản trị sự thay đổi 13
2.1Chủ thể quản trị sự thay đổi 13
2.2Chức năng, nhiệm vụ của chủ thể quản trị sự thay đổi: 15
2.3Phẩm chất và kỹ năng của chủ thể quản trị sự thay đổi 16
2.4Hoạch định sự thay đổi 17
2.5Các giai đoạn quản trị sự thay đổi 19
2.6Các rào cản trong quá trình thay đổi 21
2.6.1Lãnh đạo cấp cao dẫn dắt sự thay đổi không hiệu quả: 21
2.6.2 Không được người khác ủng hộ 21
2.6.3Không đủ nguồn lực để quản lý sự thay đổi: 22

2.6.4 Sự phản kháng từ phía người lao động: 23
2.6.5 Truyền thông kém hiệu quả: 24
2.6.6Không muốn thay đổi, thỏa mãn với cái hiện có: 24
PHẦN II. NGUYÊN NHÂN DẪN ĐẾN THAY ĐỔI THẤT BẠI 26
1.Các nguyên nhân dẫn đến sự thay đổi thất bại 26
2.Phân tích nguyên nhân thay đổi thất bại của Công ty Kodak và PSA 31
PHẦN III. MỘT SỐ KINH NGHIỆM VỀ QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI CHO CÁC
DOANH NGHIỆP VIỆT NAM HIỆN NAY 41
KẾT LUẬN 43
Tài liệu tham khảo 44
3
GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại Nhóm 7 – Lớp đêm 4 –K22
LỜI MỞ ĐẦU
Trong những năm qua, chúng ta có thể quan sát được nền kinh tế thế giới có
nhiều biến động thay đổi rất lớn như khủng hoảng tài chính ở Mỹ, khủng hoảng nợ
công khu vực Châu Âu, công nghệ thông tin viễn thông phát triển nhanh chóng, cạnh
tranh trong kinh doanh ngày càng gay gắt….Việt Nam cũng không nằm ngoài hoặc
cũng ít nhiều bị tác động bởi các thay đổi của nền kinh tế thế giới.
Đứng trước những vấn đề thay đổi lớn như vậy, các nhà lãnh đạo đất nước và các
nhà quản lý doanh nghiệp phải có những chiến lược phù hợp để giúp cho đất nước và
doanh nghiệp ngày càng phát triển. Như câu nói của John F.Kennedy: “thay đổi là quy
luật của cuộc sống và những người chỉ nhìn thấy quá khứ và hiện tại thì chắc sẽ bỏ lỡ
những cơ hội trong tương lai”, câu nói trên rất đúng cho các nhà quản lý trong thời đại
ngày nay, các nhà quản lý phải luôn nhận biết các thay đổi và có những phương pháp
quản lý thích hợp để giúp cho tổ chức thay đổi theo chiều hướng tốt hơn, tích cực hơn
góp phần nâng cao giá trị của doanh nghiệp.
Như chúng ta thấy vấn đề thay đổi quan trọng như vậy, nên nhóm 7 lớp đêm 4 –
k22 quyết định chọn đề tài “Quản trị sự thay đổi và những nguyên nhân dẫn đến
thất bại khi thay đổi” nhằm góp phần làm rõ thêm về các thay đổi trong tổ chức, cách
thức tiến hành thay đổi và nguyên nhân gì dẫn đến thất bại khi thay đổi.

Xin chân thành cám ơn TS. Đặng Ngọc Đại đã dành thời gian quý báu của thầy
để hướng dẫn cho nhóm. Do hạn chế về kiến thức và thời gian nên nhóm cũng mong
nhận được sự góp ý của thầy và các bạn học viên trong lớp đêm 4 – k22 để nhóm có
thể hoàn thiện thêm.
4
GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại Nhóm 7 – Lớp đêm 4 –K22
PHẦN I. MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI
1. Hiểu biết về sự thay đổi
1.1 Sự thay đổi trong doanh nghiệp là gì?
Sự thay đổi trong doanh nghiệp là tất cả quá trình cải tổ một cách chủ động nhằm
mục đích tạo sự cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp, từ việc áp dụng công nghệ mới,
những bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên
kết hoặc hợp nhất với doanh nghiệp khác, tái cơ cấu các bộ phận sản xuất kinh doanh,
đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách doanh nghiệp.
1.2 Các hình thức của sự thay đổi
Những thay đổi trong bản thân doanh nghiệp thường rơi vào các hình thức sau:
thay đổi trong cơ cấu, thay đổi quy trình, thay đổi nhân sự, cắt giảm chi phí và thay
đổi văn hóa.
1.2.1 Thay đổi cơ cấu:
Tái cơ cấu là việc xem xét và cấu trúc lại một phần, một số phần hay toàn bộ một
tổ chức. Ngoài việc tổ chức cho một công ty về các mảng chức năng (như là sản xuất,
kế toán, tiếp thị, v.v ) và xem xét các nhiệm vụ mà mỗi chức năng thực hiện, theo lý
thuyết tái cơ cấu, còn phải chú ý tới các quy trình hoàn thiện từ khâu tìm kiếm các
nguyên liệu, cho tới các khâu sản xuất, tiếp thị và phân phối. Công ty cần được tái cơ
cấu qua một loạt các quy trình.
Với các chương trình thay đổi cơ cấu, công ty được xem như một nhóm các bộ
phận chức năng- theo mô hình "một cỗ máy", trong suốt quá trình thay đổi này, với sự
hỗ trợ của các chuyên viên tư vấn, ban quản lý cấp cao cố gắng định hình lại những bộ
phận này nhằm đạt được hiệu suất tổng thể cao hơn.
5

GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại Nhóm 7 – Lớp đêm 4 –K22
1.2.2 Thay đổi quy trình
Các chương trình này tập trung vào việc thay đổi cách thức hiệu quả công việc.
Có thể bạn đã từng trải qua một vài lần thay đổi kiểu này, chẳng hạn như xây dựng lại
quy trình phê duyệt các khoản vay, cách tiếp cận xử lý yêu cầu bảo hành từ khách
hàng, hoặc thậm chí cách đưa ra quyết định.
Thay đổi quy trình thường nhằm thúc đẩy công việc thực hiện nhanh hơn, hiệu
quả hơn, đáng tin cậy hơn và ít tốn kém hơn.
1.2.3 Thay đổi nhân sự:
Thay đổi nhân sự được thực hiện thông qua các quá trình: tuyển dụng, thuyên
chuyển hay đề bạt trong tổ chức. Để sự thay đổi đạt được thành công thì tổ chức cần
những nhân viên có kỹ năng khác nhau.
Thay đổi nhân sự có thể mang lại kết quả tốt ngoài mong đợi như năng suất và
hiệu quả cao. Tuy nhiên, sự thay đổi nhân sự còn nhiều thách thức như: nhân sự mới
không có năng lực chuyên môn phù hợp, việc sắp xếp nhân lực của nhà quản trị không
khoa học dẫn đến kết quả không như mong đợi. Sự bất bình trong đội ngũ lao động, kết
quả công việc thực hiện không cao.
Để việc thay đội nhân sự đạt hiệu quả cao cần có sự hợp tác giữa người quản lý
và nhân viên. Người quản lý cần khích lệ nhân viên mới, đánh giá đúng năng lực của
nhân viên.
1.2.4 Thay đổi văn hóa:
Thay đổi văn hóa tức là việc người đứng đầu tổ chức thực thi việc chiết ghép và
tổ chức lại về văn hóa, thực hiện rộng rãi các quan niệm về giá trị và các nhân tố văn
hóa thích hợp, tạo ra tác dụng tập hợp và khích lệ đối với nhân viên, từ đó thực hiện
mục tiêu của tổ chức.
6
GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại Nhóm 7 – Lớp đêm 4 –K22
Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố có khuynh hướng chống lại sự thay đổi nên thay
đổi văn hóa của tổ chức là một thách thức lớn.
1.2.5 Cắt giảm chi phí:

Các chương trình này chủ yếu tập trung vào việc cắt giảm những hoạt động
không cần thiết hoặc thực hiện những phương pháp thu hẹp tối đa chi phí hoạt động.
Những hoạt động ít được xem xét trong những năm có lãi sẽ thu hút sự chú ý của các
chuyên gia cắt giảm chi phí thời kỳ khó khăn xuất hiện.
1.3 Nguyên nhân của sự thay đổi.
Dẫn đến sự thay đổi trong doanh nghiệp có rất nhiều nguyên nhân tác động từ các
yếu tố bên ngoài đến các yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp Các nhà quản lý cần xem
xét, nhìn nhận các nguyên nhân này để có cái nhìn khách quan về sự thay đổi.
1.3.1 Các yếu tố bên ngoài
 Khoa học, công nghệ
Cách mạng công nghệ thông tin với tốc độ ngày càng gia tăng ảnh hưởng mạnh
mẽ đến phương pháp quản lý, sản xuất, dịch vụ, mua bán, thúc đẩy doanh nghiệp phải
thay đổi để tồn tại và tăng khả năng cạnh tranh.
Trong xã hội ngày nay, thì công nghệ cùng với nguồn nhân lực là 2 yếu tố sống
còn đối với sự phát triển của công ty.
V í dụ :
- Sự khan hiếm các nguồn nhiên liệu hoá thạch cộng với nhu cầu năng lượng của
thế giới tăng cao nên giá nhiên liệu ngày càng tăng. Người tiêu dùng bắt đầu
chú ý hơn tính năng tiết kiệm nhiên liệu cũng như nhỏ gọn của ô tô, nên các
hãng xe hơi bắt đầu chú ý hơn đến các dòng xe nhỏ, nhẹ, tiết kiệm nhiên liệu
và có thể sử dụng nhiên liệu thay thế xăng, dầu. Năm 2008, hãng SX xe hơi
7
GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại Nhóm 7 – Lớp đêm 4 –K22
lớn nhất thế giới lúc bấy giờ là GM đã phải nộp đơn xin phá sản lên chính phủ
Mỹ vì chậm trong việc thay đổi công nghệ, không chú trọng đến các dòng xe
Hybrid, hay các dòng xe gọn nhẹ, tiết kiệm nhiên liệu. Tuy nhiên, sau khi thay
đổi nhân sự cấp cao, đổi mới công nghệ thì năm 2011, GM đã gượng dậy
ngoạn mục và lấy lại vị trí nhà SX ô tô số 1 thế giới.
- Nokia đánh mất vị trí dẫn đầu cho chậm đổi mới công nghệ, trong việc chậm
nghiên cứu công nghệ điện thoại cảm ứng….

 Kinh tế
Tình hình phát triển kinh tế ảnh hưởng rất lớn tới hành vi và cơ cấu tổ chức của
doanh nghiệp.
- Sự tăng trưởng cao và ổn định của nền kinh tế vi mô sẽ khuyến khích doanh
nghiệp mở rộng qui mô sản xuất, bổ sung nguồn nhân lực, đầu tư máy móc
thiết bị, đổi mới công nghệ, đó chính là những thay đổi cần thiết để thích nghi
với những thuận lợi của thị trường.
- Ngược lại, khi nền kinh tế rơi vào đình đốn, trì trệ, lạm phát, doanh nghiệp
buộc phải thu hẹp phạm vi sản xuất, có thể cắt giảm nhân công, tái cấu trúc bộ
máy nhân sự để thích nghi, tồn tại và vượt qua khủng hoảng.
Ví dụ: Hãng điện tử Sony Nhật Bản ngày 20/10/2012 công bố kế hoạch cắt giảm
lên đến 2.000 nhân viên vào cuối năm nay, trong đó bao gồm khoảng 20% nhân viên
tại tổng hành dinh ở thủ đô Tokyo và 20% nhân viên tại bộ phận giải trí Home
Entertainment & Sound Business Group.
 Chính trị, pháp luật
Khi một doanh nghiệp, tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh tại một quốc gia
hay vùng lãnh thổ thì yếu tố chính trị, pháp luật là yếu tố cực kỳ quan trọng mà nhà
quản trị phải luôn quan tâm nếu không muốn doanh nghiệp mình bị loại khỏi cuộc
8
GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại Nhóm 7 – Lớp đêm 4 –K22
chơi. Chỉ cần một sự thay đổi chính sách thuế, hay lớn hơn là sự thay đổi cả một thể
chế chính trị đều ảnh hưởng trực tiếp đến lợi ích của doanh nghiệp. Vì vậy, Doanh
nghiệp phải thay đổi để thích ứng kịp thời với sự thay đổi quan trọng đó.
Ví dụ:
- Tình hình kinh tế Việt Nam trước thời kỳ mở cửa là nền kinh tế bao cấp,
không kích thích các hoạt động sản xuất kinh doanh. Sau đại hội Đảng VI,
1986, nền kinh tế mở cửa, sau đó là bình thường hoá quan hệ với Hoa Kỳ
(1995), khi đó các doanh nghiệp, đặc biệc là doanh nghiệp nhà nước phải chủ
động đổi mới phương thức sản xuất, công nghệ để kịp thích ứng với sự thay
đổi đó.

- Việc chính phủ đưa vào thu “phí bảo trì đường bộ” làm cho sản lượng xe
trong nước bán ra sụt giảm nghiêm trọng, các nhà sản xuất ô tô trong nước
phải cắt giảm sản lượng, cắt giảm nhân công kể cả thay đổi mục tiêu kinh
doanh của năm, sản lượng toàn thị trường ước tính giảm khoảng 33% trong 8
tháng đầu năm 2012.
 Xã hội
Những xu hướng chung trong xã hội không những ảnh hưởng đến con người mà
còn ảnh hưởng đến hoạt động của các công ty. Nó gây ảnh hưởng đến nhu cầu tiêu thụ,
mức độ cung ứng nguyên liệu đầu vào và các yếu tố kinh tế khác. Điều đó cho thấy yếu
tố văn hoá xã hội cũng ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động của doanh nghiệp, mà yếu
tố quan trọng nhất là hành vi và thói quen người tiêu dùng.
Ví dụ: với nhu cầu phát triển của xã hội ngày nay thì người tiêu dùng thường có
thói quen đi siêu thị nhiều hơn, chú trọng đến các mặt hàng an toàn vệ sinh thực phẩm,
có chứng nhận chất lượng, hay chú trọng đển bảo vệ môi trường….vì vậy doanh
nghiệp cũng phải đổi mới phương thức sản xuất để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của
xã hội.
9
GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại Nhóm 7 – Lớp đêm 4 –K22
1.3.2 Các yếu tố bên trong
Những biến động trong nội bộ doanh nghiệp, tổ chức rất quan trọng. Nó tác động
trực tiếp đến cơ cấu tổ chức và phương thức sản xuất cũng như chiến lược công ty, vì
vậy, muốn duy trì và phát triển tốt công ty, Nhà quản trị cần phải thay đổi để thích ứng
với những thay đổi đang diễn ra trong nội tại doanh nghiệp, tổ chức của mình.
 Chiến lược:
Chiến lược của doanh nghiệp ảnh hưởng rất lớn đến cơ cấu tổ chức của doanh
nghiệp. Chiến lược thường được đặt ra từ trước nhưng vì lý do khách quan, Doanh
nghiệp buộc phải thay đổi thì cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp cũng cần thay đổi theo
để kịp thời thích ứng. Ví dụ: một công ty đang kinh doanh một mặt hàng nhất định
nhưng có chiến lược kinh doanh đa mặt hàng có sự khác biệt lớn sẽ dẫn đến thay đổi cơ
cấu tổ chức cho phù hợp với tình hình kinh doanh mới.

 Nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng, cần được đánh giá cẩn thận. Khi có sự
biến động nguồn nhân lực, đặc biệt là nhân sự cấp cao có thể sẽ dẫn tới sự thay đổi tổ
chức để kịp thời thích nghi với sự thay đổi đó. Ví dụ: khi một công ty có lãnh đạo cấp
cao mới sẽ dẫn đến thay đổi một số yếu tố về văn hóa làm việc do bị ảnh hưởng bởi vị
lãnh đạo đó.
 Công việc:
Công việc hay lĩnh vực kinh doanh đương nhiên là rất quan trọng đối với doanh
nghiệp. Khi một doanh nghiệp muốn thay đổi công việc đang sản xuất kinh doanh hiện
tại sang một công việc khác thì cần có sự thay đổi cả về tổ chức, nhân lực, công nghệ.
10
GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại Nhóm 7 – Lớp đêm 4 –K22
 Văn hoá trong công ty:
Văn hoá trong công ty có tác dụng định hướng kết quả và hành vi của người lao
động trong một tổ chức. Văn hoá trong công ty thường thay đổi khi có sự biến động
nhân sự, nội quy công ty.
1.4 Quy trình thực hiện sự thay đổi
Quy trình thực hiện sự thay đổi bao gồm 7 bước:
 Bước 1 : Huy động năng lực và cam kết thông qua việc cùng xác định
những vấn đề nan giải trong kinh doanh và các giải pháp đề xuất
- Định nghĩa rõ ràng các vấn đề nan giải đang tồn tại là gì để từ đó có câu trả lời
cho câu hỏi “ tại sao chúng ta phải làm điều này ? “ Nếu tìm ra được câu trả
lời thuyết phục thì câu trả lời đó cũng chính là động lực để thay đổi.
- Trả lời câu hỏi “ tại sao chúng ta phải làm điều này ? “ còn có ý nghĩa khẩn
cấp, nghĩa là mọi người đều hiểu rằng “ chúng ta cần phải làm, dù muốn hay
không “ Một câu hỏi đặt ra là : mức độ khẩn cấp như thế nào là cần thiết ? Câu
trả lời điển hình là phải đạt 75% số nhân viên ở vị trí quản lý đều thừa nhận
rằng nếu không thay đổi thì tình trạng sẽ nguy hiểm.
- Bước tiếp theo là cách xác định vấn đề sao cho đúng. Thông thường chỉ những
ai luôn kề cận với tình huống đó mới xác định được vấn đề, còn những người

điều hành cao cấp và nhân viên khác thường không đánh giá đúng. Về tâm lý
mà nói thì những thay đổi bắt nguồn từ bên trên tạo ra cảm giác bị áp đặt bởi
những cá nhân thiếu sự thân thuộc với hoạt động hàng ngày, do vậy hay có
tình trạng kháng cự xảy ra. Để tránh tình trạng này cần có sự hỗ trợ bởi liên
minh các cá nhân quan trọng, trong đó có giám đốc điều hành, quản lý phòng
ban và các nhà lãnh đạo khác, và có thể có cả khách hàng chính hoặc viên chức
công đoàn.
11
GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại Nhóm 7 – Lớp đêm 4 –K22
 Bước 2 : Phát triển tầm nhìn chung về cách tổ chức và quản lý khả năng
cạnh tranh. Một tầm nhìn hiệu quả có thể khiến mọi người muốn thay đổi. Nên
đặt câu hỏi “ tầm nhìn này cụ thể nên tạo ra điều gì ?” và khi xác định tầm nhìn phải
làm cho nó tương thích với những giá trị cốt lõi của công ty nếu không sẽ gặp nhiều
mâu thuẫn trong quá trình thực hiện. Một tầm nhìn hiệu quả có những đặc điểm sau :
- Mô tả tương lai đày triển vọng - điều mà mọi người mong muốn ngay nếu có
thể
- Có sức thuyết phục – nghĩa là phải tốt hơn tình trạng hiện tại, điều này làm cho
họ sẵn sàng nỗ lực và hy sinh những điều cần thiết để đạt được nó.
- Tầm nhìn đưa ra phải được nhận thức bởi nhóm người làm việc cật lực
- Tập trung, ví dụ phải giới hạn một số mục tiêu có liên kết với nhau và có thể
quản lý được.
- Linh hoạt - tức là có khả năng thích ứng với hoàn cảnh thay đổi.
- Dễ truyền đạt cho nhiều cấp khác nhau
 Bước 3 : Xác định quyền lãnh đạo. Phải tìm được người phù hợp nhất cho vị
trí lãnh đạo trong giai đoạn thay đổi này. Việc tìm người lãnh đạo sự thay đổi có thể
không cần nhờ đến phòng nhân sự mà hãy tìm, trao trách nhiệm trong số những quản lý
các bộ phận thực hiện thay đổi
Người lãnh đạo đó cần đáp ứng 3 đặc điểm sau :
- Có niềm tin kiên định rằng sự hồi sinh là chìa khóa dẫn đến khả năng cạnh
tranh.

- Có khả năng thuyết phục mọi người bằng cách đưa ra tầm nhìn đáng tin cậy,
hấp dẫn,và truyền đạt nó hết sức thuyết phục.
- Có những kỹ năng về con người và kiến thức tổ chức để thực hiện mục tiêu
của mình.
12
GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại Nhóm 7 – Lớp đêm 4 –K22
 Bước 4: Tập trung vào kết quả chứ không phải vào hoạt động
Thông thường nhiều công ty dễ mắc sai lầm khi quá lo việc triển khai việc huấn
luyện, tổ chức sáng tạo theo nhóm …nhằm mang lại kết quả mong đợi. Hiệu quả
của những việc đó mang lại rất ít hoặc thậm chí là không có. Thay vào đó là đặt
mục tiêu cải thiện công tác ngắn hạn nhưng có thể đánh giá được ví dụ như
“trong vòng 90 ngày chúng ta sẽ huy động thêm 20 tỷ từ tiền gửi dân cư ”.
 Bước 5 : Bắt đầu thay đổi vòng ngoài, sau đó tiếp tục sang các bộ phận
khác mà không cần thúc đẩy từ bên trên.
Việc thay đổi hoàn toàn và cùng lúc cho cả công ty luôn khó hơn và ít khả năng
thành công hơn so với việc thay đổi trên quy mô nhỏ trước, bởi lẽ sự thành công
ở bộ phận nhỏ có tác dụng lan truyền.
 Bước 6 : Thể chế hoá thành công qua các chính sách, hệ thống và cơ cấu
chính thức
Thành công đạt được phải được củng cố và gắn kết thông qua hệ thống chính
sách, trong đó quy định cách thức thực hiện công việc, qua hệ thống thông tin và
những mối quan hệ mới thiết lập.
 Bước 7: Kiểm soát và điều chỉnh chiến lược nhằm đáp ứng các vấn đề
trong quá trình thay đổi.
Trong quá trình thực hiện thay đổi sẽ có nhiều biến đổi phát sinh. Do vậy, người
quản lý phải linh động, biết thích ứng, những kế hoạch của họ phải thật vững để
có thể tồn tại khi lịch trình, thứ tự và nhân sự bị thay đổi.
2. Quản trị sự thay đổi
2.1 Chủ thể quản trị sự thay đổi
13

GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại Nhóm 7 – Lớp đêm 4 –K22
Trong tổ chức, nhà quản trị là người đứng đầu, điều hành mọi hoạt động. Vì thế,
chủ thể quản trị sự thay đổi là các nhà quản trị. Do vậy, vai trò của nhà quản trị là
người đề xuất, cổ vũ, xúc tác, kích thích sự thay đổi; là người liên kết các nguồn lực
cho sự thay đổi; đồng thời, là người duy trì sự ổn định trong tổ chức. Nhà quản trị giỏi
luôn dự đoán trước những thay đổi, nhận biết sự thay đổi sớm hơn các nhân viên của
họ. Họ phải tính toán chi phí cho việc thực hiện sự thay đổi; xác định mức độ khả thi;
tìm cách tốt nhất cập nhật thông tin đầy đủ, kịp thời cho nhân viên; chuẩn bị tinh thần
cho nhân viên của mình, giúp họ phối hợp thực hiện tốt sự thay đổi; tổ chức hậu cần và
đảm bảo các công việc khác vẫn diễn ra bình thường. Chủ thể quản trị sự thay đổi còn
có một vai trò rất quan trọng là kiểm soát, điều chỉnh quá trình thực hiện sự thay đổi và
tiến hành rút kinh nghiệm, đưa ra bài học cho lần thực hiện tiếp theo.
Để thực hiện tốt nhiệm vụ của chủ thể quản trị sự thay đổi, cần phân loại chủ thể
quản trị theo các cấp:
- Các nhà quản trị cấp cao: Là những người bao quát, điều hành, lãnh đạo mọi
hoạt động của tất cả các bộ phận, các lĩnh vực của tổ chức. Họ cũng là những người có
vai trò chính và quan trọng nhất trong việc quản trị sự thay đổi của tổ chức.
- Các nhà quản trị cấp trung: Họ là những người có vai trò trung gian. Vai trò của
họ là nắm bắt những thay đổi của các bộ phận phía dưới, từ đó có những biện pháp để
điều chỉnh kịp thời đối với những thay đổi thuộc phạm vi quản lý của mình và hỗ trợ
cấp trên trong quản lý sự thay đổi của cả tổ chức.
- Các nhà quản trị cấp cơ sở: Tuy họ là những người quản lý cấp thấp nhưng
không thể phủ nhận vai trò rất quan trọng của họ. Đây là những người trực tiếp nắm bắt
những thay đổi xuất hiện trong lòng tổ chức, để có được sự điều chỉnh hay thông báo
cho cấp trên và kịp thời đưa ra những biện pháp điều chỉnh phù hợp, đồng thời vừa là
cấp trực tiếp tổ chức thực hiện mọi nhu cầu của tổ chức.
Như vậy, chủ thể quản lý sự thay đổi, có vai trò hết sức quan trọng, nó có thể làm thay
đổi diện mạo của một tổ chức.
14
GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại Nhóm 7 – Lớp đêm 4 –K22

2.2 Chức năng, nhiệm vụ của chủ thể quản trị sự thay đổi:
 Chức năng của chủ thể quản trị sự thay đổi:
- Chức năng dự báo: Việc dự báo trước sự thay đổi sẽ giúp cho các chủ thể quản
trị chủ động trước mọi tình huống, có thời gian chuẩn bị và đối phó kịp thời với mọi sự
thay đổi. Đây là một chức năng rất quan trọng đối với chủ thể quản trị sự thay đổi nói
chung và các nhà quản trị cấp cao nói riêng.
- Chức năng lập kế hoạch: Lập kế hoạch là quá trình mà chủ thể quản trị xem xét
sự thay đổi của môi trường bên trong, môi trường bên ngoài; đánh giá các nguồn lực
vốn có để xây dựng những kế hoạch mới phù hợp với điều kiện hiện tại, ứng phó kịp
thời với sự thay đổi nhằm đạt được những mục tiêu mà tổ chức cũng như cá nhân chủ
thể quản trị đã đề ra.
- Chức năng tổ chức: Giúp cho chủ thể quản trị tạo ra được chuỗi các hoạt động
có tính tối ưu nhất, thích ứng với sự thay đổi một cách nhanh chóng, tổ chức hoạt động
hiệu quả sẽ tạo ra được êkíp làm việc có năng suất, chất lượng cao. Việc sắp xếp lại
cấu trúc tổ chức thường chỉ diễn ra trong giai đoạn quá độ, nhưng lại chiếm một vị trí
quan trọng trong cả quá trình và thường được xem như là một cách thức tạo bầu không
khí tiếp nhận sự thay đổi. Chức năng này được thể hiện thông qua các hoạt động như:
phân công, điều hành, giao quyền, thiết kế bộ máy làm việc.
- Chức năng đánh giá: Khi có sự thay đổi, chủ thể quản trị phải đánh giá xu
hướng và môi trường diễn ra sự thay đổi. Việc đánh giá lựa chọn phương án hợp lý
nhất cho từng sự thay đổi dựa vào tình hình, đặc điểm của tổ chức là rất cần thiết.
- Chức năng điều chỉnh: Sự thay đổi luôn diễn ra một cách liên tục, nên các kế
hoạch cũng như phương án đưa ra không bao giờ là tối ưu, hay luôn đúng với mọi hoàn
cảnh vì không ai có thể dự báo được chính xác hoàn toàn sự thay đổi diễn ra trong
tương lai. Chủ thể quản trị cần phải cập nhật các thông tin liên quan tới sự thay đổi để
có những điều chỉnh hợp lý, phù hợp với từng hoàn cảnh, thời điểm diễn ra sự thay đổi.
 Nhiệm vụ của chủ thể quản trị sự thay đổi
15
GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại Nhóm 7 – Lớp đêm 4 –K22
- Chủ thể quản trị phải kiểm soát liên tục sự thay đổi từ bên ngoài. Đây là công

việc nhằm giúp cho nhà quản trị “đón đầu sự thay đổi”, thực hiện chức năng phân tích
thông tin và dự báo kịp thời.
- Chủ thể quản trị phải đối phó được với mọi tình huống của sự thay đổi, xây
dựng các kế hoạch, mục tiêu,phương án cho quá trình thay đổi. Huy động các nguồn
lực, tổ chức, bố trí, sắp xếp lại nhân sự cho phù hợp với hoàn cảnh cụ thể.
- Chủ thể quản trị phải kiểm soát liên tục sự thay đổi từ bên trong nhằm xem hoạt
động thay đổi có hiệu quả không.
2.3 Phẩm chất và kỹ năng của chủ thể quản trị sự thay đổi
 Phẩm chất của chủ thể quản trị sự thay đổi
- Hiểu rõ tổ chức: Nhà quản trị phải hiểu rõ tổ chức của mình. Đây là cơ sở cho
nhà quản trị lãnh đạo tổ chức đi đúng hướng, đúng mục tiêu đề ra vàkịp thời điều chỉnh
để thích ứng với những thay đổi trong tố chức.
- Năng lực dùng người và quản người: Thể hiện ở phong cách quản lý, sự khéo
léo tài tình trong việc dùng người, quản người. Để thành công, nhà quản trị cần phải
hiểu nhân viên, quan tâm đến họ, giao quyền, nhiệm vụ và giám sát họ.
 Kỹ năng của chủ thể quản trị sự thay đổi
- Kỹ năng truyền đạt thông tin: Thông tin trong quản trị sự thay đổi phải luôn
đảm bảo sự thông suốt thống nhất từ cấp cao đến các cấp cơ sở. Nhà quản trị phải
truyền đạt những ý tưởng của mình một cách rõ ràng dễ hiểu, có sức thuyết phục cao
và nhanh chóng nhất cho người khác hiểu, để cùng nhau thựchiện tốt những ý tưởng
đó. Do đó, sự thành thạo trong khả năng giao tiếp bằng lời nói luôn là phẩm chất cần
có của một người lãnh đạo giỏi.
- Kỹ năng giao tiếp: Giao tiếp là một nghệ thuật, nó thể hiện sự chinh phục khối
óc và trái tim. Lời nói mà nhà quản trị lựa chọn có thể quyết định sự chấp nhận hay từ
chối thay đổi của nhân viên. Do vậy, lời nói khi giao tiếp phải khẳng định, quyết đoán
và có trách nhiệm để bày tỏ sự hợp tác, đem lại lòng tin cho người nghe.
16
GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại Nhóm 7 – Lớp đêm 4 –K22
- Kỹ năng lập kế hoạch: là một nhiệm vụ và cũng là một kỹ năng đặc biệt trong
nghệ thuật lãnh đạo của nhà quản trị. Lập kế hoạch là một quá trình đòi hỏi sự chuyên

tâmvà trình độ chuyên môn cao, nhà quản trị tầm cỡ thường đưa ra những chiến lược
thay đổi mang tính tầm cỡ, giúp tổ chức ngày càng phát triển.
- Kỹ năng làm việc theo nhóm: Nhà quản trị là người điều hành một tổ chức nên
khả năng làm việc theo nhóm là một kỹ năng bắt buộcđối với họ. Một nhà quản trị sự
thay đổi thành công không chỉ nhờ năng lực của bản thân mà phần lớn làn hờ sự hợp
tác của nhân viên.
- Kỹ năng giải quyết tình huống: Có thể nói kỹ năng này là biệt tài của nhà quản
trị trong công tác quản lý. Sự nhanh nhẹn, linh hoạt khi xử lý tình huống quản lý sẽ
giúp cho sự thay đổi được diễn ra suôn sẻ và đạt kết quả như mong muốn.
2.4 Hoạch định sự thay đổi
Thay đổi là một quá trình không phải là một sự kiện. Để quá trình thay đổi tiến
hành thuận lợi, chúng ta cần có khả năng và những nguồn lực (tài lực và nhân lực)
nhằm phát triển cũng như truyền tải một cách hiệu quả các kế hoạch thiết kế/tái thiết kế
và lịch trình diễn ra trên thực tế, trong khi vẫn duy trì sự cân bằng giữa một tầm nhìn
bao quát và các hoạt động kinh doanh thường nhật.
Trong trường hợp tái thiết kế, cấu trúc phòng ban hiện tại là yếu tố có ảnh hưởng
quyết định đến thành công của kế hoạch thay đổi nói chung, vì nó phản ánh phần lớn
năng lực lãnh đạo của bạn, giúp bạn uỷ thác trách nhiệm trong khi vẫn tiếp tục giám sát
và kiểm soát các kết quả. Việc sắp xếp lại cấu trúc tổ chức thường chỉ diễn ra trong giai
đoạn quá độ, nhưng lại chiếm một vị trí quan trọng trong cả quá trình và thường được
xem như một thách thức trong bầu không khí của sự thay đổi.
Cần có một kế hoạch được lập ra với tiêu chí là hiệu quả & khả thi.
Thay đổi nên được thực hiện theo chiến lược sau đây:
17
GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại Nhóm 7 – Lớp đêm 4 –K22
 Mục tiêu chiến lược rõ ràng: Quy trình thay đổi nên được bắt đầu với những
tuyên bố rõ ràng và chi tiết về các mục tiêu mà bạn muốn vươn tới. Các mục tiêu
này nên được trình bày trong bối cảnh tình hình thực tế và liên quan với mục đích
chung của công ty. Điều này yêu cầu hoạt động thông tin và giao tiếp nội bộ phải
được đảm bảo thông suốt để toàn bộ nhân viên đều chắc chắn rằng tập thể của

bạn đang đi đúng hướng, đồng thời các mục tiêu lớn của công ty không mâu
thuẫn với nhu cầu của nhân viên.
 Có sự hỗ trợ từ cấp cao nhất: Cấp cao nhất sẽ đóng vai trò là người giám sát
sự thay đồi, huy động nguồn lực để thực hiện sự thay đổi  góp phần thúc đẩy
nhanh sự thay đổi
 Quản lý dự án thay đổi: Do việc thay đổi sẽ diễn ra trong 1 thời gian dài nên
rất cần có kỹ năng quản lý dự án. Sự thay đổi này không chỉ diễn ra ở 1 bộ phận
mà là toàn bộ các bộ phận có liên quan trong 1 đơn vị
 Cần có thời gian & kết hoạch cho sự thay đổi:
- Nhân viên có liên quan cần được huấn luyện những thay đổi, nhằm đảm bảo
rằng toàn bộ nhân viên trong công ty đã nắm bắt và hiểu rõ những gì mà bạn
muốn truyền tải đến họ và mau chóng dẫn đến hành động hơn.
- Lập kế hoạch để bảo đảm thay đổi đạt được mục tiêu trong khung thời gian
được xác định cụ thể.
 Thay đổi phải có tính thực tế & linh hoạt
 Sử dụng hệ thống hiện có
 Hợp tác giữa các bộ phận trong tổ chức
 Xác định các thước đo mục tiêu rõ ràng :
- Một kế hoạch chi tiết rất cần thiết để hướng mọi thành viên đi đúng hướng
- Các mục tiêu và kế hoạch chi tiết làm cho quá trình thay đổi trở nên dễ dàng
18
GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại Nhóm 7 – Lớp đêm 4 –K22
- Các kế hoạch phải tính đến cả sự kháng cự và đối lập
- Các mục tiêu phải gắn kết mọi người
- Các mục tiêu phải động viên, khuyến khích mọi người hành động
2.5 Các giai đoạn quản trị sự thay đổi
2.5.1 Thiết lập các mục tiêu cụ thể
Quy trình thay đổi nên được bắt đầu với những tuyên bố rõ ràng và chi tiết về các
mục tiêu mà tổ chức muốn đạt được. Các mục tiêu này nên được trình bày trong bối
cảnh tình hình thực tế và liên quan với mục đích chung của công ty. Điều này yêu cầu

hoạt động thông tin và giao tiếp nội bộ phải được đảm bảo thông suốt để toàn bộ nhân
viên đều chắc chắn rằng tập thể đang đi đúng hướng, đồng thời các mục tiêu lớn của
công ty không mâu thuẫn với nhu cầu của nhân viên.
2.5.2 Tổ chức và lên kế hoạch
Để quá trình thay đổi tiến hành thuận lợi, nhà quản trị phải lên kế hoạch thiết kế,
tái thiết kế và lịch trình cụ thể của sự thay đổi sẽ diễn ra trong thực tế, đảm bảo duy trì
sự cân bằng giữa tầm nhìn bao quát và các hoạt động thường nhật của tổ chức.Trong
trường hợp tái thiết kế, cấu trúc phòng ban hiện tại là yếu tố có ảnh hưởng quyết định
đến thành công của kế hoạch thay đổi nói chung, vì nó phản ánh phần lớn năng lực
lãnh đạo của nhà quản trị, giúp họ có thể uỷ thác trách nhiệm trong khi vẫn tiếp tục
giám sát và kiểm soát các kết quả.
2.5.3 Giao tiếp
Việc cung cấp được lượng thông tin đầy đủ và kịp thời về các nội dung khác nhau
rất cần thiết trong giai đoạn thay đổi. Các nhà quản trị cần đảm bảo rằng toàn bộ nhân
viên trong công ty đã nắm bắt và hiểu rõ những gì mà họ muốn truyền tải. Các kênh
thông tin càng đa dạng thì nguồn thông tin càng được tiếp cận nhanh hơn, có độ tin cậy
cao hơn và nhanh chóng dẫn đến hành động hơn.
19
GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại Nhóm 7 – Lớp đêm 4 –K22
2.5.4 Động viên
Động cơ làm việc là sự thúc đẩy hướng đến hành động. Các chuyên gia nhân sự
cho rằng mức độ tình cảm của mỗi cá nhân hay tập thể hướng tới lãnh đạo – người
“tiếp nhiên liệu” cho động cơ làm việc của họ - sẽ xác định công suất làm việc của cá
nhân hay tập thể đó. Mọi thứ sẽ càng trở nên lý tưởng hơn, nếu có sự hợp tác trọn vẹn
của tất cả những cá nhân, tập thể có ảnh hưởng trực tiếp tới quy trình thay đổi. Việc để
các nhân viên chủ chốt tham gia vào quy trình thiết kế và thực thi sự thay đổi - đặc biệt
khi nó liên quan đến sự thay đổi lớn trong cấu trúc – sẽ giúp nhà quản trị giảm bớt khó
khăn trong hoạt động quản lý sự thay đổi.
2.5.5 Phát triển nhân viên
Phát triển con người nên được coi là mục tiêu hàng đầu của các công ty vì nó sẽ

ảnh hưởng lâu dài đến tương lai và lợi ích của công ty. Các nhà lãnh đạo của chương
trình thay đổi cần có đủ năng lực và quyền hành để tạo ra môi trường và cơ hội cho
nhân viên thể hiện chính mình, khuyến khích mọi người tự thân phát triển.
Đặt nhân viên vào những ví trí thích hợp với khả năng của họ là một khâu quan
trọng trong quá trình thay đổi, nhằm đảm bảo rằng chính đội ngũ nhân viên sẽ là những
người góp phần vào thành công chung của công ty. Một nhà lãnh đạo có kinh nghiệm
luôn hiểu rằng nhận thức rõ về sự phù hợp của mỗi cá nhân cho từng vị trí công tác là
cơ sở của tất cả những nỗ lực trong hiện tại và trong tương lai. Sự thiếu quan tâm hay
thiếu hiểu biết về việc này có thể khiến bạn tốn kém cả về thời gian và tiền bạc trong
suốt thời gian diễn ra sự thay đổi.
2.5.6 Đánh giá và phân tích
Các nhà quản trị không chỉ có trách nhiệm theo dõi, đánh giá và phân tích cả các
quy trình diễn ra sự thay đổi, mà còn phải kiểm tra từng cá nhân trong công ty. Mỗi
nhân viên đều phải biết rõ về những thay đổi trong công việc hiện tại của họ, đồng thời
họ cũng cần được hướng dẫn để có thể thực thi các công việc, nhiệm vụ mới. Các tiêu
20
GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại Nhóm 7 – Lớp đêm 4 –K22
chí đánh giá và phân tích nên được thiết kế phù hợp mục tiêu của công ty, trong khi
vẫn động viên và khơi mở tính tự giác trong công việc của mỗi nhân viên.
2.6 Các rào cản trong quá trình thay đổi
2.6.1 Lãnh đạo cấp cao dẫn dắt sự thay đổi không hiệu quả:
Đây là một trong những thách thức lớn trong quá trình thay đổi của DN. Những
vấn đề thường gặp bao gồm:
- Thiếu sự kết nối chặt chẽ giữa định hướng của DN và mục tiêu của việc thay
đổi.
- Lãnh đạo thiếu cam kết trong việc quản lý quá trình thay đổi.
- Lãnh đạo có những ưu tiên khác thậm chí mâu thuẫn với dự án thay đổi.
- Sự thay đổi lãnh đạo không đủ.
- Thiếu lãnh đạo quyết liệt hoặc tầm ảnh hưởng của người chủ trì quá trình thay
đổi.

- Thiếu hoặc không có sự gắn kết với lãnh đạo cấp trung.
Những hạn chế trong quản lý sự thay đổi của lãnh đạo cấp cao được đánh giá là
rào cản lớn nhất khi thực hiện thay đổi. Đối với dự án tái cơ cấu, có một lãnh đạo có đủ
năng lực và tầm ảnh hướng đến toàn bộ DN là nhu cầu cấp bách. Người lãnh đạo cần
thể hiện sự cam kết quyết liệt, giữ đúng định hướng và động viên nhân viên trong quá
trình thực hiện dự án tái cơ cấu.
2.6.2 Không được người khác ủng hộ
Vấn đề gặp phải với đội ngũ quản lý cấp trung là miễn cưỡng ủng hộ hay miễn
cưỡng dẫn dắt nhân viên dưới quyền đi theo sự thay đổi đó. Phản kháng từ quản lý cấp
trung sẽ dẫn đến thiếu sự nhất quán và truyền thông không chính xác về sự thay đổi tới
người lao động. Nguyên nhân chủ yếu là:
21
GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại Nhóm 7 – Lớp đêm 4 –K22
- Lo sợ ảnh hưởng tiêu cực của cuộc thay đổi vì không rõ liệu cuộc thay đổi có
thành công không và có mang lại lợi ích cho mình không
- Lo sợ mất việc hoặc mất quyền lợi
- Khuyến khích chưa đủ mạnh để họ tự thay đổi
- Thiếu hiểu biết về nhu cầu cần phải có quản lý sự thay đổi
- Thiếu kiến thức hay kỹ năng để quản lý sự thay đổi hiệu quả
- Không đủ thời gian để hoàn thành những hoạt động trong quản lý sự thay đổi;
người quản lý quá tập trung vào thực hiện và không thể cam kết về mặt thời
gian.
Mọi phản ứng của cán bộ quản lý cấp trung đều rất đáng quan tâm bởi vì họ có
vai trò quan trọng trong việc dấn dắt người lao động dưới quyền trong quá trình thay
đổi. Người quản lý nếu không tự họ chủ động thay đổi bản thân mình thì không thể làm
gương cho nhân viên của họ. Trong quá trình tư vấn cho doanh nghiệp, chúng tôi nhận
thấy khá nhiều những phản kháng từ cán bộ quản lý cấp trung hoàn toàn có thể tránh
được. Các bước giúp chủ động tránh gặp phải sự phản kháng đó bao gồm: để cán bộ
quản lý cấp trung tham gia vào toàn bộ hoạt động của dự án tái cơ cấu, xây dựng nhận
thức về nhu cầu thay đổi, tạo ra kết quả ngắn hạn của trong quá trình thay đổi, và kêu

gọi những hỗ trợ về mặt điều hành trong thay đổi.
2.6.3 Không đủ nguồn lực để quản lý sự thay đổi:
Con người và tài chính là những nguồn lực có ảnh hưởng trực tiếp đến việc lên kế
hoạch và thực hiện quản lý sự thay đổi. Cụ thể, những hạn chế dưới đây sẽ ảnh hưởng
tiêu cực đến kết quả của dự án thay đổi.
- Không đủ nguồn lực để hỗ trợ quá trình quản lý sự thay đổi cần thiết cho dự án
- Nhân sự chủ chốt không làm việc toàn thời gian tại doanh nghiệp
22
GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại Nhóm 7 – Lớp đêm 4 –K22
- Thiếu kiến thức và kỹ năng quản lý sự thay đổi để dẫn dắt các hoạt động quản
lý thay đổi một cách hiệu quả.
- Chậm trễ bổ sung các nguồn lực cho quản lý sự thay đổi trong khuôn khổ dự án
Nhiều lãnh đạo khi được hỏi đều nói rằng một dự án thay đổi sẽ thành công hơn nếu
được bổ sung nguồn lực đủ tốt. Nếu thiếu nhân tố này, mọi hoạt động sẽ trượt khỏi kế
hoạch ban đầu và thậm chí không đạt mục tiêu. Đảm bảo nguồn lực quản lý cho sự
thay đổi sẽ khó thực hiện được nếu sự thay đổi không phải là ưu tiên hàng đầu của
doanh nghiệp.
2.6.4 Sự phản kháng từ phía người lao động:
Lý do cho những phản kháng này có thể kể như sau:
- Người lao động không hiểu được “Vì sao cần phải thay đổi” hay “Tôi được lợi
ích gì từ những thay đổi này.
- Người lao động gần đến tuổi về hưu sẽ không muốn có sự xáo trộn nào cả
- Người lao động hoàn toàn thỏa mãn với hoàn cảnh hiện tại và không muốn
phải tìm hiểu những hệ thống hay công cụ mới.
- Sợ mất vị trí công việc và quyền lợi hiện tại
- Người lao động bị hàng loạt những thay đổi cùng lúc trong tổ chức choáng
ngợp.
- Không muốn thay đổi vì đã có tiền lệ thay đổi thất bại/yếu kém trong quá khứ.
Trong thay đổi, không thể tránh khỏi phản kháng từ phía người lao động, nhưng
nếu hiểu được căn nguyên của những hành động, tư tưởng đó lãnh đạo hoàn toàn có thể

có đối sách phù hợp. Phần lớn người lao động có những phản ứng tiêu cực đối với sự
thay đổi là do chưa nhận thức được sự cần thiết phải có thay đổi và họ sợ rằng quyền
lợi của mình sẽ bị ảnh hưởng. Do đó lãnh đạo nên tập trung làm để tìm được sự đồng
thuận của người lao động: một là giúp người lao động hiểu rằng vì sao thay đổi vào
23
GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại Nhóm 7 – Lớp đêm 4 –K22
lúc này là cần thiết, hai là chỉ rõ cho họ thấy những thay đổi này sẽ ảnh hưởng trực tiếp
tới họ như thế nào. Kinh nghiệm thực tế khi tư vấn cho nhiều DN tại Việt Nam cho
thấy mọi thông điệp đến từ các cấp lãnh đạo sẽ dễ dàng được tiếp nhận và nhận được
ủng hộ hơn là từ phía người trực tiếp giám sát người lao động. Trong một số trường
hợp, tư vấn bên ngoài có thể là lựa chọn tốt để tạo ra cảm nhận về tính khách quan.
2.6.5 Truyền thông kém hiệu quả:
Có rất nhiều lý do dẫn tới truyền thông không như mong muốn như:
- Thông điệp truyền thông không nhất quán.
- Truyền thông không chỉ rõ được đâu là yếu tố cần thiết hay lý do cho sự thay
đổi.
- Truyền thông không tới được người lao động do yếu tố địa lý.
- Truyền thông không liên tục và kịp thời
Khi thực hiện truyền thông tới người lao động, thông điệp truyền thông về sự
thay đổi được coi là hiệu quả phải chỉ rõ sự thay đổi này giúp “người nghe” có được lợi
ích gì, đồng thời đưa ra một vài giải thích về lý do cho sự thay đổi một cách chân thành
và rành mạch. Trong truyền thông, diễn giả có vai trò quan trọng không kém nội dung
thông điệp muốn truyền tải. Có thể nói truyền thông hiệu quả là truyền tải một thông
điệp chính xác và do một người am hiểu vấn đề, có sức hút và đủ tầm ảnh hưởng phát
ngôn. Trái lại, một chương trình truyền thông kém hiệu quả lại có xu hướng chú trọng
nhiều vào chi tiết chuyên sâu của dự án thay vì nói về lý do cần phải có thay đổi, và
thường do một nhân vật có am hiểu về dự án truyền đạt (như trưởng dự án hay chuyên
gia truyền thông). Trên thực tế, những gì gắn với thực tiễn, gần gũi với người lao động
sẽ là kim chỉ nam cho lãnh đạo trong việc tạo ra một kế hoạch truyền thông hoàn hảo.
2.6.6 Không muốn thay đổi, thỏa mãn với cái hiện có:

- Không có khủng hoảng rõ ràng nào nghiêm trọng.
24
GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại Nhóm 7 – Lớp đêm 4 –K22
- Công ty tự đánh giá dựa trên tiêu chuẩn thấp.
- Cơ cấu tổ chứa tập trung vào mục tiêu, chứa năng giới hạn thay vì thực hiện
kinh doanh trên quy mô lớn.
- Các thông tin phản hồi về khả năng thực hiện công việc chỉ lưu hành nội bộ 1
cách nghiêm ngặt. Các phản hồi từ khách hàng, nhà cung cấp & cổ đông không
đựoc khuyến khích.
- Các chứng cứ cho thấy việc thay đổi được xem là không quan trọng.
- Ban lãnh đạo chú trọng vào các vấn đề ngoài lề.
- Ban quản lý tin vào những cuộc họp báo & những câu chuyện phóng đại về
mình.
25