GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ - PHẦN 3 pot

IV. Động cơ thúc đẩy và hành vi:
Nghiên cứu động cơ thúc đẩy và hành vi là vấn đề hết sức cần thiết để hiểu bản chất con
ngời nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Nhận thức đợc tầm quan trọng của yếu tố
con ngời trong các tổ chức, chúng ta cần phải tìm hiểu về một lý thuyết có thể giúp các
nhà quản trị nhân sự có thể hiểu đợc hành vi của con ngời, nhằm hiểu đợc nguyên nhân
dẫn đến hành vi mà còn dự đoán những thay đổi và khống chế hành vi tác động xấu đến
hoạt động của doanh nghiệp.
4.1. Hành vi:
Hành vi về cơ bản là hoạt động có hớng đích. Hành vi của chúng ta nói chung là là do
mong muốn đạt đợc một mục đích nào đó thúc đẩy. Mỗi cá nhân không phải lúc nào cũng
hiểu biết một cách có ý thức mục đích. Tất cả chúng ta đã nhiều lần tự hỏi "Tại sao mình
lại làm nh thế?" lý do là hành vi của chúng ta không phải lúc nào cũng rõ ràng trong trí
óc. Những động cơ thúc đẩy những kiểu hành vi cá nhân bản năng "cá tính" là hớng tới
một tiềm thức với mức độ đáng kể và vì vậy không thể dễ dàng kiểm tra, đánh giá.
Không phải lúc nào con ngời cũng nhận thức đợc mọi điều họ muốn, do đó nhiều hành
động của con ngời chịu ảnh hởng của các động cơ tiềm thức hoặc các nhu cầu. Động cơ
của hầu hết mọi ngời và kết cấu phức tạp, nhiều lớp và lớn lao. Một phần quan trọng của
động cơ của con ngời ẩn dới vẻ bề ngoài, nghĩa là không phải luôn luôn rõ ràng. Nhiều
khi chỉ một phần nhỏ của động cơ của một ngời là có thể thấy rõ đợc hoặc chính ngời đó
nhận thức đợc. Điều đó có thể là do cá nhân thiếu sự nhận thức nội tâm của mình.
Đơn vị cơ sở của hành vi là hoạt động. Toàn bộ hành vi là một chuỗi hành động. Là con
ngời chúng ta luôn có sự hoạt động nh đi bộ, nói chuyện, ăn, ngủ, làm việc Trong nhiều
trờng hợp cụ thể chúng ta thờng thực hiện nhiều hành động cùng một lúc nh nói chuyện
trong khi đi bộ hoặc lái xe đến nơi làm việc. Bất cứ lúc nào chúng ta cũng có thể thay đổi
hành động hoặc tổ hợp hành động và bắt đầu làm việc khác. Điều này dẫn đến một vài
câu hỏi quan trọng là: Tại sao chúng ta làm việc này, chứ không làm việc khác? Tại sao
họ lại thay đổi hành động. Với t cách nhà quản trị chúng ta làm thế nào để có thể dự đoán
và thậm chí kiểm soát đợc hành động hoặc biết đợc những hành động gì mà một ngời có
thể thực hiện vào lúc nào đó. Để dự đoán hành vi, các nhà quản trị phải biết động cơ hoặc
nhu cầu nào sẽ dẫn đến một hành động nhất định tại một thời điểm nhất định.
4.1.1. Động cơ thúc đẩy:

con ngời không chỉ khác nhau về khả năng hành động mà còn khác nhau về ý chí hành
động hoặc sự thúc đẩy. Sự thúc đẩy phụ thuộc vào sức mạnh của động cơ. Động cơ đôi
khi đợc xác định nh là nhu cầu, ý muốn, nghị lực hoặc sự thúc đẩy của cá nhân. Động cơ
hớng tới mục đích, cái mục đích có thể là ý thức hoặc chỉ trong tiềm thức.
Động cơ là nguyên nhân dẫn đến hành vi, chúng thức tỉnh và duy trì hành động, định h-
ớng hành vi chung của cá nhân. Thực chất các động cơ hoặc nhu cầu là những yếu tố
chính của hành động. Động cơ và nhu cầu có thể thay thế nhau. Nhu cầu trong trờng hợp
này không liên quan đến sự khẩn cấp hoặc bất kỳ một sự mong muốn cấp thiết nào về
một cái gì đó. Nó chỉ có nghĩa một cái gì đó trong một cá nhân, thúc đẩy cá nhân đó hành
động.
4.1.2. Mục đích:
Mục đích là trạng thái mong muốn đạt đợc là những cái bên ngoài cá nhân. Đôi khi mục
đích ngụ ý nh là hy vọng đạt đợc phần thởng mà các động cơ hớng tới. Những mục đích
này đợc các nhà quản trị gọi là các tác nhân kích thích. Các nhà quản trị thờng có những
thành công trong việc khuyến khích nhân viên, thờng tạo ra một môi trờng có những mục
đích thích hợp (tác nhân kích thích) để thoả mãn nhu cầu. Mục đích là một trạng thại
mong muốn của cá nhân hay tổ chức hớng tới nhằm đạt đợc.

Hình 1.7: Các động cơ hớng tới mục đích
4.1.3. Sức mạnh của động cơ:
Động cơ hoặc nhu cầu là những nguyên nhân gây ra hành vi. Mọi cá nhân đều có rất
nhiều nhu cầu. Tất cả các nhu cầu này cạnh tranh với hành vi của họ. Vậy cái gì quyết
định động cơ nào trong số các động cơ của một ngời nhằm cố gắng thoả mãn thông qua
hành động. Nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định sẽ dẫn đến hành động.

Hình 1.8. Động cơ mạnh nhất quyết định hành vi.
4.1.4. Thay đổi sức mạnh động cơ:
Một động cơ có xu hớng yếu đi nếu nó đã đợc thoả mãn hoặc bị hạn chế sự thoả mãn.
1 - Sự thoả mãn nhu cầu: Theo Maslow khi một nhu cầu đợc thoả mãn, thì nó không còn
là yếu tố tạo ra động cơ của hành vi nữa. Các nhu cầu mạnh đã đợc đáp ứng coi nh đã đợc

thoả mãn, nhu cầu cạnh tranh khác lúc đó lại trở nên mạnh hơn. Nếu một nhu cầu mạnh
là khát nớc, thì việc uống nớc sẽ giảm mức cấp thiết của nhu cầu này, và lúc đó các nhu
cầu khác lại trở nên quan trọng hơn.
2 - Cản trở việc thoả mãn nhu cầu: Việc thoả mãn một nhu cầu có thể bị cản trở lại. Đôi
lúc nhu cầu có thể trở nên yếu, xong không phải lúc nào điều đó cũng xảy ra ngay từ đầu
mà có thể có xu hớng con ngời lặp lại hành vi. Đây là một cố gắng để vợt qua trở ngại
thông qua việc quyết định vấn đề bằng cách thử và sửa sai. Ngời ta có thể thử hành vi
khác nhau để tìm ra hành vi có thể thoả mãn mục tiêu hoặc làm giảm sức ép qua trở ngại
(xem hình 1.9). Ngời ta có thể thử theo một hớng trớc khi sang hớng 2 và 3, tại đó đã đạt
đợc mục tiêu mà phần nào đã thành công. Nếu vì một lý do nào đó không thành công, họ
có thể thay đổi mục tiêu, miễn sao mục tiêu đó đảm bảo thoả mãn nhu cầu. Ví dụ, một
học sinh tốt nghiệp tú tài họ có thể thi vào trờng đại học chính qui, nếu không đậu họ có
thể thi vào đại học mở rộng hoặc trung cấp.

Hình 1.9. Lặp lại hành vi khi có sự cản trở trong quá trình cố gắng đạt mục đích
nào đó
3 - Sự bất hoà có nhận thức. Những động cơ bị cản trở và thất bại liên tục trong việc lặp
lại hành vi có thể dẫn đến việc lặp lại hành vi một cách bất hợp lý. Leon Festinger đã
phân tích hiện tợng này. Lý thuyết về sự bất hoà có nhận thức đầu tiên liên quan đến các
mối quan hệ tồn tại giữa các nhận thức con ngời về chính mình và môi trờng mình đang
sống. Khi nhận thức cá nhân không có gì chung, chúng đợc coi là không liên quan với
nhau. Nếu sự nhận thức cá nhân này có liên quan đến nhận thức cá nhân khác chúng đợc
coi là có mối quan hệ hoà hợp. Sự bất hoà xảy ra khi có sự xung đột giữa hai nhận thức
liên quan với nhau. Điều gây ra căng thẳng không thuận lợi về tâm lý và làm cho cá nhân
đó phải cố gắng thay đổi một trong những hành vi không phù hợp để giảm căng thẳng
hoặc sự bất hoà. Thực chất ngời đó lặp lại hành vi để lấy lại tình trạng hoà hợp hoặc cân
bằng.
4 - Sự vỡ mộng. Ngăn chặn hoặc cản trở việc đạt mục tiêu đợc coi là sự tạo ra sự vỡ
mộng. Hiện tợng này đợc xác định về mặt điều kiện cá nhân chứ không vì môi trờng bên
ngoài. Một ngời có thể bị vỡ mộng do một vật cản tởng tợng và có thể không bị vỡ mộng

bởi một vật cản thật.
Hành vi lặp lại hợp lý có thể dẫn tới việc hình thành mục tiêu thay đổi hoặc giảm sức
mạnh của nhu cầu. Hành vi phi lý có thể xảy ra dới một vài hình thức khi bị cản trở việc
đạt mục tiêu vẫn tiếp tục diễn ra và sự vỡ mộng tăng lên. Sự vỡ mộng có thể tăng lên tới
mức cá nhân đó có thể làm một hành vi ngổ ngợc.
- Sự ngổ ngợc có thể dẫn tới hành vi phá huỷ nh gây ra sự đập phá. Ngời công nhân tức
giận có thể xúc phạm tới ngời quản trị, có thể làm tổn hại tới công việc hoặc thanh danh
của ngời quản trị, qua hành động của họ.
- Sự lý giải duy lý là đa ra lý do bào chữa.
- Thoái lui là không chống lại.
- Tính cố hữu xảy ra khi một ngời liên tục thực hiện những hành vi tơng tự lặp lại mặc dù
kinh nghiệm cho thấy điều đó sẽ không đạt đợc mục đích gì.
- Sự cam chịu hoặc sự hờ hững xảy ra sau khi vỡ mộng kéo dài, ngời ta mất đi hết hy
vọng đạt đợc mục đích trong một hoàn cảnh đặc biệt và rút lui khỏi sự thật và nguồn gốc
gây cho họ sự vỡ mộng.
Một nhà quản trị nên nhớ rằng sự ngổ ngợc, sự lý giải duy lý, thoái lui, tính cố hữu và sự
cam chịu đều là những triệu chứng vỡ mộng, là dấu hiệu tồn tại tình trạng vỡ mộng.
5 - Tăng cờng sức mạnh của động cơ: Hành vi có thể bị thay đổi nếu một nhu cầu hiện tại
trở nên mạnh tới mức giờ đây trở thành động lực mạnh. Một nhu cầu có xu hớng mạnh
lên hoặc yếu đi theo chu kỳ. Ngời ta có thể tăng hoặc trì hoãn tốc độ của mô hình chu kỳ
này bằng cách tác động đến môi trờng. Ví dụ, nhu cầu thức ăn của một ngời không thể rất
mạnh, trừ khi môi trờng hiện thời thay đổi đến mức ngời ta nhìn và ngửi thấy mùi thơm
của món ăn hấp dẫn.
Con ngời có một loạt nhu cầu ở bất cứ thời điểm nào, họ có thể đói, khát và mệt mỏi, nh-
ng nhu cầu mạnh nhất sẽ quyết định họ phải làm gì.
4.2. Hành động:
Các hành động xuất hiện do nhu cầu mạnh, có thể phân chia làm hai loại: Hành động h-
ớng đích và hành động thực hiện mục đích. Những khái niệm này rất quan trọng đối với
nhà quản trị nhân sự vì nó ảnh hởng đến việc nghiên cứu hành vi của con ngời.
4.2.1. Hành động hớng đích: là hành vi đợc hớng vào việc đạt tới mục đích. Nếu nhu

cầu có cờng độ mạnh nhất tại một thời điểm là đói, các hành động nh tìm chỗ để ăn, mua
thức ăn, hay chuẩn bị đồ ăn sẽ đợc coi là hành động hớng đích.
4.2.2. Hành động thực hiện mục đích sẽ diễn ra vì chính mục đích đó. Trong trờng hợp
đói, thức ăn là mục đích, do đó ăn là hành động của mục đích. Trong trờng hợp đói, thức
ăn là mục đích, ăn là hành động của mục đích (xem hình 1.10)

Hình 1.10. Nhu cầu đa dạng
Hành động hớng đích và hành động thực hiện mục đích có sự khác biệt quan trọng ảnh h-
ởng tới cờng độ nhu cầu. Trong hành động hớng đích, cờng độ nhu cầu có xu hớng tăng
khi có một hành động cho tới khi hành vi mục đích đạt đợc hoặc tan vỡ. Sự vỡ mộng tăng
khi việc phấn đấu đạt mục đích liên tục bị cản trở. Nếu sự vỡ mộng đủ mạnh, cờng độ
của nhu cầu đối với mục đích đó có thể giảm cho tới khi không đủ sức để gây ảnh hởng
tới hành vi nữa, lúc đó ngời ta sẽ từ bỏ nhu cầu đó.
Cờng độ của nhu cầu có xu hớng ngày càng tăng khi ngời ta thực hiện hành động hớng
đích. Hành động thực hiện mục đích bắt đầu, cờng độ nhu cầu giảm xuống khi ngời ta
thực hiện hành động đó. Ví dụ, khi một ngời ăn ngày càng nhiều, cờng độ nhu cầu thức
ăn sẽ giảm xuống trong thời gian cụ thể đó. Tại điểm này khi nhu cầu khác trở nên mạnh
hơn nhu cầu hiện tại, hành vi sẽ thay đổi. Ví dụ, để chuẩn bị buổi ăn tra, thức ăn phải đợc
chuẩn bị từ buổi sáng (hành động hớng đích), nhu cầu ăn tăng lên đến mức hầu nh không
để đợi tới khi bữa ăn đợc dọn lên bàn. Khi chúng ta bắt đầu ăn (hành động thực hiện mục
đích), cờng độ nhu cầu này giảm bớt tới mức nhu cầu khác trở nên quan trọng hơn. Khi
chúng ta rời khỏi bàn, nhu cầu ăn đã hoàn toàn đợc thoả mãn. Hành động của chúng ta
chuyển sang nhu cầu khác nh uống nớc, ngủ tra hay nghe một bản nhạc trớc khi đi ngủ.
Nên nhớ rằng chúng ta không bao giờ thoả mãn hoàn toàn một nhu cầu, chúng ta chỉ thoả
mãn nhu cầu đó trong một thời gian nhất định.
4.3. Tình huống thúc đẩy:
Tình huống thúc đẩy trong đó các động cơ của một cá nhân hớng tới việc đạt đợc mục
đích. Động cơ cao nhất đã tạo ra hành vi, hành vi này hoặc là hành động hớng đích hoặc
là hành động thực hiện mục đích. Vì không thể nào đạt đợc tất cả các mục đích, các cá
nhân không phải lúc nào cũng đạt tới hành động thực hiện mục đích, dù có động cơ

mạnh. Mối quan hệ giữa động cơ, mục đích và hành động đợc thể hiện trong sơ đồ 1.11.


Hình 1.11. Tình huống thúc đẩy
Các nhà quản trị nhân sự luôn nhớ rằng, nếu muốn gây ảnh hởng đến hành vi của một ng-
ời khác, trớc hết phải hiểu động cơ hoặc nhu cầu gì là quan trọng nhất đối với ngời đó
vào lúc đó. Một mục đích có hiệu lực phải phù hợp với cấu trúc nhu cầu mà ngời đó có
liên quan. Vấn đề cần quan tâm là nên thực hiện hành động hớng đích hay hành động
thực hiện mục đích. Nếu ngời ta có các hành động hớng đích quá lâu, sự vỡ mộng sẽ xuất
hiện tới mức ngời đó có thể từ bỏ hoặc có những hành động vô lý khác. Mặt khác, nếu
một ngời chỉ có hành động thực hiện mục đích và mục đích đó không thay đổi thì sự
thích thú sẽ mất đi và tính lạnh nhạt sẽ tăng lên cùng với xu hớng giảm động cơ thúc đẩy.
Một kiểu hành vi thích hợp và có kết quả hơn có thể là thực hiện tuần hoàn liên tục hành
động hớng đích và hành động thực hiện mục đích. Một mục đích thích hợp cho một công
nhân mới đợc làm việc và không có ý nghĩa đối cới ngời công nhân đã làm việc đợc 1
năm và lâu năm.
Quá trình diễn ra giữa hành động hớng đích và hành động thực hiện mục đích theo một
chu kỳ và sự thách đố liên tục đối với nhà quản trị. Khi ngời công nhân tăng đợc khả
năng để đạt đợc mục đích, thì cấp trên phải đánh giá lại và tạo môi trờng cho phép thay
đổi các mục đích và tạo ra các cơ hội tăng trởng và phát triển. Quá trình nhận biết và phát
triển, nhà quản tri không phải luôn luôn tạo ra mục đích cho công nhân mà quan trọng là
tạo ra môi trờng thuận lợi cho cấp dới có thể thiết lập đợc mục đích riêng của họ. Khi con
ngời tham gia vào việc thiết lập mục đích riêng, họ sẽ gắn bó với công việc hơn và cố
gắng nhiều hơn để thực hiện hành động hớng đích.