GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ - PHẦN CUỐI pot

VI. Những khác biệt về thị trờng lao động.
6.1 Thăm dò môi trờng bên ngoài.
Các công ty nên thăm dò các hoạt động hiện có của mình để hoạch định nhu cầu nhân lực
cho những hoạt động mới ở nớc ngoài.
Thông thờng công ty thiết lập một cơ sở mới ở nớc ngoài cũng tơng tự nh những cơ sở
trong nớc nhng có sự thay đổi đôi chút về quy mô, sản phẩm, quy trình hay chức năng
của cơ sở trong nớc. Những kinh nghiệm quá khứ sẽ giúp cho công ty xác định lại nhân
viên nào và bao nhiêu nhân viên cần thiết cho quy mô của cơ sở mới thành lập. Công ty
sẽ có bảng mô tả cho mỗi công việc, và nhờ kinh nghiệm quá khứ công ty sẽ biết đợc ng-
ời nào có khả năng phù hợp một cách lý tớng đối với những vị trí đặc biệt nào đó.
6.2 Công nghệ thích hợp.
Công ty có thể thay đổi quy mô lao động hay vốn ở các nơi nếu những phí này khác nhau
ở những nơi đó.
Công ty có thể gặp phải một số nguy hiểm nếu sao chép cơ cấu tổ chức và các bản mô tả
công việc ở trong nớc ra nớc ngoài, đặc biệt là đối với các nớc đang phát triển. Những
máy móc tiết kiệm lao động thì phù hợp và mang tính tiết kiệm ở trong nớc do nơi đây có
mức lơng cao nhng chúng có thể tốn kém hơn so với phơng pháp sản xuất sử dụng nhiều
lao động ở những nớc có tỷ lệ thất nghiệp cao và mức lơng thấp. Phơng pháp sử dụng
nhiều lao động của công ty cũng có thể làm vui lòng Chính phủ, những ngời đang đối phó
với nạn thất nghiệp cao ở trong nớc họ. Do sự khác nhau về kỹ năng và quan điểm của
ngời lao động, các công ty có thể có nhiều lợi hơn nếu họ đơn giản hoá các nhiệm vụ và
sử dụng những thiết bị đã lỗi thời ở những nớc tiên tiến hơn tại một quốc gia nào đó.
Những nhà phê bình cho rằng công ty đa quốc gia hay sử dụng phơng pháp sản xuất sử
dụng nhiều vốn hơn là sử dụng nhiều lao động, do đó mà chúng không góp phần giảm
nạn thất nghiệp ở các nớc phát triển. Thuật ngữ công nghệ thích hợp cho đến những công
nghệ phù hợp nhất với những yếu tố ở nơi mà chúng đợc sử dụng. Thuật ngữ này thờng
có nghĩa là công nghệ sử dụng nhiều lao động hơn là công nghệ có hiệu quả chi phí ở một
nớc công nghiệp.
Những bằng chứng chứng tỏ rằng các công ty đa quốc gia có thay đổi phơng pháp sản
xuất hay không còn rất lẫn lộn. Các công ty đa quốc gia có xu hớng sao chép lại những

hoạt động mà công ty đã có kinh nghiệm, tức là công ty vẫn xây dựng những nhà máy tiết
kiệm lao động ở các quốc gia đã đợc công nghiệp hoá. Hệ thống điều khiển kiểm soát
cũng đặt nặng vấn đề sản lợng của mỗi ngời, đây là phơng pháp thích hợp với nhu cầu
sản xuất đã đợc công nghiệp hoá. Tơng tự nh vậy nhiều Chính phủ thuộc các quốc gia
đang phát triển cũng có những máy móc có thể chứng tỏ rằng các quốc gia này đang
nhanh chóng hiện đại hoá. Những nghiên cứu cho thấy rằng các công ty đa quốc gia đã
thay đổi đáng kể, chẳng hạn nh thay thế máy móc bốc hàng bằng sức ngời do phí tổn lao
động ở địa phơng thấp và lao động ở đây cũng đông đảo. Nếu nạn thất nghiệp vẫn còn là
vấn đề kinh tế xã hội ở các nớc đang phát triển thì những tranh cãi về quy mô lao động đ-
ợc sử dụng trong quy trình sản xuất vẫn tiếp diễn.
6.3 Sự thuyên chuyển lao động trên thế giới.
Có những đòi hỏi sự di chuyển ngời lao động từ những nớc có tỷ lệ thất nghiệp cao và
mức lơng thấp tới những nơi có cơ hội tốt hơn.
Trong lúc hầu hết các quốc gia đang phát triển phải đối phó với nạn thất nghiệp nghiêm
trọng thì nhiều quốc gia đã đợc công nghiệp hoá và những quốc gia sản xuất dầu mõ có
dân số thấp lại bị thiếu nhân viên. Điều này đã tạo ra một áp lực lớn đã gia tăng nhập c,
và làm giảm đi những hạn chế của luật pháp mà các quốc gia tiếp nhận nhiều lao động
ngoại kiều sử dụng để giảm thiểu những khó khăn về kinh tế - xã hội của họ.
Hiện nay không thể có những con số chính xác về số lợng dân di c trên thế giới, lý do có
một số lợng lớn ngoại kiều di c bất hợp pháp.
+ Vấn đề ổn định lao động: Các công ty không đảm bảo ngời lao động cung cấp khi họ lệ
thuộc vào những lao động ngoại kiều, vì lý do:
- Các quốc gia sẽ khắt khe hơn đối với vấn đề nhập c.
- Các công dân sẽ trở về nhà.
- Chịu chi phí tốn kém đào tạo.
Các công dân di trú ở nhiều nớc, chỉ đợc quyền nhập c trong một thời gian ngắn, từ 3 đến
6 tháng. Trong nhiều trờng hợp, các công dân rời khỏi gia đình của họ với hy vọng sẽ trở
về nhà sau khi đã kiếm đợc đủ tiền trong thời gian làm việc ở nớc ngoài. Chẳng hạn vào
giữa thập kỹ 70, Pháp đã mất đi một lực lợng lao động lớn khi các công dân Tây Ban Nha
trở về nhà. Vào cuối thập kỹ 80, Mỹ cũng mất đi số nhà khoa học và kỹ s Hàn Quốc.

Ngoài ra Chính phủ cũng hạn chế lợng công nhân ngoại kiều, và ở tất cả các nớc công
nghiệp đều có những áp lực đòi hỏi phải trục xuất các công dân ngoại kiều để bảo vệ cơ
hội làm việc cho công dân trong nớc hay để bảo vệ cho nền văn hoá đợc đồng nhất. Ngay
cả khi cắt giảm lợng công nhân trong suốt thời gian nền kinh tế còn lỏng lẻo để công ty
có thể chuyển sang sử dụng lợng công nhân trong nớc thay vì công dân ngoại kiều, thì
công ty có thể phải chịu phí tổn đào tạo tốn kém cho các công nhân, những ngời sẽ rời bỏ
công việc của họ ngay khi nền kinh tế đợc cải thiện lại.
+ Sự thích nghi đối với công việc: Các công ty đa quốc gia phải xây dựng cơ sở hạ tầng ở
những vùng xa xôi hẻo lánh.
Khi các công ty đa quốc gia di chuyển vốn, công nghệ và nhân viên quản trị tới những
vùng hẻo lánh thì họ cũng phải thoả mãn nhu cầu của các công dân di trú. Để hình thành
các cơ sở sản xuất ở những nơi có khoáng sản hay những khu vực trớc đây không có ngời
ở tại các quốc gia sản xuất dầu lửa, các công ty phải đa vào đây một khối lợng lớn các
công nhân nớc ngoài có tay nghề và không có tay nghề. Muốn vậy, các công ty đa quốc
gia phải xây dựng nhà ở và cơ sở hạ tầng để phát triển các dịch vụ xã hội nhằm phục vụ
cho các c dân mới. Ngay cả ở những nơi có dân c sinh sống, nạn khan hiếm nhà ở cũng
ngăn cản các công nhân tạm thời vào đây nếu công ty không cung cấp các điều kiện này.
Việc sử dụng các công nhân từ những quốc gia khác nhau cũng gây ra những khó khăn
tại nơi làm việc. Điều này do sự khó khăn về ngôn ngữ, về văn hoá và quá trình đào tạo,
dẫn đến phải có ngời trung gian để liên lạc giữa ngời quản trị và ngời lao động.


VII. Những đền bù cho ngời lao động.
7.1 Sự khác biệt về chi phí: Các chính sách đền bù cho ngời lao động và thực hiện
chúng ảnh hởng trực tiếp đến khả năng cạnh tranh của một công ty nh sự thu hút, duy trì
và thúc đẩy nhân viên. Sự đền bù mà các nhân viên nhận đợc tuỳ thuộc vào sự đóng góp -
ớc tính của họ cho hoạt động kinh doanh, tình hình cung cầu lao động của một khu vực,
giá cả sinh hoạt, các quy định của Chính phủ, và khả năng thơng lợng của tập thể. Phơng
pháp chi trả lơng, tiền hoa hồng, tiền thởng, phụ cấp thì tuỳ thuộc vào thuế hải quan, các
loại thuế khác, quan điểm về sự an toàn và những yêu cầu của Chính phủ.

Các công ty đa quốc gia cần phải tốn kém nhiều hơn so với các công ty địa phơng để thu
hút các công nhân rời bỏ những công việc mà họ đang làm. Các công ty quốc tế thờng trả
lơng cao hơn so với các công ty địa phơng của họ tại những quốc gia có mức lơng thấp
hơn, nhng lại thấp hơn nhiều so với mức lơng đợc trả cho cùng một công việc, nh vậy tại
những quốc gia có mức lơng cao nhất. Trả lơng cao hơn của các công ty quốc tế dẫn đến
việc nhân viên sẽ đợc đền bù nhiều hơn vì họ đã sử dụng những phơng pháp đem lại hiệu
quả cao hơn. Triết lý quản trị của công ty quốc tế thờng là: sử dụng mức lơng cao hơn để
thu hút những công nhân có tay nghề cao, triết lý này thờng trái ngợc với các công ty gia
đình ở địa phơng. Khi một công ty mới bắt đầu thâm nhập vào một quốc gia nào đó, các
công nhân có kinh nghiệm lâu năm có thể đòi hỏi lơng cao hơn do họ nghi ngờ về khả
năng thành công của doanh nghiệp này.
7.2 Phụ cấp.
Mức phụ cấp thay đổi đáng kể từ quốc gia này sang quốc gia khác. Mức phụ cấp khác
nhau rõ ràng từ nớc này sang nớc khác, do đó mà những khoản bù đắp trực tiếp không
phản ánh chính xác số tiền mà công ty phải trả cho một công việc nhất định tại một quốc
gia nào đó. Những loại phụ cấp theo thông lệ hay đợc yêu cầu cũng khác nhau nhiều.
Chẳng hạn ở Nhật Bản công nhân ở các công ty lớn thờng nhận những khoản trợ cấp nh
tiền trợ cấp cho gia đình, tiền trợ cấp và những khoản vay để cung cấp nơi ăn chốn ở, tiền
ăn tra, tiền giáo dục cho trẻ em, và trợ cấp cho những kỳ nghỉ lễ, những khoản phụ cấp
này chiếm tỷ trọng cao hơn nhiều trong tổng số tiền bù đắp so với ở Mỹ. Những khoản
phụ cấp khác chẳng hạn nh tiền thởng 3 tháng lơng vào cuối năm, cung cấp nhà ở, những
khoản chi phí khác dựa trên số trẻ em, những kỳ nghỉ lâu dài, và chia lợi nhuận thờng rất
phổ biến ở nhiều quốc gia.
- Trợ cấp an toàn công việc: Tại nhiều quốc gia công ty không thể sa thải công nhân, hay
phải chịu nhiều tốn kém khi sa thải công nhân.
Sa thải công nhân có thể là điều không thể, hay rất tón kém đối với nhiều quốc gia, dẫn
đến những chi phí cao bất ngờ cho một công ty đã quen với sự tự do thay đổi số lợng
nhân viên. Ơ Mỹ, sự sa thải không những đợc phép mà còn có thể tăng lên theo mong
muốn khi nhu cầu giảm theo mùa, theo từng chu kỳ. ở nhiều nớc công ty không đợc sa
thải công nhân trừ khi công nhân ngừng hoạt động. ở Đức một công nhân bị sa thải có thể

nhận đợc 18 tháng lơng. Để giảm bớt một số hoạt động ở đó, công ty đã phải thoả thuận
với liên đoàn lao động của nó và Chính phủ về những vấn đề nh tăng trợ cấp, huấn luyện
và bố trí lại các công nhân.
- Các công nhân hay công ty có thể chịu trách nhiệm về những thiệt hại tại nơi làm việc.
Sự sao nhãng của công ty, công nhân hay một bên thứ ba nào đó có thể dẫn đến nhiều
loại thiệt hại khác nhau cho công ty hay công nhân. Sự thiệt hại về thân thể có thể là do
sự lơ là trong khi lái xe của công nhân vận chuyển, do bảo trì máy móc thiết bị không
đúng, và thiếu những máy móc an toàn. Công ty có thể thiệt hại về ngân quỹ do bất cẩn
trong vấn đề quản trị tiền mặt, trong thiệt hại máy móc hay sản phẩm bị h hại. Có nhiều ý
kiến bất đồng về trách nhiệm của công ty hay công nhân đối với những thiệt hại trên. Sự
quyết định về trách nhiệm sẽ chi phối cách giải quyết của công ty khi những điều bất ngờ
nh vậy xảy ra. Do đó mà tổn phí bảo hiểm, đào tạo và các máy móc an toàn khác nhau rất
nhiều giữa các quốc gia.
- Sự so sánh chi phí : Thông thờng phí tổn bù đắp cho công việc đợc so sánh giữa các nớc
dựa trên cơ sở phí tổn cho tổng công nhân mà ít tính tới toàn bộ chi phí mà công ty phải
chi ra để cho những cá nhân có đợc việc làm. Động cơ làm việc và khả năng của các công
nhân khác nhau nhiều, từ nớc này sang nớc khác, do đó sự so sánh giữa chi phí và sản l-
ợng làm ra là quan trọng. Tại một nơi nào đó, phí tổn cho ngời lao động có vẻ nh rẻ, nhng
thực ra nó có thể làm tăng toàn bộ chi phí bù đắp do công ty cần phải giám sát nhiều hơn,
chi phí đào tạo tăng cao và do phải điều chỉnh phơng pháp sản xuất.


VIII. Mối quan hệ giữa những ngời lao động với nhau.
8.1 Sự đề phòng nhà máy đóng cửa và d thừa công nhân.
Công việc làm trọn đời ở Nhật Bản, là một hệ thống kép, giúp sự tạo ra hiệu quả trong
công việc. Ơ Nhật Bản một số nhân viên, thờng là những nam công nhân có tay nghề, th-
ờng thích làm một công việc suốt đời. Những công nhân này ít tình nguyện đổi công ty
hơn so với các nhân viên ở các nớc khác. Những công nhân khác gọi là những công nhân
tạm thời, thờng chiếm khoảng 6% lực lợng lao động, ngay cả những công ty lớn
TOYOTA. Ngoài ra còn có nhiều công nhân làm việc không trọn ngày. Khi hoạt động

kinh doanh bị sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật tiết kiệm lao động, các công ty giữ lại
số công nhân làm việc suốt đời này trên bảng lơng của họ, bằng cách sa thải số công nhân
tạm thời, giảm tiền thởng thất thờng cho số công nhân làm việc suốt đời, và thuyên
chuyển công nhân sang các bộ phận sản xuất khác. Hệ thống này giúp cho các công ty
Nhật Bản có thể sử dụng ngời máy hiệu quả hơn các công ty ở những nơi khác, do họ ít
quan tâm đến sự an toàn trong công việc của những nhân viên thuộc công đoàn lao động.
Nó cũng làm cho các công ty tốn kém nhiều trong việc huấn luyện vì các nhân viên làm
việc một đời cho công ty của họ. Các công nhân làm việc tạm thời đã chấp nhận hệ thống
này, đặc biệt là phụ nữ.
8.2 Sự tham gia của ngời lao động trong quá trình ra quyết định.
Một số công ty khuyến khích sự hợp tác giữa ngời lao động và nhà quản trị bằng cách
phân chia quyền lãnh đạo.
Ngời lao động đợc tham gia vào hoạt động quản trị của công ty, đây là quá trình hợp tác
giữa ngời lao động và nhà quản trị trong việc ra quyết định và các chính sách kinh doanh.
Ví dụ nh ở Đức, công nhân bầu ra những ngời có quyền đại diện cho mình vào hội đồng
lao động của công ty. Hội đồng lao động và Giám đốc đặc trách về lao động của công ty
thì chúng có thể đợc giải quyết thông qua trọng tài. Về những vấn đề tài chính và kinh tế,
Hội đồng lao động đợc cung cấp thông tin và đợc tham khảo ý kiến vào việc ra quyết
định, nhng Hội đồng không có quyền nh các cổ đông, vì mặc dù các cổ đông và nhân
viên có số ngời đại diện nh nhau, nhng vị chủ tịch đại diện cổ đông là ngời có lá phiếu
quyết định.
8.3 Các nhóm kiểm tra chất lợng.
Để nâng cao năng suất của công nhân các công ty thế giới đã thử nghiệm nhiều phơng
pháp khác nhau để đề nghị công nhân đa ra các cách để nâng cao sản lợng. Những nỗ lực
hợp tác đợc thúc đẩy một phần nhờ mục tiêu này. Do năng suất lao động của Nhật Bản
tăng lên nhanh chóng trong những năm gần đây nên ngời ta thờng tập trung vào phơng
pháp của Nhật. Nhóm kiểm tra chất lợng là một trong những hoạt động đó, nhóm này bao
gồm nhiều nhóm công nhân nhỏ, gặp nhau thờng xuyên để phát hiện và để giải quyết các
khó khăn của họ. Đây là một hoạt động có sự tham gia của nhiều cá nhân để họ tham
khảo ý kiến giữa các đồng nghiệp với nhau, vì mỗi một cá nhân thờng không muốn quan

hệ trực tiếp với nhà quản trị.
8.4 Nổ lực của nhóm.
Tại một quốc gia, đặc biệt là Nhật Bản và các hoạt động đầu t của Nhật Bản, ngời ta th-
ờng sử dụng phơng pháp làm việc theo nhóm để thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ trong
nhóm, và các công nhân quan tâm nhiều nhiệm vụ hơn là chỉ quan tâm đến một số nhiệm
vụ nào đó mà thôi. Xét về mặt liên kết nhóm thì một phần của mức lơng thờng không dựa
trên sản lợng vì nếu vậy nhóm sẽ gây áp lực đòi hỏi không đợc vắng mặt thờng xuyên và
luôn cố gắng nhiều. Xét về mặt nhiều loại nhiệm vụ khác nhau, các công dân có thể luân
phiên làm các công việc trong hóm để làm giảm sự chán nản và phát triển khả năng thay
thế phòng khi ngời nào đó vắng mặt. Ngoài ra các nhóm công nhân còn kiểm soát chất l-
ợng và tự sửa chữa máy móc của mình.
Tóm tắt:
- Sự khác biệt giữa những nhà quản trị quốc tế và nhà quản trị trong nớc, là nhà quản trị
quốc tế phải biết tìm cách làm cho các hoạt động tại nớc nhà phù hợp với các địa phơng ở
nớc ngoài và quan hệ tốt với chính phủ nớc đó.
- Nhiệm vụ các nhà quản trị chi nhánh ở nớc ngoài thờng rộng hơn so với các nhà quản
trị trong nớc, họ phải đơng đầu với khó khăn về thông tin liên lạc giữa các cơ quan đầu
não của công ty và chi nhánh.
- Các công ty đa quốc gia thờng thích bổ nhiệm các nhà quản trị địa phơng hơn là những
ngời xa xứ vì: Các nhà quản trị địa phơng thông hiểu các điều kiện hoạt động ở địa ph-
ơng, ít tốn kém, ngời địa phơng có thể tập trung vào hoạt động nhằm phục vụ cho mục
tiêu dài hạn.
- Các công ty thuyên chuyển nhân viên ra nớc ngoài để truyền đạt những khả năng
chuyên môn và các hoạt động kinh doanh ở nớc nhà, để kiểm soát các hoạt động ở nớc
ngoài và để phát triển các nhà quản trị.
- Hai chức năng huấn luyện, đào tạo nhân viên ở nớc ngoài là xây dựng những kiến thức
tổng quát cho các nhà quản trị và trang bị cho các nhà quản trị phơng pháp ể giải quyết
những tình huống đặc biệt thờng xảy ra đối với những ngời xa xứ.
oOo