Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 (ULSA) docx

Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA

- 1 -
CHƯƠNG II
MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC


I. BẢN CHẤT MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1. Khái niệm mô hình quản trị nhân lực
Mô hình quản trị nhân lực là hình mẫu thực hiện Quản trị nhân lực
trong một tổ chức, bảo đảm phản ánh được quan điểm phong cách và chiến
lược Quản trị nhân lực, qua đó đạt được mục tiêu đã định của tổ chức.
Mô hình Quản trị nhân lực được biểu hiện thông qua hệ thống các chính
sách và quan điểm Quản trị nhân lực, là những biểu hiện cụ thể của trường
phái Quản trị nhân lực .
Mỗi một mô hình thể hiện một quan điểm Quản trị nhân lực nào đó. Ví
dụ, mô hình Quản trị nhân lực của Honda hay Canon thể hiện quan điểm
Quản trị nhân lực theo lý thuyết Quản trị nhân lực Nhật Bản, coi những
người lao động làm việc trong công ty như là những người trong một gia
đình, làm việc theo chế độ làm việc suốt đời. Trong khi đó, mô hình Quản
trị nhân lực của các công ty Mỹ lại mang đậm nét “ thị trường”, người lao
động có thể chuyển từ công ty này sang công ty khác một cách tự do nếu
được trả lương cao hơn.
Nhìn chung, các mô hình đều thể hiện đầy đủ các nội dung của Quản trị
nhân lực, dựa trên sự cân nhắc có chọn lọc những vấn đề đặt ra trong các lý
thuyết Quản trị nhân lực cơ bản. Mỗi mô hình đều có những đặc điểm riêng,
đặc thù cho một trường phải quản trị riêng.
Tuy nhiên, theo Elsik, dù các mô hình Quản trị nhân lực có đa dạng và
phức tạp song trong các mô hình vẫn phải còn một số điểm yếu:
Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA

- 2 -
 Đa số các mô hình không chú ý đến sự khác biệt trong từng hoàn
cảnh và điều kiện để ứng dụng.
 Đa số các sách lược chỉ đơn điệu hướng vào các nhà quản trị cao cấp,
quên những nhóm nhân lực cấp thấp.
 Phần lớn các công trình nghiên cứu đơn điệu hướng theo các mô thức
hoạch định chiến lược một cách máy móc.
 Đa số các mô hình Quản trị nhân lực bị giới hạn vào việc nâng cao
lợi ích của các cổ đông và lãng quên quyền lợi của các nhóm đồng hưởng
lợi ích khác trong các tổ chức.
Việc nghiên cứu các mô hình Quản trị nhân lực sẽ giúp cho việc nghiên
cứu, ứng dụng mô hình Quản trị nhân lực trên thực tiễn, trên cơ sở lựa chọn
những điểm thích hợp của các mô hình đối với tổ chức, đồng thời giúp cho
việc khắc phục 1 số điểm yếu trong thực tiễn Quản trị nhân lực mà các tổ
chức thường hay mắc phải:
 Cấp Quản trị nhân lực chưa được trang bị đầy đủ kiến thức về những
nhóm được hưởng lợi ích một cách tổng thể trong phạm vi tổ chức.
 Thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa các chức năng quan trọng của Quản
trị nhân lực (tuyển dụng, đánh giá nhân lực, khen thưởng và phát triển nhân
lực ).
 Thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa cấp phụ trách bộ phận chức năng và
nhân viên trong việc phát triển và ứng dụng mô hình Quản trị nhân lực .
 Thành quả của các hoạt động Quản trị nhân lực chưa được đánh giá
khách quan.
2. Phân loại mô hình Quản trị nhân lực
- Xét theo nơi đề xuất mô hình, ta có các mô hình Quản trị nhân lực
Havard, mô hình Quản trị nhân lực Michigan, mô hình Quản trị nhân lực,
mô hình Quản trị nhân lực Cornell, mô hình Quản trị nhân lực Nhật Bản…
- Xét theo đặc tính và quan điểm quản trị của mô hình.
Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA

- 3 -
Theo Figen Cakar thì có 4 mô hình Quản trị nhân lực như sau:
 Mô hình chuẩn mực
 Mô hình mô tả - chức năng
 Mô hình phê bình – đánh giá
 Mô hình mô tả hành vi
Theo Tyson có 3 mô hình: mô hình mô tả, mô hình phân tích, mô hình
quy chuẩn. Còn theo Storey lại chia thành 3 mô hình khác: mô hình khái
niệm, mô hình mô tả, mô hình phong tục.
Theo PGS.TS Phạm Thanh Nghị, có thể phân loại các mô hình quản lú
nguồn nhân lực thành: mô hình quản lý nguồn nhân lực theo các thành tố
quá trình (Mô hình Fombrun, Tichy và Devanna, Mô hình Harvard, Mô
hình Warwick, Mô hình Bratton và Gold); mô hình quản lý nguồn nhân lực
theo tính chất các mối quan hệ trong tổ chức và vai trò của yếu tố con người
trong tổ chức: Mô hình hành chính, Mô hình đồng nghiệp, Mô hình mở; mô
hình quản lý nguồn nhân lực trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung và trong
cơ chế thị trường.
- Xét theo đối tượng quản lý, có mô hình Quản trị nhân lực đa văn hóa
(đa chủng tộc) và mô hình Quản trị nhân lực đơn thuần.
- Xét theo đặc điểm quản lý chiến lược nguồn nhân lực, chia các mô
hình Quản trị nhân lực thành 3 nhóm chính: nhóm các mô hình tổng hợp,
mô hình tổ chức và mô hình cụ thể hóa.
Trong nhóm các mô hình tổng hợp, các mô hình Quản trị nhân lực tiêu
biểu là mô hình Harvard (Beer, Spector, Lawrence, Mill & Walton, 1985)
và mô hình Colins (1994). Mô hình Harvard đưa ra 4 phương án xây dựng
chính sách: (1) những ảnh hưởng tới nhân lực, (2) dòng luân chuyển nhân
sự, (3) các hệ thống thưởng / phạt và (4) các hệ thông công việc. Mô hình
này đòi hỏi có sự tham gia của tất cả các bên liên quan những người có
quyền lợi liên quan đến quá trình thực hiện và kết quả của các chính sách

nhân sự. Tuy nhiên nó chưa nêu bật quy trình xây dựng và thực hiện các
Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA

- 4 -
chính sách Quản trị nhân lực . Trong khi đó mô hình Colins (1994) đã xác
định một số yếu tố chính gắn với việc tạo ra sự tích hợp bên trong và bên
ngoài, bao gồm nhiệm vụ, chiến lược, cơ cấu tổ chức, văn hóa, đặc tính lao
động và các chính sách nhân sự. Hiệu quả có được từ sự tích hợp giữa chính
sách Quản trị nhân lực với chiến lược kinh doanh là lợi tức, thị phần, chất
lượng sản phẩm, hình ảnh tổ chức, tính sáng tạo, năng suất lao động, đạo
đức nghề nghiệp và doanh thu.
Điểm yếu của mô hình này là nó chưa trả lời câu hỏi chiến lược và
chính sách nhân sự nào thì phù hợp với một chiến lược kinh doanh hay cơ
cấu tổ chức cụ thể. Ngoài ra, nó cũng chưa nêu rõ sự cần thiết phải có mối
liên hệ chặt chẽ giữa tổ chức chịu trách nhiệm hoạch định chính sách Quản
trị nhân lực với các tổ chức và chiến lược khác trong tổ chức.
Đại diện cho nhóm mô hình tổ chức là mô hình 5Ps của Schuler (1992).
Nó tập trung vào các mối quan hệ nội tại giữa nhu cầu chiến lược của tổ
chức và năm hoạt động nhân sự được hình thành từ năm từ tiếng Anh:
Philosophy (quan điểm), Policies (chính sách), Programs (chương trình),
Practices (hoạt động), Process (quy trình).
Mô hình cụ thể hóa các mối quan hệ, đại điện là mô hình do Dowling và
Schuler (1990). Theo Dowling và Schuler, chiến lược cạnh tranh được chia
thành ba loại: chiến lược tăng cường chất lượng, chiến lược giảm giá thành
và chiến lược sáng tạo:
Chiến lược sáng tạo và các hoạt động Quản trị nhân lực chính:
- Cần sự tham gia tích cực của người lao động.
- Phân tích nghề nghiệp không sâu.
- Huy động nguồn lực bên ngoài.
- Nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp.

- Áp dụng các tiêu chí về quy trình và kết quả.
- Áp dụng các tiêu chí dài hạn.
- Áp dụng các tiêu chí về các đối tượng trong cùng một nhóm.
Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA

- 5 -
- Áp dụng một số các chính sách bảo hiểm lao động.
- Áp dụng nhiều chính sách ưu đãi.
- Tiền lương quân bình.
- Đào tạo nhiều.
- Xây dựng các mối quan hệ hợp tác giữa các nhà quản lý và người lao
động.
Chiến lược tăng cường chất lượng và các hoạt động Quản trị nhân lực
chính:
- Cần sự tham gia tích cực của người lao động.
- Phân tích nghề nghiệp không sâu.
- Huy động 1 số người lực bên ngoài.
- Ít cơ hội phát triển nghề nghiệp.
- Áp dụng các tiêu chí về kết quả.
- Áp dụng các tiêu chí ngắn hạn là chủ yếu.
- Áp dụng các tiêu chí về các đối tượng trong cùng 1 nhóm.
- Áp dụng một số tiêu chí tuyển dụng.
- Áp dụng một số chính sách ưu đãi.
- Tiền lương quân bình.
- Đào tạo nhiều.
- Xây dựng các mối quan hệ hợp tác giữa các nhà quản lý và người lao
động.
Chiến lược giảm giá thành và hoạt động Quản trị nhân lực chính:
- Cần ít sự tham gia của người lao động.
- Phân tích nghề nghiệp sâu.

- Chủ yếu sử dụng nguồn lực bên trong.
- Ít cơ hội phát triển nghề nghiệp.
- Áp dụng các tiêu chí về quy trình và kết quả.
Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA

- 6 -
- Áp dụng các tiêu chí ngắn hạn.
- Áp dụng các tiêu chí sử dụng cá nhân là chính.
- Hạn chế áp dụng chính sách bảo hiểm lao động.
- Ít chính sách ưu đãi.
- Tiền lương theo cấp bậc.
- Đào tạo ít.
- Xây dựng các mối quan hệ nhà quản lý – người lao động truyền
thống.
Tính xác đáng của các chiến lược cạnh tranh chịu sự ảnh hưởng của các
giai đoạn trong vòng đời của tổ chức. Vòng đời này được chia thành 3 giai
đoạn chính: (1) giai đoạn khởi sự và phát triển, (2) giai đoạn phát triển cao
nhất và đi xuống, (3) giai đoạn phục hồi.
3. Những bậc phát triển của mô hình Quản trị nhân lực
 Bậc 1. Quản trị nhân lực chỉ đơn thuần là nhiệm vụ hành chính.
 Bậc 2. Hoạt động Quản trị nhân lực là hoạt động tham mưu.
 Bậc 3. Hoạt động Quản trị nhân lực có nhiệm vụ tư vấn cho các cấp
phụ trách bộ phận chức năng.
 Bậc 4. Quản trị nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh.
4. Vai trò của việc lựa chọn đúng đắn mô hình Quản trị nhân lực .
Xét từ góc độ người sử dụng lao động
- Việc lựa chọn đúng đăn mô hình Quản trị nhân lực sẽ giúp cho tổ
chức có một hệ thống chính sách đồng bộ, nhất quán, là điều kiện tiên quyết
của sự phát triển.
- Lựa chọn đúng đắn mô hình Quản trị nhân lực sẽ tạo ra quan hệ lao

động lành mạnh trong tổ chức, thúc đẩy sự phát triển toàn điện của nguồn
nhân lực .
Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA

- 7 -
- Việc lựa chọn đúng đắn mô hình Quản trị nhân lực sẽ giúp cho tổ
chức tạo được động lực lao động cần thiết cho người lao động, thúc đẩy tính
sáng tạo của người lao động, góp phần đưa tổ chức phát triển.
- Việc lựa chọn đúng đăn mô hình Quản trị nhân lực sẽ giúp cho tổ
chức thu hút và giữ được nhân viên, đặc biệt là những nhân viên giỏi. Tính
cạnh tranh của tổ chức trên thị trường sẽ cao hơn.
Xét từ phía người lao động
- Người lao động có môi trường phấn đấu vươn lên và phát triển.
- Người lao động có điều kiện để đạt được mức sống cao hơn thông
qua việc có điều kiện và khả năng có thu nhập cao hơn.
- Người lao động tin tưởng vào việc có được tương lai tốt đẹp hơn.
- Người lao động có được sự hài lòng trong công việc.

II/ MỘT SỐ MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC HIỆN ĐẠI
1.Mô hình quản trị nhân lực Michigan
- Mô hình này còn được gọi là mô hình liên kết
Devanna/Fombrun/Tychi thuộc trường phái quản trị nhân lực Michigan
(Mỹ)
- Chức năng:
+ Tuyển dụng nhân lực
+ Đánh giá nhân lực
+ Định mức lương bổng
+ Phát triển nhân lực
- Cơ sở:
+ Thành tích công việc (có tác động qua lại với 4 chức năng trên)

+ Kiểm tra chiến lược, hệ thống cơ cấu tổ chức để quản lý con người

=> Có tác động
qua lại lẫn nhau
Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA

- 8 -
Sơ đồ: Mô hình quản trị nhân lực Michigan

+ Trong quá trình tuyển chọn nhân lực, ai đáp ứng được yêu cầu của tổ
chức sẽ được tuyển dụng.
+ Thành quả lao động của nhân viên sẽ được ghi nhận và kiểm nghiệm
trong quá trình đánh gia nhân lực.
+ Kết quả đánh giá sẽ là cơ sở xác định mức tiền lương, khen thưởng và
phát triển nhân lực.
- Điểm yếu: công tác quản trị thụ động; tầm nhìn của tổ chức không
được quan tâm.


2. Mô hình quản trị nhân lực Harvard
- Đề xuất bởi Beer HW DO năm 1984, người lao động sẽ chịu tác động
của 3 yếu tố chính:
+ Chế độ làm việc
+ Các dòng di chuyển nhân lực
+ Mức lương bổng
- Sơ đồ mô hình quản trị nhân lực theo trường phái Harvard :


Tuyển
dụng

Hiệu quả
công tác
Đánh giá
hiệu quả
Khen
thưởng
Phát triển
nhân lực
Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA

- 9 -



- Mô hình này tập trung chủ yếu vào mối quan hệ giữa người với người,
coi trọng vấn đề giao tiếp, tạo động lực và vai trò lãnh đạo.
- Mô hình lấy con người làm trung tâm, coi sự hài lòng của con người là
nền tảng, dựa trên ảnh hưởng của cá nhân, chế độ làm việc, lương bổng và
các dòng di chuyển lao động.
3. Mô hình quản trị nhân lực Nhật Bản
Có 3 nhân tố là cơ sở cho việc quản trị nhân lực và tổ chức sản xuất ở
Nhật Bản:
- Công nhân đa kỹ năng với cấp bậc và trình độ nhất định
Các sự lực
chọn chính
sách quản trị
nhân lực:
- Ảnh hưởng
của người lao
động

- Dòng di
chuyển nhân
lực
- Chế độ làm
việc
- Hệ thống
lương bổng
- Hệ thống
công việc
Tác động của
nguồn nhân
lực:
- Sự cam kết
- Khả năng,
năng lực
- Sự phù hợp
- Hiệu quả,
giá trị
Tầm quan
trọng và hệ
quả dài
hạn:
- Cá nhân
cảm thấy
thoải mái
- Hiệu quả
tổ chức
- Sự hài
lòng của hội
Chung quyền lợi:

- Cổ đông
- Quản lý
- Các nhóm người
làm thuê
- Chính phủ
- Cộng đồng
- Công đoàn
Nhân tố tính
huống:
- Các đặc điểm của
người lao động
- Chiến lược và
điều kiện kinh
doanh
- Triết học quản lý
- Thị trương lao
động
- Các tổ chức công
đoàn
- Nhiệm vụ công
nghệ, luật pháp và
các giá trị xã hội
Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA

- 10 -
- Nghiên cứu cải tiến nhằm nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản
phẩm
- Tạo sự thống nhất giữa người lao động và doanh nghiệp
Nội dung của mô hình được biểu hiện trong các lĩnh vực sau :
● Chính sách tuyển dụng.

- Tập trung vào tính thích nghi với văn hóa công ty của ứng viên
→ có lợi cho mối quan hệ việc làm lâu dài giữa hai bên
- Với các công ty Nhật Bản, họ coi trọng việc tuyển dụng các ứng viên
nội bộ khi có chỗ làm việc trống được tạo ra bởi sự thăng tiến.
→ Tuyển dụng hướng vào mối quan hệ công việc hơn nhiệm vụ cụ thể
- Với các công ty lớn, xuất phát từ nhu cầu liên kết trong công ty, chính
sách tuyển dụng đặc biệt chú ý tới việc đẩy mạnh sự thống nhất nhằm tạo ra
không khí gia đình trên cơ sở tin cậy lẫn nhau.
- Việc tuyển dụng thống nhất đã đẩy mạnh tinh thần đồng đội và giải
quyết một số vấn đề giao tiếp cũng như tiền quản lý
- Trong thời điểm tuyển dụng, việc đánh giá các kỹ năng xã hội quan
trọng hơn là kiến thức của ứng viên
● Thăng tiến và thù lao.
- Sự thăng tiến nghề nghiệp khá chậm và dựa trên cơ sở đánh giá trong
giai đoạn dài, không mang tính chính thức với người lao động.
- Hệ thống NENKO về thăng tiến:
+ Dựa trên thâm niên và được sử dụng rộng rãi ở Nhật Bản.
+ Lương khởi điểm thấp, lương càng cao khi thâm niên càng cao.
+ Làm giảm sức ép khi công nhân xuất hiện ở công ty.
+ Hướng tới việc thực hiện sự thay đổi bên ngoài trên thịu trường lao
động ít hấp dẫn bởi mức lương xuất phát thấp
+ Chấp nhận tách rời giữa trách nhiệm và bảng lương, vì thế nó thiên vị
việc đề ra sáng kiến hoặc tham gia vào quá trình sáng tạo.
Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA

- 11 -
→ Làm cho người lao động gắn bó dài lâu với công ty
● Chính sách làm việc và đào tạo.
- Chế độ tuyển dụng dài hạn cùng với sự thiếu vắng bản mô tả công việc
rõ ràng đã thúc đẩy sự hình thành chế độ làm việc nhóm :

+ Người lao động đạt được khả năng truyền đạt nhanh và tối thiểu hóa
chi phí kinh doanh.
+ Đạt được sự thống nhất, thay đổi thường xuyên trong công việc.
+ Kích thích các mối quan hệ không chính thức và hòa đồng nhanh
chóng
+ Giúp đạt năng suất cao và sự trao đổi thông tin nhanh làm cơ sở cho sự
đổi mới.
+ Kích thích công nhân đạt được các kiến thức chung của quá trình sản
xuất và kiến thức bao quát.
- Những công nhân cao tuổi là người cố vấn cho các đồng nghiệp mới
được tuyển dụng → phát hiện ra những khiếm khuyết trong các chi tiết sản
phẩm và điều chỉnh lại → nâng cao chất lượng công việc, thúc đẩy sự sáng
tạo.
- Đào tạo thực hiện trong nội bộ công ty sẽ làm hạn chế khả năng di
chuyển của người lao động sang công ty khác.
- Chế độ làm việc dài hạn sẽ phù hợp với dạng đào tạo có tính đặc thù
riêng cho công ty và không thích ứng với thị trường lao động bên ngoài.
● Tham gia vào việc ra quyết định.
- Khi nhà quản lý tham gia vào việc ra quyết định, họ đưa ra các đề xuất
nhằm hoàn thiện quá trình sản xuất, cách thức làm cho công nghệ mới phù
hợp với điều kiện hiện có.
- Quá trình cùng ra quyết định sẽ kích thích tham gia của nhà quản lý
vào những thay đổi của doanh nghiệp, nâng cao ý thức và sự gắn bó với
doanh nghiệp.
Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA

- 12 -
4. Mô hình quản trị nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh.
- Là mô hình quản trị nhân lực mà hệ thống các chính sách và biện pháp
quản trị nhân lực hướng tới 1 hình ảnh rõ ràng trong tương lai.

- Lợi ích: được quyền tham gia trong quá trình triển khai, áp dụng và
đánh giá thành quả của tôn chỉ của tổ chức
- Các mục tiêu, chiến lược và công cụ trong quản trị nhân lực khởi
nguồn từ tôn chỉ của tổ chức, đồng thời quan tâm tới lợi ích của khách hàng,
nhân viên, môi trường xung quanh.
- Mô hình được miêu tả gồm:
+ Bốn chức năng quản trị nhân lực tổng quát: tuyển dụng, đánh giá, định
mức, phát triển nhân lực.
+ Bốn nhóm được hưởng lợi ích: cổ đông, khách hàng, cộng đồng, nhân
viên
+ Ba hướng tiện ích thời gian: định hướng viễn cảnh, chiến lược, tác
nghiệp
- Mô hình đưa ra 3 thành phần:
+ Viễn cảnh doanh nghiệp tổng thể là cơ sỏ quan trọng nhất
+ Mô hình tổng thể của tuyển dụng, đánh giá nhân lực, thù lao và phát
triển nhân lực định hướng viễn cảnh.
+ Trao đổi thông tin, hợp tác và đánh giá hiệu quả tổ chức mang tính liên
kết.







Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA

- 13 -
Sơ đồ: Mô hình quản trị nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh

● Tuyển dụng nhân lực tổng thể:
- Mục tiêu: tuyển lựa nhân viên có trình độ học vấn, khả năng phù hợp
với yêu cầu công việc và giữ đúng vai trò trong nhóm làm việc.
- Nguyên tắc luôn đổi mới có vai trò quan trọng để vượt qua đối thủ cạnh
tranh. Doanh nghiệp luôn phải tạo điều kiện cho người lao động phấn đấu,
phát triển nghề nghiệp.
- Ưu tiên tuyển dụng nhân lực nội bộ.
- Tuyển dụng nhân lực phải đáp ứng các yêu cầu:
+ Phối kết hợp tối ưu giữa các nguồn lực nhân sự
+ Khuyến khích các ứng viên tin cậy lẫn nhau, không phân biệt đối xử
+ Người được lựa chọn phải có ý thức tốt về môi trường và có hiểu biết
về viễn cảnh của doanh nghiệp
+ Thực hiện tốt các điều kiện của hợp đồng lao động
+ Đảm bảo giữ bí mật những thông tin cá nhân của các ứng viên.
Tuyển dụng nhân sự
Phát
triển
nhân sự
Mục tiêu của tổ chức
nhằm phục vụ:
- Khách hàng
- Cổ đông
- Nhân viên
- Môi trường
Đánh giá
nhân sự

Thù lao, phúc lợi
Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA

- 14 -
+ Phụ vụ lợi ích của nhân viên, cổ đông, khách hàng và xã hội.
- Cơ sở tuyển chọn: các khả năng cá nhân, chuyên môn, giao tiếp, lãnh
đạo.
Ví dụ, việc tuyển chọn vị trí lãnh đạo bộ phận đối ngoại:
+ Khả năng cá nhân: tính hiếu học, tính cố gắng; liêm chính; khả năng
chịu đựng
+ Khả năng chuyên môn: tri thức chuyên môn; mua bán giỏi; nhanh trí;
có cái nhìn tổng quát.
+ Khả năng giao tiếp: vai trò chính của người hướng dẫn; vai trò phụ trợ;
tính lạc quan thực tế.
+ Khả năng lãnh đạo: hoạch định mục tiêu; giải quyết vấn đề, quản trị
nguồn tài nguyên.
● Đánh giá nhân lực tổng thể:
- Gồm 2 mục tiêu chính:
+ Động viên nhân viên: bằng cách khen thưởng
+ Phát triển nhân lực: khai thác tối ưu những khả năng, tiềm năng của
nhân viên bằng cách nâng cao tay nghề và huấn luyện ứng xử.
- Khi đánh giá nhân lực tổng thể cần chú trọng:
+ Về chất lượng: đánh giá mục đích, phương pháp
+ Về số lượng: đánh giá tổng thể chu kỳ hàng năm và cách làm việc
hàng ngày.
+ Về thời gian: đánh giá thành quả trong quá khứ và tiềm năng trong
tương lai
+ Về mặt liên quan tới các nhóm hưởng lợi ích: tự đánh giá và người
khác đánh giá
→ Đánh giá phải theo hướng viễn cảnh của doanh nghiệp.

- Việc đánh giá nhân sự tổng thể được thực hiện qua mô hình 360 gồm 6
bậc đánh giá:
Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA

- 15 -
+ Bậc 1: Tự đánh giá: người tự đánh giá nhận ra khuyết điểm của mình
và dễ dàng chấp nhận những yêu cầu thay đổi về tác phong làm việc
+ Bậc 2: Được đánh giá qua cấp trên trực tiếp: thực hiện một cách cởi
mở và có tính xây dựng với nhân viên
+ Bậc 3: Giám định của cấp trên gián tiếp: đánh giá kỹ năng nhân viên.
+ Bậc 4: Được đánh giá bởi thuộc cấp (nếu có chức năng lãnh đạo): lời
khuyến nghị của nhân viên trong đường lối lãnh đạo với cấp trên
+ Bậc 5: Được đánh giá bởi các đồng nghiệp: độ khách quan và chính
xác cao
+Bậc 6: Đánh giá bởi khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp
● Thù lao và phúc lợi tổng thể.
- Mục tiêu là tạo ra sự công bằng cho tất cả các bên
- Việc ấn định thù lao phúc lợi nhằm:
+ Hướng tới viễn cảnh của doanh nghiệp
+ Liên kết các chức năng quản trị nhân lực
+ Đảm nhận những đánh giá thành tích thường kỳ
- Để tiến tới mục tiêu về công bằng thù lao, phúc lợi cần tiến hành nhiều
bước khác nhau
● Phát triển nhân lực tổng thể.
- Tạo cho nhân viên có điều kiện đảm nhiệm những công việc giúp cho
họ đạt được những kỳ vọng của xã hội và cá nhân, đạt được sự thoải mái và
tự do, tạo điều kiện có được sự cân bằng trong học tập, làm việc và nghỉ
ngơi.
- Từng nhân viên sẽ chịu trách nhiệm từ chính bản thân, sau đó là cấp
trên trực tiếp, tiếp theo là cấp trên gián tiếp.

- Cấp trên trực tiếp chỉ đóng viên trò là huấn luyện viên
- Cấp trên gián tiếp giữ vai trò là người đứng đầu
- Lãnh lạo doanh nghiệp là người ủng hộ
Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA

- 16 -
- Trưởng các bộ phận nhân sự có vai trò xây dựng và phát triển mô hình,
người điều phối và tư vấn trươvj tiếp.
5. Mô hình quản trị nhân lực ở Việt Nam
Ở Việt Nam có 3 mô hình quản trị nhân lực: trong khu vực hành chính
sự nghiệp; trong các doanh nghiệp nhà nước; trong khu vực không thuộc
không thuộc sở hữu nhà nước.
Đặc
thù
Khu vực công (hành
chính sự nghiệp)
Doanh nghiệp Nhà
nước
Doanh nghiệp
không thuôc sở hữu
nhà nước
Tuyển
dụng
nhân
lực
- Chế độ tuyển dụng suốt
đời qua kỳ thi công chức,
viên chức.
- Ứng viên phải đáp ứng
đươc trình độ và lĩnh vực

chuyên môn nhất định.
- Trải qua thời gian thử việc
nếu được tuyển dụng.

- Chỉ có giám đốc, phó
giám đốc, kế toán trưởng
là công chức
- Hình thức tuyển dụng lâu
dài và tạm thời.
- Chú trọng tuyển dụng
lao động nội bộ và thân
nhân của người đang làm
việc
- Chức danh cần
tuyển thường là các
chức danh tổng hợp
- Ứng viên cần
tuyển đòi hỏi đa kỹ
năng.
Đánh
giá
nhân
viên
- Đánh giá vào thời điểm
cuối năm theo những tiêu
chí của từng cơ quan
- Các danh hiệu được xét
là cơ sở để nâng lương
- Quy trình đánh giá dân
chủ, công khai và tạo động

lực lao động (với đơn vị sự
nghiệp có thu)

- Thực hiện đa dạng: theo
tháng, quý, hoặc năm.
- Kết quả đánh giá gắn
chặt chẽ với thù lao
- Nhược điểm: tính định
tính cao, khó phân định
mức độ đạt được các tiêu
chí
- Đánh giá có tính chủ
quan hoặc định kiến
- Khi nhân viên ko
đáp ứng được yêu
cầu công việc sẽ bị
sa thải
- Ít chính sách thu
hút và giữ chân
nhân viên hiệu quả.
Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA

- 17 -
Đào
tạo và
phát
triển
- Công, viên chức mới được
tham gia đào tạo tùy vào nội
dung và chính sách công

việc
- Trong quá trình làm việc,
có thể đào tạo để đáp ứng
nhu cầu cụ thể khác nhau.
- Tập trung vào việc trang bị
kiến thức chung, bao quát
chuyên môn
- Chưa chú ý đến tính
chuyên môn hóa các chức
danh công việc
- Điều kiện đào tạo đa
dạng: kèm cặp tại nơi làm
việc; tham gia khóa đào
tạo; cung cấp kinh phí…
- Đào tạo hướng tới mục
tiêu phát triển → hiệu quả
đào tạo cao
- Kèm cặp tại nơi
làm việc.
- Thông qua việc
tạo cơ hội và thử
thách do người lao
động chủ động thực
hiện
Thù lao
và
thăng
tiến
- Hưởng lương theo hệ
thống lương do nhà nước

quy định
- Công, viên chức khi mới
làm việc nhận hệ số lương
thấp nhất của bảng lương
- Việc thăng tiến diễn ra
chậm (sớm nhất không quá
12 tháng)
- Có chế độ phụ cấp lương,
thưởng và phúc lợi khác.
- Hệ thống lương Nhà
nước chỉ có tác dụng để
đóng BHXH
- Quy chế trả lương riêng,
hệ số lương theo quy định
của Nhà nước.
- Thù lao phụ thuộc vào vị
trí và mức độ phức tạp của
công việc hoặc cấp bậc
công việc
- Thăng tiến tiền lương
phụ thuộc vào khả năng
làm việc và đáp ứng công
việc
- Nâng lương đôi khi đồng
nghĩa với đóng và hưởng
- Chưa có hệ thống
lương rõ ràng.
- Mức lương căn cứ
cào giá công trên thị
trường lao động.

- Thăng tiến về tiền
lương dựa trên giá
công thị trường
hoặc kỹ năng và
kiến thức cao hơn.
- Thăng tiến phụ
thuộc vào kiến thức,
kỹ năng và kinh
nghiệm làm việc.
Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA

- 18 -
bảo hiểm cao hơn.

III. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC LỰA CHỌN MÔ
HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC.
1. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong.
1.1 . Mục tiêu, sứ mạng, chiến lược phát triển của tổ chức.
Mỗi một tổ chức đều có mục tiêu, sứ mạng, và chiến lược phát triển tổ
chức mình. Để đạt được mục tiêu, sứ mạng và chiến lược đó, tổ chức phải
có những chính sách phù hợp. Vì vậy mô hình quản trị nhân lực được lựa
chọn phải đảm bảo dựa trên mục tiêu, sứ mạng và chiến lược của tổ chức
mình. Mô hình quản trị nhân lực bao gồm các chính sách tuyển dụng, sử
dụng nhân lực, đào tạo phát triển, thù lao và phúc lợi, đánh giá nhân viên,
quan hệ lao động… gắn chặt với từng nhiệm vụ và từng thời kỳ.
VD: nếu công ty là công ty tài chính lớn với mục tiêu chiếm lĩnh thị
trường toàn quốc thì việc xây dựng phòng nhân sự là rất quan trọng. Lúc
này công ty cần phải tuyển những chuyên viên có trình độ cao, khả năng
ngoại ngữ tốt, biết lắng nghe làm việc nhóm tốt, đồng thời phải có những
chính sách lương phù hợp. Thời kì đầu nên để nhân viên tự học hỏi, tiếp

theo đào tạo nhân viên theo khả năng nổi trội của họ, phân công công việc
hợp lý, khuyến khích đưa ra những ý kiến đóng góp, thưởng phạt phân
minh.
1.2 . Quan điểm của chủ sở hữu và lãnh đạo cấp cao về quản trị nhân
lực.
Mỗi chủ sở hữu có một quan điểm và phong cách quản trị nhân lực
riêng, do họ có trình độ và môi trường khác nhau.
Trong trường hợp quan điểm của chủ sở hữu về quản trị nhân lực trái
ngược với mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức hoặc đi ngược lại
với ý chí của công đoàn, chuyên gia tư phụ trách xây dựng mô hình quản trị
nhân lực thì cần có những tư vấn thích hợp để chủ sở hữu có sự thay đổi
Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA

- 19 -
trong quan điểm, chỉ có như vậy mới kết hợp hài hoà các lợi ích các bên
giúp tổ chức phát triển.
1.3 . Hình thức sở hữu của tổ chức
Hình thức tổ chức đóng vai trò chi phối các chính sách và mô hình hoạt
động của tổ chức, trong đó có mô hình quản trị nhân lực. Các tổ chức nhà
nước , mô hình quản trị nhân lực do nhà nước quyết định . Nhà nước sẽ ban
hành một số quy định chung và các cấp cơ sở có một số quyền nhất định
trong việc quy định các chính sách cụ thể dựa trên quy định của nhà nước.
Với các tổ chức không thuộc sở hữu nhà nước, tuỳ thuộc vào mô hình sở
hữu mà lựa chọn các mô hình quản trị nhân lực cho phù hợp.
1.4 . Mô hình của tổ chức
Mô hình tổ chức có tác động đến cách thức sắp xếp và vận hành của mô
hình quản trị nhân lực và có tác động chi phối đến mối quan hệ giữa các
mắt xích trong quan hệ quảm trị nhân ;ực. Sự thay đổi mô hình quản trị có
thể tác động đến mô hình của tổ chức và ngược lại.
1.5 . Ý chí và nguyện vọng của người lao động

Ý chí và nguyện vọng của người lao động phản ánh đọng lực lao đong
của họ. Các nguyện vọng này chủ yếu với mục đích tăng lợi ích và giảm
nghiã vụ cho người lao động. Những lợi ích này thông thường mâu thuẫn
với người sử dụng lao động. Do vậy mô hình quản trị nhân lực phải tạo
động lực hiệu quả cho tổ chức, tức là chú ý đến nguyện vọng của người lao
động, trên cơ sở hài hoà lợi ích.
1.6. Các yếu tố khác
-Sự vận hành quan hệ lao động
-Trình độ và thói quen của đội ngũ cán bộ.
- Vốn đầu tư, điều kiện làm việc….
2. Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài
2.1 Yếu tố về môi trường vật chất và kinh tế
Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA

- 20 -
- Gia tăng dân số: gia tăng dân số làm cho lực lượng lao động ngày càng
đông đảo, sức ép về việc là ngày càng lớn. Điều này có tác động lớn đến
chính sách tuyển dụng, chính sách việc làm của tổ chức. Tổ chức có nhiều
cơ hội tuyển dụng hơn.
- Cạn kiệt tài nguyên: Gia tăng dân số kem theo là cạn kiệt tài nguyên
thiên nhiên. Điều này khiến tổ chức có những chính sách kinh doanh phù
hợp, mô hình quản trị nhân lực phải phù hợp tạo nên sự thống nhất trong tổ
chức.
- Ôi nhiễm môi trường: có tác động nhất định đến mô hình quản trị nhân
lực. Đó là vấn đề mang tầm cỡ quốc tế. Tổ chức phải sử dụng các sản phẩm
thân thiện với môi trường, bảo vệ người lao động, các hoạt động này sẽ điều
chỉnh đến mô hình quản trị nhân lực.
- Các rào cản kỹ thuật và thương mại: Nền khinh tế đi vào xu thế toàn
cầu hoá đòi hỏi tổ chức có sự hiểu biết về mọi mặt nhất là kỹ thuật và
thương mại. Tổ chức phải nắm rõ những trang thiết bị tiên tiến, quy trình

công nghệ, ngôn ngữ và pháp luật quốc tế. Do vậy chính sách quản trị nhân
lực phải có sự phù hợp nhất là trong vấn đề tuyển dụng, đào tạo, phân công
nhiệm vụ.
-Sự tăng trưởng kinh tế và vấn đề lạm phát: Có ảnh hưởng đến đời sống
của người lao động và ảnh hưởng lớn đến chính sách quản trị nhân lực nhất
là những vấn đề như: tuyển dụng, thu nhập, điều kiện việc làm…
2.2 Yếu tố về môi trường công nghệ, kỹ thật và thông tin
Sự phát triển của khoa học kỹ thuật, những công nghệ mới, hiện đại ra
đời đã tạo nên sự thử thách đối với tổ chức. Để tồn tại và phát triển các tổ
chức phải đầu tư trang thiết bị công nghệ hiện đại, người lao động cần phải
trang bị kiến thức và kỹ năng mới. Chính sách đầo tạo và phát triển nhân
lực vì thế phải được điều chỉnh.
Sự phát triển công nghệ kỹ thuật thông tin gắn liền với sự hình thành
nhiều nghề nghiệp mới, một số nghề cũ mất đi, đòi hỏi lao động phải làm
Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA

- 21 -
chủ kỹ thuật công nghệ mới đồng thời chuyển mô hình quản trị nhân lực
sang trạng thái năng động hơn, hiệu quả hơn.
2.3 Yếu tố môi trường chính trị
Môi trường chính trị có tác động đến mô hình quản trị nhân lực. Môi
trường chính trị mở rộng theo hướng hội nhập và tăng cường hợp tác
thương mại quốc tế. sẽ làm mô hình quản trị nhân lực thay đổi theo hướng
di chuyển lao động giữa các quốc gia vấn đề quản trị nhân lực mang tính
hội nhập cao. Điều ngược lại sẽ xảy ra với môi trường chính trị có định
hướng ngược lại.
Mặt khác, thể chế chính trị có thể tác đông tích cực hoặc tiêu cực đến
điều kiện phát triển doanh nghiệp thuộc mọi loại hình sở hữu phát triển và
tạo nên sự đa dạng hoá phát triển của cơ chế thị trường.
Điều này sẽ ảnh hưởng mang tính chi phối đến các chính sách của doanh

nghiệp trong đó có mô hình quản trị nhân lực.
2.4 Yếu tố về môi trường văn hoá xã hội
- Các nhóm nhu cầu: các nhu cầu khác nhau về sản phẩm, hàng hoá,
dịch vụ sẽ đòi hỏi doanh nghiệp phải điều chỉnh mô nhình sản xuất kinh
doanh, thông qua đó điều chỉnh mô hình quản trị nhân lực.
VD: nhu cầu hang hoá thực phẩm vào dịp tết tăng đột biến dẫn đến nhu
cầu tuyển dụng lao đông tăng đột biến theo thời vụ. Các doanh nghiệp sẽ
tuyển dụng nhân sự, có chính sách lương hợp lý. Hoặc các doanh nghiệp
phải tăng năng suất lao đông bằng cách mua sắm máy móc như vậy cần một
số lao động có trình độ nhất định để vận hành máy móc.
- Sự đa văn hoá: Sự đa văn hoá là do sự khác nhau dân tộc, màu da, giới
tính, tôn giáo… Do vậy quản trị nhân lực cần chú ý đến yếu tố này để gắn
kết người lao động. Để người lao động không cảm thấy mình có sự khác
biệt.
Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA

- 22 -
VD đối với những người theo đạo thiên chúa có thể tặng quà họ vào
ngày giáng sinh, người nước ngoài cho họ nghỉ làm nguyên lương vào ngày
quốc khánh nước họ….
2.5 Chính sách của nhà nước
Chính sách từng thời kì của nhà nước sẽ quy định cung pháp lý cho sự
hoạt động của tổ chức. Để đạt được lợi ích cao nhất các tổ chức sẽ vận động
và điều chỉnh hoạt động của mình trong khuôn khổ pháp lý quy định. Trong
sự vận động đó thì chính sách quản trị nhân lực được thực hiện như một hệ
quả tất yếu.
VD: Nếu chính phủ tăng mức đóng bảo hiểm xã hội làm nhiều tổ chức
trốn đóng bảo hiểm, hoặc giảm thiểu mức đóng bằng cách hạ thấp mức tiền
lương làm căn cứ đóng bảo hiểm. Đây sẽ là một hiện tượng phổ biến.
Nhà nước có những quy định chặt chẽ về đào tạo cán bộ công đoàn, tằng

cường hệ thống thông tin cho người lao động thì mô hình quản trị nhân lực
mang tính đối thoại, thương lượng, thoả thuận. Còn ngược lại công đoàn chỉ
mang tính hình thức, không thể thay mặt cho tập thể người lao động.
2.6 Mức đô cạnh tranh trên thị trường
- Trên thị trường lao động: Nếu nguồn nhân lực chất lượng cao trở nên
khan hiếm các tổ chức cần có những chính sách tuyển dụng, thu hút và bồi
dưỡng nhân tài. Có mô hình quản trị nhân lực phù hợp với hoàn cảnh.
- Trên các thị trường khác: ( thị trường vốn, công nghệ, nguyên vật liệu,
tiêu thụ sản phẩm…)
Đây là môi trường luôn có sự cạnh tranh gay gắt, các tổ chức thúc đẩy
tính năng động sang tạo của nhân viên. Có những chính sách khuyến khích,
phúc lơi, tâm lý để động viên nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ đã đề ra.
2.7 Các yếu tố khác.
Ngoài các yếu tố kể trên, một số yếu tố khác như trình độ nhân lực quốc
gia, khả năng dự trữ của nguồn nhân lực, dân trí cũng ảnh hưởng đến mô
hình quản trị nhân lực.
Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA

- 23 -
Nếu trình độ dân trí thấp, việc dào tạo của các trường không đáp ứng
được nhu cầu của tổ chức, các công ty phải có chính sách đào tạo nhân viên
mới, Nếu làm việc với đối tác nước ngoài thì tiếng anh sẽ là một yêu cầu
quan trọng.
IV. LỰA CHỌN VÀ TỔ CHỨC ÁP DỤNG MÔ HÌNH QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC MỚI
1. Lựa chọn mô hình quản trị nhân lực
Để lựa chọn mô hình quản trị nhân lực phù hợp với điều kiện cụ thể của
tổ chức trước hết cần phân tích các yếu tố thuộc về môi trường bên trong và
môi trường bên ngoài. Mô hình được lựa chọn phải thỏa mãn các yêu cầu
sau:

- Mô hình quản trị nhân lực phải bao gồm các nội dung phục vụ cho
việc thực hiện các mục tiêu,sứ mạng,chiến lược và các nhiệm vụ cụ thể của
tổ chức trong ngắn hạn,trung hạn và dài hạn.
- Mô hình phải đảm bảo bao hàm đầy đủ các nội dung chủ yếu của quản
trị nhân lực như các chính sách tuyển dụng, hoạch định tài nguyên nhân
lực,phân tích đánh giá công việc,đào tạo và phát triển trên cơ sở hạn chế tối
đa các ảnh hưởng không thuận lợi từ môi trường bên trong và môi trường
bên ngoài.
- Các nôi dung quản trị nhân lực trong mô hình phải tạo thành một hệ
thống thống nhất, thể hiện một quan điểm nhất quán và phù hợp với hệ
thống các chính sách khác của tổ chức.
- Các chính sách quản trị nhân lực phải có tác động tạo động lực lao
động,tạo môi trường và điều kiện thuận lợi cho người lao động phát huy
khả năng tăng năng suất và thu nhập.
- Các nội dung của mô hình quản trị nhân lực phải phục vụ cho việc xây
dựng quan hệ lao động lành mạnh trong tổ chức hạn chế và ngăn ngừa mâu
thuẫn phát sinh, nhất là những mâu thuẫn mang tính chất đối kháng.
Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA

- 24 -
 Trong quá trình xây dựng,lựa chọn mô hình quản trị nhân lực cho tổ
chức,cần thực hiện các bước sau:
- Bước 1: Xác định quan điểm,mục tiêu và phong cách quản trị nhân lực
của tổ chức.
Trong bước này cần làm rõ quan điểm chung về quản trị nhân lực của tổ
chức những mục tiêu cần đạt được và phong cách quản trị của các cấp quản
trị.
- Bước 2: Xác định nội dung các chính sách quản trị nhân lực của tổ
chức và mối quan hệ tác động qua lại giữa các chính sách quản trị nhân lực
đó.

- Bước 3: Xác định mô hình bộ máy quản trị nhân lực,các cấp quản trị
nhân lực và mối quan hệ giữa các cấp quản trị nhân lực.
- Bước 4: Xác định chức năng,nhiệm vụ,quyền hạn của các cấp quản trị
trên cơ sở phân định rõ các chức năng,nhiệm vụ và quyền hạn giữa các mắt
xích trong bộ máy,các mối quan hệ báo cáo,kiểm tra,giám sát,phối kết hợp.
- Bước 5: Xác định quy định về trình tự,nội dung và các bước tiến hành
thực hiện các chính sách quản trị nhân lực đối với các cấp quản trị.
2. Điều kiện áp dụng mô hình quản trị nhân lực
- Chủ sở hữu,lãnh đạo và các nhà quản lý của tổ chức cam kết và quyết
tâm thực hiện mô hình quản trị nhân lực được lựa chọn.
Chủ sở hữu là người quyết định phương hướng chung còn các nhà quản
lý là người trực tiếp ra các quyết định quản lý cụ thể nếu thiếu sự cam kết
và quyết tâm của họ trong việc thực hiện mô hình thì mô hình được lựa
chọn không có tính khả thi cao.
- Người lao động trong tổ chức ủng hộ mô hình quản trị nhân lực được
lựa chọn.
Sự ủng hộ của người lao động đóng vai trò tạo nên môi trường thuận lợi,
giúp cho các quyết định và biện pháp quản trị đạt hiệu quả cao và dễ đi vào
thực tiễn hơn. Chẳng hạn,khi quyết định chuyển hình thức trả lương thời
Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA

- 25 -
gian sang hình thức trả lương theo sản phẩm cho công nhân khuân vác có
thể gặp sự phản kháng quyết liệt của những công nhân cao tuổi có nhiều
cống hiến cho doanh nghiệp,vì nhẽ ra họ được hưởng lương cao do hệ số
lương cao khi thực hiện trả lương theo thời gian, nhưng sự thay đổi về chính
sách tiền lương sẽ dẫn đến việc họ sẽ phải chấp nhận mức tiền lương thấp
hơn so với những công nhân trẻ mới vào làm ở doanh nghiệp,đôi khi do tự
ái vì chưa dược hỏi ý kiến người lao động sẽ không có động lực lao động
cao khi làm việc dẫn đến mô hình mới không đạt kết quả đề ra.

- Đảm bảo có đội ngũ cán bộ am hiêu mô hình quản trị nhân lực của tổ
chức, có khả năng thực hiện tốt các nội dung công việc đảm bảo đúng yêu
cầu của mô hình và có tinh thần trách nhiệm cao đối với công việc.
- Có phần mềm quản trị nhân lực(nếu mô hình được lựa chọn đòi hỏi
phải có phần mềm này)_với các nội dung và yêu cầu của mô hình.
- Thiết lập được các mối quan hệ quản lý và quan hệ phối kết hợp hữu
hiệu giữa các cấp quản trị trên cơ sở phân công chức năng nhiệm vụ rõ
rang,tránh sự chồng chéo
Phòng (Ban) quản trị nhân lực là đơn vị chịu trách nhiệm tham mưu và
chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện các nội dung của mô hình,chịu trách
nhiệm chính trong phần lớn các công việc quản trị nhân lực và sự phối kết
hợp giữa các đơn vị trong tổ chức. Tuy nhiên, tùy trường hợp cụ thể,có
những nội dung quản trị nhân lực được phân cấp cho các cấp quản trị khác.
Chẳng hạn, vấn đề tuyển dụng lao động thời vụ cần phân cấp cho các đội
xây dựng trong một công ty xây dựng bởi chính đội sản xuất sẽ có hiệu quả
cao hơn hoặc trong vấn đề lựa chọn đề bạt cán bộ, nên dựa trên sự đề xuất
của người đứng đầu đơn vị trong tổ chức.
- Đảm bảo đầy đủ các điều kiện cần thiết theo đòi hỏi khi thực hiện mô
hình.
- Có các biện pháp cụ thể để dưa mô hình vào thực tiễn và tổ chức thực
hiện tốt các biện pháp đó.
3. Quy trình áp dụng mô hình mô hình quản trị nhân lực mới