Chủ đề 6: Tư tưởng quản trị của người Việt Nam trong xu hướng hội nhập pptx

Chủ đề 6: Tư tưởng quản trị của người Việt Nam trong xu hướng hội nhập.
I. Giới thiệu.
Toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế đã mở ra một thời kỳ mới cho sự
phát triển của thế giới - đó là thời kỳ mà đặc biệt các hoạt động kinh tế không
còn đóng khung trong phạm vi một quốc gia nữa, mà đã vượt ra khỏi một đất
nước cụ thể, để lan toả, thâm nhập vào nhau, ảnh hưởng lẫn nhau một cách
sâu sắc.
Điều này có thể tạo điều kiện cho các quốc gia thông qua quá trình phân công
lao động quốc tế, hội nhập kinh tế để hỗ trợ, tương hỗ lẫn nhau cùng phát triển
theo nguyên tắc "cùng thắng"Và cũng trong điều kiện này, một quốc gia kém
phát triển, hoặc đang phát triển có thể tận dụng được các cơ hội để đẩy mạnh
phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia mình.
Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế đã hơn 10 năm qua và hiện nay là thành
viên của tổ chức WTO. Trong quá trình hội nhập này, bên cạnh thuận lợi, Việt
Nam cũng gặp không ít khó khăn, đặc biệt khó khăn lớn nhất là làm thế nào
nềnkinh tế Việt Nam phát triển được trên 3 trụ cột chính: kinh tế, xã hội và
môi trường
Nói đến sự phát triển kinh tế Việt Nam không thế không nói tới sự góp phần
hết sức quan trọng của các nhà quản trị Việt Nam về mặt tư tưởng
II. Tư tưởng quản trị và nguồn gốc của tư tưởng quản trị.
1. Tư tưởng quản trị là gì?
Tư tưởng quản trị chính là tầm nhìn, suy nghĩ là sự đánh giá khách quan
của nhà quản trị đã rút ra được từ trong thực tiễn nhằn mang lại tầm nhìn
mới mẽ về quản tri.
2. Nguồn gốc của tư tưởng quản trị.
Trước năm 1900, chỉ có ba trường đại học ở Mỹ (Pennsylvania, Chicago
và
California) có ngành quản trị kinh doanh. Tuy nhiên, trên thực tế, nhiều ví dụ
trong
lịch sử loài người cho thấy quản trị đã được thực hiện từ vài ngàn năm trước.
Kim tự tháp Ai Cập hay Vạn lý trường thành là

những ví dụ tiêu biểu cho các công trình có quy mô
vĩ đại và quan trọng, sử dụng hàng chục nghìn
người và có thể coi là những minh chứng thực tế về
khả năng quản trị của con người từ xa xưa. Làm thế
nào mà các công trình này có thể hoàn thành được?
Câu trả lời chính là quản trị. Cho dù các kỹ năng về
quản trị của người Ai Cập hay Trung Quốc còn khá
đơn giản nhưng về nguyên tắc hoạt động của họ
không khác biệt so với các nhà quản trị ngày nay.
Vào thời điểm đó thì họ vẫn phải lên kế hoạch cho những công việc cần làm,
tiếp nhận
và huy động các nguồn lực như con người, vật tư để thực hiện những công
việc đó,
phối hợp các hoạt động riêng rẽ và hướng dẫn công nhân, thực hiện kiểm tra
để đảm
bảo rằng mọi việc đều được thực hiện như đã dự định.
Ⅲ. Tư tưởng quản trị của người Việt Nam trong
xu hướng hội nhập .
1. Phải suy nghĩ giữa lợi nhuận và uy tín :
Như các bạn cũng đã biết các doanh nghiệp kinh doanh thì mục đích là lợi
nhuận , nhưng đôi lúc ,muốn có uy tín thì phải chấp nhận mất lợi nhuận muốn
có lợi nhuận thì phải mất uy tín hoặc mất cả 2.
Uy tín là yếu tố quan trọng hàng đầu tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp và nếu
để mất uy tín thì cái giá doanh nghiệp phải trả là rất lớn.
Doanh nghiệp không chỉ phải đối mặt với sự hoài nghi của khách hàng về uy tín,
chất lượng sản phẩm, dịch vụ mà đây còn là cơ hội để các đối thủ vượt lên
giành thị phần và khiến doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp sụt giảm.
2. Hội nhập và yêu cầu minh bạch trong quản trị :
Sự phát triển của TTCK ở Việt Nam không chỉ làm thay đổi tư duy về
mô hình DN (nhiều công ty đại chúng hơn) mà còn kéo theo sự gia

nhập của nhiều
"anh tài" trên thị trường tài chính quốc tế. Khá nhiều quỹ đầu tư rót
tiền vào thị trường Việt Nam và đã góp phần thay đổi đáng kể bộ mặt
thị trường tài chính - chứng khoán trong nước. Chính sự hội nhập
nhanh chóng này mà nền kinh tế Việt Nam trong năm 2008 phải gánh
chịu những thử thách của sự phát triển quá nóng từ các nguồn vốn
đầu tư đổ vào. Tuy nhiên, đây là đợt thử thách tốt cho DN trong nước
trước sự thâm nhập của các "đại gia" quốc tế. Những tập đoàn đa quốc
gia này không chỉ mang vốn cho nền kinh tế trong nước, mà còn đem
theo những chuẩn mực quản trị kinh doanh quốc tế với yêu cầu khắt
khe hơn về quản trị và tính minh bạch trong kinh doanh.
Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế (OECD) đã đưa ra các nguyên tắc
về QTDN từ cuối những năm 90 của thế kỷ trước và đã trở thành
những nguyên tắc cơ bản làm thước đo trong việc đánh giá hiệu quả
hoạt động DN. Các công ty có thể xây dựng mô hình quản trị khác
nhau nhưng đều dựa trên những nguyên tắc cơ bản. Các nguyên tắc
này bao gồm những vấn đề chủ yếu sau: HĐQT và ban điều hành;
quyền và sự đối xử công bằng giữa các cổ đông; yêu cầu về tính minh
bạch và công khai.
3. Làm cách nào thúc đẩy tài sản lớn nhất của bạn –
thương hiệu :
Hầu hết mọi người đều nghĩ thương hiệu được tạo ra thông qua marketing,
quảng cáo với những mẩu quảng cáo thú vị, những thông điệp đủ sức ảnh
hưởng.
Nhưng để xây dựng thương hiệu thành công phải đi sâu hơn nhiều so với việc
tạo ra những gì khách hàng thấy và nghe từ các phương tiện truyền thông. Hãy
nghĩ về một tảng băng trôi: Phần lớn của tảng băng luôn nằm sâu dưới nước.
Marketing và quảng cáo giống phần của tảng băng nằm trên mặt nước mà bạn
có thể nhìn thấy. Marketing và quảng cáo có thể chuyền tải lời hứa thương hiệu
đến với khách hàng, nhưng đó mới chỉ là lời hứa hẹn chưa có gì chắc chắn.

Những trải nghiệm thực sự mới thể hiện được lời hứa thương hiệu. Sự truyền
đạt này có khả năng thu hút lớn hơn nhiều so với tưởng tượng của bạn.
Để thúc đẩy sự phát triển của thương hiệu, nhân viên và các thành viên trong
công ty cần phải nắm rõ lời hứa thương hiệu, trước khi truyền tải nó đến khách
hàng của thương hiệu, họ có thể truyền tải lời hứa thương hiệu dưới những góc
độ khác nhau tùy thuộc vào vị trí và công việc họ đảm nhận. Thông qua việc
đào tạo nhân viên và các thành viên của công ty, bạn đang trao cho họ và
thương hiệu quyền hành động, bằng cách tạo ra ra cho họ sự hứng khởi, thay
vì những nghĩa vụ và trách nhiệm trong công việc.
Bạn thường nghe điệp khúc: “Nhân viên là tài sản lớn nhất của chúng ta”. Thật
không may, hầu hết các công ty đã không đem đến cho nhân viên của họ những
hiểu biết cụ thể, rõ ràng về những giá trị mà thương hiệu của họ đem đến cho
khách hàng và họ đã thất bại. Hãy lên các kế hoạch hành động và biến thương
hiệu thành một phần trong công việc của tất cả nhân viên.
4. Tư duy “think out of box” : “Suy nghĩ phá lệ”
Nói một cách dễ hiểu, là muốn sáng tạo, muốn có những cú đột phá trong kinh
doanh, thì hãy đừng tự trói suy nghĩ của mình vào một rào cản nhất định, do
chính mình đặt ra.
Hãy đừng tự trói mình vào một rào cản nào đó. Sáng tạo là vốn quý nhất của
doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh hiện nay, nhưng sáng tạo chỉ có khi
chúng ta “think out of box”.
Ⅳ. Đánh giá năng lực quản trị của Việt Nam
trong xu hướng hội nhập :
1. Điểm mạnh :
Thành tựu và kinh nghiệm quản trị, điều hành Đất nước
trong hơn 20 năm Đổi mới là một tiền đề quan trọng để
hội nhập thành công
. Nhiều bài học kinh nghiệm về quản lý đất nước, quản lý kinh tế, quản lý xã hội
đã được tổng kết trước và trong Đổi mới đã giúp chúng ta có sự tự tin cần thiết
để vững tin bước vào sân chơi lớn.

Đóng góp của hoạt động quản lý vào sự phát triển của Đất nước được thể hiện
qua nhiều cơ chế chính sách đựơc ban hành, nhiều khung pháp lý được thực
thi đã góp phần làm cho tốc độ tăng trưởng kinh tế tương đối cao, cơ cấu kinh
tế chuyển dịch theo đúng định hướng. Cơ cấu kinh tế chuyển dịch mạnh mẽ,
đáp ứng được yêu cầu hội nhập quốc tế trên nhiều lĩnh vực.
Qua thực tiễn quản lý đất nước trong cả thời kì kế hoạch hoá và Đổi mới, mỗi
chủ thể quản lý (từ Trung ương đến Cơ sở) đã đúc rút ra được nhiều bài học
kinh nghiệm quản trị quý báu. Đây là một tri thức quản trị quan trọng góp một
phần đảm bảo cho những thành công khi hội nhập. Nhiều bài học quản lý kinh
tế - xã hội vẫn còn nguyên giá trị thực tiễn như: Bài học về phát huy nội lực,
thực hiện dân chủ trong quản lý kinh tế - xã hội, phát huy tinh thần sáng tạo và
độc lập của người lao động và các tổ chức thông qua việc phân phối lợi ích một
cách hợp lý, bài học về xây dựng và bảo vệ thương hiệu, về xây dựng chiến
lược cạnh tranh quốc gia…
- Năng lực quản lý của các cơ quan nhà nước và các tổ
chức kinh tế - xã hội ngày càng được nâng cao và mang
tính hiện đại.
Trước hết, những kết quả của cải cách hành chính đã củng cố niềm tin và là
thành tựu của đất nước về phương diện quản lý. Điều này thể hiện quyết tâm
của các cơ quan quản lý nhà nước trong việc nâng cao hiệu quả điều hành các
hoạt động kinh tế - xã hội và nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực của Đất
nước trong quá trình hội nhập quốc tế.
Trong thời gian qua, Nhà nước đã xây dựng và ban hành nhiều cơ chế, chính
sách và hệ thống pháp luật quan trọng, góp phần thúc đẩy kinh tế - xã hội đất
nước phát triển. Việt Nam đang từng bước xây dựng thành công nhà nước
pháp quyền xã hội chủ nghĩa với mục tiêu tất cả các quan hệ xã hội đều được
điều chỉnh bằng pháp luật. Việc đơn giản hóa thủ tục hành chính không cần
thiết luôn là một trong những nhiệm vụ trọng tâm của Nhà nước. Hệ thống quản
lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 - 2001 bước đầu đã được nghiên cứu
và ứng dụng trong nhiều hoạt động quản trị của các cơ quan nhà nước. Đây là

những nỗ lực rất lớn trong xây dựng và áp dụng tiêu chuẩn quản trị của quốc tế
vào hoạt động của các cơ quan quản lý ở Việt Nam.
Cùng với những thành tựu đổi mới của đất nước thì năng lực quản lý của từng
doanh nghiệp ngày càng được nâng cao hơn. Theo đánh giá thì đã có trên 40 %
doanh nghiệp áp dụng thành tựu khoa học công nghệ vào trong hoạt động quản
lý, trên 43% doanh nghiệp giảm tối đa biên chế quản lý; 73,7% doanh nghiệp
thực hiện các biện pháp tiết kiệm các chi phí gây lãng phí; nhiều doanh nghiệp
đã xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000
nhằm chủ động trong việc xây dựng quy trình công tác, hợp lý hoá sản xuất,
giảm biên chế hành chính, giảm chi phí quản lý.
Liên tiếp trong các năm gần đây, Việt Nam luôn được đánh giá là một điểm
sáng về nỗ lực cải thiện môi trường kinh doanh, là một trong 10 quốc gia có tốc
độ cải cách nhanh nhất thế giới. Các cơ quan quản lý nhà nước và doanh
nghiệp có sự chia sẻ và quyết tâm thực hiện những mục tiêu đổi mới, đặc biệt là
đổi mới cơ chế quản lý. Bên cạnh đó chúng ta luôn có một đội ngũ các nhà
quản lý có trình độ, ham học hỏi và có quyết tâm muốn chiếm lĩnh được tinh
hoa quản lý của nhân loại để hội nhập thành công.
Tất cả những thành tựu đó là một sự chuẩn bị quan trọng và góp phần nâng cao
năng lực quản trị của quốc gia để chủ động hội nhập với quốc tế nhanh và bền
vững hơn.
- Văn hoá truyền thống Việt Nam và văn hoá phương Đông
rất phù hợp với những xu hướng phát triển của phương
thức và tiêu chuẩn quản lý hiện đại.
Đề cao tính nhân bản là một trong những đặc trưng cơ bản của xu hướng quản
trị hiện đại. Dường như xã hội càng phát triển thì những giá trị nhân bản trong
các hoạt động quản lý càng được đề cao. Xu hướng này ít nhiều có ảnh hưởng
từ mô hình quản trị theo kiểu Z mà Nhật Bản đã áp dụng thành công vào thập
kỷ 70, 80 của thế kỷ trước.
Là một nước có nền văn hoá truyền thống lâu đời, có tính nhân văn sâu sắc
chắc chắn đó sẽ là nguồn vốn văn hóa (capital culture) to lớn góp phần nâng

cao năng lực quản trị của Việt Nam khi chúng ta hội nhập với quốc tế. Văn hoá
truyền thống của Việt Nam sẽ góp phần thúc đẩy sự thành công trong hoạt động
quản lý bằng khả năng thu hút và tập hợp trí tụê của con người, là sự linh hoạt
và năng động trong việc đưa ra các quyết sách quản lý Chúng ta lấy sức
mạnh của văn hoá để hội nhập và lấy văn hoá làm động lực để phát triển. Nhiều
chuyên gia quản trị trình độ cao của nước ngoài đến với Việt Nam không phải
chỉ bởi chúng ta có chính sách đãi ngộ cao, chính trị ổn định mà còn vì tính
nhân bản của nền văn hoá Việt Nam, vì muốn khám phá những nét văn hoá
truyền thống độc đáo đã được hun đúc qua nghìn năm lịch sử. Sau APEC 2006,
ngoại trưởng Mỹ Condoleezza Rice đã thông báo với dân chúng Mỹ về Việt
Nam là “đất nước Việt Nam đẹp, dễ thương và có nhiều điều ngạc nhiên…”.
Chắc chắn rằng các doanh nghiệp, các nhà đầu tư nước ngoài không thể thờ ơ
với những thông tin này. Sự ngạc nhiên đó được kết tinh ở khía cạnh văn hóa,
ở bản sắc văn hoá truyền thống Việt Nam.
2. Điểm yếu :
- Tư duy và phương thức quản lý lạc hậu.
Trước hết, đó là tư duy quản trị dựa vào các nguồn lực và mô hình phát triển
truyền thống sẽ gặp nhiều trở ngại và khó khăn khi hội nhập quốc tế. Nếu như
trước đây chúng ta lấy tài nguyên thiên nhiên, giá nhân công rẻ, thị trường lớn
làm lợi thế cạnh tranh thì khi hội nhập quốc tế các nhân tố đó khó tạo nên sự
khác biệt. Trong điều kiện đó, cái tạo nên sự khác biệt và có đóng góp quan
trọng là năng lực quản trị quốc gia. Tuy vậy, “cái đó lại chính là những lĩnh vực
mà một nước nghèo đang phát (như Việt Nam - TG) khó cạnh tranh nhất”. Vì
thế, nếu không có những giải pháp kịp thời và hiệu quả để nâng tầm quản trị
của mình thì Việt Nam sẽ rất khó thích ứng được với môi trường quản trị toàn
cầu hiện nay.
Ngoài ra, đó còn là tư duy quản trị mang tính “kế hoạch” cứng nhắc. Bởi lẽ,
trong kỉ nguyên toàn cầu thì đòi hỏi và đề cao tính năng động, tính dự báo lớn
hơn rất nhiều so với những kế hoạch mang tính pháp định mà hiện vẫn
còn thấm sâu vào trong hoạt động điều hành nhiều tổ chức và những nhà quản

lý chưa thích ứng với những thay đổi của môi trường quản trị mới. “Kế hoạch
hoá” chỉ có thể phát huy tác dụng và được đề cao khi mà sự phát triển của xã
hội chủ yếu dựa vào tài nguyên thiên nhiên sẵn có, vai trò của “con người” - với
tư cách là chủ thể của tính năng động rất mờ nhạt và điều kiện kinh tế - xã hội ít
biến động. Peter. F Drucker cho rằng “Điều này (kế hoạch hoá - TG) sẽ đi vào
quá khứ, bởi vì thời đại sắp tới là thời đại đầy biến động và bão táp. Nó không
cho phép “kế hoạch hoá” mà nhiều nhất chỉ là dự báo”.
Có nhiều yếu tố thuộc về phương thức quản lý của Việt Nam cần phải loại bỏ để
thay thế bằng phương thức quản lý theo tiêu chuẩn toàn cầu. Đó là những thay
đổi về phương thức ra quyết định và lựa chọn các chính sách, phương thức
thanh toán, những khác biệt về tiêu chuẩn và giá trị quản lý, về cơ chế điều
hành trong tổ chức Những thay đổi này là một thực tế khách quan buộc các
nhà quản lý của nước ta phải nhận thức và thích ứng. Lãnh đạo để thích nghi
và thực hiện được các mục tiêu của tổ chức là nhiệm vụ quan trọng của một nhà
quản lý trong điều kiện hội nhập quốc tế. Nhưng rõ ràng đây chưa phải là điểm
mạnh của các nhà quản lý nước ta trong thời điểm hiện nay.
- Thiếu sự quan tâm đến đổi mới, nâng cao trình độ và chất
lượng quản lý.
Sự yếu kém về năng lực quản trị (con người và công nghệ là chủ yếu) của các
cơ quan công cộng là thực trạng chung trong bức tranh chất lượng quản lý và
dịch vụ quản lý của Việt Nam hiện nay. Tình trạng này vẫn sẽ kéo dài nếu không
có quyết tâm cải cách và đổi mới của các nhà quản lý trong nước, nhất là đội
ngũ quản lý trong các cơ quan nhà nước và doanh nghiệp.
Thời gian qua, các nhà quản lý của Việt Nam cũng đã bắt đầu có ý thức thay đổi
hiện trạng này bằng những quyết tâm cải cách ở nhiều nội dung song hiệu quả
của nó cũng chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển. Theo Báo cáo Kết quả
thực hiện cải cách hành chính giai đoạn 2001 - 2005 thì “trong 5 năm qua cải
cách hành chính đã được triển khai toàn diện tạo ra được bước chuyển biến
đáng ghi nhận của nền hành chính và góp phần tạo nên những thành tựu
trong phát triển kinh tế - xã hội, xoá đói, giảm nghèo, ổn định chính trị, xã hội

của đất nước trong thời gian qua”. Tuy nhiên, “cải cách hành chính còn diễn ra
chậm, bộ máy quản lý vận hành chưa hiệu quả… Thủ tục hành chính còn nhiều
bất cập, phiền hà, không ít cơ quan và công chức nhà nước chưa thực hiện tốt
trách nhiệm, gây khó khăn trở ngại cho doanh nghiệp”.
Khi nhận xét về đội ngũ các nhà quản lý tại các nước đang chuyển đổi như Việt
Nam, GS.VS Grzegorz W.Kolodko cho rằng: “Việc quản lý ở mức kinh tế vĩ mô
và vi mô ngày nay đã trở nên phức tạp hơn bao giờ hết. Đồng thời, kiến thức
của chúng ta về các phương pháp giải quyết các vấn đề kinh tế cũng đã phát
triển rất nhiều. Tuy nhiên, kinh nghiệm cho thấy việc tiếp thu các kiến thức này
ở các nhóm người, thậm chí ngay cả đối với tầng lớp quản lý và các chính trị gia
đều rất chậm”.
Trong thực tế, cải cách hành chính vẫn còn nhiều điểm yếu cần phải tiếp tục
thực hiện như: “Tốc độ cải cải cách hành chính 5 năm qua còn chậm, chưa nhất
quán, hiệu quả còn thấp so với mục tiêu đặt ra là đến năm 2010 xây dựng được
một nền hành chính dân chủ, trong sạch, vững mạnh, chuyên nghiệp và hiện
đại. Nền hành chính tuy đã có chuyển biến, nhưng còn tụt hậu so với tốc độ cải
cách của nền hành chính hiện đại”.
Nhiều doanh nghiệp vẫn coi nhẹ nhân tố quản lý mà chỉ đề cao đến vốn và thị
trường. Đặc biệt, trong các tổ chức kinh tế có quy mô lớn và thuộc sở hữu nước
thì vấn đề cải thiện chất lượng quản lý diễn ra rất chậm. Thời gian qua chúng ta
đã tiến hành cổ phần hoá doanh nghiệp song tốc độ còn chậm, chưa đạt được
mục tiêu. Cổ phần hoá chỉ diễn ra trong nội bộ doanh nghiệp, bộ máy quản lý
sau cổ phần hoá không thay đổi, một bộ phận cổ đông chưa hiểu hết quyền lợi
và nghĩa vụ nên vai trò giám sát cũng như trách nhiệm còn hạn chế.
Việc ứng dụng và đổi mới công nghệ trong các doanh nghiệp cũng rất chậm.
Chẳng hạn, trong công nghiệp tỉ lệ các doanh nghiệp tự động hoá chỉ chiếm
khoảng 1.9%, bán tự động hoá 19.6%, cơ khí hoá 26.6%, bán cơ khí hoá là
35.7% và thủ công là 16.2%.
Tất cả những hạn chế này đã đang đặt ra những thách thức không nhỏ, tạo ra
những lực cản về quản trị khi Việt Nam hội nhập với thế giới ngày càng đi vào

chiều sâu.
- Chất lượng nhân lực quản lý chưa cao, thiếu đội ngũ nhân
lực quản lý chuyên nghiệp ở cả khu vực nhà nước và tư
nhân.
Đã có nhiều ý kiến cho rằng, lao động là một lợi thế cạnh tranh của Việt Nam
bởi chi phí nhân công rẻ, số lượng đông, có truyền thống lao động cần cù Tuy
nhiên, trong thực tế, đi liền với nó là năng suất lao động thấp (nhất là lao động
quản lý), tác phong quản lý kém hiệu quả, kĩ năng và phương pháp thiếu
chuyên nghiệp. Vì thế, đây là một điểm yếu căn bản của nhân lực quản lý Việt
Nam khi bước ra với khu vực và thế giới.
Trong lĩnh vực quản lý nhà nước, đội ngũ cán bộ công chức còn hạn chế về
trình độ chuyên môn, tác phong quản lý còn thiếu chuyên nghiệp, chưa đáp ứng
được đòi hỏi của quá trình đổi mới và mở cửa hội nhập. Công tác đào tạo cán
bộ chưa theo kịp được yêu cầu phát triển và những thay đổi của thực tiễn.
Về phương diện đào tạo nhân lực quản lý: Chi phí đào tạo cho lao động Việt
Nam cao hơn nhiều so với các nước trong cùng khu vực. Lao động quản lý có
trình độ cao thì chúng ta lại càng không thể so sánh với Thái Lan, Malaysia hay
Singapore. Các nước này có các cơ sở đào tạo nhân lực quản lý có chất lượng
cao, nội dung hiện đại và cập nhật thường xuyên, hình thức đào tạo đa dạng.
Trong khi đó, hệ thống các trung tâm đào tạo nhân lực quản lý của Việt Nam
chưa được quan tâm đúng mức. Vẫn còn cơ chế các ngành vừa sản xuất vừa
đào tạo, chưa gắn đào tạo với thực tiễn và thị trường, nội dung lạc hậu, thiếu
cập nhật và còn thiếu các trung tâm đào tạo chuyên gia quản lý có trình độ cao.
Hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp là tự tổ chức đào tạo (chiếm 85,06%), ít
đào tạo qua hệ thống các cơ sở chuyên đào tạo về quản lý.
Trong 5 năm đầu tiên thực hiện cải cách hành chính chúng ta đào tạo được gần
2.510.000 lượt cán bộ nhưng chỉ có 1.076.000 lượt được đào tạo về quản lý
nhà nước. Theo đánh giá của Ban chỉ đạo cải cách hành chính của Chính phủ
thì “chất lượng của đội ngũ cán bộ, công chức vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu
quản lý nhà nước trong cơ chế mới. Một bộ phận không nhỏ cán bộ, công

chức suy thoái phẩm chất, đạo đức, tham nhũng, cửa quyền, thiếu ý thức trách
nhiệm và tinh thần phục vụ, vô cảm trước yêu cầu của nhân dân, của xã hội”.
Rõ ràng, bài toán nâng cao chất lượng nhân lực quản lý của nước ta sẽ còn
mất nhiều thời gian bởi cải cách và đổi mới bao giờ cũng khó khăn và không
phải lúc nào cũng nhanh chóng thành công.
- Thiếu hệ thống pháp luật đầy đủ và hoàn thiện - công cụ
điều chỉnh các quan hệ xã hội và quản lý xã hội.
Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng đã cho rằng: “Hội nhập kinh tế quốc tế trong một
thế giới toàn cầu hoá, tính tuỳ thuộc lẫn nhau giữa các nước sẽ tăng lên…
Trong điều kiện tiềm lực đất nước có hạn, hệ thống pháp luật chưa hoàn thiện,
kinh nghiệm vận hành nền kinh tế thị trường chưa nhiều thì đây là khó khăn
không nhỏ…” Chúng ta cònthiếu nhiều luật quan trọng, thiếu những quy định
pháp luật cụ thể để điều tiết các quan hệ nên chưa quản lý được tốt các mặt trái
của xã hội.
Ở nước ta hiện còn tồn tại nhiều cơ chế quản lý khác nhau, dẫn đến tình
trạng chồng chéo về quản lý ở nhiều phương diện như: thanh tra, kiểm tra, cơ
chế chủ quản… Vẫn còn tình trạng doanh nghiệp phải chịu sự kiểm tra, giám
sát của nhiều chủ thể quản lý khác nhau. Trong nội bộ doanh nghiệp còn nhiều
bất cập về quản lý, tổ chức bộ máy cồng kềnh, nhất là doanh nghiệp nhà nước.
Nhiều thủ tục quản lý còn rườm rà, chưa và chậm được sửa đổi đã làm giảm đi
tính năng động, linh hoạt của mỗi chủ thể kinh tế, không theo kịp với yêu cầu
đổi mới và hội nhập. Cơ chế và năng lực tiếp cận với kiến thức và phong cách
quản lý hiện đại còn hạn chế. Biên chế bộ máy quản lý của doanh nghiệp nhà
nước cao gấp 2 - 3 lần so với các doanh nghiệp khác ở cùng ngành nghề và
quy mô. Chẳng hạn, dù có cùng số lượng tài sản như nhau nhưng doanh
nghiệp nhà nước có số lao động cao gấp 10 lần doanh nghiệp liên doanh với
nước ngoài.
Bên cạnh đó, hiện tượng không chấp hành kỉ cương, pháp luật, chính sách của
Đảng và Nhà nước vẫn diễn ra đã làm méo mó những quy định, chế tài của
pháp luật, gây cản trở quá trình phát triển. Chế độ trách nhiệm người đứng đầu

cơ quan, tổ chức chưa được thực hiện nghiêm túc nên kỉ cương, quy định trong
hoạt động của các cơ quan và doanh nghiệp nhà nước chưa nghiêm, kỉ luật
chưa được tôn trọng. Chúng ta đã ban hành những chính sách phát triển rất
hợp lòng dân và với xu thế hội nhập nhưng do không có hệ thống pháp luật
đảm bảo nên hầu như những yếu tố tích cực này đều bị triệt tiêu.
Ⅴ . Thời cơ và thách thức mà trong tư tửơng nhà quản
trị cần cân nhắc trong xu hướng hội nhập :
+Thời cơ : VN đang dần hội nhập với nền kinh tế quốc tế
Có nhiều vốn đầu tư trong và ngoài nước
Nguồn nhân lực dồi dào thị trừơng rộng lớn
+Thách thức : Cạnh tranh tranh trở nên quyết liệt hơn
Quá trình sản xuất hàng hóa và dịch vụ tiềm ẩn nhiều rũi ro
Hội nhập kinh tế quốc tế đang đặt ra những yêu cầu hết sức
cấp bách cho việc bổ sung và hoàn thiện thể chế.
Hội nhập kinh tế quốc tế cũng đã làm bộc lộ nhiều bất cập của
nền hành chính quốc gia.
Phải có một đội ngũ cán bộ quản lý nhà nước và đội ngũ
doanh nhân đủ mạnh.
Hội nhập kinh tế quốc tế dẫn đến sự hợp tác về an ninh và
văn hóa.
Ⅵ. Vai trò của nhà quản trị Việt Nam trong xu
hứơng hội nhập :
Các nhà quản lý ngày nay phải là những người tạo điều kiện hỗ trợ trong công việc
đối với nhân viên. Chúng ta cần ở họ khả năng dẫn đường chỉ lối và quyết định, chứ
không phải cách quản lý chuyên quyền.
Đưa ra quyết định trên cơ sở thông tin đầy đủ
Hệ thống báo cáo và cập nhật thông tin tự động là kẻ thù của trách nhiệm pháp lý. Mức độ thận
trọng đòi hỏi sự thay đổi ở người giám đốc, phụ thuộc vào tình trạng cụ thể mà công ty đang phải
đối mặt. Các giám đốc cần phải lưu tâm tới các điều kiện của thị trường và suy nghĩ thấu đáo về
cách thức các xu hướng hay các sự kiện ảnh hưởng tới chiến lược và khả năng kinh doanh của công

ty. Chỉ cần các giám đốc hành động trên cơ sở nắm bắt thông tin đầy đủ, tự tin, và theo cách khiến
họ tin tưởng rằng lợi ích cao nhất của công ty luôn được đảm bảo, thì các quyết định kinh doanh
của họ sẽ nhận được sự bảo hộ từ phía luật pháp.
Các giám đốc chủ động tìm kiếm thông tin để được cung cấp thông tin đầy đủ - đó chính là nguyên
lý cốt lõi của trách nhiệm chăm sóc công ty. Để được cung cấp thông tin đầy đủ, các giám đốc phải
quan tâm đúng mức tới những tài liệu có liên quan, thực sự suy ngẫm, cân nhắc kỹ càng trước khi
đưa ra quyết định. Một sự thiếu quan tâm đối với công ty – cho dù đó là việc cố ý đưa ra quyết định
khi chưa thu thập đầy đủ thông tin và cân nhắc kỹ càng hay thông qua việc bỏ qua có hệ thống một
rủi ro đã được biết đến – sẽ không thể thỏa mãn yêu cầu hành động trung thực và dựa trên nền tảng
được cung cấp đầy đủ thông tin đối với một giám đốc.
Trách nhiệm của các giám đốc là phải đòi hỏi được cung cấp thông tin họ cần để biến mình thành
người đưa ra quyết định dựa trên thông tin đầy đủ, và đồng thời cũng chính là nghĩa vụ của nhóm
quản lý phải cung cấp đầy đủ thông tin cho giám đốc. Ngược lại, các giám đốc được quyền dựa vào
những thành viên trong hội đồng quản lý và các chuyên gia khác trong quá trình đưa ra quyết định.
Hơn thế nữa, các giám đốc không nên ngần ngại tham khảo ý kiến của các chuyên gia tư vấn xem
thông tin họ được cung cấp là đủ để ra quyết định hay chưa.
Quản lý chủ động
Quản lý là sự theo đuổi một cách chủ động. Các nhà quản trị nên định kỳ thấy hài lòng rằng công ty
đang theo đuổi một định hướng chiến lược đúng đắn, rằng công việc kinh doanh và khả năng thanh
khoản của công ty là ổn định và công việc quản lý đang được chuẩn bị để đối phó với những sự
kiện bất ngờ xảy ra trong ngành công nghiệp nói riêng và trong cả nền kinh tế nói chung. Nếu
không có dấu hiệu của tình trạng suy thoái sắp xảy ra đối với một công ty, thì không cần thiết phải
có những cuộc họp hội đồng bất thường hay tìm kiếm lời khuyên từ các chuyên gia bên ngoài công
ty chỉ đơn giản là vì các điều kiện kinh tế đang không ổn định.
Các giám đốc có thể yêu cầu được cung cấp thông tin từ các cuộc họp hội đồng quản trị và đưa ra ý
kiến cho các CEO hay các thành viên khác trong hội đồng quản trị một cách hợp lý. Trong môi
trường kinh doanh thường xuyên thay đổi, các giám đốc cần luôn chủ động trong quá trình thực thi
trách nhiệm quản lý của họ.
Đảm bảo sự an toàn, yên ổn của các cộng sự
Để hoàn thành một công việc theo cách có lợi nhất, con người luôn cần có sự an toàn. Quả thực, rủi ro càng cao

thì người ta càng do dự khi +ến hành công việc để tránh điều tồi tệ nhất xảy ra. Nhà quản lý sẽ không bao giờ
thành công nếu như đặt sự an toàn và sức khỏe của nhân viên vào vòng nguy hiểm, các cộng sự chính là đối
tượng mà nhà quản lý phải @m kiếm sự trợ giúp và lòng trung thành ở họ vì thế nhất thiết phải tạo cho họ niềm
+n và sự an toàn.
Tạo điều kiện thuận lợi cho công việc chung
Ở đây là sự hợp tác chứ không phải là sự đe dọa. Nhà quản lý phải hợp tác với nhóm cộng sự của mình, với cấp
quản lý cao hơn và với toàn thể nhân viên trong công ty. Về nguyên tắc, một nhà quản lý tốt phải đặt lợi ích của
doanh nghiệp trong Jnh toàn thể. Vai trò của nhà quản lý vì thế chủ yếu là việc @m thấy một sự cân bằng giữa
nhu cầu của doanh nghiệp, yêu cầu của cấp quản lý cao hơn và nhu cầu của nhân viên.
Khơi gợi và thiết lập (nh thần tập thể
Đạo đức tốt và +nh thần doanh nghiệp là hai thành phần chủ yếu của một nhóm. Bản chất của +nh thần tập thể
có thể là sự nhiệt @nh hứng khởi, những kết quả làm hài lòng, sự vui thích. Nó có thể bắt nguồn từ sự quan tâm
dù nhỏ của nhà quản lý như một bó hoa trên bàn, một bức vẽ hài hước trên bảng thông báo, một chiếc bánh
gatô. Tóm lại, những hành động như thế phải được +ến hành đủ để cho nhân viên thấy được nhà quản lý có
quan tâm đến họ. Từ đó, nhân viên sẽ hết lòng hết sức vì công việc chung.
Truyền đạt sự hiểu biết, kinh nghiệm
Nhà quản lý tài năng thường dành nhiều thời gian để cải thiện năng lực những cộng sự của mình, truyền cho họ
những hiểu biết, kinh nghiệm bản thân sao cho họ có thể từ đó mà phát triển hơn. Chính qua hành động này,
nhà quản lý đã đào tạo được người thay thế mình trong tương lai, một nhân vật có đủ khả năng được thăng +ến,
điều này càng có ý nghĩa kích thích các cộng sự hơn.
Sáng suốt trong việc xử lý tài liệu
Có vẻ như tồn tại hai dạng nhà quản lý: những người ghê sợ đống giấy tờ ngập đầu trong văn phòng và những
người say mê chúng. Một nhà quản lý tốt phải biết mình thuộc loại người nào để có cách khắc phục: nếu anh ta
ghét loại công việc này thì tốt nhất là nên giao việc này cho một ai đó làm, nên giao cho người có năng khiếu và
yêu thích việc soạn thảo hay đọc báo cáo và tài liệu; nhưng hãy biết quản lý họ một cách có hiệu quả nhất. Nếu
ngược lại, anh ta là người mê giấy tờ, hãy tránh khả năng chìm đắm trong niềm say mê đó.
Ⅶ . Ví dụ : Trần Bá Dương
Chàng sinh viên trẻ và bài học đầu tiên
Một sinh viên ra trường với tấm bằng Đại học trong tay họ sẽ khởi đầu sự nghiệp của
mình như thế nào? Sức trẻ và niềm tin, hoài bão và mơ ước, những ảo tưởng màu hồng

về cuộc sống, cả những ảo tưởng về bản thân, nông nổi của tuổi trẻ Đâu là con đường
đi đến thành công? Câu chuyện về chàng sinh viên Bách khoa Trần Bá Dương ngày nào
chắc chắn không chỉ hấp dẫn mà còn giúp bạn trả lời phần nào những câu hỏi trên.
Đôi tay dính mỡ bò
Khi vừa ra trường đi làm anh mới thấy những kiến thức Bác học được trang bị trong
trường đại học khá xa với thực tế. Một kỹ sư mới ra trường làm công việc của một thợ
phụ sửa xe, thấy anh lóng ngóng một ông thợ còn nạt: Ở đây cóc cần gì cái bằng kỹ sư
của chú, đi móc mỡ bò đi.Đó chính là bài học đầu tiên cho chàng sinh viên trẻ. Có kiến
thức thiếu kinh nghiệm đấy chính là vấn đề của một sinh viên mới ra trường. Anh
Dương đã làm thế nào để giải quyết được khó khăn này của mình?
Từ một thợ phụ trở thành TGĐ
Ra trường với bài toán mưu sinh, làm thợ phụ sửa xe,
không thấy mình làm được cái gì cụ thể cả, và cũng thấy
tương lai mơ hồ Vụ làm ăn buôn bán đầu tiên năm 1986
thất bại Từng bị coi là ông đồng nát khi luôn là người
nhìn thấy lợi nhuận từ những mớ đồ cũ. Một sự khởi đầu
không dễ dàng. Vậy chuyện gì đã xảy ra trong thời gian từ
thất bại đầu tiên trong kinh doanh đến khi là TGĐ một
Công ty kinh doanh thành công?
Ngày còn là thợ tôi nhìn thấy một ông chủ garare ôtô là
thần tượng của mình. Ước mơ lớn dần theo thời gian, bắt
Ông Trần Bá Dương
TGĐ Công ty ôtô Trường Hải
Công ty TNHH Ôtô Trường Hải,
G3, Điện Biên Phủ, P25. Quận
Bình Thạnh , TP HCM
ĐT: 08.5126886
Email :
n
đầu từ mơ làm một thợ sửa chữa giỏi, mơ làm ông chủ garare ôtô, mơ làm chủ một

xưởng lắp ráp ôtô nhỏ, một nhà máy lắp ráp ôtô, rồi một khu công nghiệp ôtô lớn Từ
mơ ước đến thực tế là cả một quãng đường dài, nhưng từ một ước mơ nhỏ, rồi lại một
ước mơ lớn hơn thì khoảng cách như được chia nhỏ và ngắn lại. Tuy nhiên, để lấp đầy
những khoảng cách và đi đến thành công thì không chỉ đơn thuần là việc chia nhỏ những
giấc mơ. Vậy cái gì sẽ lấp đầy những khoảng cách giữa giấc mơ và hiện thực? Bí quyết
thành công là đâu?
Nụ cười thành công
Trần Bá Dương, Tổng giám đốc Cty Ô tô Trường Hải:
Người sáng lập đồng thời là Tổng Giám đốc Cty Ô tô Trường Hải là một doanh nhân trẻ khá nổi
tiếng, ông Trần Bá Dương, người đi lên từ ghề vét mỡ bò.
Truong Hai Auto là thương hiệu uy tín trên thương trường mười năm qua. Có nhà máy sản xuất
và lắp ráp ô tô lớn nhất Việt Nam hiện nay tại Khu kinh tế mở Chu Lai, mỗi năm Cty xuất xưởng
6.000 xe ô tô tải các loại, chiếm gần 40% thị phần trong nước.
Việc nước ta gia nhập WTO, ngành sản xuất, lắp ráp ô tô đứng trước áp lực cạnh tranh rất lớn và sẽ
gặp nhiều khó khăn hơn, ông đón nhận sự kiện này trong tâm trạng thế nào?
Ông
Trần
Bá
Dươ
ng
giới
thiệ
u
với
Thủ
tướ
ng
Ngu
yễn
Tấn

Dũn
g về
Cty
của
mìn
h
Tôi đã sẵn sàng, nhưng cũng hơi lo, việc gia nhập WTO sẽ mở ra nhiều cơ hội cho doanh nhân nhưng cũng
không ít nguy hiểm, muốn tồn tại trong nền kinh tế hội nhập với toàn cầu phải năng động.
Nếu chúng ta không đủ mạnh và không có chính sách hợp lý, thì nền sản xuất sẽ không tồn tại và đất nước
chúng ta sẽ biến thành thị trường tiêu thụ.
Vì vậy, chúng tôi đã có sự chuẩn bị sẵn sàng. Từ năm 2003, tôi đã dự đoán được điều này, sau những
chuyến đi làm ăn với nước ngoài.
Tôi đã quyết định, dồn hết công sức xây dựng nhà máy sản xuất ô tô hiện đại, trên diện tích 38 ha, tại khu
kinh tế mở Chu Lai (Quảng Nam), để chuẩn bị cho tiến trình hội nhập.
Thưa ông, đó là sự chuẩn bị trong quá khứ, còn tương lai doanh nghiệp của mình, ông mong muốn nó phát
triển thế nào trước áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt?
Chúng tôi đang mở rộng ngành nghề kinh doanh để hỗ trợ cho ngành sản xuất ô tô như vận tải biển, kinh
doanh địa ốc, mở siêu thị ô tô
Ngoài ra, chúng tôi còn tăng cường hợp tác quốc tế để phát triển bền vững trong tiến trình hội nhập. Năm
nay, chúng tôi kỷ niệm 10 năm thành lập, toàn thể Cty cùng nhất trí thực hiện Slogan : “Nâng tầm cao mới,
phát triển, hội nhập”.
Mười năm không phải là thời gian quá dài để đưa một Cty từ khi khởi nghiệp đến phát triển nhanh. Ông có
thể chia sẻ bí quyết phát triển của Cty Ô tô Trường Hải?
Đúng là 10 năm không phải là quá dài so với đời người, nhưng không phải quá ngắn cho một thương hiệu.
Nếu phát triển đúng hướng cộng với thiên thời, địa lợi, nhân hòa, thì đó là thời gian quá đủ để thương hiệu
có tầm vóc trong thời kỳ đất nước phát triển như thế này.
Cty chúng tôi thành lập năm 1997, tiền thân là xưởng sửa
chữa nhỏ của tôi, ở KCN Biên Hòa 2.
Sau mấy năm tích luỹ, đến năm 2000, chúng tôi lập xưởng mới,
lắp ráp xe tải nhẹ hiệu KIA và loại xe này nhanh chóng được thị

trường ưa chuộng, xe làm không kịp bán, chỉ vài năm sau chúng
tôi đủ mạnh để xây dựng nhà máy Chu Lai – Trường Hải.
Mọi việc hoàn toàn minh bạch. Kinh doanh trong nền kinh tế thị
trường thì mọi sự gian dối đều dẫn đến thất bại! Mà không chỉ
trong kinh doanh, trong cuộc sống bình thường cũng vậy thôi.
Nhiều doanh nhân có điểm xuất phát thuận lợi, ví dụ như cha mẹ
họ vốn đã là doanh nhân, đã có cơ nghiệp nay họ chỉ việc phát triển doanh nghiệp đó lên. Nhưng cũng có
không ít doanh nhân vươn lên từ hai bàn tay trắng. Xin phép được hỏi, ông thuộc trường hợp nào?
Tôi lớn lên trong thời bao cấp, cha mất sớm, mẹ tôi bươn chải nuôi anh em tôi ăn học. Tốt nghiệp Trường
Đại học Bách khoa TP HCM, tôi xin làm công nhân sửa chữa ô tô, công việc đầu tiên của tôi là vét mỡ bò.
Sau đó, nhờ kiến thức trong nhà trường, tôi đưa ra dự án : “Chuyển đổi tay lái nghịch”, dự án của tôi được
Bộ GT-VT chấp nhận. Cty giao cho tôi quản lý tổ sửa chữa lưu động, làm khoán, từ đó tôi có điều kiện tích
luỹ và phát huy khả năng của mình. Năm 1997 tôi xin nghỉ và thành lập xưởng sửa chữa của riêng mình.
Trong công cuộc đổi mới để phát triển
hiện nay, điều quan trọng không phải là
chuyện vốn liếng, bởi hệ thống ngân
hàng của nước ta hỗ trợ rất tốt cho các
doanh nghiệp, quan trọng nhất là nguồn
nhân lực. Muốn thu hút tài năng thì phải
học tập cách “chiêu hiền đãi sĩ” của
người xưa!
Trần Bá Dương
Ông vừa nói rằng mẹ ông là người tần tảo nuôi anh em ông ăn học. Vậy người mẹ có vai trò thế nào trong
quá trình từ người vét mỡ bò đến một doanh nhân thành đạt của ông?
Có câu ngạn ngữ: “Đằng sau sự thành công của người đàn ông luôn có bóng dáng của một phụ nữ”. Đời tôi
may mắn có hai người phụ nữ, đó là mẹ tôi và vợ tôi.
Mẹ tôi là một người phụ nữ bình thường, không biết gì về khoa học kỹ thuật, nhưng trái tim và nghị lực của
bà rất lớn. Nội lực của bà ảnh hưởng đến toàn bộ cuộc đời của anh chị em chúng tôi.
Trước đây, gia đình tôi ở Đà Lạt. Cha mẹ từ Huế vào lập nghiệp, từ người làm rau, bán rau trở thành
một Cty cung cấp rau. Sau ngày giải phóng, ba tôi bị bệnh qua đời, mẹ dắt díu anh em chúng tôi về

Trảng Bom (Đồng Nai) làm rẫy.
Ngày đó vùng đất này nghèo nhất tỉnh Đồng Nai. Sau mỗi buổi học tôi vác cuốc vào rẫy phụ mẹ. Mẹ
tôi không chỉ nuôi con ăn học mà còn giúp đỡ nhiều người.
Cách giúp của bà rất lạ! Ai khổ, bà không cho tiền, mà cho heo con để họ nuôi. Bằng việc này,
bà giáo dục chúng tôi tính tự lập và ý chí tự cứu mình.
Còn vợ tôi là một phụ nữ thuần chất Á Đông, cô ấy hết lòng vì chồng con, giúp tôi có nghị lực và thời
gian cho công việc kinh doanh, tham gia công tác xã hội và sáng tạo trong công việc.
Trong kinh doanh không thể không sáng tạo, ông có thể cho biết cách thức sáng tạo của mình?
Là một kỹ sư cơ khí, tôi luôn giữ ngọn lửa đam mê sáng tạo KHKT. Khi xưởng sửa chữa mới thành
lập, tôi đã nghiên cứu những chi tiết sửa chữa theo phương pháp khoa học như: Máy chạy rà động
cơ và các loại đồ gá để gia công sơ mi, pít tông, giúp cho công nhân làm việc nhẹ nhàng hơn.
Sau này ở nhà máy Chu Lai – Trường Hải, tôi cũng nghiên cứu chuyển đổi công năng của xe cho phù hợp
với địa hình Việt Nam. Tôi luôn ước mơ ngày nào đó kỹ sư Việt Nam sẽ đưa ngành công nghiệp sản xuất ô
tô của chúng ta lên ngang tầm khu vực.
Tài sản là của xã hội
Cũng như nhiều doanh nhân khác, mọi người thấy ông khá tích cực trong việc tham gia công tác xã hội.
Nhưng trong việc này, mỗi doanh nhân lại có quan niệm khác nhau, ông suy nghĩ thế nào về công việc này?
Tôi nghĩ, tài sản mà con người tạo ra suy cho cùng thì một ngày nào đó là của xã hội. Công tác xã hội của
tôi mà nhà báo nhắc đến thực ra đóng góp cũng chưa thực sự đáng kể.
Nhà tỷ phú người Mỹ, ông Warren Puffet, làm việc cả đời và
mang gần hết của cải cho xã hội. Kinh doanh là một nghề,
người kinh doanh làm việc vì tâm huyết và niềm đam mê, nên
việc làm giàu cho gia đình chỉ là một phần nhỏ trong mục tiêu
của doanh nhân.
Có phải nhờ quan niệm “xã hội” ấy, mà nhiều người nói rằng
trong công ty của ông có người bị đuổi, rồi xin làm lại tới mấy lần
mà vẫn được ông chấp thuận?
Chuyện đó thì có, con người ai cũng có đôi lần phạm sai lầm, điều quan trọng nhất là biết hối cải, ai trở lại
với thái độ thành thật, Cty luôn dang rộng vòng tay đón họ.
Vợ

chồ
ng
doa
nh
nhâ
n
Trần
Bá
Dươ
ng
Ngoài kinh doanh, ông Trần Bá
Dương là một người hoạt động
xã hội năng nổ. Trên cương vị
Phó Chủ tịch Hội Doanh nghiệp
trẻ Việt Nam, trong hai năm qua
ông Trần Bá Dương làm từ thiện
và tài trợ các chương trình phát
triển cộng đồng trên 10 tỷ đồng.
Tôi cho rằng, trong công cuộc đổi mới để phát triển hiện nay, điều quan trọng không phải là chuyện vốn
liếng, bởi hệ thống ngân hàng của nước ta hỗ trợ rất tốt cho các doanh nghiệp, quan trọng nhất là nguồn
nhân lực. Muốn thu hút tài năng thì phải học tập cách “chiêu hiền đãi sĩ” của người xưa! (cười)
Ông bắt đầu nhận một công việc không mấy phù hợp với tấm bằng kỹ sư cơ khí (chuyên ngành máy xây
dựng, máy bốc xếp): thợ sửa chữa ôtô. Bước qua sự hụt hẫng ban đầu với bản tính yêu lao động, cùng
với thời gian, ông đã gắn đời mình với những chiếc ôtô. Tập tành từ những việc nhỏ nhất như móc mỡ
bò, vừa làm vừa mày mò, học hỏi và ứng dụng những kiến thức của một kỹ sư để chế tạo. Sau một thời
gian ngắn, Ông trở thành người chịu trách nhiệm về kỹ thuật chính của nhà máy, lập đội sửa chữa lưu
động và nhờ nghiên cứu thành công việc chuyển tay lái nghịch xe của Nhật mà đội làm không hết việc.
Năm 1990, khi xoá bỏ bao cấp Ông đứng ra mua xe ở các tỉnh về sửa chữa, lắp lẫn và bán lại. Công việc
xuôi chèo mát mái, có chút vốn trong tay ông mạnh dạn kinh doanh và ấp ủ một giấc mơ
Năm 1997, Ông đứng ra thành lập Cty theo mô hình phân xưởng sửa chữa

và buôn bán xe cũ. Thời điểm đó, công nhân của Trường Hải ít nhưng gặp thị trường tốt nên quy mô của
Cty phát triển khá nhanh. Ngay trong năm đầu tiên, doanh số đạt 500 tỷ đồng. 4 năm sau, Trường Hải
bắt đầu lắp ráp xe tải nhẹ KIA và năm 2003, Ông quyết định trở thành DN đầu tiên có mặt tại khu kinh tế
mở Chu Lai bằng việc xây dựng nhà máy lắp ráp ô tô Trường Hải.
Giờ thì thương hiệu ôtô Trường Hải đã nổi tiếng tại VN với mức tiêu thụ của hàng chục loại xe tải, bus, xe
khách chiếm khoảng 40% thị trường VN. Những sản phẩm này đều được sản xuất, lắp ráp tại nhà máy
ôtô Chu Lai - Trường Hải rộng 40 ha với tổng vốn đầu tư trên 20 triệu USD được đầu tư thiết bị tiên tiến,
hiện đại nhất, nhập về từ những quốc gia có nền công nghệ sản xuất ôtô hàng đầu như Mỹ, Đức, Hàn
Quốc.
Thương hiệu Trường Hải còn được gắn với hơn 40 đại lý, chi nhánh, những con tàu vận tải biển trong,
ngoài nước, với Cty tài chính, ngân hàng, bất động sản, các liên doanh sản xuất phụ tùng Tất cả những
điều đó đều được tạo nên bởi sự lèo lái của một người: Trần Bá Dương.
Trần Bá Dương - Người Việt đầu tiên làm xe du lịch
Vậy là nhà máy lắp ráp sản xuất xe du lịch của Trường Hải đã bắt đầu đi vào hoạt động tại khu kinh tế mới Chu
Lai. Sản phẩm Kia Morning và Kia Canival đã nhanh chóng được thị trường chấp thuận với doanh số bán hàng
tháng lên tới hơn 300 xe - một con số không hề nhỏ, ngay cả đối với nhiều liên doanh, hãng lớn đã hoạt động từ
lâu tại Việt Nam, nhất là trong bối cảnh thị trường vào lúc cạnh tranh quyết liệt như hiện nay.
Bây giờ không chỉ còn các liên doanh, các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài mà doanh nghiệp
100% vốn trong nước, hay nói cách khác là Người Việt đầu tiên đã bắt đầu làm được xe du lịch. Một phần
ước mơ, trăn trở, phấn đấu của TGĐ Trần Bá Dương đã trở thành hiện thực.
Đam mê: Lăn lộn và đánh đổi
Tôi biết Trần Bá Dương đam mê ngành ôtô. Đam mê lớn, cuồng nhiệt. Ai hiểu cái đam mê đó của anh như
thế nào, đam mê để làm gì tôi không biết, không bàn. Mỗi người hiểu một kiểu, một ý. Với tôi, cái sự đam
mê đó của anh vẫn giống cách đây hơn 8 năm khi lần đầu gặp anh tại Hội thảo quốc tế lần thứ nhất về ôtô
được tổ chức tại Hà Nội. Vẫn chỉ xoáy vào trăn trở với một chủ đề : "Tại sao doanh nghiệp Việt Nam lại
không làm được ôtô giống như các liên doanh, các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài? Tại sao doanh
nghiệp Việt Nam không làm được xe tải, xe du lịch? Tại sao ngành công nghiệp ôtô Việt Nam chưa phát
triển, làm thế nào để phát triển? " Những câu hỏi, những trăn trở đó của Trần Bá Dương, trước đây hay
bây giờ không phải chỉ là của một mình anh. Nhiều người nghĩ và trăn trở như vậy - doanh nghiệp có, nhà
quản lý có, nhà nghiên cứu, hoạch định chính sách có. Nhưng họ nghĩ, trăn trở quá nhiều, quá lâu và rồi

cũng chỉ dừng lại ở đó. Tôi không biết tại sao như vậy. Nhưng với Trần Bá Dương thì tôi biết đam mê của
anh được toại nguyện như hiện tại có nhiều lý do - nhưng điều quan trọng là anh biết lăn lộn, biết đánh đổi.
Lăn lộn để học, để làm. Đánh đổi những thụ hưởng, thú vui để lao vào hết khó khăn này, vất vả kia.
Vào những thời khắc nóng bỏng của mùa hè ở miền Trung cách đây hơn 8 năm, cái nhà máy ôtô Chu Lai -
Trường Hải sừng sững, hoạt động nhộn nhịp suốt ngày đêm bấy giờ chỉ là một bãi cát trắng. Vâng. Chỉ có
cát trắng xoá, nóng, gió kinh người và một doanh nhân giàu có ở Sài Gòn chăm chỉ, cặm cụi hàng năm trời
ở đó. Khi biết anh quyết định đầu tư xây dựng tại đây một khu liên hợp sản xuất ôtô hiện đại bậc nhất Việt
Nam, nhiều người cho rằng anh là người kỳ quặc, tự rước khổ vào mình. Mà khổ thật, nhưng mà chỉ khổ
theo nghĩa hưởng thụ thì đúng. Sài Gòn đẹp như vậy, tiền thì không thiếu, vợ đẹp con khôn không dưng
bỗng nhiên lao vào nơi chỉ có cát trắng, nóng và gió ấy. Nhưng với anh cái mà người ta gọi là khổ thì anh lại
thấy sướng. Sướng vì nghĩ đam mê lớn của mình, của nhiều người sẽ thành công. Đánh đổi, lăn lộn nằm ở
chỗ đó, chỉ cốt sao thoả mãn được những đam mê, trăn trở. Cũng phải nhớ lại là khi đó, trong lĩnh vực ôtô,
hầu như không có bất kỳ doanh nghiệp tư nhân nào dám đầu tư lớn như vậy. Làm ôtô nhỏ đã khó. Đầu tư
lớn, quy mô như Trường Hải - đối với một doanh nghiệp tư nhân, cho đến bây giờ vẫn quá hiếm. Cũng có
người nói anh đang "xây lâu đài trên cát". Đúng, nhưng khác với câu chuyện cổ tích ở chỗ "lâu đài" đó luôn
vững chắc, làm ra hàng chục ngàn sản phẩm ôtô, tạo công ăn việc làm ổn định cho hàng trăm kỹ sư, công
nhân
Làm xe du lịch
Lăn lộn, đánh đổi và thành công với một nhà máy sản xuất, lắp ráp ôtô tải, xe khách với hàng chục mẫu sản
phẩm, dòng xe Kia, Thaco, Kinglong tại KTT mở Chu Lai. "Lâu đài trên cát" của Trần Bá Dương đã thành
công như ý nguyện, như trăn trở của chính anh và cũng của không ít người. Kể từ khi đi vào hoạt động, sản
lượng bán hàng của nhà máy luôn dẫn đầu ở phân khúc xe tải, xe bus và luôn xếp hàng đầu trong Vama.
Tiếp sau nhà máy của Trường Hải là sự ra đời của hàng loạt nhà máy sản xuất lắp ráp (SXLR) xe thương
mại trong nước, đánh bật xe nhập ngoại vốn chiếm lĩnh thị trường từ truớc. Cho đến thời điểm hiện nay, nói
về xe tải, xe khách, người mua chỉ quan tâm những sản phẩm do các doanh nghiệp 100% vốn trong nước
SXLR. Giá rẻ, chất lượng ngang ngửa với hàng ngoại nhập, hệ thống dịch vụ bán hàng, bảo hành bảo
dưỡng tốt là những gì mà các doanh nghiệp này, trong đó Trường Hải là người dẫn đầu đã làm được và
làm tốt. Người Việt, nói đúng hơn là các doanh nghiệp 100% vốn trong nước đã làm được, làm thành công
ôtô, nhưng mới dừng lại ở phân khúc xe thương mại (xe tải, xe bus).
Trần Bá Dương luôn tâm niệm: “Để có được

thành công, thỏa mãn đam mê, dù lớn hay
nhỏ thì trước hết phải chấp nhận vất vả, lăn
lộn, thậm chí phải đánh đổi ”
Nhưng. Lại nhưng, một câu hỏi, trăn trở cũng từ lâu và cũng vẫn không chỉ của Trần Bá Dương mà nhiều
doanh nghiệp khác là chẳng lẽ lại không làm được xe du lịch? Tại sao giá xe du lịch lại cao quá vậy? Tại
sao mình không thể làm xe du lịch với giá phù hợp hơn ?
Thực tế mà nói, hầu như các doanh nghiệp lớn hay nhỏ khi tham gia làm ôtô, từ lâu rồi, đều mong muốn
làm ngay xe du lịch, nhưng hầu như không ai làm được. Bước đi là làm xe thương mại trước, làm xe du lịch
sau. Nhưng vấn đề là làm với ai, xe gì khi mà thị trường nhỏ bé của Việt Nam đã gần như hội tụ đủ sự có
mặt của các đại gia trong ngành công nghiệp ôtô trên thế giới. Và một lần nữa, Trần Bá Dương đã đưa
Trường Hải trở thành doanh nghiệp tư nhân 100% vốn trong nước đầu tiên lắp ráp và sản xuất xe du lịch.
Cũng như những ngày đầu bắt tay xây dựng nhà máy SXLR xe tải tại Chu Lai thuở nào, có quá nhiều ý
kiến nói về sự rủi ro của việc đầu tư này. Một trong những lý do chính mà những người ngần ngại đưa ra là
mình là doanh nghiệp đi sau, làm sao có thể cạnh tranh được với những liên doanh tên tuổi đã tồn tại hơn
10 năm tại Việt Nam và hàng trăm năm trên thế giới như Toyota, Ford, Mercedes Trần Bá Dương không
ngại và lại lao vào, lại lăn lộn, lại đánh đổi để đạt được ước muốn, đam mê sau xe thương mại là làm xe du
lịch của mình. Anh và Trường Hải lại một lần nữa thành công, chứng minh được năng lực của các doanh
nghiệp Việt Nam, chứng minh được khả năng phát triển của ngành công nghiệp ôtô. Quyết định đầu tư
thêm một nhà máy SXLR xe du lịch Kia đã được thực hiện vào một năm về trước và chỉ một thời gian ngắn
nhà máy chuyên sản xuất ôtô du lịch Thaco - Kia với cong suất 20.000 xe/năm đã đi vào hoạt động. Hệ
thống thiết bị, máy móc của nhà máy thuộc loại tiên tiến nhất hiện nay, được nhập khẩu và lắp đặt trực tiếp
từ tập đoàn Kia Motor như giàn gá hàn thân xe, máy cân bằng động, dây chuyền sơn tự động Việc đầu tư
lớn, bài bản, hệ thống ngang ngữa với các nhà máy ôtô du lịch của các hãng lớn tại Việt Nam đã giúp
Trường Hải cho ra đời những sản phẩm đạt chất lượng cao, cạnh tranh với nhiều chủng loại ôtô trong nước
và nhập ngoại. Cụ thể là sản phẩm Kia New Morning - một trong những mẫu xe nhỏ bán chạy nhất trên thế
giới; Kia Canival 7 chỗ
Vươn xa
Với việc xây dựng nhà máy sản xuất, cung ứng các sản phẩm xe du lịch, Trường Hải hiện là Cty duy nhất
tại Việt Nam SXLR và cung ứng đa dạng, đủ các phân khúc ôtô tại Việt Nam từ xe tải, xe khách, bus,
chuyên dùng, xe du lịch. Mục tiêu mà Trần Bá Dương và Trường Hải không dừng lại ở đó mà xây dựng một

khu liên hợp ôtô hiện đại nhất Việt Nam và khu vực. Tiếp theo nhà máy ôtô du lịch sẽ được đầu tư dây
chuyền sơn tĩnh điện, đường thử xe, hệ thống thiết bị để có thể lắp ráp 5 model xe du lịch, đủ các dòng sản
phẩm. Chúng tôi sẽ quyết vươn xa, không chỉ thị trường trong nước mà là xuất khẩu sản phẩm ôtô - Trần
Bá Dương chân thành. Hiện Trường Hải và tập đoàn Kia đang có kế hoạch SXLR xe du lịch Kia tại nhà máy
Thaco - Kia ở Chu Lai nhằm cung ứng ra thị trường các nuớc Đông Nam Á. Tôi tin điều đó, bởi những gì
mà Trần Bá Dương đam mê, mơ ước trước đây đều đã trở thành hiện thực. doanh nghiệp Việt Nam, người
Việt đã bắt đầu làm xe du lịch và cũng đã thành công. Hãy tin một lần nữa ước muốn vươn xa của anh và
Trường Hải sẽ thành hiện thực.
Việc chọn dòng sản phẩm xe du lịch Kia, mà cụ thể là dòng xe hạng nhỏ mới Kia New Morning được
xem là một quyết định mang lại sự thành công khởi đầu cho Trường Hải trong lĩnh vực sản xuất, lắp ráp
và phân phối xe du lịch tại thị trường Việt Nam. Mẫu mã mới, chất lượng tương đương với xe ở các thị
trường khác trên thế giới. Mặt khác, hệ thống bán hàng, dịch vụ, bảo hành, bảo trì của Trường Hải đã
được người tiêu dùng biết đến, đánh giá cao từ trước.
Ⅶ. Bài học rút ra:
Luôn rèn luyện tư duy và nhận thức trong mọi vấn đề.
Phải biết nắm bắt thời cơ.
Luôn biết lắng nghe, học hỏi đối với những tư tưởng cho là
đúng.
Phải có nhận thức mới mẽ về thế giới.
Giữ vững ý chí và lập trường riêng của bản thân.