QTCL -tiểu luận docx

I. Giới thiệu khái quát về công ty
Trụ sở chính: khu kinh tế Nhơn Hội- Thành Phố Quy Nhơn- Tỉnh Bình Định
Tel: 056 3456789 DD: 01278751199 Fax: 01278751199
Email:
CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH NHƠN HỘI
Vị trí: Cách trung tâm Thành Phố Quy Nhơn 8,5 km. Với diện tích 50ha với nhiều
công trình tham quan giải trí ấn tượng, hoành tráng mang đậm những giá trị văn
hóa truyền thống của dân tộc, khu du lịch Nhơn Hội sẽ trở thành một trong những
điểm du lịch tầm cỡ quốc gia. Nhằm đáp ứng nhu cầu vui chơi giải trí của mọi
người. Mỗi công trình tham quan giải trí ở Nhơn Hội luôn có sự kết hợp độc đáo
giữa kỷ thuật hiện đại và các biểu tượng văn hóa.
Đến với khu du lịch Nhơn Hội du khách không chỉ được vui chơi thỏa thích mà
còn có các dịch vụ chăm sóc khách hàng như: ẩm thực, chăm sóc sức khỏe, ngỉ
dưỡng…
II. Phân tích m ôi trường bên ngoài
1. Môi trường vĩ mô
• Kinh tế: Bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng và sự ổn định
của nền kinh tế, sức mua, sự ổn định của giá cả, tiền tệ, lạm phát, tỷ
giá hố đoái tất cả các yếu tố này đều ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh của công ty. Những biến động của các yếu tố kinh tế có thể tạo
ra cơ hội và cả những thách thức với công ty. Để đảm bảo thành công
của hoạt động công ty trước biến động về kinh tế, công ty cần theo
dõi, phân tích, dự báo biến động của từng yếu tố để đưa ra các giải
pháp, các chính sách tương ứng trong từng thời điểm cụ thể nhằm tận
dụng, khai thác những cơ hội , né tránh, giảm thiểu nguy cơ và đe dọa.
Khi phân tích, dự báo sự biến động của các yếu tố kinh tế, để đưa ra
kết luận đúng, công ty cần dựa vào 1 số căn cứ quan trọng: các số liệu
tổng hợp của kì trước, các diễn biến thực tế của kì nghiên cứu, các dự
báo của nhà kinh tế lớn
• Văn hóa - Xã hội: ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh

doanh của công ty. Doanh nghiệp cần phải phân tích các yếu tố văn
hóa, xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Mỗi
một sự thay đổi của các lực lượng văn hóa có thể tạo ra một ngành
kinh doanh mới nhưng cũng có thể xóa đi một ngành kinh doanh.
• Chính trị - Pháp luật: gồm các yếu tố chính phủ, hệ thống pháp luật,
xu hướng chính trị các nhân tố này ngày càng ảnh hưởng lớn đến
hoạt động của công ty. Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan
điểm, chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn của các nhà đầu tư.Trong xu
thế toàn cầu hiện nay, mối liên hệ giữa chính trị và kinh doanh không
chỉ diễn ra trên bình diện quốc gia mà còn thể hiện trong các quan hệ
quốc tế. Để đưa ra được những quyết định hợp lí trong quản trị của
công ty thì cần phải phân tích, dự báo sự thay đổi của môi trường
trong từng giai đoạn phát triển
• Tự nhiên - Cơ sở hạ tầng: tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh
của công ty. Về cơ bản thường tác động bất lợi đối với các hoạt động
của công ty, Các biện pháp thường được công ty sử dụng : dự phòng,
san bằng, tiên đoán và các biện pháp khác Ngoài ra, nó còn ảnh
hưởng đến công ty như vấn đề tiếng ồn, ô nhiễm môi trường
• Kỹ thuật - Công nghệ: đây là nhân tố ảnh hưởng mạnh, trực tiếp đến
doanh nghiệp. Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như: kỹ thuật
mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần
mềm ứng dụng Khi công nghệ phát triển, công ty có điều kiện ứng
dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất
lượng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh
tranh. Tuy vậy, nó cũng mang lại cho công ty nguy cơ tụt hậu, giảm
năng lực cạnh tranh nếu công ty không đổi mới công nghệ kịp thời.
• Dân số: liên quan đến:
- Cấu trúc tuổi
- Phân bố địa lý
-Cộng đồng các dân tộc

- Phân phối thu nhập.
1. Môi trường vi mô
Mục tiêu cơ bản của mọi công ty là thu lợi nhuận. Nhiệm vụ cơ bản của hệ thống
quản trị marketing là đảm bảo sản xuất ra những mặt hàng hấp dẫn đối với các thị
trường mục tiêu. Những thành công của sự chỉ đạo marketing còn phụ thuộc vào cả
hoạt động của các đơn vị khác trong công ty, và vào sự tác động của những người
môi giới, các đối thủ cạnh tranh và công chúng trực tiếp.Các lực lượng tác dụng
trong môi trường vi mô của công bao gồm:công ty, những người cung ứng, các đối
thủ cạnh tranh, môi giới marketing, khách hàng và công chúng trực tiếp. Những
người quản trị marketing không thể tự giới hạn mình trong những nhu cầu của thị
trường mục tiêu. Họ phải chú ý đến tất cả những yếu tố của môi trường vi mô.
• Những người cung ứng: là những công ty kinh doanh và những
người cá thể cung cấp cho công ty và các đối thủ cạnh tranh và các
nguồn vật tư cần thiết để sản xuất ra những mặt hàng cụ thể hay dịch
vụ nhất định
• Những người môi giới marketing: là những công ty hỗ trợ cho công
ty đi lên, tiêu thụ và phổ biến hàng hóa của công ty trong giới khách
hàng. Ở đây gồm có những người môi giới thương mại, các công ty
chuyên tổ chức lưu thông hàng hóa, các tổ chức dịch vụ marketing và
các tổ chức tài chính tín dụng

• Những người môi giới thương mại: là những công ty kinh doanh
hỗ trợ công ty tìm kiếm khách hàng hay trực tiếp bán sản phẩm cho
họ. Tại sao công ty lại cần đến những người môi giới thương mại? Đó
là vì nguồn môi giới thương mại có thể đảm bảo cho người đặt
hàng những điều kiện thuận tiện về địa điểm, thời gian và thủ tục mua
hàng với chi phí ít hơn so với trường hợp nếu công ty tự làm.
• Các tổ chức tài chính - tín dụng: bao gồm các ngân hàng, các công
ty tín dụng, các công ty bảo hiểm và các tổ chức khác hỗ trợ công ty
đầu tư cho các thương vụ hay bảo hiểm chống rủi ro liên quan

đến việc mua hay bán hàng. Công ty và khách hàng không thể bỏ qua
sự giúp đỡ của các tổ chức tài chính - tín dụng khi đầu tư cho các
thương vụ của mình. Việc tăng giá tín dụng hay thu hẹp khả năng tín
dụng có thể làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến hiệu quả của hoạt động
marketing của công ty. Vì thế công ty cần thiết lập mối liên hệ bền
vững với những tổ chức tài chính tín dụng quan trọng nhất đối với
mình.
• Khách hàng: Công ty cần phải nghiên cứu kỹ những khách hàng của
mình. Nhìn chung có năm dạng thị trường khách hàng. Tất cả những
thị trường này được trình bày dưới đây là những định nghĩa ngắn gọn
về chúng.
-Thị trường người tiêu dùng: những người và hộ dân mua
hàng hoá và dịch vụ để sử dụng cho cá nhân
-Thị trường các nhà sản xuất: các tổ chức mua hàng hoá
và dịch vụ để sử dụng chúng trong quá trình sản xuất.
-Thị trường nhà bán buôn trung gian: tổ chức mua hàng
và dịch vụ để sau đó bán lại kiếm lời.
-Thị trường của các cơ quan Nhà nước: những tổ chức
mua hàng và dịch vụ để sau đó sử dụng trong lĩnh vực dịch vụ
công cộng hoặc chuyển giao hàng hoá và dịch vụ đó cho những
người cần đến nó.
-Thị trường quốc tế: những người mua hàng ở ngoài
nước bao gồm những người tiêu dung, sản xuất bán trung
gian và các cơ quan Nhà nước ở ngoài nước.
• Đối thủ cạnh tranh: Mọi công ty đều có rất nhiều đối thủ cạnh
tranh khác nhau. Chính vì thế mà công ty cần phải nghiên cứu kĩ
về đối thủ cạnh tranh với mình.
• Công chúng trực tiếp: Trong thành phần môi trường marketing có
nhiều công chúng trực tiếp khác nhau của công ty.Chúng tôi định
nghĩa công chúng trực tiếp như sau:

- Công chúng trực tiếp là một nhóm bất kỳ tỏ ra quan tâm
thực sự hay có thể sẽ quan tâm đến những tổ chức có ảnh
hưởng đến khả năng đạt tới những mục tiêu đề ra của nó.Công
chúng trực tiếp có thể hoặc là hỗ trợ hoặc là chống lại nỗ lực
của công ty nhằm phục vụ thị trường.
- Công chúng tích cực là nhóm quan tâm đến công ty với
thái độ thiện chí (ví dụ những nhà hảo tâm).
-Công chúng tìm kiếm là nhóm mà công ty đang tìm
kiếm sự quan tâm của họ, nhưng không phải bao giờ cũng tìm
được (ví dụ các phương tiệnthông tin đại chúng).
-Công chúng không mong muốn là nhóm mà công ty cố
gắng thu hút sự chú ý của họ, nhưng buộc phải để ý đến họ nếu
họ xuất hiện (Ví dụ nhóm người tiêu dùng tẩy chay).
-Công ty có thể xây dựng kế hoạch marketing cho tất cả
các công chúng trực tiếp, cơ bản của mình, cũng cho tất cả
thị trường khách hàng. Giả sử rằng công ty muốn giành được từ
một nhóm công chúng trực tiếp cụ thể nào đó thái độ phản ứng
thiện cảm, những lời khen ngợi hay sự đóng góp thời gian tiền
bạc. Để làm được việc đó công ty cần phải thiết kế hàng hoá
hấp dẫn đối với chính nhóm công chúng này.
III. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh
• Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn
bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.Khách hàng được phân
làm 2 nhóm:
+Khách hàng lẻ
+Nhà phân phối
Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản
phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong
ngành thông qua quyết định mua hàng.

Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến
áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành
+ Quy mô
+Tầm quan trọng
+Chi phí chuyển đổi khách hàng
+Thông tin khách hàng
 Đối với trẻ em:vui chơi, giải trí,hiểu hơn về môi trường thiên
nhiên
 Đối vối người già:thoải mái,yên tĩnh nhưng không kém sự vui vẻ
khi đến khu du lịch
 Đặc biệt cho những người yêu nhau
Khi chúng ta xây dựng khu du lich trong thị trường phát triển như
hiện nay thì cần đáp ứng những nhu cầu cho khách hàng ở mọi khía
cạnh
 Khách hàng mục tiêu: giới trẻ
• Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp
Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực
đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ
có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh
hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Các nhà
cung cấp sẽ có sức ép đối với qui mô và sự phát triển của khu du lịch
 Trang thiết bị
 Các hoạt động dịch vụ -trò chơi
 Yếu tố đầu vào
• Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn:
Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành
nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều
hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu
tố sau:
 Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ

tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh
nghiệp trong ngành
 Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc
gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn như kỹ
thuật,vốn,các yếu tố thương mại (hệ thống phân phối, thương
hiệu , hệ thống khách hàng …),các nguồn lực đặc thù (nguyên
vật liệu đầu vào, bằng cấp , phát minh sáng chế,nguồn nhân
lực, sự bảo hộ của chính phủ …)
 Các nhà kinh doanh về lĩnh vực du lịch sinh thái hiên tại và
tương lai
 Các loại hình dịch vụ và du lịch ngoài nước
 Các thiết bị công nghệ giải trí công nghệ và hiên đại cao
 Các công ty du lịch có mức giá tương đối rẻ
• Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu
cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.
 Các dịch vụ tân tiến hơn cho sau này
 Các dịch vụ chăm sóc sức khỏe
 Các dịch vụ giải trí
 Các dịch vụ du lịch tại chỗ cho những khách hàng trong tỉnh
• Áp lực từ các công ty trong ngành
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau
tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành
các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ
+ Tình trạng ngành : Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng ,số lượng đối thủ cạnh
tranh…
+ Cấu trúc của ngành : Ngành tập trung hay phân tán
 Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh
với nhau nhưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi
phối các doanh nghiệp còn lại

 Ngành tập trung : Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp
nắm giữ vai trò chi phối ( Điều khiển cạnh tranh- Có thể coi là
độc quyền)
+ Các rào cản rút lui: Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là
các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn :
 Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư
 Ràng buộc với người lao động
 Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan
 Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch.
 Khu du lịch sinh thái Thuận Thảo(phú yên)
 Khu du lịch Đầm Sen(tp hồ chí minh)
 Khu du lịch Đại Nam(Bình dương)
 Khu du lịch Suối Tiên(đồng nai)
IV. Phân tích môi trường bên trong nội bộ
Stt Các yếu tố nội bộ Doanh
Nghiệp
Mức độ quan
trọng đối với
ngành
Phân
loại
Điểm
quan
trọng
1 Nguồn lực tài chính 0.1 4 0.4
2 Nhân sự 0.1 1 0.1
3 Cơ sở vật chất-kỹ thuật 0.08 1 0.08
4 Marketing 0.05 3 0.15
5 Năng lực riêng biệt để cạnh
tranh

0.1 2 0.2
6 Chất lượng dịch vụ 0.05 4 0.2
7 Uy tín công ty 0.18 4 0.72
8 Chi phí kinh doanh 0.03 3 0.09
9 Các chính sách 0.09 2 0.18
10 Khả năng phục vụ khách hàng 0.07 3 0.21
11 Nghiên cứu phát triển 0.1 1 0.1
12 Năng lực phát triển dịch vụ 0.05 2 0.1
13 Tổng 1.00 2.53
• Nguồn lực tài chính: vốn vay ngân hàng, vốn các nhà
đầu tư, vốn cổ đông,…
• Nhân sự: gồm ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ công
nhân viên…
• Cơ sở vật chất kỹ thuật: nhà hàng, khách sạn, khu
vui chơi giải trí của công ty được thiết kế theo công
nghệ hiện đại…
• Năng lực riêng biệt: hình thức độc đáo mới lạ, dịch
vụ hiện đại
V. Tầm nhìn sứ mệnh
• Tầm nhìn:
Công ty cổ phần du lịch Nhơn Hội phấn đấu để đạt được vị trí là một trong
những công ty du lịch hàng đầu của Việt Nam và khu vực về qui mô, chất
lượng và uy tín.
Với các nguồn lực dồi dào: tài chính vững mạnh, kinh nghiệm và uy tín
trong lĩnh vực dịch vụ du lịch, mối quan hệ bền vững với các đối tác lớn
khắp nơi trên thế giới, đội ngũ nhân viên năng động và chuyên nghiệp, Công
ty luôn nỗ lực mang đến cho khách hàng những sản phẩm du lịch giá trị
nhất.
•
Sứ mệnh:


Đối với cổ đông: Phát triển bền vững, đảm bảo và gia tăng giá
trị lợi ích lâu dài cho cổ đông

Đối với thị trường: Xây dựng và phát triển một đường lối kinh
doanh hiệu quả, cung cấp các sản phẩm liên quan đến lĩnh vực
bất động sản du lịch có giá trị thực tiễn cao phù hợp với nhu
cầu thị trường và xu hướng phát triển của xã hội

Đối với Cán bộ công nhân viên: Xây dựng một môi trường làm
việc chuyên nghiệp, hiệu quả , sáng tạo và cơ hội phát triển
nghề nghiệp, chính sách lương thưởng đảm bảo lợi ích tốt nhất
cho nhân viên

Đối với xã hội: Bảo vệ môi trường, sinh thái, cảnh quan tự
nhiên và văn hóa vùng miền, góp phần phát triển và quảng bá
du lịch Việt Nam ra thế giới

Cung cấp đầy đủ tối ưu nhất các loại hình dịch vụ cho mọi
người, chắc chắn đảm bảo sự hài lòng của khách hàng trong
chiến du lịch.
VI. Phân tích ma trận SWOT
•
O: Cơ hội

Kinh tế chính trị Việt Nam ổn định

Thu nhập người dân tăng lên

Lãi suất đối ngoại và đầu tư đang mở


Vị trí địa lý

Chính sách bảo hộ của chính phủ

Thị trường rộng mở

Mở rộng giao lưu hợp tác quốc tế

Thị trường đang phát triển
•
T: Nguy cơ

Cạnh tranh khốc liệt

Chiến lược mở rộng thị trường của các công ty cùng ngành

Sự phát triển của nền kinh tế thế giới

Cạnh tranh từ các nước đang phát triển

Môi trường bị ô nhiễm
•
S: Điểm mạnh

Sản phẩm dịch vụ đa dạng

Trình độ quản lý của cán bộ, cung cách phục vụ của công nhân
viên


Tinh thần làm việc của tập thể

Marketing tốt

Trang thiết bị cơ sở hạ tầng đẹp hiện đại

Sản phẩm dịch vụ đa dạng

Uy tín thương hiệu
•
W: Điểm yếu

Khả năng tài chính còn hạn chế

Phối hợp
•
SO:

Tiếp tục phát triển thị trường

Phát triển dịch vụ theo hướng nâng cao dịch vụ
•
ST:

Chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ chất lượng cao
•
WO:

Đa dạng hóa dịch vụ
•

WT:

Loại bỏ các dịch vụ không tốt không phù hợp

Chiến lược cạnh tranh về giá

Chiến lược tăng cường quảng cáo khuyến mãi
VII. Chiến lược áp dụng cho công ty
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao
cho sản phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo và duy nhất,
được khách hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các
hãng cạnh tranh. Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép
doanh nghiệp đặt ra mức giá cao hơn mà không sợ bị người mua tẩy chay.
Họ hy vọng rằng mức giá cao hơn đó sẽ không chỉ cho phép bù đắp các chi
phí tăng thêm trong quá trình cung cấp sản phẩm, mà còn hơn thế nữa: nhờ
các đặc tính khác biệt của sản phẩm, nếu nhà cung cấp tăng giá thì doanh
nghiệp có thể chuyển phần chênh lệch đó sang cho khách hàng, bởi vì khách
hàng không thể dễ dàng tìm được các sản phẩm tương tự để thay thế.
Cụ thể công ty chúng tôi
• Sẽ xây dựng các khu vui chơi giải trí riêng cho từng lứa tuổi
• Xây dựng hệ thống cáp treo của chúng tôi với qui mô lớn ở trên đó chúng ta
có thể tổ chức một bữa tiệc nho nhỏ trên đó.
• Kết bạn
VIII. Thiết lập cơ cấu tổ chức cho công ty
Công ty áp dụng mô hình phân chia theo sản phẩm, địa lý, khách hàng.
Mô hình trên giúp:Công ty chúng tôi thiên về du lịch nên cơ cấu tổ chức này giúp
chúng tôi chú ý nhiều đến khách hàng hơn.Đào tạo kỷ năng nhà quản trị: (cán bộ
phụ trách đa năng),…
Xây dựng chiến lược cho từng bộ phận.