Bản báo cáo Quản trị nhân lực Tên báo cáo: Tuyển mộ nguồn nhân lực của các doanh nghiệp vừa và nhỏ docx

Trường Đại học Thuỷ Lợi
Khoa Kinh tế và quản lý

Bản báo cáo Quản trị nhân lực
Tên báo cáo: Tuyển mộ nguồn nhân lực của các doanh
nghiệp vừa và nhỏ


Giáo viên hướng dẫn: Lương Thị Ánh
Lớp: N01.3
Tên trưởng nhóm: Bùi Thị Hường
Tên các thành viên: Lê Thị Minh Nguyệt
Nguyễn Lan Hương
Nguyễn Thị Yến
Nguyễn Thị Đoài

Hà Nội, ngày 16 tháng 2 năm 2011
Mục lục
A. LỜI NÓI ĐẦU
B. NỘI DUNG
I. Cơ sở lý luận về tuyển mộ nguồn nhân lực
1. Khái niệm tuyển mộ, tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực
2. Quá trình tuyển mộ
2.1. Xây dựng chiến lược tuyển mộ
2.1.1. Lập kế hoạch tuyển mộ
2.1.2. Xác định nguồn tuyển mộ
2.1.3. Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ
2.2. Các hình thức thu hút ứng viên
2.2.1. Quảng cáo trên ti vi, báo hoặc internet
2.2.2. Trung tâm giới thiệu việc làm
2.2.3. Tuyển sinh viê tốt nghiệp từ các trường đại học

2.2.4. Thu hút ứng viên thông qua hội chợ việc làm
2.2.5. Thu hút ứng viên theo giới thiệu của nhân viên doanh nghiệp, sự giới
thiệu của lãnh đạo cấp trên
2.2.6. Thông qua công ty săn đầu người
2.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới quá trình tuyển mộ
2.4. Các giải pháp thay thế tuyển mộ
2.4.1. Hợp đồng thầu lại
2.4.2. Làm thêm giờ
2.4.3. Nhờ giúp tạm thời
2.4.4. Thuê từ công ty cho thuê
II. Thực trạng tuyển mộ nguồn nhân lực của các doanh nghiệp
vừa và nhỏ.
1. Tổng quan về các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam
1.1 Khái niệm về doanh nghiệp vừa và nhỏ
1.2. Đặc điểm của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam
2. Thực trạng nguồn nhân lực hiện nay
3. Đánh giá nguồn nhân lực của các doanh nghiệp vừa và nhỏ
4. Thực trạng tuyển mộ nguồn nhân lực của các doanh nghiệp vừa và nhỏ
III. Giải pháp tuyển mộ nguồn nhân lực của các doanh nghiệp
vừa và nhỏ.
C. KẾT LUẬN
A. LỜI NÓI ĐẦU
Nền kinh tế của Việt Nam ngày càng phát triển, đặc biệt sau khi gia
nhập tổ chức thương mại quốc tế WTO, sự xuất hiện của các doanh nghiệp
ngày càng nhiều mà đa số là các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Hiện nay các doanh nghiệp đang đứng trước những thách thức phải
tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình. Điều
này đòi hỏi phải có sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm dịch vụ, tới các
phương thức Marketing, bán hàng tốt cũng như quy trình nội bộ hiệu quả.
Để dạt được mục tiêu này họ dựa vào một số tài sản lớn nhất của mình đó là

“nguồn nhân lực”.
Cùng với việc sản xuất kinh doanh ngày càng phát triển thì số lượng
nhân viên ngày càng tăng, vì vậy việc tuyển mộ nguồn nhân lực làm sao cho
hiệu quả đang được các nhà quản trị quan tâm.

B. NỘI DUNG
I.Cơ sở lý luận
1. Khái niệm tuyển mộ, tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực
lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức.
Mục tiêu của tuyển mộ nhân lực là: thu hút được nhiều ứng viên có
chất lượng đáp ứng yêu cầu.
Với mục tiêu ấy vai trò của tuyển mộ sẽ là:
• Tuyển mộ quyết định chất lượng của quá trình tuyển chọn: chất
lượng của quá trình tuyển chọn sẽ không đạt yêu cầu hay hiệu
quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít
hơn số nhu cầu cần tuyển chọn.
• Tuyển mộ ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ
chức, bởi nếu thu hút được nhiều ứng viên có trình độ cao thì
doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội lựa chọn được những nhân
viên giỏi và ngược lại. Điều này sẽ ảnh hưởng tới chất lượng
nguồn nhân lực của tổ chức.
• Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyến chọn, mà còn
ảnh hưởng tới các chức năng của quản trị nguồn nhân lực như:
Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động …
2. Quá trình tuyển mộ
Quá trình tuyển mộ gồm các bước sau:
2.1. Xây dựng chiến lược tuyển mộ
Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Phòng

nguồn nhân lực có chức năng quảng cáo và thông báo tuyển người, sàng lọc
xin việc.
Nội dung của chiến lược tuyển mộ bao gồm:
2.1.1. Lập kế hoạch tuyển mộ
Trong hoạt động tuyển mộ, mỗi tổ chức cần xác định xem cần tuyển
mộ bao nhiêu người cho vị trí cần tuyển. Do đó tỷ lệ sàng lọc sẽ giúp các
doanh nghiệp quyết định được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho vị trí cần
tuyển.
Các doanh nghiệp thường tự định ra một tỷ lệ sàng lọc phù hợp với
hoàn cảnh cụ thể của mình.
Tỷ lệ sàng lọc dựa trên các yếu tố:
• Cung – cầu lao động trên thị trường
• Chất lượng người lao động
• Đặc điểm của công việc
• Tâm lý chọn ngành nghề của tập thể người lao động
• Kinh nghệm tổ chức công tác tuyển mộ
Ví dụ: Tỷ lệ sàng lọc của công ty X
• Tỷ lệ sàng lọc giữa số người nộp hồ sơ với số người mời đến
làm bài thi là 2/1
• Tỷ lệ giữa số người được dự thi với số người được trưởng
phòng phỏng vấn là 5/1
• Tỷ lệ giữa số người được trưởng phòng phỏng vấn với số người
được giám đốc phỏng vấn là 3/1
• Tỷ lệ giữa người được phỏng vấn lần cuối với người được tuyển
là 2/1
Như vậy tỷ lệ chung cho cả quá trình la 1/60, tức là nếu công ty
X cần tuyển 1 nhân viên thì cần thu hút được 60 ứng viên nộp hồ sơ
xin việc.
Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải chú ý tới cơ hội có việc làm công
bằng cho người lao động, không nên có các biểu hiện thiên vị, định kiến khi

tuyển mộ.
2.1.2. Xác định nguồn tuyển mộ
Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các
vị trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí
công việc nào nên lấy người bên trong tổ chức và vị trí công việc nào nên
lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển người
phù hợp.
2.1.2.1. Nguồn ứng viên từ nội bộ doanh nghiệp
Là những người đang làm việc cho doanh nghiệp đó.
Ưu điểm của nguồn này là:
• Doanh nghiệp hiểu rõ ứng viên
• Thích nghi nhanh với công việc và điều kiện làm việc: bởi họ là
những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử thách
về lòng trung thành.
• Khuyến khích người lao động nỗ lực làm việc
Hạn chế của nguồn:
• Không tạo được “ luồng gió mới” cho doanh nghiệp.
• Dễ hình thành nhóm “ứng viên không thành công” có tâm lý không
phục lãnh đạo, không hợp tác, chia bè phái gây mâu thuẫn nội bộ.
• Không thay đổi được chất lượng lao động.
2.1.2.2. Nguồn ứng viên từ bên ngoài tổ chức
Đây là những người mới đến xin việc, bao gồm:
• Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học
và dạy nghề
• Những người đang trong thơi gian thất nghiệp, bỏ việc cũ
• Những người đang làm việc ở tổ chức khác
Ưu điểm của nguồn này:
• Ứng viên được trang bị kiến thức tiên tiến, có chất lượng với số lượng
nhiều.
• Những ứng viên này có cách nhìn mới với tổ chức, có khả năng đổi

mới tổ chức mà không gặp nhiều phản đối.
Hạn chế của nguồn:
• Tốn thời gian để họ làm quen và thích nghi với công việc, môi trường
làm việc mới.
• Gây tâm lý thất vọng, không tạo động lực phấn đấu cho nhân viên.
• Thận trọng khi tuyển ứng viên từ đối thủ cạnh tranh
• Rủi ro cao
2.1.3. Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ
Doanh nghiệp cần phải lựa chọn vùng để tuyển mộ, vì đây là những
yếu tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển.
Khi tuyển mộ lao động phổ thông với số lượng lớn thì ta chú ý vào thị
trường lao động nông nghiệp, nơi tập trung chủ yếu lao động có chất lượng
rất thấp.
Đối với lao động cần chất lượng cao thì chúng ta sẽ tập trung vào các
địa chỉ sau:
• Thị trường lao động đô thị, nơi tập trung hầu hết các loại lao
động có chất lượng cao của tất cả cac ngành nghề như kỹ thuật,
kinh tế quản lý và nhất là các nghề đặc biệt.
• Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề.
• Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất có vốn
đầu tư nước ngoài.
Khi xác định nơi tuyển mộ chúng ta cần chú ý một số vấn đề sau:
• Doanh nghiệp cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng
nhất của mình.
• Phân tích lực lượng lao đông hiện có để từ đó xác định nguồn
gốc của những người lao động tốt nhất.
• Không nên lạm dụng quá nhiều vào một nguồn cụ thể khi tuyển
mộ.
• Để xác định thời gian và thời điểm trong chiến lược tuyển mộ ta
cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài. Kế hoạch

thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu của các doanh
nghiệp đã xây dựng.
2.2. Các hình thức thu hút ứng viên
2.2.1. Quảng cáo trên ti vi, báo hoặc internet
Đưa các thông tin để quảng bá hình ảnh của doanh nghiệp nhưng
không nên quá tô hồng.
Nội dung quảng cáo nhấn mạnh vào các nội dung: mô tả công việc,
yêu cầu của công việc, khả năng thăng tiến, môi trường làm việc, những khó
khăn ứng viên sẽ gặp phải…
2.2.2. Trung tâm giới thiệu việc làm
Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta.
Doanh nghiệp lựa chọn phương pháp này khi:
• Doanh nghiệp không có phòng nhân sự riêng
• Khó khăn hoặc tuyển dụng không có hiệu quả
• Cần tuyển gấp số lượng lao động chưa có trình độ lành nghề
• Tuyển cộng tác viên, nhân viên bán thời gian mà chủ yếu người
làm công việc này là sinh viên.
2.2.3. Tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học
Doanh nghiệp phải xác định cần tuyển ứng viên học ở trường nào,
ngành nào và các vị trí cần tuyển dụng không yêu cầu kinh nghiệm.
2.2.4. Thu hút ứng viên thông qua hội chợ việc làm
Đây là phương pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng.
Phương pháp thu hút này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với
nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn
hơn. Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận được
nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết
định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng.
2.2.5. Thu hút ứng viên theo sự giới thiệu của nhân viên của doanh
nghiệp, sự giới thiệu của lãnh đạo cấp trên.
Qua kênh này chúng ta có thể phát hiện được những người năng lực

phù hợp với yêu cầu của công việc một cách cụ thể và nhanh chóng.
2.2.6. Thông qua các công ty săn đầu người
Phương pháp này thường áp dụng để tuyển mộ những vị trí cao. Yêu
cầu các ứng viên có kỹ năng chuyên môn cao, kinh nghiệm nghề nghiệp và
các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển
mộ.
2.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới quá trình tuyển mộ
Các hoạt động tuyển mộ chịu tác động của nhiều yếu tố. Bao gồm:
Các yếu tố thuộc về tổ chức:
• Uy tín công ty
• Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội
• Chính sách nhân sự và văn hóa doanh nghiệp
• Chi phí tuyển dụng
Các yếu tố thuộc vê môi trường:
• Các điều kiện về thị trường lao động (cung, cầu lao động).
• Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác.
• Các su hướng kinh tế.
• Thái độ của xã hội đối với một số ngành nghề nhất định.
Để đạt được thắng lợi, quá trình tuyển mộ cần được tiến hành có kế
hoạch và mang tính chiến lược rõ ràng.
2.4. Các giải pháp thay thế tuyển mộ
2.4.1. Hợp đồng thầu lại
Trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khó khăn về lao động
không thể tuyển mộ được thì có thể cho một tổ chức khác thực hiện công
việc dưới dạng hợp đồng thầu lại. Tuy nhiên giải pháp này muốn thực hiện
có hiệu quả thì cần phải phân tích kỹ lưỡng các mặt như chất lượng công
việc, chi phí và lợi ích các bên.
Trong quá trình cho thầu lại thì phải chú ý tới các công việc có
chuyên môn cao để cho thầu lại từng phần.
2.4.2. Làm thêm giờ

Trong sản xuất kinh doanh, thực hiện các dịch vụ, nhiều khi các
doanh nghiệp phải hoàn thành công việc trong một thời gian rất eo hẹp do
vậy các doanh nghiệp không thể tuyển chọn ngay được mà phải dùng
phương pháp phổ biến là làm thêm giờ, biện pháp này cho phép tiết kiệm chi
phí tuyển thêm người và tăng khả năng sản xuất mà không cần lao động.
Mặt khác cũng cần phải thấy rằng các nhân viên trẻ thích làm thêm giờ để
tăng thêm thu nhập.
Tuy nhiên việc tổ chức làm thêm giờ cũng cần phải chú ý tới các điều
sau:
• Phải tuân theo những điều khoản đã được quy định trong “Bộ luật
lao động của nước Cộng hòa Xã hội chủ nghĩa Việt Nam”.
• Tổ chức làm thêm giờ một cách khoa học, không làm ảnh hưởng
tới sức khỏe nhân viên.
• Không nên quá lạm dụng việc làm thêm giờ.
2.4.3. Nhờ giúp tạm thời
Đây là phương pháp thay thế tuyển mộ khi một công ty nhờ một công
ty khác giúp đỡ thực hiện các dịch vụ trong thời gian ngắn mang tính chất
tạm thời.
Ưu điểm: các tổ chức không cần trả tiền phúc lợi, tiền đào tạo nhân
viên mới, không phải lo bố trí lao động khi khan hiếm công việc.
Nhược điểm: người thuê mướn không có sự trung thành và tâm huyết,
gắn bó với công việc như nhân viên chính thức.
Hình thức này chỉ thực hiện có hiệu quả về chi phí đối với lao động
cần trình độ đào tạo thấp và làm việc lâu dài.
2.4.4. Thuê từ công ty cho thuê
Hình thức này tiến bộ hơn so với nhờ giúp tạm thời ở chỗ:
• Giảm bớt các chi phí có liên quan tới nhân sự.
• Các lao động thuê được có thể tham gia vào các kế hoạch lâu dài
tốt hơn là công nhân thuê tạm thời vì trình độ chuyên môn đã
được chuẩn bị kỹ hơn, tính kỷ luật cao hơn.

Tuy nhiên cần chú ý một số điểm sau:
• Những người lao động thuê từ các công ty khác về thường họ
không được hưởng các loại phúc lợi của đơn vị họ đang làm
việc do đó phần nào gây trạng thái tâm lý không phấn khởi và
thực chất là cách hạ thấp mức sống của người lao động, do vậy
phải ngăn chặn tư tưởng “Lợi dụng người lao động”.
• Để nâng cao sự gắn bó của người lao động với công việc và hạn
chế tình trạng thua thiệt, người lao đông cần đưa ra một số quy
định sau: công việc tạm thời phải được quy định thời gian là bao
nhiêu ngày hoặc giờ; những người sử dụng lao động phải mua
bảo hiểm y tế, phải đóng bảo hiểm xã hội cho người lao động và
phải thực hiện các quy định khác cho người lao động vê phúc
lợi.
II. Thực trạng tuyển mộ nguồn nhân lực của các doanh nghiệp
vừa và nhỏ
1. Tổng quan về các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam.
1.1.Khái niệm doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Doanh nghiệp nhỏ và vừa là cơ sở kinh doanh đã đăng ký kinh
doanh theo quy định pháp luật, được chia thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ, vừa
theo quy mô tổng nguồn vốn (tổng nguồn vốn tương đương tổng tài sản
được xác định trong bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp) hoặc số lao
động bình quân năm (tổng nguồn vốn là tiêu chí ưu tiên).
1.2.Đặc điểm của các doanh ngiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam.
Doanh nghiệp vừa và nhỏ có vốn đầu tư ban đầu ít nên chu kỳ sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp thường ngắn dẫn đến khả năng thu hồi
vốn nhanh tạo điều kiện cho doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả.
Doanh nghiệp vừa và nhỏ tồn tại và phát triển ở hầu hết các lĩnh vực,
các thành phần kinh tế: các hoạt động doanh nghiệp vừa và nhỏ trên tất cả
các lĩnh vực của nền kinh tế: thương mại, dịch vụ, công nghiệp, xây dựng,
nông lâm ngư nghiệp và hoạt động dưới mọi hình thức như: Doanh nghiệp

nhà nước, doanh nghiệp tư nhân, công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu
hạn, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. và các cơ sở kinh tế cá thể
Doanh nghiệp vừa và nhỏ có tính năng động cao trước những thay đổi
của thị trường, các doanh nghiệp vừa và nhỏ có khả năng chuyển hướng
kinh doanh và chuyển hướng mặt hàng nhanh. Mặt khác, do doanh nghiệp
vừa và nhỏ tồn tại ở mọi thành phần kinh tế. Sản phẩm của các doanh nghiệp
vừa và nhỏ đa dạng phong phú nhưng số lượng không lớn nên chỉ cần không
thích ứng được với nhu cầu của thị trường, với loại hình kinh tế - xã hội này
thì nó sẽ dễ dàng hơn các doanh nghiệp có quy mô vốn lớn trong việc
chuyển hướng sang loại hình khác cho phù hợp với thị trường.
Năng lực kinh doanh còn hạn chế. Do quy mô vốn nhỏ nên các doanh
nghiệp vừa và nhỏ không có điều kiện đầu tư quá nhiều vào nâng cấp, đổi
mới máy móc, mua sắm thiết bị công nghệ tiên tiến, hiện đại. Việc sử dụng
các công nghệ lạc hậu dẫn đến chất lượng sản phẩm không cao, tính cạnh
tranh trên thị trường kém. Doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng gặp nhiều khó
khăn trong việc tìm kiếm, thâm nhập thị trường và phân phối sản phẩm do
thiếu thông tin về thị trường, công tác marketing còn kém hiệu quả. Điều đó
làm cho các mặt hàng của doanh nghiệp vừa và nhỏ khó tiêu thụ trên thị
trường.
2.Thực trạng nguồn nhân lực hiện nay:
Việt Nam hiện nay đang hình thành hai loại hình nhân lực: nhân lực
phổ thông và nhân lực chất lượng cao. Tuy nhiên số lượng và chất lượng lao
động của cả hai loại hình này đều chưa đáp ứng đủ so với nhu cầu của các
doanh nghiệp.
Thực trạng có thể thấy rằng nguồn nhân lực có trình độ, năng lực hiện
nay ở Việt Nam không nhiều, ngay cả những doanh nghiệp lớn có chế độ đãi
ngộ tốt và điều kiện làm việc hiện đại cũng khó tuyển dụng được. Thông tin
sau được trích trên báo Tin Tức về tình trạng tuyển dụng nguồn nhân lực có
trình độ tại một doanh nghiệp vừa và nhỏ: ”Bà Huỳnh Xuân Đào, giám đốc
Nhân sự Công ty bao bì VINACANS (Đồng Nai) cho biết:” Chúng tôi cần

tuyển một người làm ở bộ phận kinh doanh, dù sẵn sàng trả mức lương cao
cùng những chế độ phúc lợi thỏa đáng, nhưng hơn 3 tháng qua vẫn chưa tìm
được người phù hợp”. Những số liệu thống kê sau đây cũng cho thấy Việt
Nam đang thiếu nhân lực có chất lượng. Tỷ lệ lao động đã qua đào tạo nghề
của nước ta hiện nay rất thấp, đa số còn lại là lao động phổ thông. Theo số
liệu của bộ LĐTBXH, lực lượng lao động có chứng chỉ nghề ngắn hạn trở
lên là trên 14% trong tổng số người dân đang ở độ tuổi lao động. Tỷ lệ lao
động chất lượng cao cũng đang ở tình trạng tương tự. Theo công ty cung
ứng nguồn nhân lực HR 2B Việt Nam, khoảng 6 tháng qua nhu cầu tuyển
dụng lao động trình độ cao qua công ty tăng hơn 50% và chủ yếu là lao động
chất lượng cao như quản lý nhân sự, giám đốc bộ phận, chuyên gia tư vấn,
kỹ sư trình độ cao và gần đây là kỹ thuật viên và nhân viên lành nghề. Tuy
nhiên nguồn cung ứng chỉ đáp ứng được một bộ phận nhu cầu này. Nước ta
đã là thành viên của WTO, điều đó cũng có nghĩa cơ hội thu hút đầu tư nước
ngoài cùng cơ hội việc làm là rất lớn. Nhưng nếu với thực trạng trình độ lao
động như hiện nay thì cơ hội việc làm sẽ không dễ đối với đa phần lao động
nước ta.
Cũng theo số liệu củaTổng cục Dạy nghề, cơ cấu lao động và đào tạo
của Việt Nam hiện nay là: đại học-1; trung học chuyên nghiệp-0,8; dạy
nghề-2,9. Trong khi đó, cơ cấu chuẩn ở các nước tiên tiến trong khu vực là:
1-4-10. Như vậy lực lượng “thợ”- đã qua các lớp dạy nghề, còn thiếu trầm
trọng.
Theo Trung tâm Giới thiệu việc làm Hà Nội: Đưa ra yêu cầu không cao, lao
động đang rất thiếu, nhưng hiện các doanh ngiệp trên địa bàn Hà Nội chỉ
tuyển được 4% nhu cầu lao động phổ thông. Bằng chứng là từ đầu năm 2009
đến nay, Trung tâm Giới thiệu việc làm nhận được yêu cầu tuyển dụng
70.000 lao động, nhưng chỉ đáp ứng được khoảng 1.700 lao động (chưa đến
2,4% nhu cầu). Tại các thị trường lao động lớn như TPHCM, Bình Dương
cũng rơi vào thiếu trầm trọng công nhân kỹ thuật, lao động phổ thông.
Tổng hợp từ các Trung tâm Giới thiệu việc làm, sàn giao dịch cả nước

năm 2009, có trên 100.000 chỗ làm việc còn trống cần lao động, nhưng số
người đăng ký tuyển dụng chỉ bằng 17% so với nhu cầu và số lao động được
tuyển dụng vào làm việc chỉ chiếm khoảng 6% nhu cầu của nhà tuyển dụng.
Trong các vị trí tuyển, có tới 80% là nhu cầu lao động phổ thông. Cộng với
việc, lực lượng lao động đã qua đào tạo đại học lại nặng về lý thuyết, chưa
đủ trình độ để làm thầy nên chúng ta hiện nay đang thiếu cả “thợ” lẫn “thầy”
Dự báo, những năm tới, tình trạng này vẫn sẽ tiếp diễn bởi yêu cầu tuyển
dụng hiện đang có độ vênh đáng kể với thực trạng nguồn nhân lực Việt
Nam.
3. Đánh giá nguồn nhân lực của các doanh nghiệp vừa và nhỏ
Việt Nam đang trong thời kỳ đổi mới, công nghiệp hóa – hiện đại hóa
đất nước, mở cửa nền kinh tế để hội nhập cùng nền kinh tế thế giới. Quá
trình chuyển đổi cơ cấu kinh tế này đã làm bộc lộ rõ nhiều yếu kém và bất
hợp lý trong công tác quản lý. Hơn nữa, trong xu thế phát triển của thời đại
con người có tri thức và kỹ năng ngày càng đóng vai trò quan trọng, là động
lực của sự phát triển, là nội lực của nền kinh tế. Do đó, thách thức to lớn và
nặng nề đặt ra đối với các công ty Việt Nam không phải là trang bị các máy
móc hiện đại mà chính là trang bị cho con người trong doanh nghiệp các yếu
tố cần thiết để đáp ứng yêu cầu của thời đại và của công cuộc đổi mới, hay
nói cách khác là cần quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp một cách
hiệu quả. Chính vì thế, việc đi sâu nghiên cứu nhằm tìm ra những giải pháp
hữu hiệu để tăng cường hiệu quả của công tác quản lý mà trọng tâm là công
tác quản trị nguồn nhân lực trở thành một hoạt động cần thiết.
Cũng trong quá trình chuyển đổi cơ cấu nền kinh tế đất nước, chúng
ta đã nhận thức được vai trò quan trọng của các công ty vừa và nhỏ. Các
công ty vừa và nhỏ có diện rộng phổ cập, chiếm tỷ trọng rất lớn trong tổng
số các công ty và có vai trò đặc biệt quan trọng trong việc phát triển kinh tế
xã hội. Cùng với nông nghiệp và kinh tế nông thôn, công ty vừa và nhỏ là
một trong những nhân tố đảm bảo sự ổn định và bền vững của nền kinh tế,
tăng trưởng kinh tế, tạo việc làm và thu nhập cho người lao động, khai thác

và tận dụng có hiệu quả tiềm năng về vốn, tay nghề và những nguồn lực còn
tiềm ẩn trong dân cư, góp phần phân bố công nghiệp trên các địa bàn khác
nhau, giữ vai trò bổ sung cho công nghiệp lớn, cân bằng những vấn đề kinh
tế – xã hội, môi trường, bảo tồn, phát triển các làng nghề truyền thống, thể
hiện bản sắc văn hóa dân tộc.
Chúng ta cũng đều ý thức được rằng với quy mô vốn còn nhiều hạn
chế, nguồn lực con người chính là tài sản quan trọng nhất đối với các công
ty vừa và nhỏ. Tầm quan trọng của yếu tố con người trong khu vực công ty
này là một thực tế hiển nhiên, không ai có thể phủ nhận. Trong tất cả các
nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm và quan
trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào thành công của quản
trị nguồn nhân lực. Vì vậy, vấn đề quản trị nguồn nhân lực ngày càng được
coi trọng, xem đây là chức năng quản trị cốt lõi và quan trọng nhất của tiến
trình quản trị. Vậy làm thế nào để các công ty vừa và nhỏ thu hút được
những nhân viên tài năng, trung thành và tận tụy? Đó là câu hỏi khó được
đặt ra đối với nhà quản trị.
4. Thực trạng tuyển mộ nguồn nhân lực của các doanh nghiệp vừa và
nhỏ
Các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam đang trên đà phát triển mở
rộng. Tuy nhiên nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp này đang phải đối
mặt với nhiều khó khăn trong tình trạng thừa và thiếu.Vấn đề thu hút nguồn
nhân lực và quản trị nguồn nhân lực đang được đặt ra và giải quyết cấp bách.
Năng lực quản lý của các doanh nghiệp vừa và nhỏ còn thấp. Các
doanh nghiệp này là loại hình kinh tế còn non trẻ nên trình độ, kỹ năng của
nhà lãnh đạo công ty cũng như của người lao động còn hạn chế. Số lượng
các doanh nghiệp vừa và nhỏ có chủ doanh nghiệp, giám đốc giỏi, trình độ
chuyên môn cao và năng lực quản lý tốt chưa nhiều.
Một bộ phận lớn chủ doanh nghiệp và giám đốc doanh nghiệp tư
nhân chưa được đào tạo bài bản về kinh doanh và quản lý, còn thiếu kiến
thức kinh tế - xã hội và kỹ năng quản trị kinh doanh.

Mặt khác, doanh nghiệp vừa và nhỏ ít có khả năng thu hút được
những nhà quản lý và lao động có trình độ, tay nghề cao do khó có thể trả
lương cao và có các chính sách đãi ngộ hấp dẫn để thu hút và giữ chân
những nhà quản lý cũng như những người lao động giỏi.

III. Giải pháp tuyển mộ nguồn nhân lực của các doanh nghiệp
vừa và nhỏ
Các nhà lãnh đạo đều biết rằng vấn đề mấu chốt để làm nên giá trị
của một tổ chức chính là yếu tố con người. Nhất là trong các giai đoạn kinh
tế gặp thử thách, nhu cầu cấp thiết của các tổ chức là phải tìm ra những khó
khăn, vướng mắc và giải quyết các vấn đề về hiệu quả và năng suất nhân sự.
Để làm được điều đó, nhiều tổ chức đang cố gắng thực hiện việc thu hút,
quản lý và nâng cao hiệu quả nguồn nhân lực.
Dưới đây là một số giải pháp hiệu quả cho vấn đề thu hút nguồn nhân
lực:
• Hình thức thu hút nhân lực của doanh nghiệp vừa và nhỏ thông qua
mô hình dự án (cấu trúc ma trận) là hiệu quả bởi hình thức thu hút này
đã giải quyết thoả đáng các câu hỏi đặt ra đối với DN đó là thu hút để
làm gì? Thu hút ai? Thu hút như thế nào?
• Thu hút tối đa và tìm gọi những người có trình độ cao đóng góp trí tuệ
và công sức cho sự phát triển của DN. Ở những đơn vị đặc thù, lĩnh
vực đặc biệt có thể ưu tiên tối đa biên chế.
• Chính sách đãi ngộ thoả đáng đối người lao động có trình độ cao, hiệu
suất công tác cao, sẽ thúc đẩy người lao động nỗ lực hơn trong học
tập, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Vì vậy, cần có chế độ
lương, thưởng cao đối với các chuyên gia đầu ngành. Có chế độ tôn
vinh đối với những người có đóng góp lớn, đem lại hiệu quả kinh tế -
xã hội cao cho DN.
• Tạo điều kiện và môi trường thuận lợi nhất để làm việc trong đó chú
trọng cả hai mặt vật chất và tinh thần. Về tinh thần tạo môi trường làm

việc với trạng thái tâm lý an tâm, an toàn, tin tưởng, phấn khích; bố trí
công việc đúng chuyên môn; xét chọn làm chủ nhiệm các đề tài, dự án
khoa học công nghệ; được ưu tiên tham gia thi chuyên viên chính,
chuyên viên cao cấp. Về vật chất, phải quan tâm giải quyết tốt vấn đề
lợi ích trong đó đặc biệt chú trọng lợi ích cá nhân, chính sách tiền
lương phải đảm bảo công bằng trong cống hiến, đa dạng hoá các hình
thức phân phối, lấy phân phối theo lao động là chủ yếu. Chế độ lương,
thưởng về vật chất và tinh thần phải chứng tỏ được sự ưu đãi của DN
đối với nhân tài.
• Ưu tiên trong việc mua đất đai, nhà ở; tăng mức kinh phí hỗ trợ ban
đầu; giải quyết nhanh gọn các chính sách ưu đãi.
Có thể nói thu hút và giữ được lao động chất lượng cao là hai vấn đề quan
trọng trong việc tạo ra lực lượng lao động có chất lượng ở các cơ sở. Các
chủ trương chính sách của DN phải thể hiện được việc chiêu hiền đãi sĩ,
trọng dụng nhân tài, khai thác mọi tài năng của người lao động. Chính sách
thu hút nhân tài cần bảo đảm các yếu tố: môi trường làm việc thuận lợi và
phát triển, người có tài phải được trọng dụng, chế độ đãi ngộ thích đáng.
Nhà quản lý, chủ doanh nghiệp cần lưu ý những điểm sau để thu hút và
sử dụng nhân viên giỏi một cách hiệu quả:
• Lãnh đạo phải giỏi: Để lãnh đạo được các nhân viên giỏi đòi hỏi nhà
quản trị cũng phải có một số phẩm chất đặc biệt, cả về kỹ năng,
chuyên môn và phẩm chất đạo đức… Lãnh đạo một doanh nghiệp
phải có trình độ chuyên môn về lĩnh vực mình phụ trách, vì không thể
chỉ đạo vấn đề mà mình không nắm vững, những chỉ đạo chung chung
rất dễ gây mất lòng tin với cấp dưới. Lãnh đạo công ty phải có cái tâm
– đó là tấm lòng với doanh nghiệp và với người lao động. Tâm phải
sáng, rõ ràng, chí công vô tư, không yêu ghét tùy tiện, biết yêu thương
và chia sẻ với cấp dưới, giúp cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ và hướng
về công ty.
• Tin tưởng giao việc cho nhân viên: Một trong những nguyên tắc quan

trọng trong quản trị là phải biết tin tưởng người khi đã giao việc và
phải giao đúng người đúng việc. Một khi đã giao việc thì phải tin, còn
nếu không tin hoặc còn phân vân thì không nên giao việc cho người
đó. Nhà quản trị không nên ôm đồm mọi việc chỉ vì thiếu tin tưởng
vào khả năng hoàn thành công việc của nhân viên. Thay vì làm tất cả
mọi việc, hãy chỉ đóng vai trò là người hướng dẫn, vạch ra hướng đi,
đích đến để nhân viên hiểu và đảm nhận công việc. Nhà quản trị chỉ
nghiệm thu thành quả cuối cùng của nhân viên mà thôi. Làm được
như thế chứng tỏ nhà quản trị có niềm tin ở khả năng của nhân viên và
người tài mới có cơ hội thực sự để thể hiện năng lực của mình, qua đó
cũng sẽ yêu mến và gắn bó với doanh nghiệp hơn.
• Có chiến lược phát triển kinh doanh: Người xưa nói: “Chim khôn
chọn cành cây mà đậu”. Người giỏi cũng vậy, họ sẽ chọn những ông
chủ giỏi, những công ty có triết lý kinh doanh rõ ràng, ngoài mục tiêu
lợi nhuận, thì việc chia sẻ trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp cũng
là động lực để thu hút và giữ chân người giỏi. Trong xu thế cạnh tranh
biến động mạnh mẽ trên thị trường ngày nay, một công ty hoạt động
mà không có chiến lược thì khác gì một người đi trên đường mà
không xác định mình đi đâu, cứ mặc cho đám đông (thị trường và đối
thủ) xô đẩy theo hướng nào cũng được. Không chiến lược, thế mạnh
của công ty cũng chẳng để làm gì, đóng góp của nhân viên cũng luẩn
quẩn vòng quanh. Thử hỏi, doanh nghiệp đó có tồn tại được lâu? Và
liệu có nhân viên tài năng nào muốn lãng phí kinh nghiệm cũng như
kĩ năng làm việc chuyên nghiệp của mình ở một công ty không thấy
tương lai như vậy, cho dù có thể họ được trả lương rất cao?
• Chế độ lương bổng và phúc lợi thích hợp: Chế độ phúc lợi, lương
thưởng cũng như cơ chế lao động phải phù hợp với các đối tượng
trong công ty. Nếu áp dụng sai đối tượng, công ty có thể phải tốn
nhiều chi phí cho những người chưa đáp ứng được yêu cầu công việc,
hơn thế, lại không giữ được nhân viên giỏi vì họ cảm thấy các chế độ

đó chưa phù hợp với công sức họ bỏ ra. Xây dựng một hệ thống lương
và phúc lợi công bằng, đồng nhất và rõ ràng là điều rất quan trọng
trong quản trị nhân sự của mỗi doanh nghiệp. Ngoài ra, các chủ doanh
nghiệp nên để ngỏ các cơ hội thăng tiến trong công việc để làm động
lực khuyến khích sự cố gắng hết mình cũng như sự gắn bó của nhân
viên, đặc biệt là những nhân viên có tiềm năng. Nếu chọn một người
giỏi, năng động vào một công việc ổn định, không có nhiều thử thách
và không có cơ hội phát triển cũng như thăng tiến, chắc chắn sớm
muộn gì họ cũng cảm thấy chán nản và rời đi.
• Môi trường làm việc chuyên nghiệp và không áp lực: Đã là chủ doanh
nghiệp thì không ai không biết thời gian một nhân viên đi làm tại công
ty hay xí nghiệp còn nhiều hơn thời gian ở nhà của họ. Thế nên việc
tạo môi trường làm việc tốt cho các nhân viên là điều hết sức cần
thiết. Để xây dựng một môi trường làm việc tốt, chuyên nghiệp, các
chủ doanh nghiệp cần quan tâm đến yếu tố giao tiếp nội bộ. Giao tiếp
nội bộ ở đây được coi là những quan hệ trong công việc và ngoài công
việc tại công ty, không lẫn lộn với nhau. Giao tiếp nội bộ tốt không
những giúp doanh nghiệp hạn chế những xung đột có thể xảy ra mà
còn làm tăng tinh thần hợp tác giữa các đồng nghiệp. Trong trường
hợp giao tiếp nội bộ kém, nhân viên sẽ cảm thấy xa cách, ganh ghét,
đua chen và cạnh tranh nhau, do đó sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc
giao tiếp với các nhân viên khác, gây ảnh hưởng không nhỏ đến năng
suất làm việc.
C. KẾT LUẬN
Tuyển mộ nguồn nhân lực quyết định tới chất lượng nguồn nhân lực
của doanh nghiệp sau này nên tuyển mộ có vai trò quan trọng đối với doanh
nghiệp. Do đó các doanh nghiệp cần có kế hoạch tuyển mộ phù hợp với điều
kiện cụ thể để có được nguồn nhân lực tốt nhất cho doanh nghiệp mình.