hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần kỹ thương việt nam – techcombank

MỤC LỤC
Lời mở đầu
Nội dung
I. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN KỸ
THƯƠNG VIỆT NAM (TECHCOMBANK) VÀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC TẠI ĐÂY.
1.1. Tổng quan về đơn vị
1.2. Thực trạng nguồn nhân lực của đơn vị
1.3. Tổ chức công tác quản trị nhân sự
1.3.1. Cơ cấu tổ chức của khối Quản trị nguồn nhân lực.
1.3.1.1.Mô hình tổ chức
1.3.1.2. Chức năng của khối
1.3.1.3.Nhiệm vụ chung của khối
1.3.1.4.Chức năng, nhiệm vụ của Trung tâm/ phòng/ ban trực thuộc Khối.
1.3.2.1. Chính sách tuyển dụng
1.3.2.2. Chính sách đào tạo
1.3.2.3. Chính sách quản lý nguồn lưc
1.3.2.4. Chính sách tiền lương phúc lợi
1.3.2.5. Những thủ tục về quản lý nhân sự
II. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI TECHCOMBANK
1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÁC DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm đào tạo và phát triển NNL trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm
1.1.1.1. Nguồn nhân lực

1.1.1.2. Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực
1.1.2. Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2. Nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1. Trình tự xây dựng chương trình đào tạo

1.2.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo
1.2.1.2. Xác định mục tiêu đào tạo
1.2.1.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo
1.2.1.4. Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo.
1.2.1.5. Lựa chọn và đào tạo giáo viên
1.2.1.6. Dự tính kinh phí đào tạo
1.2.1.7. Đánh giá chương trinh và kết quả đào tạo
1.2.2. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.2.1. Đào tạo trong công việc
1.2.2.2. Đào tạo ngoài công việc
1.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.3.1. Nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp
1.3.1.1. Đào tạo trong và ngoài nước
1.3.2.4. Các nhân tố khác
1.4. Sự cần thiết phải hoàn thiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở các doanh
nghiệp
1.4.1. Vai trò của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.4.2. Những khó khăn, hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
hiện nay ở nước ta

2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT NAM TECHCOMBANK
2.1.5. Đặc điểm nguồn nhân lực của Ngân hàng
2.2. Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Techcombank
2.2.1. Đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo
2.2.2. Quy mô đào tạo của Ngân hàng qua các năm
2.2.3. Quyền lợi, trách nhiệm, nghĩa vụ của cán bộ được đi đào tạo
2.2.3.1. Quyền lợi của cán bộ được cử đi đào tạo
2.2.3.2. Nghĩa vụ và trách nhiệm của CBNV được cử đi đào tạo
2.2.4. Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Techcombank

2.2.4.1. Xác định nhu cầu đào tạo
2.2.4.2. Lập kế hoạch đào tạo
2.2.4.3. Phê duyệt kế hoạch đào tạo
2.2.4.4. Techcombank tự đào tạo hoặc liên hệ tổ chức đào tạo
2.2.4.5. Chuẩn bị tài liệu
2.2.4.6. Phê duyệt tài liệu đào tạo
2.2.4.7. Tổ chức các khoá đào tạo
a. Đào tạo định hướng nhân viên mới
b. Các khoá đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng và năng lực:
2.2.4.8. Đánh giá sau đào tạo
a. Đánh giá sau đào tạo về mặt số lượng
b. Về mặt chất lượng

2.3. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Techcombank
2.3.1. Môi trường kinh doanh và thị trường lao động
2.3.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh và chính sách, quan điểm của ngân hàng
2.3.3. Công nghệ
2.3.4. Kinh phí đào tạo
2.3.5. Bản thân người lao động
2.3.6. Đội ngũ giảng viên và tài liệu học tập, phương pháp đào tạo
2.4. Những hạn chế và nguyên nhân những hạn chế của công tác đào tạo và phát triển
tại Techcombank
3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT NAM
TECHCOMBANK
3.1. Nâng cao nhận thức về vai trò nguồn nhân lực
3.2. Xây dựng kế hoạch chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Ngân hàng
Techcombank
3.3. Hoàn thiện xây dựng và thực hiện các chương trình đào tạo

3.3.1. Hoàn thiện cách xác định nhu cầu đào tạo
3.3.2. Lựa chọn đúng đối tượng đào tạo
3.3.3. Đa dạng hoá nguồn cung cấp các dịch vụ đào tạo
3.3.4. Hoàn thiện chương trình và phương pháp đào tạo
3.3.5. Hoàn thiện đội ngũ giảng viên
3.3.6. Hoàn thiện công tác đánh giá chương trình và kết quả đào tạo
3.4. Một số giải pháp khác

Kết luận
Danh mục tài liệu tham khảo
LỜI MỞ ĐẦU

Ngày nay, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn được coi là ưu tiên số một trong
việc phát triển hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, đặc biệt là đào tạo kỹ năng để
nâng cao hiệu quả làm việc của mỗi vị trí. Trong bối cảnh, các doanh nghiệp liên tục mở
rộng địa bàn, loại hình kinh doanh cũng như đội ngũ nhân viên trong khi vẫn phải duy trì
tính thống nhất và không ngừng nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ thì việc đào
tạo nguồn nhân lực lại càng trở nên quan trọng hơn.
Nguồn nhân lực chất lượng tốt sẽ giúp doanh nghiệp có chỗ đứng vững chắc trên
thị trường. Hơn nữa, nguồn nhân lực còn góp phần làm tăng năng suất lao động, là
yếu tố quyết định trong việc tăng doanh thu cho doanh nghiệp, giúp cho doanh
nghiệp phát triển mạnh và ổn định góp phần làm tăng trưởng bền vững nền kinh tế
của đất nước.
Mặt khác, trước sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ thì các doanh
nghiệp đứng trước hai lựa chọn là thay đổi để phù hợp hoặc bị diệt vong. Chính vì vậy để
doanh nghiệp có thế phát triển mạnh và bền vững thì phải tiến hành đào tạo nguồn nhân
lực cho doanh nghiệp mình sao cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường công nghệ.
Do đó, em hi vọng để tài: “ Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển Nguồn
nhân lực tại Ngân hàng TMCP kỹ thương Việt Nam – Techcombank” sẽ làm rõ được
phần nào hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Techcombank và một số giải

pháp khắc phục những hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển của Ngân hàng.
I. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN KỸ
THƯƠNG VIỆT NAM (TECHCOMBANK) VÀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC TẠI ĐÂY.

1.1.Tổng quan về đơn vị
Techcombank là một Ngân hàng thương mại cổ phần được thành lập và đăng kí hoạt
động tại nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam. Techcombank được Ngân hàng Nhà
nước cấp giấy phép hoạt động số 004/NH-GP ngày 6 tháng 8 năm 1993 và có thời hạn 20
năm kể từ ngày cấp và được gia hạn thêm 99 năm theo Quyết định số 330/QĐ-NH5 do
Ngân hàng Nhà nước Việt Nam ban hành ngày 8 tháng 10 năm 1997.
Techcombank được thành lập ngày 27 tháng 9 năm 1993 với số vốn điều lệ là 20
tỷ đồng nhằm mục đích trở thành một trung gian tài chính hiệu quả, nối liền những
nhà tiết kiệm với nhà đầu tư đang cần vốn để kinh doanh, phát triển nền kinh tế trong
thời kì mở cửa. Trụ sở chính ban đầu được đặt tại 24 Lý Thường Kiệt. Đến năm 1995,
vốn điều lệ tăng lên 51,495 tỷ đồng và thành lập chi nhánh Techcombank Hồ Chí
Minh. Đến năm 1996, chi nhánh Techcombank Thăng Long cùng phòng giao dịch
Nguyễn Chí Thanh được thành lập tại Hà Nội, đồng thời khai trương phòng giao dịch
Thắng Lợi thuộc Techcombank Hồ Chí Minh. Và vốn điều lệ tiếp tục được tăng lên 70
tỷ đồng. Sau 2 năm, năm 1998 trụ sở chính được chuyển sang Tòa nhà Techcombank
– 15 Đào Duy Từ Hà Nội và khai trương chi nhánh Techcombank Đà Nẵng, mạng
lưới giao dịch đã phủ khắp Bắc Trung Nam. Từ năm 1999 đến năm 2001, vốn điều lệ
tăng lên 102,345 tỷ đồng và khai trương phòng giao dịch số 3 tại Khâm Thiên Hà Nội.
Trong năm 2001, Techcombank đã ký kết với nhà cung cấp phần mềm hệ thống Ngân
hàng hàng đầu thế giới Temenos Holding NV về việc triển khai hệ thống phần mềm
Globus cho toàn hệ thống Techcombank nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách
hàng. Đến năm 2002, Khai trương chi nhánh Chương Dương và Hoàn Kiềm Hà Nội,
chi nhánh Hải Phòng, Chi nhánh Thanh Khê tại Đà Nẵng, chi nhánh Tân Bình tại
Thành phố Hồ Chí Minh. Trong năm này, Techcombank trở thành Ngân hàng cổ phần
có mạng lưới giao dịch rộng rãi nhất tại thủ đô Hà Nội, bao gồm Hội sở chính và 8

Chi nhánh cùng 4 phòng giao dịch tại các thành phố lớn trong cả nước. Vốn điều lệ
được tăng lên 104,435 tỷ đồng.
Năm 2003, Techcombank đưa chi nhánh Chợ Lớn vào hoạt động và vốn điều lệ tăng
lên 180 tỷ đồng. Ngân hàng tiến hành phát hành thẻ thanh toán F@st Access-Connect 24
(hợp tác với Vietcombank) và triển khai thành công hệ thống phần mềm Globus trên toàn
hệ thống vào ngày 16 tháng 12. Sang năm 2004, Ngân hàng liên tục tăng vốn điều lệ từ
234 tỷ đồng vào ngày 30 tháng 6 lên 252,255 tỷ đồng vào ngày 2 tháng 8. Hơn nữa,
Techcombank còn khai trương biểu tượng mới của Ngân hàng và ký hợp đồng mua phần
mềm chuyển mạch và quản lý thẻ với Compass Plus. Năm 2005, Ngân hàng HSBC trở
thành đối tác chiến lược của Techcombank và tiếp tục tăng vốn điều lệ lên 617 tỷ đồng.
Ngân hàng hoàn thành việc nâng cấp phần mềm Globus lên Version T24 R5 – Version
mới nhất của hệ thống này. Đồng thời, triển khai thành công phần mềm chuyển mạch và
quản lý thẻ với Compass Plus.

Năm 2006 Techcombank được nhận giải thưởng về thanh toán quốc tế từ NewYorks,
Citibank, Wachovia. Ngoài ra, Techcombank còn nhận cúp vàng “Vì sự tiến bộ xã hội và
phát triển bền vững” do Tổng liên đoàn lao động Việt Nam trao tặng, Ngân hàng còn
được Moody’s xếp hạng tín nhiệm tiền gửi với các đánh giá khả quan. Techcombank
cũng hoàn thiện hệ thống siêu tài khoản với các sản phẩm mới như Tài khoản tiết kiệm đa
năng, Tài khoản tiết kiệm trả lãi định kỳ, cung cấp thẻ thanh toán quốc tế Techcombank
Visa. Và tiếp tục tăng vốn điều lệ lên 1500 tỷ đồng. Tổng giá trị tài sản đạt 1 tỷ USD.
Năm 2007 đánh dấu những sự kiện nổi trội như: Khai trương hội sở Techcombank tại 70
– 72 Bà Triệu, Hà Nội. Hoàn thành việc nâng cấp phần mềm T24 R5 lên Version T24 R6
– Version mới nhất của hệ thống này. Ngày 7 tháng 4 năm 2007, Techcombank nhận giải
thưởng “ Thương hiệu mạnh Việt Nam 2006” do Thời báo Kinh tế Việt Nam phối hợp
cùng Cục Xúc tiến thương mại trao tặng và hiện là ngân hàng Việt Nam đầu tiên và duy
nhất được Financial Insights công nhận thành tựu về ứng dụng công nghệ đi đầu trong
giải pháp phát triển thị trường. Năm 2008, Techcombank tăng vốn điều lệ lên 2.956 tỷ
đồng. Ngân hàng đã ra mắt thẻ tín dụng Techcombank Visa Credit, tham gia kết nối
Banknetvn & Smartlink, hợp tác với Vietnam Airlines, Visa phát triển thẻ đồng thương

hiệu. Trong năm này, Techcombank đã tăng tỉ lệ sở hữu của HSBC lên 20% và nhận
được nhiều giải thưởng như: “ Doanh nghiệp dịch vụ được hài lòng nhất – năm 2008”, “
Ngân hàng có hoạt động thanh toán quốc tế xuất sắc trong năm 2007” do Ngân hàng
Wachovia trao tặng, nhận giải thưởng sao vàng đất việt năm 2008, nhận giải “Thương
hiệu chứng khoán uy tín” và “Công ty cổ phần hàng đầu Việt Nam” và vào tháng 11 nhận
giải “ Ngân hàng tài trợ nhập khẩu năng động nhất Châu á” do IFC trao tặng. Hơn nữa,
Techcombank còn hoàn thành việc nâng cấp phần mềm T24 R6 lên Version T24 R7 –
Version mới nhất của hệ thống này. Đến tháng 9/2008, vốn điều lệ của Techcombank đã
lên tới 2.956 tỷ đồng và trở thành một trong 3 ngân hàng có số vốn điều lệ lớn nhất tại
Việt Nam trong thời điểm này. Tháng 11/2008, Ngân hàng thương mại cổ phần kỹ
thương Việt Nam đã được IFC trao giải “Ngân hàng tài trợ nhập khẩu năng động nhất
châu Á”.
Năm 2009 là một trong những năm Techcombank bắt đầu đi vào chiến lược thay đổi
cơ cấu và mở rộng mạng lưới phát triển. Trong năm 2009 vốn điều lệ của Techcombank
đã có sự thay đổ vượt bậc, tăng lên hơn 5400 tỷ đồng. Cũng trong năm 2009, với sự tư
vấn của McKinsey & Company, Techcombank đã được nhận danh hiệu “ Doanh nghiệp
thương mại dịch vụ tiêu biểu 2008” (lĩnh vực Dịch vụ tài chính) và được công nhận là
Ngân hàng “Tài trợ thương mại tốt nhất năm 2008” do Bộ Công thương trao tặng. Năm
2010, vốn điều lệ của Techcombank đã tăng lên 6.932 tỷ đồng. Trong năm 2010, lần đầu
tiên Techcombank được nhận giải thưởng “ Ngân hàng tốt nhất Việt Nam 2010” do
EuroMoney – Tạp chí hàng đầu về chuyên hàng tài chính trao tặng. Tháng 8/2010,
Techcombank nhận Giải thưởng “Sao Vàng Đất Việt 2010” do Hội doanh nhân trẻ trao
tặng và Giải thưởng Thương hiệu Việt được ưu thích nhất năm 2010 do Báo Sài gòn Giải
phóng trao tặng.

1.2. Sơ đồ bộ máy tổ chức
Hội đồng quản trị có 9 thành viên gồm Chủ tịch, 1 phó chủ tịch thứ nhất, 3 phó chủ
tịch và 4 ủy viên.
Hội đồng quản trị là cơ quan quản trị ngân hàng; có toàn quyền nhân danh ngân hàng
để quyết định những vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của ngân hàng, trừ những

vấn đề thuộc thẩm quyền của đại hội cổ đông.
Ban kiểm soát gồm có 5 thành viên : Trưởng ban, 1 kiểm soát viên chuyên trách, 1
chánh văn phòng hội đồng quản trị và 2 kiểm soát viên.
Ban kiểm soát là cơ quan kiểm tra hoạt động tài chính của ngân hàng; giám sát việc
chấp hành chế độ hạch toán, hoạt động của hệ thống kiểm tra và kiểm toán nội bộ của
ngân hàng.
Ban Tổng giám đốc gồm có 10 thành viên: Tổng giám đốc và 9 phó Tổng giám đốc.


CÁC SỞ GIAO DỊCH, CHI NHÁNH VÀ PHÒNG GIAO DỊCH
ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ


 !"#$%&'!()*) +,-.$/012
345$
TỔNG GIÁM ĐỐC
67892
%&'!(:';<:=
>?4@
<5
:$
4
$A
>?4@
<5$B
:$<:
:
B
2)&$B

C$45$
<:-
)'
-D
4@<5
>?%&'
)@$&E
B!F
>?%&'
!(3
45$<:
%&')@
)*)
>?--
G<:

&B*
2)&$B
%&'!(
$&E
<?<:
$4@
>?<H
:
>?

"&
IJ.$%&'
!( A<:
:);

"#$8
 K<:
2)&$
IJ.$%&'
!( A<:
:);2L
 M
IJ.$%&'
)@'-D
IJ.$-
4
<:@)"N$
IJ.$
:$
4$A-
<O<:P
IJ.$
:$
4$A-
!Q
I2)&$B
R<:4@<5
345$S&
4T$
I2)&$B
4@<5:
:U
I2)&$B
4@<5:
<:7V&

"B
I2)&$B
%&'!(&
;<:
)*)3
45$!R
I2)&$B
4@<5<:W
);8$!"Q
!R
I2)&$B
-)
<:G-
@4@<5
$B:$
IJ.$

4<:
$4@
 A
$8?
IJ.$
%&'!(
7V&":

IJ.$
$4@
@
)"N$
:$=

I
-)
'-D
IJ.$
&
45$
IJ.$

7X
$Y
IJ.$
%&')@
Z$
G@
I2)&$
B7:
8
IJ.$
D7@
4F
IJ.$
%&')@)*
)345$
IJ.$
%&')@)*
)@
)"N$
IJ.$
D7@
 K

IJ.$
D7@
 2)&$
IJ.$
D7@
 M
IJ.$
'H
Z$
IJ.$
W);<:
-)
A?$
IJ.$
Z$
$AR
<:$B
:$7A
[
IJ.$
8V$
)& 
Z$
I92
 
)&$
I92
 
M
IJ.$

--G
<:
&B
*
I[
!(;<:

:'
&;
IJ.$

YY
I2)&$
B


I2)&$
B
3
45$<:
W);

4
I2)&$
B4@
<5
:$
IJ.$
%&\
IJ.$

%&'!(
7V&"
B4F$
I+,
-.$
IJ.$
%&'!(
345$
IJ.$
G-@]
-)
'-D
<:,
=
:$
IJ.$
G8
^$;-
IJ.$
:
G
I4F
-
)A
?$
%&')@
Z$
7V&"G!";
1.3. Tóm lược hoạt động của Techcombank trong năm 2010
Bên cạnh việc đầu tư và phát triển hoạt động kinh doanh, Techcombank tiếp tục duy

trì được tốc độ tăng trưởng cao trong năm qua. Trong năm 2010, Techcombank đạt lợi
nhuận trước thuế hơn 2.750 tỷ đồng. Tổng tài sản tăng 62% so với năm 2009, đạt hơn
150.000 tỷ đồng.
Huy động vốn trong nhân dân và các tổ chức kinh tế đạt 87.000 tỷ đồng, tăng 34% so
với năm 2009. Dư nợ cho vay đạt gần 53.000 tỷ đồng, tăng 26% so với năm trước. Trong
năm, Techcombank đã tăng thêm 93 điểm giao dịch cùng 505 máy ATM ở các tỉnh
thành, nâng tổng số điểm giao dịch của toàn ngân hàng lên gần 300 điểm cùng hơn 1.000
máy ATM phục vụ khách hàng. Hiện tại, Techcombank có vốn điều lệ hơn 6.932 tỷ
đồng.
Tổng tiền gửi của Techcombank tăng 28% so với năm 2009, đạt 80.651 tỷ đồng vào
thời điểm cuối năm 2010. Theo đó, trong quý 4/2010, Techcombank đạt 1010,4 lợi nhuận
sau thuế, tăng 98,4% so với mức 509,4 tỷ của quý 4/2009. Lũy kế cả năm, lợi nhuận sau
thuế của Techcombank đạt xấp xỉ 2.603 tỷ đồng, tăng 21,3% so với mức 1.700 tỷ đồng
của năm trước. Tăng trưởng tiền gửi 28% lên mức 80.651 tỷ đồng vào thời điểm cuối
năm 2010.
Mạng lưới các chi nhánh và phòng giao dịch tăng từ 190 điểm trong năm 2009 lên
gần 280 điểm vào thời điểm cuối năm 2010, đạt mức tăng trưởng 47%. Tăng số lượng
máy ATM gần 31% lên 740 máy trong năm 2010 so với 564 máy trong năm 2009.
Tiếp tục hoạt động với mức độ kỉ luật cao trong công tác quản lý rủi ro minh chứng
bởi tỷ lệ cho vay trên tiền gửi ở mức 65% tại thời điểm kết thúc năm 2010. Bên cạnh đó,
thực hiện thành công mô hình đánh giá rủi ro tín dụng cho SME và phương pháp đánh
giá rủi ro tín dụng định tính (QCA) để tăng tính hiệu quả cho quy trình cho vay.
Vào ngày 2/12/2010, Techcombank đã chào bán thành công 3.000 tỷ đồng nợ chuyển
đổi thông qua việc phát hành quyền chọn mua cho các cổ đông hiện hữu.
Trong năm 2010, lần đầu tiên Techcombank được nhận giải thưởng “ Ngân hàng tốt
nhất Việt Nam 2010” do EuroMoney – Tạp chí hàng đầu về chuyên hàng tài chính trao
tặng. Tháng 8/2010, Techcombank nhận Giải thưởng “Sao Vàng Đất Việt 2010” do Hội
doanh nhân trẻ trao tặng và Giải thưởng Thương hiệu Việt được ưu thích nhất năm 2010
do Báo Sài gòn Giải phóng trao tặng.


I2)&$
B


I2)&$
B
3
45$<:
W);

4
I2)&$
B4@
<5
:$
IJ.$
%&\
IJ.$
%&'!(
7V&"
B4F$
I+,
-.$
IJ.$
%&'!(
345$
1.4. Phương hướng phát triển
Với kế hoạch trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam, Techcombank sẽ tiếp
tục mở rộng mạng lưới để có độ phủ lớn hơn tới các đối tượng khách hàng cá nhân, kinh
doanh hộ cá thể

Chính vì vậy, Techcombank đặt kế hoạch trong năm 2011 sẽ tiếp tục phát triển mới
150 phòng giao dịch, 20 chi nhánh tại các địa bàn trọng điểm. Đối với một định chế tài
chính, sự phát triển không chỉ là một chu kỳ hay một giai đoạn ngắn mà đòi hỏi sự phát
triển phải ổn định và liên tục. Thách thức 2008 mà Techcombank đã vượt qua là kết quả
của những định hướng chiến lược đúng đắn và dài hạn. Việc xây dựng nền tảng cho sự
phát triển đòi hỏi phải có sự phát triển sản phẩm, dịch vụ theo chiều sâu.
Sau một thời gian phát triển, các sản phẩm của Techcombank đưa ra đã được chuyên
biệt hóa, phục vụ đa dạng nhu cầu của khách hàng. Không chỉ đơn thuần là các sản phẩm
đơn lẻ mà đã được tăng cường sự hỗ trợ công nghệ trong quy trình, bán chéo sản phẩm,
như thẻ thanh toán, dịch vụ tài khoản, sản phẩm huy động, cho vay nhà, tín dụng tiêu
dùng
Với hướng đi này, Techcombank đã trở thành một trong số ít ngân hàng có tỷ trọng
thu dịch vụ trong doanh thu và lợi nhuận cao, tránh phụ thuộc nguồn thu tập trung lớn
vào tín dụng và hoạt động đầu tư có mức độ rủi ro cao.
Tầm nhìn và sứ mệnh của Techcombank:
- Tầm nhìn: Trở thành Ngân hàng tốt nhất và Doanh nghiệp hàng đầu.
- Sứ mệnh:
• Trở thành đối tác tin tài chính tin cậy nhất của khách hàng nhờ khả năng cung ứng
đầy đủ các sản phẩm và dịch vụ đa dạng và dựa trên cơ sở luôn coi khách hàng làm trọng
tâm.
• Tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất với nhiều cơ hội
để phát triển năng lực, đóng góp giá trị và tạo dựng sự thành đạt.
• Mang lại cho cổ đông những lợi ích hấp dẫn, lâu dài thông qua việc triển khai một
chiến lược phát triển kinh doanh nhanh mạnh song song với việc áp dụng các thông lệ
quản trị doanh nghiệp và quản lý rủi ro chặt chẽ theo tiêu chuẩn quốc tế.
1.2. Thực trạng nguồn nhân lực của đơn vị
Techcombank đã tăng trưởng ấn tượng trong năm 2010 với lợi nhuận và tổng tài sản
trong nhóm đầu các ngân hàng thương mại cổ phần. Ngoài những bước đi cẩn trọng để

cải thiện hiệu quả kinh, sự nỗ lực một cách kiên trì và hiệu quả của khối Quản trị nguồn

nhân lực đã đóng góp mạnh mẽ vào sự phát triển của Techcombank.
Techcombank đã tuyển 145 nhân viên mới trong năm 2010. Điều này đã đưa tổng
số nhân viên ở thời điểm 31 tháng 12 năm 2010 lên 5028 nhân viên, tương ứng với tốc độ
tăng 35.99% so với năm 2009. Trong đó, 92.64% tổng số nhân viên có trình độ Đại học
và trên đại học. Điều này là một dẫn chứng cho bước đi quan trọng theo hướng nâng cao
kiến thức đầu vào ở Techcombank.
Trong năm 2010, Techcombank tuyển dụng 1.454 CBNV mới, nâng tổng số
CBNV tính đến thời điểm 31/12/2010 đạt 5.028 người, tăng 35,99% so với cuối năm
2009, trong đó số lượng CBNV có bằng cấp từ hệ đại học trở lên chiếm 92,64% - điều
này cho thấy mặt bằng học vấn và trình độ tại Techcombank đã có những bước tiến đáng
kể ngay từ khâu tuyển dụng đầu vào. Techcombank đang hướng tới mô hình là một ngân
hàng kinh doanh (Attacker Bank), vì vậy số lượng đội ngũ nhân viên bán hàng được đặc
biệt quan tâm, trong năm 2010, tỷ trọng CBNV kinh doanh được tuyển mới là 505/1.454,
chiếm 34,73%.
Techcombank cũng đã đón chào nhiều thành viên mới - họ là các chuyên gia tư vấn
người nước ngoài, các quản lý cao cấp giữ nhiều trọng trách tại các tổ chức tài chính
ngân hàng có uy tín của nước ngoài tại Việt Nam (91/1.454 CBNV mới, chiếm tỷ lệ 7%).
Đây được coi là bước ngoặt lớn trong chiến lược “chiêu hiền đãi sĩ” của Techcombank,
điều này cho thấy Hội đồng Quản trị, Ban Điều hành kỳ vọng rất nhiều vào đội ngũ quản
lý mới - vốn được coi sẽ là một luồng gió trong lành mới thổi vào guồng máy của
Techcombank.
Các công tác đào tạo tại Techcombank cũng được chú trọng phát triển, cụ thể:16,1
tỷ đồng là con số tổng chi phí đào tạo Techcombank đã chi trong năm 2010 (chiếm 2,7%
so với tổng ngân quỹ lương) cho 500 khóa học được tổ chức cho 14.452 lượt CBNV và
trung bình số giờ học trên mỗi CBNV là 48 giờ/năm.
Về số lượng lao động:
Bảng : Số lượng lao động của Techcombank
Chỉ tiêu/
Năm
2008 2009 2010

Số
lượng
%
Số
lượng
%
Số
lượng
%
1. Tổng
số
2900 100 4000 100 5028 100
2. Giới
tính
Nam 1044 36 1400 35 1560 31

Nữ 1856 64 3600 65 3468 69
(Nguồn: Phòng Quản lý đào tạo)
Theo số liệu trên ta thấy đội ngũ lao động của Techcombank không ngừng tăng lên.
Năm 2010 gấp gần 1,3 lần năm 2009. Điều này là do những năm vừa qua Techcombank
không ngừng mở thêm các dịch vụ phục vụ khách hàng làm cho nhu cầu về lao động tăng
lên. Hơn nữa, Techcombank mở thêm được nhiều chi nhánh nâng tổng số chi nhánh và
điểm giao dịch lên đến gần 300 điểm.
Tuy nhiên, đội ngũ lao động đang có mất dần sự cân đối. Năm 2008, tỷ lệ nam chiếm
36% còn tỉ lệ nữ chiếm 64%. Đến năm 2009 và năm 2010 nữ vẫn chiếm đa số là 65% và
69 %. Điều này là do đặc chưng công việc của Ngân hàng cần sự tỉ mỉ, cẩn thận và chính
xác cao. Nhưng cũng chính điều này làm hạn chế các hoạt động của Ngân hàng trong các
lĩnh vực đòi hỏi sự nhanh nhạy và năng động cao. Đặc biệt, Techcombank có một đội
ngũ nhân viên trẻ có tuổi đời, đa số là dưới 35 tuổi. Như vậy, phương hướng đặt ra cho
Techcombank là tuyển cơ cấu theo giới tính cân đối hơn và thực hiện đào tạo nhân viên

tốt hơn nữa để đáp ứng nhu cầu công việc cao hơn.
Về chất lượng lao động
Bảng 6.2: Chất lượng lao động của Techcombank
Chỉ tiêu/ Năm 2008 2009 2010
Số
lượng
% Số
lượng
% Số
lượng
%
1. Tổng số 2900 100 4000 100 5028 100
2. Trình độ
Đại học và trên
đại học
2291 79 3240 81 4312 86
Dưới đại học 609 21 760 19 716 14
(Nguồn: Phòng Quản lý đào tạo)
Theo bảng số liệu ta thấy, Techcombank có một đội ngũ nhân lực có trình độ rất cao.
Đa số là có trình độ đại học và trên đại học. Còn một phần nhỏ chủ yếu là nhân viên làm
các công việc phục vụ như bảo vệ, lao công… Điều này là do các công việc trong Ngân
hàng đòi hỏi trình độ chuyên môn tương đối cao và khả năng thích ứng với môi trường
xung quanh tốt. Chính vì vậy, ngay từ khi tuyển dụng Techcombank đã chú trọng tuyển
dụng các nhân viên theo tiêu chí cao để phù hợp với công việc chủ yếu là sinh viên tốt
nghiệp đại học. Nguồn lực này có tuổi đời trẻ, có năng lực và có sự năng động cao.

Số lượng lao động có trình độ cao qua các năm liên tục tăng còn số lượng lao động
dưới đại học lại có xu hướng giảm qua các năm 2008 đến 2010. Điều này là do công nghệ
máy móc ngày càng hiện đại, Techcombank giảm các nhân viên có trình độ thấp để tăng
cường lao động cho hoạt động kinh doanh của Ngân hàng. Do đó, lượng lao động phục

vụ ngày càng ít đi còn lao động chất lượng cao ngày càng tăng lên. Chính điều này đã
làm cho kết quả kinh doanh của Ngân hàng liên tục tăng qua các năm.
Chiến lược phát triển lực lượng lao động của Techcombank trong 5 năm tới là tăng
trưởng nhanh lực lượng lao động nhằm đáp ứng nhu cầu mở rộng kinh doanh và đa dạng
hoạt động trong nhiều lĩnh vực tài chính. Cụ thể tăng từ 5000 nhân viên lên đến 10.000 –
13.000 nhân viên vào năm 2015, cũng với sự mở rộng của các chi nhánh lên đến 550 chi
nhánh và 2.000.000 tài khoản chính sử dụng dịch vụ của Techcombank.
1.3. Tổ chức công tác quản trị nhân sự
1.3.1. Cơ cấu tổ chức của khối Quản trị nguồn nhân lực.

1.3.1.1.Mô hình tổ chức
1.3.1.2. Chức năng của khối

Ban giám đốc khối
Trung tâm
tuyển dụng
Trung tâm 4ền
lương và phúc
lợi
Trung tâm
quản lý dữ liệu
và nguồn nhân
lực
Trung tâm đào
tạo và phát
triển
J.$

<:-
)

$&E
B!F
J.$
)

&
45$
J.$
%&'
!(
$&E

B
!F
J.$
%&'!(
4_!A&
J.$
%&'!(
-<:

X
Y
J.$6
)' 
!"#$<:
G7Y
$"N
!7Y$
J.$

$S
C&<:
-
)
J.$
%&'
!(7:
8
Chịu trách nhiệm quản lý, điều hành các hoạt động liên quan đến chính sách, quy
trình và các dịch vụ nguồn nhân lực bao gồm: tuyển dụng, lương, thưởng, phúc lợi khác,
quản trị thông tin nhân sự, phát triển tổ chức và hoạch định chiến lược về nhân sự; đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực hướng tới thực hiện mục tiêu chiến lược kinh doanh
chung của toàn hệ thống thông qua việc tối đa hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực và công
tác quản trị nhân sự tại Techcombank. Báo cáo và tham mưu cho ban điều hành
Techcombank về các vấn đề liên quan đến quản trị nhân sự tại Techcombank.
1.3.1.3.Nhiệm vụ chung của khối
• Quản trị chiến lược nguồn nhân lực
Công tác hoạch định chiến lược phát triển của Ngân hàng và phối hợp với lãnh đạo
các đơn vị hoạch định chiến lược về nhân sự trong thời gian ngắn và dài hạn, đồng thời
lập kế hoạch triển khai phù hợp với định hướng phát triển chung của toàn hệ thống
Techcombank. Tư vấn cho lãnh đạo các đơn vị về các giải pháp lien quan đến vấn đề
nhân sự.
Xây dựng các kế hoạch, chiến lược nhân sự phù hợp với mục tiêu hoạt động kinh
doanh nhằm đóng góp tích cực vào việc nâng cao lợi thế cạnh tranh và sự tăng trưởng
bền vững của Ngân hàng thông qua việc tối đa hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực hiện có
và khai thác mọi tiềm năng cho tương lai.
- Thiết lập các chương trình và hoạt động Quản trị nguồn nhân lực nhằm bảo đảm tốt
nhất lợi ích cho Ngân hàng và người lao động.
- Tham khảo kinh nghiệm thực tiễn về từ các tổ chức Quản trị nguồn nhân lực, công
ty có danh tiếng khác nhằm chọn lọc những giải pháp tốt nhất phù hợp với văn hóa, môi

trường của Techcombank để đề xuất áp dụng.
• Lập kế hoạch, đánh giá điều phối , phát triển nguồn nhân lực
- Xây dựng một cơ cấu tổ chức tối ưu để đạt được các mục tiêu kinh doanh đặt ra.
- Lập kế hoạch định biên nhân sự cho toàn hệ thống trình Tổng giám đốc phê duyệt.
- Xây dựng và đề xuất sửa đổi, bổ sung các chính sách nhân sự trình ban điều hành
phê duyệt
- Đánh giá hiệu quả của các hoạt động Quản trị nguồn nhân lực tại Techcombank và
đề xuất những sự thay đổi thích hợp.
- Đóng vai trò là người tiền phong, điều phối trong các công cuộc đổi mới tại Ngân
hang.

- Xây dựng và chỉ đạo triển khai các chương trình và hỗ trợ kỹ thuật để đảm bảo sự
truyền đạt thông tin giữa các cấp trong Ngân hàng đạt hiệu quả tốt nhất.
- Thúc đẩy, khích lệ nhân viên có thái độ tích cực, hướng tới các chính sách và quy
trình hợp lý
• Giải quyết, điều phối quan hệ nhân sự và quan hệ lao động
Giám sát các mối quan hệ giữa các nhân viên để hạn chế việc tranh chấp ( kiện tụng )
nội bộ. Đưa ra đề nghị với cấp trên ( ban điều hành ) và trực tiếp đám phán với đại diện
công đoàn để đi đến những thống nhất chung nhằm giảm thiểu các vụ tranh chấp nội bộ
hoặc giải quyết bất kỳ tranh chấp, kiện tụng nào nếu có.
1.3.1.4.Chức năng, nhiệm vụ của Trung tâm/ phòng/ ban trực thuộc Khối.
• Trung tâm tuyển dụng
Hỗ trợ bạn giám đốc khối xây dựng chính sách, quy trình tuyển dụng của
Techcombank và trong khuôn khổ ngân sách được phê duyệt.
Phát triển và duy trì tốt mối quan hệ với khách hàng nội bộ trong hệ thống
Techcombank để đảm bảo các hoạt động tuyển dụng đáp ứng đúng với yêu cầu kinh
doanh.
Phát triển và duy trì tốt mối quan hệ bên ngoài với các công ty cung ứng dịch vụ
tuyển dụng nhân sự để có những hợp tác hiệu quả ( nếu cần ).
Quản lý và kết nối mối quan hệ mật thiết giữa 2 chức năng tuyển dụng nhân sự và

đào tạo.
Thiết lập các chiến lược thu hút bảo đảm việc tiếp cận nguồn ứng viên tiềm năng
một cách hiệu quả nhất.
Thực hiện các công việc có liên quan theo sự phân công của ban giám đốc khối.
• Trung tâm quản lý dữ liệu và nguồn nhân lực
Phối hợp với trưởng các đơn vị xây dựng hệ thống chỉ số đánh giá hiệu quả công
việc ( KPIs ) làm cở sở cho việc đánh giá nhân sự định kỳ. Thực hiện việc rà soát kết quả
đánh giá Nhân sự làm cơ sở cho việc xét tuyển dụng bổ nhiệm cán bộ và điều chỉnh
lương hàng năm cho cán bộ nhân viên trên toàn hệ thống.
Quản lý hệ thống thông tin nhân sự đảm bảo cung cấp cho các đơn vị, cá nhân lien
quan các thông tin cần thiết để phục vụ công việc và phát triển hơn nữa các ứng dụng trên
phần mềm nhân sự nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng.

Là đầu mối tiếp nhận và giải đáp các yêu cầu, thắc mắc lien quan đến các vấn đề
nhân sự trên toàn hệ thống. phụ trách đường dây nóng tiếp nhận các khiếu nại, tố cáo các
vấn đề nhân sự trong nội bộ hệ thống Techcombank.
Là đại diện cho khối Quản trị nguồn nhân lực trong việc đàm phán thương lượng
với công đoàn cơ sở về các vấn đề liên quan đến quyền lợi của cán bộ nhân viên trên toàn
hệ thống.
Hỗ trợ ban giám đốc khối xây dựng chính sách liên quan đến đề bạt, khen thưởng,
kỷ luật, chính sách nhân sự nhằm hoàn thiệ hơn hệ thống chính sách nhân sự của ngân
hàng.
Chịu trách nhiệm theo dõi, kiểm soát việc xử lý các vấn đề liên quan đến thay đổi
nhân sự trên toàn hệ thống.
Thiết lập và đảm bảo hệ thống quản lý kết quả công việc được triển khai hiệu quả
để có thể sang lọc được những nhân sự tốt, có đủ năng lực và trình độ đáp ứng nhu cầu
công tác
• Trung tâm tiền lương và phúc lợi
Quản lý quỹ lương, thưởng, phúc lợi theo kế hoạch được duyệt trong năm tài
chính.

Phát triển các chính sách tiền lương, tiền thưởng nhằm đảm bảo tính cạnh tranh
trên thị trường lao động và theo định hướng chiến lược phát triển nguồn lực của ngân
hàng.
Phát triển các chính sách phúc lợi – đãi ngộ cho cán bộ nhân viên song song với
các chính sách tiền lương.
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, tạo sân chơi bình đẳng giữa người lao động và
chủ sử dụng lao động.
Thực hiện chi trả các khoản tiền lương thưởng theo quy chế ngân hàng.
Thực hiện các chế độ chuyên gia nước ngoài làm việc tại ngân hàng.
Hỗ trợ các chuyên gia nước ngoài làm việc tại ngân hàng.
Hỗ trợ các trung tâm khác thuộc khối trong các mối liên hệ nghiệp vụ chung.
• Trung tâm đào tạo và phát triển
Hoạch định chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực trên toàn hệ thống
Xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng nội dung, chương trình đào tạo trên toàn hệ
thống ( bao gồm đào tạo trực tiếp và đào tạo điện tử )

Thực hiện, tổ chức các khóa học theo khách hàng đào tạo đã được phê duyệt của
trung tâm đào tạo.

II. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI TECHCOMBANK
1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1. Nguồn nhân lực
Để hiểu được rõ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là gì? Bản
chất của nó thế nào? Thì ta phải tìm hiểu chi tiết về các khái niệm nhân lực và nguồn
nhân lực trong tổ chức. Ta tìm hiểu một số quan niệm về nguồn nhân lực như sau:
Nhân lực là nguồn lực con người bao gồm thể lực và trí lực. Trong đó, thể lực là sức
vóc, tình trạng sức khoẻ, cân nặng, chiều cao…của mỗi cơ thể con người. Nó phụ thuộc

vào thu nhập, mức sống, ăn uống, chế độ sinh hoạt, làm việc, nghỉ ngơi của mỗi con
người. Còn trí lực là toàn bộ những hiểu biết, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, kỹ xảo
cũng như những quan điểm, ý chí, đạo đức nhân cách của mỗi cá nhân. Hai nguồn lực
này luôn tồn tại song song trong cơ thể con người và đều có tầm quan trọng cho sự phát
triển nguồn nhân lực.
Có rất nhiều các khái niệm, quan niệm được đưa ra về nguồn nhân lực, nhưng theo
nghĩa chung nhất thì: “ Nguồn nhân lực là tiềm năng về lực lượng lao động trong một
thời kỳ xác định của một quốc gia”
.
Tuỳ theo giới hạn yêu cầu và mục đích nghiên cứu khác nhau mà ta có thể xác định
nguồn nhân lực trong một địa phương, một ngành, một tổ chức hay một doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất trong bất cứ tổ chức nào. Nguồn nhân lực
chịu ảnh hưởng của cả yếu tố tự nhiên và xã hội.
Xét trên phạm vi xã hội thì nguồn nhân lực bao gồm những người trong độ tuổi lao
động, có khả năng lao động và những người ngoài độ tuổi lao động nhưng vẫn tham gia
lao động.
Số lượng nguồn nhân lực được xác định bằng số người tham gia độ tuổi lao động
theo quy định của từng quốc gia. Ở Việt Nam, Bộ luật lao động quy định độ tuổi lao động
là từ 15 đến 60 tuổi với Nam và đến 55 tuổi với Nữ. Còn chất lượng nguồn nhân lực thì
đó là trình độ học vấn, trình độ chuyên môn và sức khoẻ của người lao động.
Xét trên phạm vi doanh nghiệp hay tổ chức thì nguồn nhân lực là tất cả những người
đang làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp đó.
1.1.2. Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực

Trong một doanh nghiệp có bốn yếu tố để phát triển tốt đó là vốn, công nghệ, thông
tin, nhân lực. Trong đó yếu tố nhân lực là trung tâm và đóng vai trò quan trọng hàng đầu
vì nó có tác dụng gắn kết các yếu tố còn lại để tạo ra sự thành công trong tổ chức. Để làm
được điều này thì công tác quản trị nguồn nhân lực phải được quan tâm trong đó công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có vai trò quan trọng cần được quan tâm đúng mức
để phát huy hết yếu tố con người trong tổ chức.

Có rất nhiều các cách tiếp cận, các quan điểm về đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực :
“Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi
trong môi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần
phải được thực hiên một cách có tổ chức và có kế hoạch”.
“Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ
chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi
hành vi nghề nghiệp của người lao động”.
Trước hết, phát triển nguồn nhân lực chính là toàn bộ những hoạt động học tập được
tổ chức bới doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho người lao động. Các hoạt động
đó có thể được cung cấp trong vài giờ, vài ngày hoặc thậm chí tới vài năm, tuỳ vào mục
tiêu học tập và nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp cho người lao động theo
hướng đi lên, tức là nhằm nâng cao khả năng và trình độ nghề nghiệp của người lao động.
Như vậy, xét về nội dung, phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là: giáo
dục, đào tạo và phát triển.
Giáo dục được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào
một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai.
Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có
hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người
lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao
trình độ, kỹ năng của người lao động có thể thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả
hơn.
Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của
người lao động nhằm mở ra cho họ những việc mới dựa trên cơ sở những định hướng
tương lai của tổ chức.
Sự khác nhau của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chính là ở chỗ: Nếu đào tạo
diễn ra trong ngắm hạn nhằm nâng cao kỹ năng và kinh nghiệm làm việc cho người lao
động ở vị trí công việc hiện tại, bổ sung các kỹ năng còn yếu kém, nhằm đáp ứng yêu cầu
của công việc và giúp cho người lao động đạt được hiệu quả cao hơn thì phát triển nguồn


nhân lực lại hướng đến các hoạt động mà người lao động sẽ cần đến trong tương lai, thực
hiện trong dài hạn dựa trên định hướng phát triển công việc của người lao động cũng như
của tổ chức.
Đào tạo Phát triển
1. Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai
2. Phạm vi Cá nhân Cá nhân và tổ chức
3. Thời gian Ngắn hạn Dài hạn
4. Mục đích
Khắc phục sự thiếu hụt
về kiến thức và kỹ năng hiện
tại
Chuẩn bị cho tương lai
1.2. Mục tiêu và vai trò của công tác đào tạo và phát triển nhân lực.
1.2.1. Mục tiêu của đào tạo và phát triển nhân lực.
Đào tạo nguồn nhân lực là giúp cho lực lượng lao động đó hiểu sâu hơn các yêu cầu
của công việc của tổ chức, văn hoá tổ chức, các hoạt động kinh doanh cũng như công
nghệ của tổ chức.
Thông qua đào tạo và phát triển thì người lao động nâng cao được kiến thức, hiểu được
công việc mình cần phải làm để từ đó thúc đẩy được doanh nghiệp phát triển.
Như vậy, mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm tối đa hoá
nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho họ
hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp chuyên môn của mình và thực
hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như
nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai.
1.2.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn đóng một vai trò quan trọng đối với
sự phát triển của tổ chức và cá nhân người lao động.
Về vai trò của đào tạo với sự phát triển của tổ chức, trước hết đào tạo giúp cho người
lao động tăng năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc được giao. Nhờ đó, giá thành

của sản phẩm sẽ hạ, khả năng bán hàng hoá và dịch vụ sẽ tốt hơn, thị trường tiêu thụ sản
phẩm sẽ được mở rộng và tổ chức có nhiều cơ hội để nâng cao lợi nhuận. Hơn nữa thông
qua đào tạo, khả năng tự tiến hành công việc một cách độc lập và tự giác của người lao
động sẽ tăng, tổ chức sẽ giảm bớt được chi phí lao động cho việc giám sát quá trình làm
việc của người lao động. Ngoài ra nhờ có đào tạo, tổ chức sẽ duy trì và nâng cao được
chất lượng nguồn nhân lực của mình, sẽ có đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn
nghiệp vụ cao. Điều đó sẽ giúp tổ chức nâng cao được tính ổn định và tính năng động
trong các hoạt động của mình, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng tiến bộ

khoa học kỹ thuật và quản lý vào trong hoạt động của tổ chức. Và cuối cùng, một vai trò
không thể phủ nhận của đào tạo đối với tổ chức là nhờ có đào tạo, tổ chức có thể tạo ra
một đội ngũ nhân viên giỏi, duy trì được đội ngũ nhân viên đó và thu hút được nhân viên
giỏi đến với tổ chức, nhờ đó có thể tạo lập và nâng cao lợi thế cạnh tranh.
Đối với người lao động, đào tạo và phát triển cũng có vai trò quan trọng. Nhờ có đào
tạo, như trên đã đề cập, năng suất, chất lượng và hiệu quả lao động sẽ tăng, nhờ đó, người
lao động được hưởng thù lao lao động cao hơn và có uy tín hơn trong con mắt của đồng
nghiệp. Cũng nhờ có đào tạo, mức độ hài lòng của người lao động đối với công việc sẽ
tăng, người lao động sẽ gắn bó hơn với tổ chức. Thông qua đào tạo, người lao động sẽ có
tính chuyên nghiệp cao hơn, các nhu cầu và nguyện vọng phát triển của họ sẽ được đáp
ứng tốt hơn. Ngoài ra, cũng nhấn mạnh rằng, đào tạo sẽ tạo ra được sự thích ứng của
người lao động đối với công việc trong hiện tại cũng như tương lai, tạo cho họ cách nhìn,
cách tư duy mới trong công việc, nâng cao tính sáng tạo của họ đối với công việc. Nói
cách khác, đào tạo đóng vai trò quan trọng trong việc tạo “thương hiệu cá nhân” cho
người lao động, giúp cho họ có chỗ đứng và vị thế vững chắc trên thị trường lao động
với mức giá công lao động cao.
1.2. Một số nội dung trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
doanh nghiệp
1.2.1. Trình tự xây dựng chương trình đào tạo
Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được cụ
thể bằng mô hình sau:


Sơ đồ 1.1: Mô hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và Th.s Nguyễn
Vân Điềm)
1.2.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo là sự thiếu hụt khả năng thực hiện công việc của người lao động so
với yêu cầu công việc về một lĩnh vực nào đó. Do vậy, việc xác định nhu cầu đào tạo là
một vấn đề cần được doanh nghiệp quan tâm trong công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực. Xác định nhu cầu là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần được đào tạo, đào tạo
kỹ năng nào. Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ
chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện công việc.
Các doanh nghiệp muốn xác đinh nhu cầu đào tạo thì cần tiến hành phân tích doanh
nghiệp, phân tích công việc và phân tích chi tiết người lao động.
Phân tích doanh nghiệp là việc xác định mục tiêu, kết quả kinh doanh cần đạt được
trong một thời kỳ nhất định, những chính sách về sử dụng và thăng tiến cán bộ. Để từ đó
đưa ra những biện pháp nhằm đạt được mục tiêu trong đó có biện pháp cho sự phát triển
nguồn nhân lực.

`7@7?";$7:8
`7@5S&7:8
aFb7?";$7:8
aFb"#$)c<:
-"#$--7:8
dF3-7:8
0$&7:8
e%&)c
7$
7";
7@-V
:UF=

7!"N$
7";
5S&
0$
!8G&V
G
aFb<:7:8$<S
Phân tích công việc là việc xem xét nhu cầu về kiến thức, kỹ năng mà người lao động
cần phải có để thực hiện một công việc cụ thể. Tổ chức phân tích kết quả thực hiện công
việc hiện tại của người lao động thông qua hệ thống đánh giá thực hiện công việc. Từ đó
tìm ra những yếu kém, những thiếu hụt về khả năng thực hiện công việc của người lao
động so với yêu cầu của công việc đang đảm nhận, với mục tiêu dự kiến đã định trước để
tìm ra nguyên nhân dẫn đến sự thiếu hụt kiến thức, kỹ năng của người lao động để tìm
nhu cầu đào tạo.
Phân tích lao động là dựa vào những đặc điểm về trình độ, khả năng nghề nghiệp hay
những mong muốn của người lao động để làm cơ sở xác định nhu cầu đào tạo.
Với cách xác định nhu cầu đào tạo như vậy sẽ đảm bảo được tính chính xác, phù hợp
thực tế và tạo động lực cho người lao động tham gia đào tạo.
Trên thực tế có hai loại lao động là công nhân kỹ thuật và lao động quản lý. Các
doanh nghiệp tuỳ theo đặc điểm riêng của mình mà có cách xác định nhu cầu đào tạo
khác nhau. Như:
Với công nhân kỹ thuật:
- Dùng phương pháp tính căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ
thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian của lao công nhân
viên kỹ thuật tương ứng.
Công thức: KTi = Ti / Qi x Hi (1)
Trong đó: KTi : nhu cầu công nhân viên thuộc nghề(chuyên môn) i
Ti : Tổng hao phí thời gian lao đông kỹ thuật thuộc nghề(chuyên môn) i cần
thiết để sản xuất.
Qi: Quỹ thời gian lao động của lao động chuyên môn i

Hi : Khả năng hoàn thành vượt mức ở kỳ triển vọng của lao động chuyên môn
i.
- Phương pháp tính căn cứ vào số lương máy móc cần thiết cho sản xuất, mức đảm
nhiệm của một công nhân kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị.
Công thức: KT = SM x Hca / N (2)
Trong đó: SM: Số lượng máy móc, trang thiết bị cần thiết ở thời kỳ triển vọng
Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc, trang thiết bị
N: Số lượng máy móc, trang thiết bị do công nhân viên kỹ thuật phải tính.
