Quyết định marketing chiến lược 2 doc

ánh và đánh giá xem điều gì cho phép chiến lược được xây dựng và được tinh lọc theo thời
gian dựa trên sự phát triển học tập. Chính từ khả năng học tập mà ngày nay chúng ta thay
đổi sự quan tâm của mình.
1- Giành lợi thế cạnh tranh
Chúng ta cũng sẽ thảo luận chi tiết hơn điều nayy ở các chương sau về hai nguyên tắc được
xem như cách thức đạt được lợi thế cạnh tranh đó là quan điểm dựa trên nguồn lực và quan
điểm các lực lượng cạnh tranh.
Các doanh nghiệp theo quan điểm các lực lượng cạnh tranh tin rằng thành công của chiến
lược cạnh tranh của công ty phụ thuộc vào sự định vị tổ chức trong môi trường của nó, đặc
biệt trong ngành của nó và khả năng của công ty tùy thuộc vào việc chống lại các lực lượng
cạnh tranh, hay ảnh hưởng chúng theo cách dễ chịu. Các hãng theo quan điểm dựa trên
nguồn lực tin rằng doanh nghiệp của mình thực hiện tốt hơn đối thủ. Do đó nhấn mạnh hơn
vào các khả năng của doanh nghiệp để thành công trong những gì mà nó đã lựa chọn, hơn
là trong môi trường mà doanh nghiệp hoạt động.
Cách tiếp cận cạnh tranh, mà Porter là một trong những tác giả quan trọng, nhấn mạnh vào
cường độ cạnh tranh (sự gây khác biệt) và sự nhận diện các phân đoạn thị trường có lợi
nhuận tiềm tàng hấp dẫn (tập trung thị trường) (Porter là đại diện).
Ngược lại cách tiếp cận khả năng, mà đại diện là Hamel và Prahalad, lại định vị nguồn vị
thế cạnh tranh có thể bảo vệ được vào các nguồn lực gây khác biệt và khó bắt chước mà
doanh ngiệp phát triển.
Tuy nhiên, với một doanh nghiệ
p, để duy trì vị thế cạnh tranh khi mà môi trường marketing
toàn cầu luôn thay đổi, phải có một quá trình học tập (nhận thức) năng động, trong phạm vi
doanh nghiệp, nhờ đó, nó quyết định cách thức tốt nhất để duy trì lợi thế cạnh tranh.
Do đó, trong khi cả hai cách tiếp cận đều cho rằng những sự hiểu biết sâu sắc về cách thức
để các doanh nghiệp các môi trường toàn cầu, họ chỉ giải thích thành công mà doanh
nghiệp duy trì bởi theo thời gian.
Với quan điểm của Porter về chiến lược cạnh tranh, doanh nghiệp cần phát triển các kỹ
năng thành thạo trong việc rà soát các môi trường toàn cầu để hiểu các lực lượng dẫn dắt sự
thay đổi thị trường, và từ đó dần dần phát triển khả năng để tạo dựng một chiến đáp ứng
các kiến thức thu được. Điều này có thể gồm việc định hình lại doanh nghiệp để xây dựng

khả năng áp dụng chiến lược của nó theo từng thời kỳ.
Với quan điểm của Hamel và Prahalad một doanh nghiệp, theo thời gian, nên phát triển các
năng lực cốt lõi, cả về kỹ thuật và quản trị để duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Hamel và Prahalad đã xem các năng lực cốt lõi như là tồn tại "sự học tập tập thể của tổ
chức"
8

Họ xem các năng lực kỹ thuật như là điều cần thiết để duy trì vị thế cạnh tranh trên phương
diện cung cấp sản phẩm và các năng lực quản trị cần thiết để giúp doanh nghiệp thay đổi và
tự tái định hình theo thời gian. Do đó, học tập với mức chậm hơn nhịp độ thay đổi trong
một thị trường hàm ý một sự thiếu hụt kiến thức, điều mà dường như là nguyên nhân dẫn
đến sự sói mòn vị thế trên thị trường và tiến triển chiến lược. Có thể vì lẽ này De Geus của
hãng Shell Petroleum đã tuyên bố " khả năng học tập nhanh hơn đối thủ có thể là nguồn
lực tốt nhất để duy chì lợi thế cạnh tranh"
9
.
Theo thời gian, bất kể ngành nào và bất kể thị trường nào mà một doanh nghiệp có thể cạnh
tranh, tất cả các ngành đó đều có một số thời điểm sẽ trải qua một thời kỳ thay đổi đáng kế,
hoặc là bị dẫn dắt bởi khách hàng, hoặc bởi các đối thủ cạnh tranh hoặc bởi các nhà cung
cấp công nghệ. Do đó, có một sức ép liên tục lên các doanh nghiệp để nó tự tái định hình,
cũng như phải làm tăng thêm các sản phẩm hay dịch vụ của chúng để duy trì hay giá trị họ
cung cấp cho khách hàng. Có thể tranh luận rằng các doanh nghiệp chỉ có thể duy trì tính
cạnh tranh của họ bằng cách hiểu nhu cầu khách hàng theo cách thức cho phép cung cấp
giá trị vượt trội, và điều đó chỉ bởi việc nhận thức cả các hành động của đối thủ cạnh tranh
hiện tạ
i lẫn tiềm tàng mà doanh nghiệp ở trong một vị thế thực hiện hành động thích hợp
đáp ứng các cơ hội và đe dọa đã nhận diện được. Đó chính là doanh nghiệp phát triển khả
năng học tập để đạt điều khả năng tự tái định dạng và vì thế duy trì tính cạnh tranh của nó.
Morgan cho rằng các khả năng học tập một cách có tổ chức giúp các doanh nghiệp giành
lợi thế cạnh tranh dài hạn theo hai cách:

8
Hamel, G. and Prahalad, C.K. (1994) Competing For The Future, Boston: Harvard Business School Press.
9
De Geus, A.P. (1988) ‘Planning as learning’, Harvard Business Review, 66 (March–April): 70–74.
− Bằng cách cực tiểu hóa phạm vi ảnh hưởng và tác động tiềm ẩn của những hỗn loạn
môi trường trầm trọng nhờ sớm thu được các kiến thức.
− Nhờ tính linh hoạt, được tạo dựng thông qua việc học tập một cách có tổ chức, điều
mà cho phép doanh nghiệp phát triển nhanh chóng các nguồn lực để khai thác các
cơ hội xuát hiện và hóa giải các đe dọa.
CÁC GIÁ TRỊ HỌC TẬP CÓ TỔ CHỨC
Bốn giá trị tổ chức là cần thiết cho các doanh nghiệp nếu muốn trở thành các tổ chức học
tập hữu hiệu: cam kết với học tập, tư tưởng cới mở, viễn cảnh được chia sẻ, và chia sẻ kiến
thức của tổ chức.
Cam kết với học tập: Hạt nhân của khả năng học tập của doanh nghiệp là mức độ mà một
tổ chức đánh giá và đẩy mạnh việc học tập. Đó chính nhận thức giá trị được đặt trên các
thành quả của học tập. Một tổ chức càng đánh giá cao học tập dường như càng thực hiện
các đầu tư cần thiết cho phép nó phát sinh. Các công ty học tập hữu hiệu phản ánh, khuyến
khích sự phát triển của kiến thức trong các nhân viên của mình và nhận thấy cần phải hiểu
các nguyên nhân và hậu quả của các hành động họ làm như là điều căn bản đối với sự sống
còn của họ.
Tư tưởng cởi mở: là mức độ mà một tổ chức sẵn lòng đánh giá một cách nghiêm khắc các
quá trình và thực tế của nó và mở cho các tư tưởng và kiến thức mới. Các doanh nghiệp cần
chủ động đặt câu hỏi với các thủ tục đã giữ từ lâu, các giả sử và các niềm tin, để tham gia
vào giai đoạn đầu tiên của học tập, điều mà được đặt ở tâm điểm của sự bảo đảm mà công
ty hướng tới một môi trường thay đổi. Trong các thị trường thay đổi nhanh hỗn loạn, mức
độ lạc hậu kiến thức cao, trong các lĩnh vực như thế yêu cầu phải bỏ đi các cách thức cũ
rất cao cũng giống như yêu cầu phải tạo ra những kiến thức mới. Các thị trường trong đó
các công ty như Siemens hoạt động đã thay đổi một cách nền tảng suốt thập kỷ vừa qua,

do các nhu cầu của khách hàng. Để tồn tại trong kinh doanh bộ phận vận tải của nó đã phải
chấp nhận rằng cần phải làm nhiều hơn chứ không phải là chỉ làm hệ thống điện cho tàu
lửa. Các khách hàng của nó cần toàn bộ các đầu máy và toa xe. Siemens đã phải loại bỏ các
cách thức cũ kỹ của nó và mở rộng hoạt động để tái định hình hoạt động kinh doanh của nó
để thỏa mãn các nhu cầu khách hàng nảy sinh.
Viễn cảnh được chia sẻ: Điều này nói đến tiêu điểm của tổ chức là học tập. Nếu các thành
viên của một tổ chức xem là được động viên học tập họ cần phải chia nhau chung mà tổ
chức thực hiện. Khái niệm về viễn cảnh được chia sẻ đã được các nhà bình luận xem như là
nền tảng của việc học tập được chủ động. Nó cung cấp định hướng và một tiêu điểm cho
học tập nó nuôi dưỡng sinh lực, cam kết và mục đích giữa các thành viên trong tổ chức.
Slater và Narver xem sự viễn cảnh động viên như là "nền tảng của sự hiểu biết có cơ sở về
thị trường, hướng dẫn các lỗ lực giành lợi thế cạnh tranh của hoạt động kinh doanh, và là
cam kết liên tục trong khắp tổ chức".
10
Còn với Collins và Porras mà chúng ta đẽ đề cập ở
phần trước lại sử dụng mục đích cốt lõi để chỉ điều này. Hamel và Prahalad thích sử dụng
thuật ngữ "thấy trước" để chỉ điều mà họ xem là " dựa trên sự thấu hiểu sâu sắc về các
khuynh hướng công nghệ, nhân khẩu học, thể chế, và lối sống có thể khai thác để xây dựng
lại các qui tắc và tạo ra không gian c
ạnh tranh mới"
11

Tầm quan trọng của sự thấy trước (hoặc mục đích cốt lõi, hoặc viễn cảnh động viên) được
chí sẻ bởi các cán bộ và công việc quản trị trong doanh nghiệp, được xem là một nền tảng
cơ bản cho việc ra quyết định chiến lược hữu hiệu. Sự thấy trước như thế cho các doanh
nghiệp định hướng chiến lược để tạo dựng vị thế cạnh tranh vượt trội trong các thị trường
toàn cầu điều mà vượt xa so với quan điểm ngắt hạn về các thị trường hiện tại của doanh
nghiệp và là một kết quả của các giá trị định hướng marketing của doanh nghiệp.
Để tạo ra một sự thấy trước như thế không chỉ cần các thông tin thị trường mà còn đòi hỏi
sự phân tích về cách thức mà th

ị trường chịu tác động từ các nhân tố như qui định chính
phủ, công nghệ, các đối thủ cạnh tranh và các lực lượng môi trường khác, cũng cần đến
chiến lược thu nhận kiến thức về môi trường bên ngoài. Tương tự như vậy, định hướng
chiến lược rõ ràng cho dấu hiệu là các nhân viên hướng đến cam kết của các nhà quản trị
cấp cao về tăng trưởng và phát triển. Do đó, nó cung cấ
p tiêu điểm cho các nỗ lực để tạo
dựng một khả năng nhận thức trong doanh nghiệp.
Việc tạo dựng một môi trường học tập có lợi không thể đạt được nếu thiếu các cam kết từ
cấp cao. Các ủy viên quản trị của một công ty cần truyền thông một cách rõ ràng viễn cảnh


10
Slater, S.F. and Narver, J.C. (1996) ‘Competitive strategy in the market focused business’, Journal of Market Focused Management,
p.70.
11
Hamel, G. and Prahalad, C.K. (1994) Competing For The Future, Boston: Harvard Business School Press. P.73
được xây dựng tốt cho tổ chức, động viên cá nhân, và truyền dẫn một định hướng. Không
có một viễn cảnh được chia sẻ các nhân viên có thể được động viên để học tập nhưng họ
không biết học điều gì. Một viễn cảnh gắn kết tiêu điểm của các bộ phận khác nhau và
khuyến khích các nhân viên vượt qua các rào cản truyền thông giữa các chức năng, và đảm
bảo một dòng thông tin tự do giữa chúng, do đó, khuyến khích chia sẻ kiến thức bên trong
tổ chức.
Chia sẻ kiến thức bên trong tổ chức: điều này chỉ việc chia sẻ kiến thức và thói quen tập thể
liên quan đến sự phổ biến việc học tập giữa các bộ phận trong tổ chức và các đối tác gần
gũi của họ. Học tập có tổ chức không thể xuất hiện thực sự trừ khi công ty có một hệ thống
hữu hiệu và hiệu quả để chia sẻ và tái đánh giá thông tin. Knorr-Bremse một công ty của
Đức đã quyết định tập trung vào ngành kinh doanh thắng hãm, nhưng ngay sau đó họ học
được từ khách hàng của họ rằng từng đó là chưa đủ. Nó đã phải phát triển các hệ thống
hoàn chỉnh để cung cấp giá trị nhiều hơn cho khách hàng. Điều này nghĩa là khách hàng
cần phải tham gia vào quá trình thiết kế và thậm chí trong trường hợp Knorr-Bremse còn là

sự thách thức, họ đã phải chia sẻ thông tin với các khách hàng và các đối tác bên ngoài của
mình nhiều hơn so với trước. Sự chia sẻ kiến thức bên trong tổ chức không đơn giản là khả
năng nhận các thông tin từ các bộ phận khác nhau và các đối tác mà còn là khả năng chai sẻ
kinh nghiệm và các bài học qua tất cả các bộ phận và đối tác, điều đó cho phép việc học tập
được lưu trữ trong bộ nhớ mang tính tổ chức trong toàn bộ công ty. Điều này quan trọng
khi ai đó xem xét xem bao nhiêu kiến thức và nhận thức bị mất đi trong tổ chức bởi sự di
chuyển và thuyên chuyển nhân viên.
HỌC TẬP CÓ TỔ CHỨC VÀ QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC
Khả năng học tập là cần thiết để vượt qua các rào cản và phát triển các giải pháp đối phó
với tình trạng mơ hồ và các thách thức gặp phải, nó chính là một bộ phận quan trọng của
quá trình phát triển chiến lược. Chúng ta biết rằng các doanh nghiệp phải chủ động trong
việc tạo dựng kiến thức về thị trường, như vậy nó mới có khả năng phản ứng tốt hơn với
các thay đổi môi trường và bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường. Sau đó, tập
trung vào chiến lược là ch
ủ động trong việc phát triển nền tảng kiến thức và tạo dựng các
nguồn lực để phản ứng và đáp ứng với việc học tập phát sinh từ các kiến thức nhận được.
Theo Hamel và Prahalad, các công ty mà không thể chuyển hóa việc học tập của họ vào
quá trình phát triển chiến lược nó sẽ thất bại trong việc duy trì tính cạnh tranh của họ.



Do đó, trong việc ra các quyết định marketing chiến lược, yêu cầu một quá trình phản ánh
và đánh giá được phát triển và chắt lọc theo thời gian. Quá trình phát triển chiến lược tự nó
là một quá trình học tập một cách lặp đi lặp lại từ những gì mà chiến lược đang xây dựng
dần dần bộc lộ. Chiến lược của doanh nghiệp có khuynh hướng rõ dần lên, bởi vì, doanh
nghiệp trải qua quá trình phản ánh các kinh nghiệm và đáp ứng với các thách thức phải đối
mặt. Khi doanh nghiệp tạo dựng khả năng này, có hai loại hoạt động học tập quan trọng, đó
là sự học tập cần thiết với các khuynh hướng và sự phát triển cơ bả
n nổi bật và sự học tập
cần thiết để phản ánh, đánh giá lại và đáp ứng. Có nhiều cách gọi khác nhau về hai loại

hoạt động học tập này, chẳng hạn theo Senge
12
thì đó là học tập thích ứng và học tập phát
sinh, còn Argyris và Schon
13
gọi là vòng lặp đơn và vòng lặp kép, học tập bậc thấp hơn và
bậc cao hơn.


12
Senge, P.M. (1992) The Fifth Discipline: The Art and Practice of The Learning Organisation, New York: Century.
13
Argyris, C. and Schon, D.A. (1996) Organizational Learning II: Theory, Method and Practice, Reading, MA: Addison-Wesley.

Sự thỏa mãn
với vị thế và
thành tựu
của tổ chức

Các mức
độ thỏa
mãn
Tạo dựng
các nguồn
lực
Xuất hiện niềm
tin rằng các
nguồn lực có
thể thay thế cho
Thiếu

khả
năng từ
bỏ quá

Điểm yếu
của các qui
tắc cạnh
tranh mới

Thành
quả được
khắc sâu
trong tổ
ch
ứ
c
Thiếu cải
tiến trong
lãnh đạo

Hành động và
thúc đẩy sai lầm
trong lãnh đạo và
chiến lược
Thiếu
khả
năng
phát