SỰ PHỐI HỢP TRONG CHUỖI CUNG ỨNG





Sau khi đọc chương này, bạn sẽ phải làm các công việc sau:
1.Miêu tả sự phối hợp chuỗi cung ứng, hiệu ứng roi da và tác động của
chúng trong việc thực hiện.
2. Xác định nguyên nhân của hiệu ứng roi da và trở ngại để phối hợp
trong chuỗi cung ứng.
3. Những người trong nhóm thảo luận để nâng cao khả năng có được sự
hợp tác trong chuỗi cung ứng.
4. Nêu những hành động để xây dựng chiến lược hợp tác và sự tín nhiệm
trong chuỗi cung ứng được dễ dàng hơn.
5. Hiểu được sự khác biệt của các dạng CPFR có thể có được trong chuỗi
cung ứng.
Trong chương này, chúng ta sẽ bàn về việc thiếu sự hợp tác dẫn đến việc
giảm sự đáp lại và làm tăng chi phí trong chuỗi cung ứng như thế nào.
Chúng ta miêu tả những trở ngại khác nhau dẫn đến sự thiếu hợp tác này
và làm tăng khả năng chuyển đổi trong suốt chuỗi cung ứng. Và chúng ta
xác định ban điều hành thích hợp để có thể giúp vượt qua các trở ngại và
giành được sự hợp tác. Trong chương này, chúng ta thảo luận các hoạt
động xây dựng chiến lược hợp tác dễ dàng hơn và sự tín nhiệm trong
chuỗi cung ứng.
!"#!    $              %
&'(
Sự phối hợp trong chuỗi cung ứng sẽ phát triển nếu tất cả các giai đoạn
của chuỗi cung ứng cùng quyết tâm hành động làm tăng tổng lợi nhuận
của chuỗi. Sự phối hợp trong chuỗi cung ứng đòi hỏi mỗi giai đoạn trong
chuỗi cung ứng xem xét đến những tác động mà hoạt động của nó có thể
gây ra cho các giai đoạn khác.
Thiếu sự phối hợp xuất hiện từ một bên nào đó do các giai đoạn khác

nhau trong chuỗi cung ứng có những mục tiêu mâu thuẫn hay do thông tin
trao đổi giữa các giai đoạn bị gián đoạn hay bị bóp méo. Các giai đoạn
khác nhau của chuỗi cung ứng sẽ có những mục tiêu mâu thuẫn nếu mỗi
giai đoạn có một chủ thể khác nhau. Kết quả là mỗi một giai đoạn cố sức
tối đa hóa lợi nhuận của mình mà kết quả của việc làm này thường làm
giảm lợi nhuận của toàn chuỗi (xem chương 10 và 12). Ngày nay, chuỗi
cung ứng gồm nhiều giai đoạn với nhiều chủ thể khác nhau.Ví dụ, Công
ty Motor Ford có hàng ngàn nhà cung ứng từ Goodyear cho đến Motorola
và đến lượt mỗi nhà cung ứng này lại có thêm nhiều nhà cưng ứng nữa.
Thông tin bị bóp méo khi đi qua chuỗi cung ứng do bởi thông tin đầy đủ
không được chia sẽ giữa các giai đoạn. Thông tin sai lệch làm phóng đại
sự thật lên khi chuỗi cung ứng ngày nay tạo ra một lượng lớn các sản
phẩm khác nhau. Ví dụ, Ford tạo ra nhiều mẫu mã khác nhau với nhiều
lựa chọn cho mỗi mẫu đó. Việc phát triển đa dạng này khiến cho Ford gặp
khó khăn để phối hợp trao đổi thông tin với hàng ngàn nhà cung ứng và
đại lý.
)*+,!"-!: Nhu cầu thay đổi tại mỗi giai đoạn khác nhau của chuỗi cung
ứng
).+/+,01+,23456.+ 7+/+,89+/6.+:;3<+
+/6.+6=+

Nhu cầu khách hàng Nhà bán lẻ đặt hàng
Thời gian
Thời gian
7+/+,89+/6.+6=+ 7+/+,89+/>*+
?+/>*+@A @A?+/+,B+,
Thách thức chủ yếu ngày nay là để chuỗi cung ứng đạt được sự hợp tác dù
cho quyền sỡ hữu phức tạp và sự phát triển đa dạng sản phẩm.
Nhiều công ty đang áp dụng hiệu hứng roi da, trong đó các biến động
trong đơn đặt hàng tăng khi họ đưa cuỗi cung ứng lên từ nhà bán lẻ đến

nhà bán buôn, nhà sản suất và nhà cung ứng, như trình bày ở 17-1.
Hiệu ứng roi da làm sai lệch thông tin cần thiết trong chuỗi cung ứng, với
mỗi giai đoạn có một dự đoán nhu cầu khác nhau. Kết quả là thất bại của
sự hợp tác trong chuỗi cung ứng.
Proctor & Gamble( P&G ) gặp trở ngại với hiệu ứng roi da trong chuỗi
cung ứng đối với mặt hàng tả giấy Pampers. Công ty nhận thấy rằng vật
liệu thô đặt hàng từ P&G đến các nhà cung ứng biến động đáng kể thời
Đơn hàng của nhà bán xhfg Đơn hàng của nhà sản xuất
Thời gian
Thời gian
Đơn đặt hàng của nhà bán buôn
Đơn hàng của nhà sản xuất
gian qua. Xa hơn về phía dưới của chuỗi, khi việc bán hàng tại các cửa
hàng bán lẻ được xem xét kĩ, đã nhận thấy được sự biến động đó là khá
nhỏ. Điều này phù hợp để thừa nhận rằng người tiêu dùng của sản phẩm
tả giấy (trẻ em) ở giai đoạn cuối cùng của chuỗi cung ứng sử dụng chúng
với tỉ lệ đều đặn. Mặc dù mức tiêu dùng của sản phẩm cuối cùng là ổn
định, đơn đặt hàng đối với vật liệu thô vẫn ở mức thay đổi lớn, tăng chi
phí khiến cho việc cung ứng gặp khó khăn để đáp ứng nhu cầu.
HP cũng nhận thấy rằng sự biến động gia tăng đáng kể trong đơn đặt hàng
khi họ chuyển từ các đại lý bán lẻ trong chuỗi cung ứng đến bộ phận in ấn
đến các mạch tích hợp phân chia. Một lần nữa, nhu cầu sản xuất cho thấy
một vài sự thay đổi, những đơn đặt hàng với sự phân chia mạch tích hợp
rất khác nhau. Điều này gây khó khăn cho HP để đáp ứng đầy đủ đơn đặt
hàng đúng thời gian và cũng làm tăng chi phí.
Các nghiên cứu của ngành công nghiệp may mặc và tạp hóa đều cho thấy
cùng một hiện tượng; sự biến đổi trong đơn đặt hàng tăng khi chúng ta đi
theo hướng ngược lại trong chuỗi cung ứng từ nhà bán lẻ cho đến nhà sản
xuất. Barilla, một nhà máy sản xuất mì ống Ý, quan sát thấy rằng hàng
tuần đơn đặt hàng từ trung tâm phân phối địa phương biến động lên đến

70 lần, trong khi đó doanh số tại trung tâm phân phối địa phương ( đại
diện là các đơn hàng từ siêu thị) biến động ít hơn 3 lần. Do đó Barilla phải
đối diện với nhu cầu khác nhau nhiều hơn khách hàng đòi hỏi. Điều này
làm cho lượng tồn kho tăng lên, sản xuất ít đi và làm giảm lợi nhuận.
Một hiện tượng tương tự, trong khung thời gian lâu hơn, quan sát thấy
rằng một vài ngành công nghiệp dễ bị nằm trong chu kỳ “tăng trưởng và
phá sản”. Một ví dụ điển hình là việc sản xuất những con chip bộ nhớ
trong máy tính cá nhân . Từ năm 1985 và 1998 đã có ít nhất hai chu kỳ
trong thời gian đó mà giá của những con chip bộ nhớ tăng hơn 3 lần. Sự
biến động lớn trong giá cả bị gây ra bởi sự thiếu hụt lớn hoặc là sự dư
thừa công suất. Sự thiếu hụt càng trầm trọng hơn bởi sự mua hàng một
cách hoang mang và đơn đặt hàng tiếp theo cũng giảm một cách đột ngột.
Trong đoạn tiếp theo chúng ta xem xét việc thiếu sự phối hợp ảnh hưởng
đến việc thực hiện chuỗi cung ứng như thế nào.
!"#CDEFG(%&$
&
Một chuỗi cung ứng thiếu sự phối hợp nếu mỗi giai đoạn chỉ nhìn nhận
một cách khách quan về mục tiêu của nơi đó mà không xem xét đến tác
động của toàn chuỗi cung ứng. Do đó, lợi nhuận của toàn chuỗi cung ứng
giảm hơn so với những gì có thể đạt được bằng sự phối hợp(xem chương
10 và 12). Mỗi giai đoạn của chuỗi cung ứng, cố gắng tối ưu hóa mục tiêu
của nó mà những hành động đó cuối cùng làm ảnh hưởng đến toàn chuỗi.
Thiếu sự phối hợp cũng là kết quả tất yếu nếu thông tin sai lệch xuất hiện
cùng với chuỗi cung ứng. Xem xét hiệu ứng roi da đến P&G trong chuỗi
cung ứng tả giấy trẻ em. Như một kết quả của hiệu ứng roi da, những đơn
đặt hàng P&G nhận từ những nhà phân phối của nó có rất nhiều sự biến
đổi hơn là nhu cầu về tả giấy tại những điểm bán lẻ. Chúng ta thảo luận về
tác động của việc gia tăng những thay đổi dựa trên những tiêu chuẩn khác
nhau của việc thực hiện trong chuỗi cung ứng tả giấy.
!# HDIJ

Hiệu ứng roi da làm tăng chi phí sản xuất trong chuỗi cung ứng. Như một
kết quả của hiệu ứng roi da, P&G và những nhà cung ứng của nó phải
thỏa mãn một dòng những đơn hàng mà có nhiều biến đối hơn nhu cầu
của khách hàng. P&G có thể đáp lại sự gia tăng khả năng biến đổi bằng
việc gia tăng khả năng sản xuất hoặc là tăng lượng hàng tồn kho(xem
chương11), cả hai cách này đều làm tăng chi phí sản xuất trên một đơn vị
sản phẩm.
C# HKL
Hiệu ứng roi da làm tăng chi phí tồn kho trong chuỗi cung ứng. Bàn về sự
gia tăng của những biến động trong nhu cầu, P&G phải kèm theo một
mức độ tồn kho cao hơn nhu cầu nếu không có hiệu ứng roi da. Như một
kết quả tất yếu, chi phí tồn kho trong chuỗi cung ứng tăng lên. Mức tồn
kho cao cũng làm tăng đỏi hỏi về không gian xếp hàng và do đó chi phí
lưu kho tăng.
M# N(()O
Hiệu ứng roi da làm tăng thời gian giao hàng bổ sung trong chuỗi cung
ứng. Sự biến động tăng lên như một kết quả của hiệu ứng roi da khiến cho
việc lập kế hoạch tại P&G và các nhà cung ứng khó khăn hơn nhiều so
với tình trạng mức nhu cầu. Có nhiều lúc năng suất lao động sẵn có và
lượng tồn kho không thể đáp ứng những đơn hàng. Hậu quả về thời gian
giao hàng bổ sung dài hơn này xảy ra đối với P&G và những nhà cung
ứng của nó.
P# H%QRS
Hiệu ứng roi da làm tăng chi phí vận chuyển trong chuỗi cung ứng. Nhu
cầu vận chuyển theo thời gian tại P&G và những nhà cung ứng của nó có
tương quan với các đơn đặt hàng đang được bổ sung. Như một kết quả
của hiệu ứng roi da, nhu cầu vận chuyển dao động đáng kể theo thời gian.
Điều này làm tăng chi phí vận chuyển vì thặng dư năng suất vận chuyển
cần được duy trì để trang trải các thời kỳ có nhu cầu cao.
T# HU(V%QD)S%$Q

Hiệu ứng roi da làm tăng chi phí lao động cùng với vận tải biển và tiếp
nhận trong chuỗi cung ứng. Nhu cầu lao động cho vận tải biển tại P&G và
nhà cung ứng của nó biến động cùng với các đơn đặt hàng. Một sự biến
động tương tự về nhu cầu lao động xuất hiện trong việc tiếp nhận tại
những nhà phân phối và nhà bán lẻ. Những giai đoạn khác nhau có sự
chọn lựa khả năng lao động dư thừa hoặc thay đổi năng suất lao động để
đáp ứng sự biến động trong đơn hàng.Hai điều nàu đều làm cho chí phí
tăng cao.
W# VDXYZ
Hiệu ứng roi da gây ảnh hưởng đến mức sản phẩm có sẵn và dẫn đến
thiếu hàng nhiều hơn trong chuỗi cung ứng. Sự biến động lớn trong đơn
đặt hàng gây khó khăn hơn cho P&G để cung cấp cho tất cả đơn hàng của
nhà phân phối và nhà bán lẻ đúng thời gian. Điều này làm tăng khả năng
rằng các nhà bán lẻ sẽ hết hàng tồn kho, kết quả là doanh số bán hàng bị
mất cho chuỗi cung ứng.
"# [(&\
Hiệu ứng roi da có một ảnh hưởng tiêu cực đến việc thực hiện tại mỗi giai
đoạn và do đó ảnh hưởng đến những quan hệ giữa những giai đoạn khác
nhau của chuỗi cung ứng. Có xu hướng đỗ lỗi cho các giai đoạn khác
nhau của chuỗi cung ứng vì mỗi giai đoạn cảm thấy mình đang làm tốt
nhất. Do đó hiệu ứng roi da dẫn đến mất long tin giữa các giai đoạn khác
nhau của chuỗi cung ứng và khiến cho những nỗ lưc hợp tác khó khăn
hơn.
Từ các cuộc thảo luận trước đó, theo đó hiệu ứng roi da và kết quả của
việc thiếu sự hợp tác có tác động tiêu cực trong việc thực hiện của chuỗi
cung ứng. Hiệu ứng roi da di chuyển một chuỗi cung ứng ra xa biên giới
hiệu quả bằng việc tăng chi phí và giảm sự linh hoạt. Tác động của hiệu
ứng roi da trên những phạm vi thực hiện khác nhau được tóm tắt trong
bảng 17-1.
)*+,!"-! Tác động của hiệu ứng roi da trong chuỗi cung ứng

]+^_+`a09 .3b+,89_B+,
Chi phí sản xuất Tăng
Chi phí tồn kho Tăng
Bổ sung thời gian dẫn Tăng
Chi phí vận chuyển Tăng
Chi phí vận tải biển và tiếp nhận Tăng
Mức sản phẩm có sẵn Giảm
Sự có lãi Giảm
Điểm chính: Hiệu ứng roi da làm giảm lợi nhuận của chuỗi cung ứng
bằng cách làm cho việc cung cấp sản phẩm sẵn có mắc hơn.
Trong đoạn tiếp theo chúng ta thảo luận về những trở ngại khác nhau để
đạt được sự phối hợp trong chuỗi cung ứng.
!"#McFdSe

Bất kỳ nhân tố nào dẫn đến: hoặc là nhìn nhận khách quan theo các giai
đoạn khác nhau của chuỗi cung ứng, hoặc là tăng sự chậm trễ thông tin,
bóp méo và thay đổi trong chuỗi cung ứng,đều là một trở ngại cho sự hợp
tác. Nếu những nhà quản lý trong chuỗi cung ứng có thể xác định trở ngại
chủ yếu thì họ có thể thực hiện các hoạt động phù hợp để giúp đạt được sự
hợp tác. Chúng ta phân loại những trở ngại chính thành 5 nhóm sau:
- Những trở ngại ưu tiên
- Những trở ngại trong tiến trình thông tin
- Những trở ngại trong vận hành
- Những trở ngại về giá cả
- Những trở ngại trong hoạt động
!#f+,`g+,2h+
Những trở ngại ưu tiên xuất hiện trong những tình huống khi những động
cơ được đưa ra trong những giai đoạn khác nhau hay của những người
tham gia trong chuỗi cung ứng đó dẫn đến những hành động làm tăng sự
biến động và làm giảm toàn bộ lợi nhuận của chuỗi.

Tối ưu hóa trong phạm vi chức năng hay giai đoạn của chuỗi cung
ứng:
Những động cơ chỉ tập trung vào tác động từng giai đoạn của một hoạt
động nào đó đẫn đến quyết định không đạt được lợi ích tối đa. Ví dụ,
khoản bồi thường của một người quản lý vận chuyển tại một công ty được
liên quan tới chi phí vận chuyển trung bình, người quản lý có thể có
những hành động làm giảm chi phí vận chuyển và thậm chí chúng làm
tăng chi phí tồn kho hay làm tổn hại đến dịch vụ khách hàng. Điều đó là
tự nhiên đối với những người tham gia trong chuỗi cung ứng để có những
hành động thực hiện tối đa hóa các biện pháp. Ví dụ, Người quản lý tại
cửa hàng bán lẻ như K-Mart cho những quyết định mua hàng và tồn kho
để có được lợi nhuận tối đa cho K-Mart, mà điều đó thì không mang lại
lợi ích cho toàn chuỗi.
Quản lý các chức năng điều khiển trong một chuỗi cung ứng dựa trên tối
đa hóa lợi nhuận ở giai đoạn duy nhất của chuỗi cung ứng dẫn đến chính
sách đặt hàng không tối đa hóa lợi nhuận chuỗi cung ứng (xem Chương
10 và 12).
Đội ngũ bán hàng ưu đãi :
Biện pháp khuyến khích lực lượng bán hàng không đúng là một trở ngại
đáng kể để phối hợp trong một chuỗi cung ứng. Trong nhiều công ty,
doanh số bán hàng ưu đãi có hiệu lực được dựa trên số lượng lực lượng
bán hàng bán trong một thời gian đánh giá của một tháng hoặc quý. Các
doanh số bán hàng thường đo bởi một nhà sản xuất là số lượng bán cho
nhà phân phối hoặc bán lẻ (bán – trong) không phải số lượng bán cho
khách hàng cuối cùng (bán – thông qua). Đo lường hiệu suất dựa trên bán
thường được biện minh với lý do lực lượng bán hàng của nhà sản xuất
không kiểm soát bán thông qua. Ví dụ, Barilla khuyến khích lực lượng
bán hàng của nó dựa trên số lượng bán cho nhà phân phối trong thời gian
từ bốn đến sáu tuần thời gian khuyến mãi. Để tối đa hóa tiền thưởng của
họ, lực lượng bán hàng Barilla thúc giục các nhà phân phối để mua mì

ống nhiều hơn khi kết thúc giai đoạn đánh giá, ngay cả khi nhà phân phối
không được bán càng nhiều cho các nhà bán lẻ.Các lực lượng bán hàng
giảm giá cho phép họ kiểm soát để thúc đẩy việc bán hàng khi hết thời
gian khuyến khích. Điều này làm tăng sự biến đổi trong các mô hình đặt
hàng, với một bước nhảy trong đơn đặt hàng đối với sự kết thúc của đánh
giá, giai đoạn tiếp theo là các đơn đặt hàng rất ít vào thời gian đầu của
việc đánh giá trong thời gian tiếp theo. Qui mô dao động theo thứ tự từ
các nhà phân phối đến Barilla lên đến 70 lần trong tuần kế tiếp. Do đó,
một lực lượng bán hàng ưu đãi dựa trên doanh số bán làm biến đổi dự báo
lớn hơn so với biến đổi nhu cầu của khách hàng.
C#`g+,2`a+,@i:j=+,+
Xử lý những trở ngại thông tin xảy ra trong các tình huống khi nhu cầu
thông tin là bị bóp méo khi nó di chuyển giữa các giai đoạn khác nhau của
chuỗi cung ứng, dẫn đến tăng sự thay đổi trong đơn đặt hàng trong chuỗi
cung ứng.
Dự báo dựa trên đơn đặt hàng và yêu cầu của khách hàng:
Khi các giai đoạn trong vòng một chuỗi cung ứng đưa ra dự báo được dựa
trên đơn đặt hàng họ nhận được, bất kỳ biến đổi trong nhu cầu nào của
khách hàng sẽ là phóng đại khi các đơn này di chuyển lên chuỗi nhà sản
xuất và nhà cung cấp. Trong chuỗi cung ứng xuất hiện hiệu ứng roi da,
các phương tiện cơ bản của thông tin liên lạc giữa các giai đoạn khác nhau
là các đơn đặt hàng được đặt. Mỗi giai đoạn xem đơn đặt hàng có vai trò
chính trong chuỗi cung ứng khi tiếp nhận thông tin từ các cấp dưới. Như
vậy, mỗi giai đoạn xem nhu cầu của dòng đơn đặt hàng nhận được và tạo
ra một dự báo dựa trên thông tin này. Trong kịch bản như vậy, một thay
đổi nhỏ trong nhu cầu khách hàng trở nên phóng đại vì nó di chuyển lên
chuỗi cung ứng trong các hình thức đơn đặt hàng của khách hàng. Hãy
xem xét những tác động của một sự gia tăng ngẫu nhiên trong nhu cầu của
khách hàng tại một nhà bán lẻ. Các nhà bán lẻ có thể giải thích một phần
của việc gia tăng ngẫu nhiên như là một xu hướng tăng trưởng. Giải thích

này sẽ dẫn đến các nhà bán lẻ đặt hàng nhiều hơn so với quan sát thấy sự
gia tăng nhu cầu vì các nhà bán lẻ dự đoán tăng trưởng tiếp tục trong
tương lai và do đó các đơn đặt hàng để trang trải cho sự tăng trưởng trong
tương lai. Các tăng theo thứ tự được đặt với người bán buôn là như vậy,
lớn hơn so với các quan sát gia tăng nhu cầu tại các nhà bán lẻ. Một phần
của sự gia tăng là một sự gia tăng của thời gian. Các nhà bán buôn, tuy
nhiên, đã không có cách nào để giải thích sự gia tăng đặt hàng này một
cách chính xác. Bán buôn chỉ đơn giản là quan sát một bước nhảy trong
kích thước đặt hàng và suy luận một xu hướng tăng trưởng. Tốc độ tăng
trưởng xu hướng suy ra bằng cách bán buôn sẽ lớn hơn so với suy ra bởi
các nhà bán lẻ (gọi lại các nhà bán lẻ tăng kích thước đặt hàng vào tài
khoản cho sự phát triển trong tương lai). Người bán buôn do đó sẽ đặt một
đơn đặt hàng với nhà sản xuất thậm chí còn lớn hơn. Như chúng ta đã đi
xa hơn lên chuỗi cung ứng, kích thước nhu cầu theo thứ tự sẽ được phóng
đại. Bây giờ giả sử rằng thời kỳ tăng ngẫu nhiên được theo sau bởi
khoảng thời gian ngẫu nhiên giảm nhu cầu. Sử dụng logic dự báo tương tự
như trước đó, các nhà bán lẻ sẽ dự đoán xu hướng giảm và giảm thứ tự
kích thước. Giảm này cũng sẽ trở thành phóng đại khi chúng tôi di chuyển
lên các chuỗi cung ứng.
45k+l
Thực tế là mỗi giai đoạn trong một chuỗi cung ứng dự báo nhu cầu dựa
trên dòng đơn đặt hàng nhận được từ kết quả giai đoạn trước ngay nó ở
một độ phóng đại của biến động nhu cầu khi di chuyển lên chuỗi cung
ứng từ các nhà bán lẻ cho nhà sản xuất
Thiếu chia sẻ thông tin:
Việc thiếu chia sẻ thông tin giữa các giai đoạn của chuỗi cung ứng gây
nên hiệu ứng roi da. Ví dụ, một nhà bán lẻ như Wal-Mart có thể làm tăng
qui mô của đơn đặt hàng , cụ thể để cho một kế hoạch xúc tiến. Nếu nhà
sản xuất không phải là nhận thức của các kế hoạch xúc tiến, nó có thể giải
thích theo thứ tự lớn hơn như một sự gia tăng thường xuyên của nhu cầu

và đặt hàng với các nhà cung cấp phù hợp. Các nhà sản xuất và nhà cung
cấp do đó có rất nhiều hàng tồn kho ngay sau khi Wal-Mart kết thúc
khuyến mãi. Do vượt quá hàng tồn kho, các đơn đặt hàng tương lai của
Wal-Mart trở lại bình thường, đơn đặt hàng nhà sản xuất sẽ có thể nhỏ
hơn so với trước. Việc thiếu chia sẻ thông tin giữa các nhà bán lẻ và nhà
sản xuất do đó dẫn đến một biến động lớn trong đơn đặt hàng nhà sản
xuất.
M#`g+,2`a+,m+/+
Hoạt động trở ngại xảy ra khi hành động được thực hiện trong quá trình
đặt và điền đơn hàng dẫn đến sự gia tăng trong biến đổi.
Đặt hàng với số lượng lớn:
Khi một công ty đặt các đơn đặt hàng số lượng lớn hơn nhiều nhu cầu
phát sinh, thay đổi đơn đặt hàng sẽ phóng đại lên chuỗi cung ứng. Các
công ty có thể đặt hàng số lượng rất lớn bởi vì có một chi phí cố định
quan trọng liên quan đến đặt hàng,tiếp nhận, hoặc vận chuyển một đơn đặt
hàng (xem chương 10). Rất nhiều trường hợp đặt hàng số lượng lớn này
cũng có thể xảy ra nếu các nhà cung cấp cung cấp giảm giá hàng rất nhiều
dựa trên kích thước (xem chương 10). Hình 17-2 cho thấy cả hai
nhu cầu và dòng đặt hàng cho một công ty đặt một đơn đặt hàng năm tuần
cho thấy rằng các dòng đặt hàng này thất thường hơn rất nhiều so với các
dòng nhu cầu.
Bởi vì các đơn đặt hàng được xử lí và đặt trong một tuần cho một đơn đặt
hàng lớn tương đương với năm tuần nhu cầu mà không có đơn đặt
hàngnào trong 4 tuần kế tiếp. Một nhà sản xuất phải cung cấp cho các nhà
bán lẻ một loạt đơn đặt hàng rất khác nhau hơn so với nhu cầu kinh
nghiệm bán lẻ. Nếu nhà sản xuất thêm các đơn đặt hàng cho nhà cung cấp,
hậu quả sẽ phóng đại hơn nữa. Trong nhiều trường hợp có những thời kỳ
đầu mối điểm nhất định, chẳng hạn như là người đầu tiên hoặc tuần cuối
cùng của một háng, khi một phần lớn các đơn đặt hàng đến. Điều này tập
trung của các đơn đặt hàng tiếp theo làm trầm trọng thêm tác động của roi

da.
Thời gian dẫn bổ sung dài:
Các hiệu ứng roi da là phóng đại nếu thời gian bổ sung hàng lần đầu giữa
các giai đoạn dài.
Hãy xem xét một tình huống trong đó một nhà bán lẻ đã hiểu sai một gia
tăng ngẫu nhiên trong nhu cầu như là một xu hướng tăng trưởng. Nếu các
nhà bán lẻ phải đối mặt với một thời gian giao hàng hai tuần, Nó sẽ kết
hợp với mức tăng trưởng dự kiến hơn hai tuần khi đặt hàng. Ngược lại,
nếu các nhà bán lẻ phải đối mặt với một thời gian bổ sung của hai tháng,
nó sẽ kết hợp với mức tăng trưởng trong hai tháng (sẽ được lớn hơn
nhiều). Điều tương tự cũng được áp dụng khi một ngẫu nhiên làm giảm
nhu cầu được xem như là một xu hướng giảm.
Sự phân phối và thiếu chiến thuật:
Đề án phân phối phân bổ sản xuất hạn chế về tỷ lệ các đơn đặt hàng đặt
các nhà bán lẻ dẫn đến một độ phóng đại của hiệu ứng roi da. Điều này có
thể xảy ra khi cầu cao hơn cung. HP, ví dụ, có phải đối mặt với nhiều tình
huống trong đó một sản phẩm mới có yêu cầu vượt xa cung cấp. Trong
một tình huống như vậy, các nhà sản xuất đến với một loạt các cơ chế là
hạn chế nguồn cung khan hiếm của sản phẩm trong số các nhà phân phối
hoặc bán lẻ. Một chương trình phân phối thường được sử dụng để phân bổ
việc cung cấp sẵn có của sản phẩm dựa trên các đơn đặt hàng đặt. Theo kế
hoạch này phân phối, việc cung cấp sẵn là 75% tổng số các đơn đặt hàng
nhận được, mỗi nhà bán lẻ nhận được 75% đơn hàng của nó.Điều này
phân phối kết quả chương trình trong một trò chơi mà trong đó các nhà
bán lẻ cố gắng để tăng kích thước của các đơn đặt hàng của họ để tăng số
lượng cung cấp cho họ. Một nhà bán lẻ cần 75 đơn vị các đơn đặt hàng
của 100 đơn vị với hy vọng nhận được 75. Tác động ròng đề án phân phối
này thổi phồng giả tạo đơn đặt hàng cho sản phẩm. Nếu nhà sản xuất đang
sử dụng các đơn đặt hàng để dự báo nhu cầu trong tương lai, nó sẽ giải
thích sự gia tăng đơn đặt hàng như một gia tăng nhu cầu mặc dù nhu cầu

khách hàng không thay đổi. Các nhà sản xuất có thể đáp ứng bằng cách
xây dựng đủ năng lực để có thể đáp ứng tất cả các đơn đặt hàng:. Sau khi
đủ năng lực trở thành có sẵn, đơn đặt hàng trở lại bình thường mức độ của
họ bởi vì họ đã tăng cao trong phản ứng để chương trình phân phối. Hiện
tượng này khá phổ biến trong ngành công nghiệp máy tính, trong đó xen
kẽ giai đoạn thiếu sản phẩm theo sau bởi một việc dư thừa sản phẩm
thường được quan sát thấy. Đặc biệt, sản xuất chip đã trải qua một vài chu
kỳ như trên thập kỷ qua.
P#`g+,2,.
Trở ngại giá phát sinh khi các chính sách giá cả cho một sản phẩm dẫn
đến sự gia tăng biến đổi của các đơn đặt hàng.
Nguồn: Phỏng theo L. Marshall Fisher, "các chuỗi cung ứng phải là gì cho
sản phẩm của bạn "Harvard Business Review (tháng April1997): 83-93.
K ích thước lô hàng phụ thuộc vào g iảm giá s ố lượng: Việc kích thước lô
hàng phụ thuộc vào giảm giá số lượng đã làm tăng kích thước rất nhiều
đơn đặt hàng được đặt trong chuỗi cung ứng (xem chương 10). Như đã
thảo luận trước đó, kết quả là hiệu ứng roi da xuất hiện trong chuỗi cung
ứng.
Những biến động giá :Các chương trình xúc tiến thương mại và giảm giá
ngắn hạn khác được cung cấp bởi nhà sản xuất trong tiến trình mua trước,
một người bán buôn hoặc bán lẻ mua nhiều trong thời gian chiết khấu để
trang trải nhu cầu trong tương lai. Kết quả là các đơn hàng lớn trong thời
gian khuyến mãi tiếp theo sau bởi các đơn đặt hàng rất nhỏ sau đó (xem
Chương 10), như thể hiện trong hình 17-3 súp gà mì. Quan sát rằng các lô
hàng trong thời gian cao điểm cao hơn so với doanh số bán hàng trong
hàng trong thời kỳ cao điểm của chương trình khuyến mãi được cung cấp
trong thời gian này. Thời gian vận chuyển cao điểm là sau một khoảng
thời gian của các lô hàng rất thấp từ các nhà sản xuất, đòi hỏi tiến trình
mua trước rất quan trọng bởi các nhà phân phối. Chương trình khuyến mãi
như vậy, kết quả trong một biến đổi trong lô hàng sản xuất cao hơn đáng

kể so với các biến đổi trong doanh số bán hàng bán lẻ.
T#`g+,2`a+,+f+,a23b+,là những vấn đề trong các tổ chức
góp phần vào hiệu ứng tác động roi da. Những vấn đề này thường liên
quan đến chuỗi cung ứng là cấu trúc và các thông tin liên lạc giữa các giai
đoạn khác nhau. Một số của những trở ngại hành vi
như sau:
1. Hành động mà mình thực hiện chỉ tác động lên giai đoạn hiện tại mà
mình đang làm, không thể tác động lên các giai đoạn khác
2. Các giai đoạn khác nhau của chuỗi cung ứng tác động với những
tình huống đang xảy ra thay vì đi tìm nguyên nhân của nó
3. Dựa trên phân tích nội bộ, các giai đoạn khác nhau trong chuỗi cung
ứng đỗ lỗi cho nhau về những biến động, với các giai đoạn kế tiếp trong
chuỗi cung ứng trở thành đối thủ hơn là đối tác
4. Khi xảy ra biến động, không có một giai đoạn nào trong chuỗi cung
ưng rút được kinh nghiệm vì biến động có thể xảy ra ở bất kỳ một giai
đoạn nào. Kết quả là 1 vòng luẩn quẩn các giai đoạn này xảy ra nhiều sự
cố rồi đỗ lỗi cho các giai đoạn khác
5. Thiếu sự tin tưởng giữa các đối tác trong 1 chuỗi cung ứng gây hậu
quả cho họ là tạo nên cơ hội cho những phí tổn về hiệu suất chi phí trong
toàn bộ chuỗi cung ứng. Sự thiếu tin tưởng sẽ gây ra hậu quả gấp bội.
Hơn nữa, thông tin có sẵn ở mỗi giai đoạn khác nhau không những không
được chia sẻ mà còn bị phớt lờ đi bởi vì không có sự tin tưởng.
!"#P[DUno)XR
Biết được những trở ngại trong phối hợp, chúng ta tập trung vào các hành
động có thể thực hiện được để vượt qua những trở ngại và đạt được sự
phối hợp trong chuỗi cung ứng. Sau đây là những hành động quản lý làm
tăng tổng lợi nhuận chuỗi cung ứng và để cho tác động roi da tăng 1 cách
vừa phải
• Điều chỉnh các mục tiêu và ưu đãi
• Cải thiện độ chính xác thông tin

• Cải thiện hiệu suất hoạt động
• Thiết kế chiến lược giá cả ổn định đơn đặt hàng
• Xây dựng quan hệ đối tác và sự tin tưởng
!#pq\%eEr
Những người quản lý có thể cải thiện sự phối hợp trong chuỗi cung ứng
bằng cách điều chỉnh các mục tiêu và ưu đãi để mọi người tham gia trong
chuỗi cung ứng hoạt động sao cho tối đa hóa tổng lợi nhuận của chuỗi
cung ứng.
Điều chỉnh ưu đãi theo chức năng
Một điều quan trọng để quyết định phối hợp trong công ty là đảm
bảo rằng mục tiêu chức năng bất kỳ để đánh giá một quyết định phù
hợp với mục tiêu tổng thể của công ty. Tất cả các quyết đinh cơ sở, giao
thông vận tải, và hàng tồn kho nên được đánh giá dựa trên hiệu quả lợi
nhuận của chúng, chứ không phải là tổng chi phí hay tệ hơn là chi phí
từng công việc. Điều này giúp tránh được tình trạng chẳng hạn như một
người quản lý giao thông vận tải quyết định chi phí vận
chuyển thấp hơn nhưng lại làm tăng chi phí tổng thể chuỗi cung
ứng (xem Chương 13).
Giá điều phối
Một nhà sản xuất có thể sử dụng kích cỡ lô hàng- dựa trên số lượng được
giảm giá để đạt được sự phối hợp cho hàng hóa sản phẩm nếu nhà sản
xuất có chi phí cố định lớn liên quan đến từng lô hàng (xem chương
10). Đối với sản phẩm mà công ty có sức mạnh thị trường, người quản lý
có thể sử dụng hai phần thuế quan và giảm giá để giúp đạt được sự phối
hợp (xem Chương10). Với nhu cầu không chắc chắn, các nhà sản
xuất có thể sử dụng mua lại,doanh thu chia sẻ, và hợp đồng số lượng linh
hoạt để thúc đẩy các nhà bán lẻ cung cấp mức độ sẵn có sản phẩm nhằm
tối đa hóa lợi nhuận chuỗi cung ứng. Hợp đồng mua lại đã được sử dụng
trong ngành công nghiệp xuất bản để tăng lợi nhuận tổng chuỗi cung
ứng. Số lượng hợp đồng linh hoạt đã giúp Benetton tăng lợi nhuận chuỗi

cung ứng.
Thay đổi lực lượng bán hàng động viên từ đặt hàng trực tiếp ( sell-in) đến
đặt hàng thông qua ( sell-through)
Bất kỳ thay đổi nào làm giảm sự động viên của một nhân viên bán
hàng để đẩy sản phẩm cho các nhà bán lẻ cũng làm giảm hiệu ứng roi
da. Nếu doanh số bán hàng ưu đãi thực tế được dựa
trên doanh số bán hàng vượt mức đề ra, sự khuyến khích để đẩy sản
phẩm bị giảm xuống. Điều này giúp làm giảm việc mua về phía trước
và sự biến động trong đơn đặt hàng. Nhà quản lý cũng có thể liên kết
những ưu đãi cho đội ngũ nhân viên bán hàng để bán hàng sell-through
cho các nhà bán lẻ chứ không phải là bán sell-in đến các nhà bán lẻ. Hành
động này giúp loại bỏ bất kỳ động cơ nào của đội ngũ nhân viên bán
hàng có thể có để khuyến khích việc mua về phía trước. Loại bỏ việc
mua về phía trước giúp giảm biến động trong dòng đặt hàng.
C#D&VHIeG(s
Các nhà quản lý có thể đạt được phối hợp bằng cách cải thiện tính chính
xác của thông tin có sẵn cho các giai đoạn khác nhau trong chuỗi cung
ứng.
Chia sẻ dữ liệu điểm bán hàng
Chia sẻ dữ liệu điểm bán hàng (POS) trên toàn chuỗi cung ứng có thể giúp
làm giảm hiệu ứng roi da. Một nguyên nhân chính của hiệu ứng roi da là
mỗi giai đoạn của chuỗi cung ứng sử dụng các đơn đặt hàng để dự báo
nhu cầu trong tương lai. Cho rằng đơn đặt hàng nhận được từ các giai
đoạn biến đổi khác nhau, dự báo ở các giai đoạn khác nhau cũng khác
nhau. Trong thực tế, nhu cầu duy nhất mà chuỗi cung ứng cần phải đáp
ứng là từ khách hàng cuối cùng. Nếu các nhà bán lẻ chia sẻ dữ liệu
POS với các giai đoạn của chuỗi cung ứng khác, tất cả các giai đoạn chuỗi
cung ứng có thể dự báo nhu cầu trong tương lai dựa trên nhu cầu của
khách hàng. Chia sẻ dữ liệu POS giúp giảm hiệu ứng roi da bởi vì tất cả
các giai đoạn đáp ứng với sự thay đổi trong nhu cầu khách hàng. Quan sát

rằng sự chia sẻ dữ liệu tổng hợp POS có khả năng làm giảm hiệu ứng roi
da. Chúng tôi không nhất thiết cần phải chia sẻ dữ liệu chi tiết POS. Sử
dụng hệ thống thông tin phù hợp tạo điều kiện cho việc chia sẻ các dữ liệu
đó (xem Chương 16).
Các công ty cũng có thể sử dụng Internet để chia sẻ dữ liệu với các nhà
cung cấp. Đối với các công ty bán hàng trực tiếp như Dell, và các công ty
tham gia vào thương mại điện tử, dữ liệu POS có sẵn trong một hình thức
có thể dễ dàng được chia sẻ. Dell chia sẻ dữ liệu nhu cầu cũng như vị trí
hàng tồn kho hiện tại của các thành phần với nhiều nhà cung cấp của mình
thông qua Internet, qua đó giúp tránh được những biến động không cần
thiết tại nơi cung cấp và đặt hàng. P & G đã thuyết phục nhiều nhà bán lẻ
chia sẻ dữ liệu nhu cầu. Đến lượt P & G cũng chia sẻ các dữ liệu với các
nhà cung cấp của mình, cải thiện sự phối hợp trong chuỗi cung ứng.
Thực hiện việc dự báo lập kế hoạch và hợp tác
Một khi dữ liệu điểm bán hàng được chia sẻ, các giai đoạn khác nhau của
chuỗi cung ứng phải dự báo và lập kế hoạch cùng nhau nếu muốn đạt
được sự hợp tác hoàn toàn. Nếu không có kế hoạch hợp tác, việc chia sẻ
dữ liệu POS cũng không đảm bảo được sự phối hợp. Một nhà bán
lẻ có thể đã quan sát thấy nhu cầu lớn trong tháng một bởi vì nó đang có
chương trình xúc tiến. Nếu không có kế hoạch xúc tiến trong tháng một
sắp tới, dự báo của nhà bán lẻ sẽ khác với dự báo của nhà sản xuất ngay
cả khi cả hai đều có dữ liệu POS. Các nhà sản xuất phải quan tâm đến kế
hoạch xúc tiến của nhà bán lẻ để đạt được sự phối hợp. Điều quan trọng
là đảm bảo rằng toàn bộ chuỗi cung ứng đang hoạt động với
một dự báo chung. Để tạo điều kiện thuận lợi cho loại hình này phối
hợp trong môi trường chuỗi cung ứng, Hiệp hội tiêu chuẩn tự nguyện
thương mại công nghiệp quốc tế(VICS) đã thiết lập một Kế hoạch hợp
tác, Dự báo, và ủy ban Bổ sung (CPFR) xác định hành động tốt nhất
và nguyên tắc thiết kế cho việc lập kế hoạch hợp tác và dự báo. Những
hành động này được chi tiết hơn ở phần sau của chương.

Thiết kế một giai đoạn kiểm soát của việc bổ sung
Thiết kế một chuỗi cung ứng trong một giai đoạn kiểm soát các quyết
định bổ sung cho toàn bộ chuỗi cung ứng có thể giúp giảm bớt hiệu ứng
roi da. Như chúng ta đã đề cập trước đó, một nguyên nhân chính của hiệu
ứng roi da là mỗi giai đoạn của chuỗi cung ứng sử dụng đơn đặt hàng
từ giai đoạn trước đó là nhu cầu thuộc về quá khứ của nó. Kết quả là, mỗi
giai đoạn xem vai trò của nó như là một đơn đặt hàng bổ sung
được đặt bởi các giai đoạn tiếp theo. Trong thực tế, sự bổ sung chính
là các nhà bán lẻ, bởi vì đó là nơi mà khách hàng mua cuối cùng. Khi mà
một giai đoạn kiểm soát các quyết định bổ sung cho toàn bộ chuỗi, vấn
đề của dự báo đa chiều được loại bỏ và có được sự phối hợp trong chuỗi
cung ứng sau đó.
Đối với một nhà sản xuất như Dell - bán hàng trực tiếp cho khách
hàng, kiểm soát đơn lẽ của sự bổ sung là diễn ra tự động vì không
có trung gian giữa nhà sản xuất và khách hàng. Các nhà sản
xuất tự động trở thành điểm duy nhất của quyết định kiểm soát bổ
sung. Khi bán hàng xảy ra thông qua các nhà bán lẻ, có một số ngành
công nghiệp thực hiện như các chương trình bổ sung liên tục (CRP) và
quản lý hàng tồn kho tự động (VMI) được chi tiết hơn trong chương.
M#D&&JdV
Các nhà quản lý có thể giúp làm giảm các hiệu ứng roi da bằng cách cải
thiện hiệu suất hoạt động và thiết kế sản phẩm thích hợp phân phối theo
thứ tự trong trường hợp thiếu hụt.
Giảm thời gian dẫn bổ sung
Bằng cách giảm thời gian dẫn bổ sung, các nhà quản lý có thể làm giảm
nhu cầu không chắc chắn trong suốt thời gian dẫn (xem Chương 11). Việc
giảm thời gian dẫn mang lại lợi ích đặc biệt cho các hạng mục theo mùa vì
nó cho phép nhiều cho các đơn hàng được đặt trong mùa với một sự gia
tăng đáng kể tính chính xác của dự báo (xem Chương 12). Vì vậy, việc
giảm thời gian dẫn bổ sung giúp làm giảm hiệu ứng roi da bằng cách

giảm sự không chắc chắn cơ bản của nhu cầu.
Các nhà quản lý có thể tham gia một loạt các hành động ở các giai đoạn
khác nhau của chuỗi cung ứng để giúp giảm thời gian dẫn bổ sung. Việc
đặt hàng điện tử, hoặc thông qua thương mại điện tử trên Internet hoặc
thông qua các phương pháp cũ hơn như trao đổi dữ liệu điện tử (EDI), có
thể cắt giảm đáng kể thời gian dẫn liên quan đến vị trí đặt hàng và việc
truyền thông tin. Tại các nhà máy sản xuất, tăng tính linh hoạt và sản xuất
di động có thể được sử dụng để đạt được việc giảm đáng kể thời gian giao
hàng. Làm giảm hiệu ứng roi da sẽ giảm thời gian giao hàng vì nhu cầu ổn
định, kết quả là, lập kế hoạch cải thiện. Điều này đặc biệt đúng khi nhà
sản xuất sản xuất một lượng lớn các sản phẩm. ASN có thể được sử dụng
để giảm thời gian dẫn cũng như các nỗ lực liên quan với việc tiếp
nhận. Cross-docking có thể được sử dụng để giảm thời gian dẫn kết hợp
với di chuyển sản phẩm giữa các giai đoạn trong chuỗi cung ứng. Wal-
Mart đã sử dụng nhiều các phương pháp tiếp cận nói trên làm giảm đáng
kể thời gian dẫn trong chuỗi cung cấp của nó.
Giảm kích thước lô hàng
Các nhà quản lý có thể làm giảm hiệu ứng roi da bằng cách thực hiện các
hoạt động cải tiến làm giảm kích thước lô hàng. Việc giảm kích thước lô
hàng làm giảm số lượng biến động có thể tích lũy giữa hai giai đoạn bất kì
của một chuỗi cung ứng, do đó làm giảm hiệu ứng roi da. Để giảm kích
thước lô hàng, các nhà quản lý phải có những hành động giúp giảm chi
phí cố định liên quan đến đặt hàng, vận chuyển, và tiếp nhận được từng lô
(xem chương 10). Wal-Mart và Seven-Eleven tại Nhật Bản đã rất thành
công trong việc giảm kích thước lô hàng bổ sung bằng cách tập hợp giao
hàng qua nhiều sản phẩm và nhà cung cấp.
Máy tính hỗ trợ đặt hàng (CAO) đề cập đến sự thay thế thông qua công
nghệ của các chức năng của nhà bán lẻ để bán lẻ trong việc chuẩn bị một
đơn đặt hàng thông qua việc sử dụng máy tính tích hợp thông tin về sản
phẩm bán hàng, các yếu tố thị trường ảnh hưởng đến nhu cầu, mức hàng

tồn kho, hóa đơn sản phẩm, và mức độ dịch vụ mong muốn . CAO và EDI
giúp giảm chi phí cố định liên quan đến việc đặt mỗi đơn hàng. Ngày nay,
việc sử dụng Web ngày càng tăng dựa trên việc đặt hàng bởi các công ty
như WW. Grainger và McMaster-Carr đã tạo điều kiện đặt hàng theo từng
lô nhỏ do việc giảm chi phí đặt hàng cho khách hàng và giảm chi phí thực
hiện cho chính các công ty đó. Sự phát triển của thương mại điện tử B2B
cũng làm giảm chi phí đặt hàng. Ví dụ, General Motors và Ford sẽ đòi hỏi
rất nhiều các nhà cung cấp của họ được trang bị để nhận đơn đặt hàng trên