Chương 5 Phân tích tình thế CL & Các CL điển hình của DN pdf

BM Quản trị c
hiến lược
Đại học Thương Mại 1
Quản trị chiến lược
Chương 5
Phân tích tình thế CL & Các CL
điển hình của DN
BM Quản trị c
hiến lược
Đại học Thương Mại 2
Chương 5
5.1) Phân tích tình thế chiến lược.
5.1.1) Ma trận tăng trưởng – thị phần BCG
5.1.2) Ma trận TOWS
5.2) Các chiến lược chung và chiến lược điển hình của DN.
5.2.1 Các chiến lược cạnh tranh
5.2.2 Các chiến lược điển hình
5.3) Quy trình hoạch định chiến lược tổng thể
BM Quản trị c
hiến lược
Đại học Thương Mại 3
5.1) Phân tích tình thế chiến lược
5.1.1) Ma trận BCG

Ma trận BCG được thiết lập dựa trên 2 biến số chiến lược:

Tỷ lệ tăng trưởng của ngành KD.

Thị phần tương đối của DN thuộc ngành KD này.

Ma trận BCG đo lường:


Thông qua tỷ lệ tăng trưởng, nhu cầu tài chính (Vốn đầu tư, vốn lưu
động,…) của các SBU.

Thông qua thị phần tương đối, lợi nhuận và mức độ các nguồn lực sử
dụng đối với mỗi SBU.
Chương 5
BM Quản trị c
hiến lược
Đại học Thương Mại 4
Cấu trúc ma trận BCG
Mức thị phần tương đối trong ngành
1.0
0.5 0.1
Star

Lợi nhuận cao

Nhu cầu tài chính lớn
Question Marks

Lợi nhuận thấp

Nhu cầu tài chính lớn
Cash Cows

Lợi nhuận cao

Ít nhu cầu tài chính
Dogs


Lợi nhuận cao

Ít nhu cầu tài chính
+ 20%
0%
Tỷ lệ
tăng
trưởng
trong
ngành
(%)
10%
Lợi nhuận
Các nguồn lực tài chính
Nhu cầu
tài chính
+
+
-
-
Chương 5
BM Quản trị c
hiến lược
Đại học Thương Mại 5
Các định hướng CL dành cho ma trận BCG
Chương 5
BM Quản trị c
hiến lược
Đại học Thương Mại 6

5.1.2) Ma trận TOWS

Ma trận TOWS: thực hiện đánh giá các nhân tố bên trong và
bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
DN để từ đó xây dựng các CL phù hợp.
+ Cơ hội / Thời cơ
+ Thách thức / Đe dọa
+ Điểm mạnh
+ Điểm yếu
Chương 5
BM Quản trị c
hiến lược
Đại học Thương Mại 7
Các bước xây dựng ma trận TOWS:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội.

Bước 2: Liệt kê các thách thức.

Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong.

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong.

Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội
bên ngoài (SO).

Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên
ngoài (WO).

Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh bên trong với các thách

thức bên ngoài (ST).

Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các mối thách
thức bên ngoài (WT).
Chương 5
BM Quản trị c
hiến lược
Đại học Thương Mại 8
Cấu trúc ma trận TOWS
Strong
Các điểm mạnh
W
Các điểm yếu
Opportunities
Các cơ hội
SO:
CL dựa trên các ưu thế của
DN để tận dụng cơ hội
WO:
CL dựa trên khả năng
vượt qua những điểm yếu
của DN để tận dụng cơ hội
Threats
Các đe dọa
ST:
CL dựa trên các điểm mạnh
của DN để tránh các nguy
cơ rủi ro.
WT:
CL dựa trên khả năng

vượt qua (hạn chế) các
điểm yếu của DN để tránh
các nguy cơ
Chương 5
9
INTERNAL FACTORS
EXTERNAL FACTORS
STRENGTHS
1. experienced managers & engineers
2. large range of high-tech machines
3. professional after-sales service
4. advanced tech. in foodstuff
5. reputation & customers relations
6. R&D center
7. Brand Name
WEAKNESSES
1. lack of experienced sales staffs
2. information sources & analysis
3. long-term finance
4. sales representatives in Asean.
OPPORTUNITIES
1. economic integration, AFTA
2. GDP 7%, Industry growth 13,9%
3. tax reductions for capital goods
4. demand for high-quality goods
5. trend toward high-tech machines
SO Strategies
1. concentrate on industrial sales
2. use brand & technology to invest
3. diversify ownership & cooperation

4. develop foodstuff processing
WO Strategies
1. buy needed information
2. employ & train young sales force
3. recruit local sales rep.
4. reinvestment of net profit
THREATS
1. Increasing machine tools exporters
2. illegal competition in tenders
3. corruption and bureaucracy
4. slow reimbursement of budget
5. strong competition of China,Taiwan
ST Strategies
1. offer high-tech with cheaper price
2. cooperate with state trading firms
3. use tender consultants
4. sell high-quality machines from C,T
5. concentrate on main areas
WT Strategies
1. emphasize on company training
2. encourage sales staff with bonus
3. use strict payment term in sales
4. hire local salesmen on job basis
TOWS ANALYSIS: Case Cty TNHH SANNAM (2001)
BM Quản trị c
hiến lược
Đại học Thương Mại 10
5.2) Các CL chung & các CL điển hình của DN
5.2.1 Các chiến lược chung (Generic Strategies)
Lợi nhuận ĐT

Thị phần
2 đặc điểm cơ bản :

Mức độ nhạy cảm của ngành
KD với khác biệt hóa.

Tác động của tính kinh tế của
quy mô
Chương 5
BM Quản trị c
hiến lược
Đại học Thương Mại 11
Khối lượng

Ít khả năng khác biệt hóa.

Lợi thế cạnh tranh = Chi phí.

Nhân tố thành công = Thị phần
E.x: điện tử dân dụng
Ngõ cụt

Quy mô, khác biệt hóa đều ko phải
là lợi thế cạnh tranh quyết định.
Chuyên môn hóa

Khả năng khác biệt hóa phong
phú.

Phân đoạn CL trong dài hạn.

E.x: sản phẩm cao cấp
Phân đoạn

Lợi thế cạnh tranh = khả năng
thích ứng nhanh chóng với thị
trường.

Nguồn khác biệt hóa đa dạng &
biến đổi liên tục.
E.x: TM bán lẻ, khách sạn, nhà hàng.
Mạnh
Yếu
MạnhYếu
Khác biệt
hóa
Khối lượng
Chương 5
Phân loại các hoạt động KD (Nguồn: BCG)
BM Quản trị c
hiến lược
Đại học Thương Mại
Hoạt động KD Chiến lược
Khối lượng:

Tăng trưởng nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh để cải thiện vị thế
chiến lược (chi phí).

Chú ý đến sự ổn định của hệ thống.
Chuyên môn hóa:


Định vị các phân đoạn CL (khả năng phòng thủ)

Tối đa hóa lợi thế cạnh tranh bằng cách trở thành người dẫn đầu
trên đoạn thị trường lựa chọn.
Phân đoạn:

Đối với 1 DN lớn :

Hoặc cách ly hoạt động KD và quản lý như 1 SME (khó).
Hoặc chuyển đổi hoạt động KD thành 1 h/đ về khối lượng hay
chuyên môn hóa nếu có thể.
Ngõ cụt:

Tập trung hóa & thỏa hiệp để có sự bảo hộ của Chính phủ.

Kiểm soát thị trường địa phương (vùng địa lý hoặc khách hàng
đặc biệt).

Phát triển công nghệ mới + bảo vệ.
Chương 5
BM Quản trị c
hiến lược
Đại học Thương Mại 13
5.2.2) Các chiến lược điển hình của DN (Grand Strategies)

Các chiến lược đa dạng hóa.

Các chiến lược tích hợp hóa.

Các chiến lược cường độ.


Các chiến lược khác
Chương 5
BM Quản trị c
hiến lược
Đại học Thương Mại 14
5.2.2.1) Các chiến lược đa dạng hóa
Nền tảng cơ sở chiến lược của đa dạng hóa:

Thay đổi lĩnh vực hoạt động.

Tìm kiếm năng lực cộng sinh (Synergy).

Công nghệ & Thị trường.
Chương 5
BM Quản trị c
hiến lược
Đại học Thương Mại 15
5.2.2.1) Chiến lược đa dạng hóa

Chiến lược
Đa dạng hóa
Đa dạng hóa
Đồng tâm
Đa dạng hóa
Hàng ngang
Đa dạng hóa
Hàng dọc
Chương 5
BM Quản trị c

hiến lược
Đại học Thương Mại 16
Đa dạng hóa đồng tâm :

Đa dạng hóa đồng tâm = bổ sung các sản phẩm & dịch vụ mới
nhưng có liên quan.

Đa dạng hóa đồng tâm được sử dụng trong các TH :

DN cạnh tranh trong ngành không phát triển hoặc phát triển
chậm.

Khi bổ sung các s/p mới nhưng liên quan đến s/p đang kinh
doanh sẽ nâng cao được doanh số bán của s/p hiện tại.

Khi các s/p mới sẽ được bán với giá cạnh tranh cao.

Khi s/p mới có liên quan và có doanh số bán theo mùa vụ có
thể cân bằng sự lên xuống của DN

Khi s/p hiện tại của DN đang ở giai đoạn suy thoái.

Khi DN có đội ngũ quản lý vững mạnh
Chương 5
BM Quản trị c
hiến lược
Đại học Thương Mại 17
Đa dạng hóa hàng ngang:

Đa dạng hóa hàng ngang = bổ sung thêm sản phẩm / dịch vụ

mới cho các khách hàng hiện tại của DN.
Synergy + Complementary

Đa dạng hóa hàng ngang được sử dụng trong các TH:

Nguồn thu từ các s/p hiện tại sẽ ảnh hưởng nếu bổ sung
các s/p mới và không liên quan.

DN ở trong ngàng có tính cạnh tranh cao hoặc không
tăng trưởng.

Các kênh phân phối hiện tại được sử dụng nhằm tung ra
s/p mới cho khách hàng hiện tại.

Khi các s/p mới có mô hình doanh số bán không theo chu
kỳ so với s/p hiên tại.
Chương 5
BM Quản trị c
hiến lược
Đại học Thương Mại 18
Đa dạng hóa hàng dọc = Tích hợp :

Đa dạng hóa kết hợp = bổ sung thêm hoạt động KD mới
không có liên quan đến hoạt động hiện tại của DN.

Nguyên nhân:

Xây dựng lợi thế cạnh tranh (Phía trước : thị trường / Phía
sau : nhà cung ứng).


Khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh.

Kiểm soát các công nghệ bổ sung (trong cùng 1 lĩnh vực
sản xuất nhưng liên quan đến các giai đoạn khác nhau của
quy trình sản xuất).

Cắt giảm chi phí sản xuất.
Chương 5
BM Quản trị c
hiến lược
Đại học Thương Mại 19
5.2.2.2) Các chiến lược tích hợp hóa

Chiến lược tích hợp hóa cho phép DN giành được những
nguồn lực mới, tăng cường tiềm lực cạnh tranh.

Các chiến lược tích hợp hóa cho phép DN giành được quyền
kiểm soát đối với các nhà phân phối, các nhà cung cấp và
hoặc các đối thủ cạnh tranh.
Chương 5
BM Quản trị c
hiến lược
Đại học Thương Mại 20
Các dạng chiến lược tích hợp hóa
Chiến lược
tích hợp
Tích hợp
phía trước
Tích hợp
phía sau

Tích hợp
hàng ngang
Chương 5
BM Quản trị c
hiến lược
Đại học Thương Mại 21
Tích hợp phía trước:

Nhằm giành được quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát
đối với các nhà phân phối hay các nhà bán lẻ.

Thích hợp áp dụng khi:

Các nhà phân phối hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, hoặc
không đáp ứng yêu cầu của DN.

Không có nhiều nhà phân phối thành thạo, có thể tạo ra lợi
thế cạnh tranh đối với những DN tích hợp phía trước.

Kinh doanh trong ngành được dự báo là phát triển cao.

Có đủ vốn và nhân lực để quản lý được việc phân phối các
sản phẩm riêng.

Khi các nhà phân phối và bán lẻ có lợi nhuận cận biên cao
Chương 5
BM Quản trị c
hiến lược
Đại học Thương Mại 22
Tích hợp phía sau:


Chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hay gia tăng quyền kiểm
soát với các nhà cung ứng cho DN.

Thích hợp áp dụng khi:

Nhà cung ứng hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, không
đủ khả năng đáp ứng nhu cầu của DN.

Số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đối thủ cạnh tranh lớn.

Số lượng Cty ở trong ngành phát triển nhanh chóng.

Đủ vốn và nhân lực để quản lý việc cung cấp nguyên liệu
đầu vào.

Giá sản phẩm ổn định có tính quyết định.

Các nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao.

DN có nhu cầu đạt được nguồn lực cần thiết một cách
nhanh chóng.
Chương 5
BM Quản trị c
hiến lược
Đại học Thương Mại 23
Tích hợp hàng ngang:

Chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát
đối với các đối thủ cạnh tranh thông qua M&A, hợp tác, liên

minh, …cho phép DN gia tăng tính kinh tế theo quy mô và
nâng cao việc chuyển giao các nguồn lực và năng lực cộng
sinh.

Áp dụng khi:

DN sở hữu các đặc điểm độc quyền mà không phải chịu
tác động của CP về giảm cạnh tranh.

DN kinh doanh trong ngành đang phát triển.

Tính kinh tế theo quy mô được gia tăng tạo ra các lợi thế
chủ yếu.

Đủ vốn và nhân lực để quản lý DN mới.

Khi đối thủ cạnh tranh suy yếu do thiếu năng lực trong
quản lý hoặc có nhu cầu về các nguồn lực mà chỉ có DN
hiện đang sở hữu.
Chương 5
BM Quản trị c
hiến lược
Đại học Thương Mại 24
5.2.2.3) Các chiến lược cường độ

Các chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực cao độ nhằm cải tiến vị thế
cạnh tranh của DN với các sản phẩm / dịch vụ hiện thời.
Chương 5
Chiến lược
Cường độ

Thâm nhập
Thị trường
Phát triển
Thị trường
Phát triển
Sản phẩm
BM Quản trị c
hiến lược
Đại học Thương Mại 25
Thâm nhập thị trường:

Mục đích nhằm gia tăng thị phần của các s/p & d/v hiện tại
thông qua các nỗ lực Marketing.

Triển khai: gia tăng số người bán, tăng chi phí quảng cáo,
chào hàng rộng rãi, tăng cường PR,…

Trường hợp áp dụng:

Thị trường sp-dv hiện tại của DN chưa bão hòa.

Tỷ lệ tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng.

Khi thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm do doanh số toàn
ngành đang gia tăng.

Có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí Marketing.

Việc tăng kinh tế theo quy mô đem lại các lợi thế cạnh
tranh chủ yếu.

Chương 5