Luận văn Thạc sĩ Khoa học Quản trị kinh doanh: Nghiên cứu và xây dựng chiến lược

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI



Dương Đức Duy



NGHIÊN CỨU VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
SẢN PHẨM ĐÈN LED CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN
PHÍCH NƯỚC RẠNG ĐÔNG TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM



Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh



LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH



NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
Tiến sĩ Phan Diệu Hương

Hà nội, năm 2012
Dương Đức Duy Lớp QTKD 2 Khóa 2009 - 2011

i

MỤC LỤC
Trang

Lời cảm ơn

iv

Lời cam đoan

v

Danh mục các bảng

vi

Danh mục các hình vẽ, đồ thị

vii
PHẦN MỞ ĐẦU

1

Tính cấp thiết của đề tài

1

2

Mục tiêu nghiên cứu

2
3

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

2
4

Phương pháp nghiên cứu

2
5

Đóng góp khoa học và thực tiễn của luận văn

3
6

Kết cấu của luận văn

3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢ
N
PHẨM TRONG DOANH NGHIỆP

4

1.1

Khái ni
ệ
m s
ả
n ph
ẩ
m và phát tri
ể
n s
ả
n ph
ẩ
m


4

1.1.1

Khái niệm sản phẩm

4

1.1.2

Khái niệm phát triển sản phẩm

6

1.2

Khái niệm chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển sản
phẩm

8

1.2.1

Khái niệm chiến lược kinh doanh

8

1.2.2

Khái niệm chiến lược phát triển sản phẩm

9

1.2.3

Phân loại chiến lược phát triển sản phẩm

10

1.2.4

Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển sản

phẩm

10

1.3

Vai trò chiến lược phát triển sản phẩm đối với doanh nghiệp

11

1.4

Quy trình xây d
ự
ng chi
ế
n lư
ợ
c phát tri
ể
n s
ả
n ph
ẩ
m



11

1.4.1

Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

11

1.4.2

Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm

13

1.4.3

Thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm

17

1.4.4

Đánh giá chiến lược phát triển sản phẩm

17

Dương Đức Duy Lớp QTKD 2 Khóa 2009 - 2011

ii

1.5

Các công cụ xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm của doanh
nghiệp

18

1.5.1

Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài – EFE (External
Factor Evaluation)

18

1.5.2

Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong – IFE (Internal Factor
Evaluation)

20

1.5.3

Ma trận kết hợp chiến lược – SWOT

20

1.5.4

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng – QSPM

25

Tóm t
ắ
t n
ộ
i dung Chương 1



29

CHƯƠNG 2: CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN SẢN PHẨM ĐÈN LED CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN
PHÍCH NƯỚC RẠNG ĐÔNG (RALACO)

30

2.1

Gi
ớ
i thi
ệ
u đ
ặ
c đi
ể
m ho

ạ
t đ
ộ
ng s
ả
n xu
ấ
t kinh d
oanh c
ủ
a RALACO


30

2.1.1

Lịch sử hình thành và phát triển của RALACO

30

2.1.2

Chức năng nhiệm vụ của RALACO

31

2.1.3

Bộ máy quản lý của RALACO

32

2.1.4

Một số kết quả hoạt động kinh doanh của RALACO (2009 - 6 tháng
2012)

33

2.2

Gi
ớ
i thi
ệ
u s
ả
n ph
ẩ
m đèn LED c
ủ
a RALACO



35

2.2.1

Giới thiệu sơ bộ sản phẩm đèn LED của RALACO

35

2.2.2

Năng lực công nghệ và dây chuyền sản xuất đèn LED tại RALACO

38

2.3

Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm đèn
LED của RALACO

40

2.3.1

Phân tích nghiên cứu thị trường sản phẩm đèn LED tại Việt Nam hiện
nay

40

2.3.2

Phân tích môi trường vĩ mô

46

2.3.3

Phân tích môi trường vi mô

49

2.3.4

Phân tích môi trường nội bộ

54

2.4

Phân tích đánh giá chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED của
RALACO giai đoạn 2011-2015

60

2.4.1

Nội dung chiến lược kinh doanh của RALACO giai đoạn 2011-2015

60

Dương Đức Duy Lớp QTKD 2 Khóa 2009 - 2011

iii

2.4.2

Chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED của RALACO hiện nay

61

2.4.3

Những điểm yếu và nguyên nhân trong chiến lược phát triển sản phẩm
đèn LED của RALACO

64


Tóm t
ắ
t n
ộ
i dung Chương 2


66

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨ
M
ĐÈN LED CHO RALACO TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM

67

3.1

Xác định mục tiêu của
chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED



67

3.2

Xây dựng ma trận SWOT để hình thành chiến lược sản phẩm đèn
LED

68

3.2.1

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE
.
68

3.2.2

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE

69

3.2.3

Phối hợp các yếu tố hình thành phương án chiến lược

71

3.3

Lựa chọn chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED



76

3.4

Các biện pháp nhằm thực hiện thành công chiến lược phát triển sản
phẩm đèn LED của Công ty

82

3.4.1

Biện pháp về chất lượng sản phẩm

82

3.4.2

Biện pháp về phân phối

83

3.4.3

Biện pháp về nhân lực

83

3.4.4

Biện pháp về tài chính và giá

84

3.4.5

Biện pháp trong xúc tiến bán hàng

84


Tóm t
ắ
t n
ộ
i dung Chương 3


91

K
Ế
T LU

Ậ
N VÀ KIẾN NGHỊ


93


Tài liệu tham khảo

Phụ lục

Dương Đức Duy Lớp QTKD 2 Khóa 2009 - 2011

iv



LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo cũng như Cán bộ công nhân viên
Công ty cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông, đặc biệt những đồng nghiệp của
tôi, đơn vị Phòng Thị trường trong Công ty đã cùng đóng góp ý kiến và nhiệt tình
hỗ trợ tôi trong quá trình hoàn thành luận văn này.
Tôi cũng xin trân thành cảm ơn các thầy cô giáo của Viện Kinh tế và Quản
lý, đặc biệt là Tiến sĩ Phan Diệu Hương đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ
tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn.
Cuối cùng cho tôi gửi lời cảm ơn sâu sắc tới gia đình tôi, bố mẹ, anh chị em
và đặc biệt là người vợ đã động viên, chia sẻ cũng như hỗ trợ tôi hoàn thành tốt luận
văn này.
Do thời gian có hạn nên luận văn không tránh khỏi các sai sót, tôi rất mong

nhận được các ý kiến để luận văn được hoàn thiện hơn.

Dương Đức Duy Lớp QTKD 2 Khóa 2009 - 2011
v





LỜI CAM ĐOAN

Tác giả cam đoan rằng, luận văn thạc sĩ khoa học Nghiên cứu và xây dựng
chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED của Công ty Cổ phần Bóng đèn phích
nước Rạng Đông tại thị trường Việt Nam là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Những số liệu được sử dụng được chỉ rõ nguồn trích dẫn trong danh mục tài
liệu tham khảo. Kết quả nghiên cứu này chưa được công bố trong bất kỳ công trình
nghiên cứu nào từ trước đến nay.

Hà Nội, ngày tháng năm 2012
Tác giả



Dương Đức Duy
Dương Đức Duy Lớp QTKD 2 Khóa 2009 - 2011
vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT

Ký hiệu Nội dung Trang

1 Bảng 1.1

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp

22
2 Bảng 1.2

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của doanh nghiệp

24
3 Bảng 1.3

Ma trận kết hợp chiến lược SWOT

25
4 Bảng 1.4

Mô hình nguyên lý Ma trận QSPM

28
5 Bảng 2.1

Thu nhập bình quân CBCNV Rạng Đông giai đoạn 2009 - 6
tháng 2012

36
6 Bảng 2.2

Doanh số tiêu thụ 2009 – 6 tháng 2012

36
7 Bảng 2.3

Sản lượng tiêu thụ các dòng sản phẩm đèn LED từ 2009 - 6
tháng 2012

37
8 Bảng 2.4

So sánh hiệu quả kinh tế của việc sử dụng bộ đèn LED 5W,
tuổi thọ 60.000 giờ thay đèn CFL và đèn sợi đốt (khi cùng độ
sáng)

39
9 Bảng 2.5

Dàn sản phẩm đèn LED chiếu sáng dân dụng của Rạng Đông.

40
10 Bảng 2.6

Tổng hợp đánh giá đối thủ cạnh tranh đèn LED tại Việt Nam

53
11 Bảng 2.7

Hệ số tài chính cơ bản của Công ty năm 2011

61
12 Bảng 3.1

Bảng tổng hợp ma trận IFE cho chiến lược phát triển sản
phẩm đèn LED

71
13 Bảng 3.2

Bảng tổng hợp ma trận IFE cho chiến lược phát triển sản
phẩm đèn LED

73
14 Bảng 3.3

Bảng tổng hợp các yếu tố ma trận SWOT của Công ty Rạng
Đông cho chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED ………….

77
15 Bảng 3.4

Bảng tổng hợp ma trận QSPM cho lựa chọn chiến lược phát
triển sản phẩm đèn LED

81
16 Bảng 3.5

Bảng tổng hợp
nội dung và biện pháp của Chiến lược phát

triển sản phẩm đèn LED của CTCP Bóng đèn phích nước
Rạng Đông giai đoạn 2011-2015 (dự tính chi phí từ
Quý
4/2012) 85
Dương Đức Duy Lớp QTKD 2 Khóa 2009 - 2011
vii




DANH MỤC HÌNH ẢNH, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

STT

Ký hiệu Nội dung Trang
1 Hình 1.1

Các cấp độ của sản phẩm ……………………………………

8
2 Hình 1.2

Chu kỳ sống của sản phẩm
…………………………………….
10
3 Hình 1.3

Sơ đồ mô hình quản trị chiến lược toàn diện ………………….

16

4 Hình 1.4

Quy trình và các công cụ hoạch định chiến lược

17
5 Hình 2.1

Sơ đồ tổ chức của Công ty

35
6 Hình 2.2

Đồ thị doanh số, lợi nhuận từ 2009 - 6 tháng năm 2012

37
7 Hình 2.3

Cấu tạo và nguyên lý hoạt động của đèn LED

38
8 Hình 2.4

Doanh thu và tốc độ phát triển thị trường đèn chiếu sáng LED

từ năm 2007 đến 2012

44
9 Hình 2.5

Đồ thị chu kỳ sống của sản phẩm đèn LED chiếu sáng dân

dụng

45


Dương Đức Duy Lớp QTKD 2 Khóa 2009 - 2011
1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Đèn LED (Light Emitting Diode) được đánh giá là vượt trội so với các loại
bóng đèn đang lưu hành (như đèn tròn, đèn huỳnh quang, đèn Compact, đèn cao áp )
và trong vòng 15 ÷ 20 năm nữa sẽ thay thế các loại đèn khác trong lĩnh vực chiếu sáng
toàn cầu. Hiện nay, điện trong chiếu sáng thông thường chiếm từ 20% ÷ 25% lượng
điện tiêu thụ của mỗi quốc gia, nếu sử dụng đèn LED thay thế sẽ giảm được một tỷ lệ
rất đáng kể.
Tại Việt Nam, theo Chương trình mục tiêu quốc gia sử dụng năng lượng tiết
kiệm và hiệu quả (VNEEP), nếu sử dụng đèn LED để thay cho đèn sợi đốt, sẽ tiết kiệm
được trên 88% điện tiêu thụ, ngoài ra nếu thay thế cho các loại nguồn sáng khác thì
hiệu quả về tiết kiệm điện còn cao hơn rất nhiều Với khả năng tiết kiệm điện năng rất
lớn của các loại đèn chiếu sáng LED, với tiềm năng to lớn của thị trường chiếu sáng ở
Việt Nam [5].
Công ty CP Bóng đèn phích nước Rạng Đông (RALACO) là đơn vị tiên phong
trong lĩnh vực sản xuất nguồn sáng, thiết bị chiếu sáng Chất lượng cao, hiệu suất cao,
tiết kiệm điện và thân thiện môi trường tại Việt Nam. Trong định hướng chiến lược
kinh doanh và phát triển công ty giai đoạn 2011-2015, phát triển đèn LED được đặt ra
là một yêu cầu cấp thiết và triển khai nhanh nhằm đóng góp tỷ lệ doanh thu trong các
năm tiếp theo. Nhưng một chiến lược phát triển sản phẩm riêng và chi tiết cho đèn
LED là chưa có, hiệu quả sản xuất kinh doanh sẽ hạn chế so với tiềm năng thị trường
hiện nay.

Một thách thức rất lớn với công ty trong sản xuất và cung cấp sản phẩm đèn
LED tại Việt nam đó là sự canh tranh khốc liệt khi nền kinh tế hội nhập sâu và WTO,
với rất nhiều sản phẩm ngoại nhập, đặc biệt là của Trung Quốc, với giá thành thấp
nhưng chất lượng không đảm bảo. Để thực hiện việc này, Công ty cần có cái nhìn về
thực trạng về thị trường cũng như xu hướng sử dụng đèn LED tại Việt Nam cũng như
Dương Đức Duy Lớp QTKD 2 – Khóa 2009 - 2011
2

các yếu tố nội lực của Công ty để từ đó đưa ra các giải pháp, các chiến lược phát triển
sản phẩm đèn LED phù hợp, vừa giảm giá thành sản phẩm, chất lượng tốt để nâng cao
tính cạnh trạnh và thích ứng đúng quy luật của thị trường.
Với tư cách là cán bộ đang công tác tại Công ty cổ phần Bóng đèn Phích nước
Rạng Đông, học viên mạnh dạn chọn đề tài “Nghiên cứu và xây dựng chiến lược phát
triển sản phẩm đèn LED của Công ty Cổ phần bóng đèn phích nước Rạng Đông tại
thị trường Việt Nam” làm đề tài luận văn tốt nghiệp. Học viên mong mỏi có thể đóng
góp phần nhỏ bé hỗ trợ cho sự nghiệp phát triển của công ty, và đồng thời vào sự phát
triển chung nền kinh tế đất nước.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn sau khi hoàn thành sẽ đạt được những mục tiêu như sau:
 Tổng hợp và hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về chiến lược phát triển sản phẩm cho
doanh nghiệp.
 Phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của chiến lược kinh doanh
hiện tại của công ty RALACO.
 Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED của
công ty RALACO.
 Xây dựng được chiến lược phát triển sản phẩm cho công ty RALACO đối với
sản phẩm đèn LED trong giai đoạn 2011-2015.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn chỉ cho dòng sản phẩm đèn LED của RALACO
trong lĩnh vực chiếu sáng dân dụng, chiếu sáng thương mại.

- Phạm vi nghiên cứu được tiến hành trong thị trường Việt Nam và thời gian nghiên
cứu phát triển sản phẩm trong giai đoạn phát triển 2011-2015.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Số liệu phân tích và nghiên cứu trong luận văn được thu thập, tổng hợp theo 2 nguồn:
Dương Đức Duy Lớp QTKD 2 – Khóa 2009 - 2011
3

 Nguồn thông tin sơ cấp là nguồn thông tin do các hãng sản xuất, cung ứng, dịch
vụ chiếu sáng cung cấp hoặc các số liệu khảo sát trực tiếp trên thị trường.
 Nguồn thông tin thứ cấp được tổng hợp từ các tài liệu nghiên cứu, các báo cáo
về các sản phẩm chiếu sáng thương mại bằng LED.
- Phương pháp phân tích nghiên cứu được sử dụng trong luận văn chủ yếu sử dụng
phương pháp tổng hợp và phân tích thống kê, phương pháp mô hình hóa.
5. Đóng góp khoa học và thực tiễn của luận văn
Luận văn được tổng hợp và hệ thống hoá lại các lý thuyết cũng như công cụ
hữu hiệu được sử dụng trong việc nghiên cứu và xây dựng chiến lược kinh doanh cũng
như chiến lược phát triển sản phẩm nói riêng. Với những cơ sở mang tính khoa học và
bài bản như vậy, luận văn là một tài liệu chuyên đề về xây dựng chiến lược phát triển
sản phẩm cho không chỉ Công ty mà còn cho các doanh nghiệp khác tham khảo.
Luận văn được gắn trực tiếp và thực tế tình hình sản xuất kinh doanh của
RALACO– là một doanh nghiệp có uy tín và hàng đầu Việt Nam trong việc cung cấp
các sản phẩm nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng. Tính thực tiễn của đề tài là rất cao,
những lý thuyết và công cụ khoa học được nghiên cứu sẽ được áp dụng, triển khai luôn
với một đối tượng cụ thể, đó là Công ty Rạng Đông. Qua đó, luận văn sẽ đóng góp
được cái nhìn toàn diện và sâu sắc khi xây dựng chiến lược sản phẩm đối với lãnh đạo
Công ty trong giai đoạn phát triển 2011-2015.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần Mở đầu và Kết luận thì luận văn này có cấu trúc được trình bày thành 3
chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết chiến lược phát triển sản phẩm trong doanh nghiệp.

Chương 2: Các căn cứ hình thành chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED cho Công
ty Cổ phần bóng đèn phích nước Rạng Đông (RALACO) tại thị trường Việt Nam.
Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED cho RALACO tại thị
trường Việt Nam.
Dương Đức Duy Lớp QTKD 2 – Khóa 2009 - 2011
4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm sản phẩm và phát triển sản phẩm
1.1.1 Khái niệm sản phẩm
Sản phẩm là những hàng hóa và dịch vụ với những thuộc tính nhất định, với
những ích dụng cụ thể nhằm thỏa mãn những nhu cầu đòi hỏi của khách hàng. Sản
phẩm có giá trị sử dụng và giá trị, nó có thể là hữu hình hoặc vô hình. Những sản phẩm
được mua bán trên thị truờng bao gồm sản phẩm vật chất, dịch vụ, địa điểm, tổ chức và
ý tưởng [11].
Sản phẩm chính là thành tố đầu tiên và quan trọng nhất của một chiến lược
marketing hỗn hợp. Nó là bộ phận trung tâm của kế hoạch marketing vì chính các
thuộc tính của sản phẩm sẽ quyết định khả năng làm hài lòng khách hàng. Các quyết
định về sản phẩm sẽ chi phối tất cả các thành tố khác của marketing hỗn hợp.
Nhà kinh doanh cần suy nghĩ đầy đủ về ba cấp độ của sản phẩm, đó là:
- Cấp cơ bản nhất là sản phẩm cốt lõi, chính là dịch vụ hay ích lợi cơ bản mà khách
hàng thực sự mua. Khách hàng mua sản phẩm vì những lợi ích mà họ có thể nhận được
từ sản phẩm đó [4].
- Cấp độ thứ hai là dạng cụ thể của sản phẩm đó, gọi là sản phẩm thực tế. Các bộ phận
cấu thành sản phẩm, chất lượng, đặc tính, mẫu mã, nhãn hiệu, bao bì và các thuộc tính
khác phối hợp lại nhằm chuyển tải lợi ích của sản phẩm cơ bản cho khách hàng.
- Ngoài các cấp độ nói trên, còn có cấp độ thứ ba là sản phẩm gia tăng: tức là tập hợp
những thuộc tính và điều kiện mà người mua thường mong đợi và chấp thuận khi họ
mua sản phẩm đó. Tất cả các lợi ích và dịch vụ được cấp thêm, cho phép phân biệt sản

phẩm của một công ty này với các công ty khác [4].
Dương Đức Duy Lớp QTKD 2 – Khóa 2009 - 2011
5


Hình 1.1 Các cấp độ của sản phẩm
Hiện nay, ngoài 3 cấp độ sản phẩm như trên còn có một cấp độ nữa cũng phải
quan tâm. Đó là sản phẩm tiềm năng, tức là những sự hoàn thiện và biến đổi mà sản
phẩm đó cuối cùng có thể nhận được trong tương lai. Trong khi sản phẩm hoàn thiện
thể hiện những gì sản phẩm được đưa vào ngày hôm nay, thì sản phẩm tiềm năng lại
chỉ nêu ra hướng phát triển khả dĩ của nó. Đây chính là nơi công ty tìm kiếm tích cực
những cách thức mới để thoả mãn khách hàng và tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm của
mình.
Sản phẩm được phân loại theo mục đích sử dụng: hàng tiêu dùng và hàng tư
liệu sản xuất; theo thời gian sử dụng: hàng bền và hàng mau hỏng; theo đặc điểm cấu
tạo: sản phẩm hữu hình và dịch vụ; theo hành vi tiêu dùng của các loại hàng: hàng
thuận tiện (thiết yếu, ngẫu hứng, cấp thiết), hàng shopping (mua có suy nghĩ), hàng đặc
biệt (độc đáo).
Khi quan tâm tới sản phẩm, một yếu tố quan trọng cũng cần được xem xét đó
là các thuộc tính của sản phẩm [11]:
Dương Đức Duy Lớp QTKD 2 – Khóa 2009 - 2011
6

- Chất lượng sản phẩm là khả năng của sản phẩm trong việc thực hiện những chức
năng mà người ta giao cho nó. Điều này bao gồm độ bền, độ tin cậy, độ chính xác, tính
dễ vận hành, sửa chữa.
- Đặc tính của sản phẩm là công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp. Chúng có thể làm
cho sản phẩm của doanh nghiệp khác biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
- Thiết kế sản phẩm là quá trình thiết kế kiểu dáng và chức năng của sản phẩm. Thiết
kế tốt sẽ làm tăng cả vẻ đẹp và tính hữu dụng của sản phẩm. Nó là một khâu trong quá

trình tạo ra một sản phẩm hấp dẫn, dễ sử dụng, an toàn, chi phí sử dụng và sửa chữa
thấp, tiết kiệm trong sản xuất và phân phối.
- Nhãn hiệu sản phẩm là một thuộc tính quan trọng của sản phẩm. Nhãn hiệu có thể là
tên gọi, kiểu dáng, biểu tượng, hoặc bất cứ đặc điểm nào cho phép phân biệt sản phẩm
của nhà cung cấp này với sản phẩm của nhà cung cấp khác.
- Bao bì là việc thiết kế và sản xuất vật dụng chứa đựng sản phẩm. Bao bì ngày càng
trở nên một công cụ marketing quan trọng vì nó mang lại cho doanh nghiệp lợi thế
đáng kể so với các đối thủ cạnh tranh của mình.
- Dịch vụ hỗ trợ sản phẩm là các thành tố dịch vụ khách hàng trong chiến lược sản
phẩm. Đó là những dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng để họ có thể thụ
hưởng dễ dàng hơn các lợi ích mà sản phẩm đem lại.
1.1.2 Khái niệm phát triển sản phẩm
Quá trình phát triển sản phẩm phải gắn liền với từng giai đoạn của chu kỳ sống
của sản phẩm. Việc phát triển sản phẩm chính là thực hiện các biện pháp kinh doanh,
các chiến lược maketing nhằm đưa sản phẩm ra thị trường, tới khách hàng một cách tốt
nhất và phù hợp nhất.
Dương Đức Duy Lớp QTKD 2 – Khóa 2009 - 2011
7


Hình 1.2 Chu kỳ sống của sản phẩm
a, Giai đoạn giới thiệu sản phẩm:
Giai đoạn này cần phải có thời gian để trải sản phẩm ra một số thị trường và
đảm bảo vận chuyển cho các đại lý, nên nhịp độ tăng trưởng mức tiêu thụ có thể là
chậm. Trong giai đoạn này, lợi nhuận âm hay thấp bởi vì mức tiêu thụ thấp, các chi phí
phân phối và khuyến mãi rất lớn. Nếu chỉ xem xét giá cả và khuyến mại thì ban lãnh
đạo có thể theo đuổi một trong bốn chiến lược: chiến lược hớt váng chớp nhoáng, chiến
lược hớt váng từ từ, chiến lược xâm nhập chớp nhoáng và chiến lược xâm nhập từ từ.
b, Giai đoạn phát triển
Giai đoạn phát triển được đánh dấu bằng mức tiêu thụ tăng nhanh. Những

người tiên phong thích sản phẩm và những người tiêu dùng đến sớm bắt đầu mua sản
phẩm đó. Các đối thủ cạnh tranh xâm nhập thị trường vì bị hấp dẫn bởi những cơ hội
mở rộng sản xuất và lợi nhuận cao. Trong giai đoạn này, công ty sử dụng một số chiến
lược để kéo dài mức tăng trưởng nhanh của thị trường càng lâu càng tốt. Công ty theo
đuổi những chiến lược mở rộng thị trường này sẽ củng cố được vị trí cạnh tranh của
mình [4].
Dương Đức Duy Lớp QTKD 2 – Khóa 2009 - 2011
8

c, Giai đoạn trưởng thành
Tại một điểm nào đó, nhịp độ tăng trưởng mức tiêu thụ sản phẩm sẽ chững lại
và sản phẩm bước vào giai đoạn trưởng thành tương đối. Giai đoạn tăng trưởng kéo dài
hơn so với các giai đoạn trước và nó đặt ra những giai đoạn ghê gớm đối với việc quản
trị Marketing.
Giai đoạn trưởng thành có thể chia làm ba thời kỳ: thời kỳ thứ nhất, trưởng
thành tăng trưởng, nhịp độ tăng trưởng mức tiêu thụ bắt đầu giảm sút. Thời kỳ thứ hai,
trưởng thành ổn định, mức tiêu thụ tính trên đầu người không thay đổi, bởi vì thị
trường đã bão hoà. Trong thời kỳ thứ ba, trưởng thành suy tàn, mức tiêu thụ tuyệt đối
bắt đầu giảm, khách hàng chuyển sang những sản phẩm khác và những sản phẩm thay
thế [8].
d, Giai đoạn suy thoái
Cuối cùng thì mức tiêu thụ của hầu hết các dạng sản phẩm và nhãn hiệu đều
suy thoái. Mức tiêu thụ có thể tụt xuống đến số không hay có thể chững lại ở mức thấp.
Mức tiêu thụ suy giảm vì một số lý do, trong đó sự tiến bộ về công nghệ, thị hiếu của
người tiêu dùng thay đổi, và mức độ cạnh tranh nội địa và nước ngoài gia tăng. Nhiệm
vụ quan trọng với các Công ty là phải có được chiến lược Marketing trong giai đoạn
suy thoái, nghĩa là Công ty phải giải quyết một số nhiệm vụ và quyết định để xử lý
những sản phẩm già cỗi.
1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển sản phẩm
1.2.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Về mặt lịch sử, chiến lược được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự. Sau
đó mới du nhập vào các lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội. Hiện nay chiến lược
được triển khai và áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực quản lý. Và chiến lược đã thực sự
khẳng định như là một hướng, một phương pháp quản lý có hiệu quả. Hiện vẫn còn khá
nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh.
Dương Đức Duy Lớp QTKD 2 – Khóa 2009 - 2011
9

Theo giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp của Bộ môn
quản trị kinh doanh trường ĐH Kinh tế quốc dân: chiến lược kinh doanh là một bảng
phác thảo tương lai bao gồm các mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt được cũng như
các phương tiện cần thiết để đạt được mục tiêu đó.
Một cách tiếp cận phổ biến hiện nay xác nhận: Chiến lược kinh doanh là tổng
hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về
tài chính và con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp lên một
trạng thái cao hơn về chất. Có thể hiểu chiến lược kinh doanh là một chương trình
hành động tổng quát mà doanh nghiệp vạch ra nhằm đạt được các mục tiêu trong một
thời kỳ nhất định [3].
Như vậy hiểu đơn giản thì chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chính là
việc thiết lập các mục tiêu dài hạn và cách thức để thực hiện mục tiêu đó.
1.2.2 Khái niệm chiến lược phát triển sản phẩm
Muốn chiến thắng trong cạnh tranh thì phải làm chủ được cạnh tranh. Nếu một
công ty có thể cho rằng cứ tập trung mọi cố gắng của mình để sản xuất ra thật nhiều
sản phẩm, chất lượng cao là chắc chắn thu được nhiều lợi nhuận, điều này chẳng có gì
là chắc chắn. Bởi vì đằng sau nó còn có hai vấn đề lớn mà nếu không giải quyết được
thì mọi cố gắng của công ty đều vô nghĩa:
 Một là, thị trường có cần và cần hết số sản phẩm công ty sản xuất ra hay không?
 Hai là, giá thị trường công ty định bán người tiêu dùng đủ tiền mua hay không?
Nếu doanh nghiệp không trả lời chính xác hai câu hỏi này thì có nghĩa là doanh
nghiệp và thị truờng chưa có mối liên hệ mật thiết. Trái với hình thức kinh doanh trên,

nghĩa là hướng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vào thị trường đó là
mục tiêu của hoạch định chiến lược sản phẩm.
Chiến lược phát triển sản phẩm là tổng thể các định hướng, các nguyên tắc và
các biện pháp thực hiện trong việc xác lập một tập hợp sản phẩm bao gồm các dòng
sản phẩm và các món hàng sao cho phù hợp với từng thị trường và phù hợp với từng
giai đoạn khác nhau trong chu kì sống của sản phẩm đó [4].
Dương Đức Duy Lớp QTKD 2 – Khóa 2009 - 2011
10

Chiến lược phát triển sản phẩm là cách thức duy trì hoặc tạo ra một cơ cấu sản
phẩm hợp lý nhằm thoả mãn nhu cầu của thị trường và của khách hàng, phù hợp với
các khả năng và nguồn lực của công ty, chiếm ưu thế hơn các đối thủ cạnh tranh trong
từng thời kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Đây là chiến lược nhằm tăng
doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại [10].
Một cách đơn giản thì chiến lược phát triển sản phẩm chính là đưa ra các kế sách,
chương trình phù hợp các điều kiện của doanh nghiệp cũng như môi trường kinh doanh
nhằm thúc đẩy sản phẩm tiếp cận được khách hàng và bán hàng càng nhiều càng tốt.
1.2.3 Phân loại chiến lược phát triển sản phẩm
Chiến lược phát triển sản phẩm có thể phân chia thành nhiều loại khác nhau. Nếu
căn cứ vào bản thân sản phẩm, chiến lược sản phẩm sẽ được chia thành năm loại: chiến
lược duy trì chủng loại, chiến lược hạn chế chủng loại, chiến lược phát triển chủng loại
và đổi mới chủng loại, chiến lược hoàn thiện sản phẩm, chiến lược khác biệt hoá sản
phẩm.
Nếu căn cứ vào cặp sản phẩm/ thị trường thì người ta chia chiến lược sản phẩm
thành các loại: Chiến lược sản phẩm hiện có trên thị trường hiện có, chiến lược sản
phẩm hiện có trên thị trường mới, chiến lược sản phẩm cải biến trên thị trường hiện có,
chiến lược sản phẩm cải biến trên thị trường mới, chiến lược sản phẩm mới trên thị
trường hiện có, chiến lược sản phẩm mới trên thị trường mới.
1.2.4 Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển sản phẩm
Chiến lược phát triển sản phẩm là một trong những chiến lược kinh doanh quan

trọng mà bất cứ công ty nào khi tham gia vào một thị trường nào đều phải thực hiện và
phải thực hiện tốt. Chiến lược phát triển sản phẩm chính là chiến lược cấp chức năng,
là chiến lược của các bộ phận chức năng. Chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao
hiệu quả hoạt động trong phạm vi Công ty, do đó giúp các chiến lược kinh doanh,
chiến lược cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu.
Chiến lược phát triển sản phẩm phải gắn mật thiết, có quan hệ hữu cơ và tương tác
với chiến lược kinh doanh, lấy chiến lược kinh doanh làm căn cứ xây dựng chiến lược
phát triển sản phẩm phù hợp với từng giai đoạn, từng thời kỳ cũng như từng chủng loại
Dương Đức Duy Lớp QTKD 2 – Khóa 2009 - 2011
11

sản phẩm. Về nguyên tắc thì chiến lược phát triển sản phẩm phải phù hợp với chiến
lược kinh doanh của Công ty.
Cũng giống như bất kỳ chiến lược nào thì chiến lược phát triển sản phẩm và chiến
lược kinh doanh đều có những bước xây dựng chiến lược: Nghiên cứu môi trường bên
trong và bên ngoài, hoạch định chiến lược, thực hiện chiến lược, đánh giá tình hình
thực hiện chiến lược.
1.3 Vai trò chiến lược phát triển sản phẩm đối với doanh nghiệp
Định hướng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt động trong
chiến lược phát triển sản phẩm. Thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược không được
thiết lập rõ ràng, có luận cứ sẽ làm cho hoạt động mất hướng, chỉ thấy trước mắt không
thấy được trong dài hạn, chỉ thấy cục bộ mà không thấy cái toàn thể. Tạo cơ sở cho các
doanh nghiệp chủ động phát triển các hướng kinh doanh cho các sản phẩm phù hợp với
môi trường trên cơ sở tận dụng các cơ hội, tránh được các rủi ro, phát huy các lợi thế
của doanh nghiệp trong kinh doanh. Cải thiện căn bản tình hình, vị thế của công ty.
Các lợi ích được xác lập cả về mặt tài chính và phi tài chính.
Giống như vai trò của chiến lược nói chung, Greenly đã ra các lợi ích sau đây: cho
phép nhận biết, ưu tiên và tận dụng các cơ hội; đưa ra những vấn đề khách quan về vấn
đề quản trị; các lập cơ cấu của các quan hệ hợp tác và kiểm soát sự cải thiện các hoạt
động; tối thiểu hoá tác động của những thay đổi có hại; cho phép có các quyết định

chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn các mục tiêu đã thiết lập; thể hiện sự phân phối hiệu
quả thời gian và các nguồn lực cho các cơ hội đã xác lập; giảm thiểu thời gian cho sự
điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc quyết định đặc biệt; là cơ sở hình thành cơ
cấu thông tin nội bộ [2].
1.4 Quy trình xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm
1.4.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Có nhiều tác giả nghiên cứu về chiến lược, nên cũng nhiều tác giả viết về quản
trị chiến lược với những cách trình bày khác nhau. Trong suốt quá trình phát triển của
Dương Đức Duy Lớp QTKD 2 – Khóa 2009 - 2011
12

mình thì quá trình quản trị chiến lược là quá trình thường xuyên, liên tục và đòi hỏi sự
tham gia của tất cả các thành viên trong tổ chức.
Theo Gary D.Smith thì “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi
trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực
hiện và kiểm tra thực hiện các quyết định nhằm đạt mục tiêu đó trong môi trường hiện
tại cũng như tương lai”[10]. Theo Fred R.David thì “Quản trị chiến lược có thể được
định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết
định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề
ra”[3].
Như vậy có thể hiểu quản trị chiến lược là một nghệ thuật nhưng có tính khoa
học trong việc xây dựng (hoạch định) chiến lược, tổ chức thực thi chiến lược và đánh
giá chiến lược. Các yếu tố trên sẽ cấu thành một Mô hình về quản trị chiến lược toàn
diện và được áp dụng phân tích xuyên suốt của luận văn này.
Chiến lược phát triển sản phẩm chính là một chiến lược chức năng. Trong một
doanh nghiệp thì thường có hệ thống chiến lược được chia làm 3 cấp: chiến lược cấp
công ty (là các chiến lược kinh doanh, chiến lược phát triển của công ty theo một giai
đoạn), chiến lược cấp đơn vị kinh doanh nhỏ hơn và chiến lược cấp chức năng. Vì vậy,
cung giống như một chiến lược nói chung, chiến lược phát triển sản phẩm sẽ được
nghiên cứu và triển khai theo các bước của Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

nhưng được gắn với sản phẩm cụ thể.
Như vậy, một chiến lược phát triển sản phẩm cũng sẽ sử dụng đầy đủ các
phương pháp và công cụ của Mô hình quản trị chiến lược toàn diện, trải qua 3 giai
đoạn: xây dựng chiến lược sản phẩm (phân tích môi trường bên ngoài và bên trong của
sản phẩm, lựa chọn chiến lược sản phẩm, quyết định chiến lược sản phẩm), thực hiện
chiến lược sản phẩm (xây dựng các mục tiêu, biện pháp về marketing nhằm đưa ra
chính sách và phân bổ nguồn lực phù hợp) và đánh giá chiến lược đã lựa chọn.

Dương Đức Duy Lớp QTKD 2 – Khóa 2009 - 2011
13



















Hình 1.3 Sơ đồ Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

1.4.2 Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm
Xây dựng chiến lược sản phẩm hay còn gọi là hoạch định chiến lược sản phẩm
là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trò hết sức quan trọng trong toàn bộ quá
trình quản trị chiến lược sản phẩm. Trong giai đoạn này, cần xác định tầm nhìn, sứ
mệnh các mục tiêu chiến lược cho dòng sản phẩm của tổ chức cũng như việc phát triển
sản phẩm trong tương lai.
Theo Giáo sư Michael Porter thì “xây dựng/lập chiến lược chẳng qua là việc
lựa chọn làm sao để một tổ chức trở nên độc đáo và phát triển hiệu quả lợi thế cạnh
Thông tin phản hồi
Xác
định tầm
nhìn, sứ
m
ệnh,
mục tiêu
chiến
lược
Phân tích môi
trường bên
ngoài. Xác
định cơ hội
và nguy cơ.
Xác định lại
mục tiêu kinh
doanh.
Phân tích môi
trường bên
trong. Nhận
diện điểm
yếu, điểm

mạnh.

Thiết
lập
mục
tiêu
dài
hạn.

Thiết
lập
mục
tiêu
ngắn
hạn.

Thiết
lập
mục
tiêu
hàng
năm.

Đưa
ra các
chính
sách.
Phân
phối
nguồn

lực.
Đo
lường
và đánh
giá th
ực
hiện
chiến
lược.
Hoạch định
chiến lược
Thực hiện
chiến lược
Đánh giá
chiến lược
Thông tin phản hồi
Dương Đức Duy Lớp QTKD 2 – Khóa 2009 - 2011
14

tranh”. Nhưng để làm được điều đó thật không đơn giản. Để hoạch định được chiến
lược cần có thông tin đầy đủ, chính xác, kịp thời; nắm vững kỹ thuật phân tích, đánh
giá các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong; xác định đúng cơ hội, thách
thức, điểm mạnh và điểm yếu; sử dụng thành thạo các công cụ để kết hợp và lựa chọn
chiến lược [10].
Theo quan điểm của tác giả thì xây dựng chiến lược là quá trình đánh giá và
phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để lựa chọn làm sao cho
doanh nghiệp phát huy được hiệu quả lợi thế cạnh tranh tốt nhất. Như vậy, trong giai
đoạn này cần tập trung phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong liên
quan tới phát triển sản phẩm, xác định chính xác các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm
yếu, trên cơ sở đó kết hợp các chiến lược và lựa chọn được những chiến lược sản phẩm

thích hợp.








Hình 1.4 Quy trình và các công cụ hoạch định chiến lược
1.4.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài gồm rất nhiều yếu tố: những lực lượng, những thể chế
xảy ra bên ngoài, tổ chức không kiểm soát được, nhưng có ảnh hưởng tới hoạt động và
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Sự thay đổi của môi trường bên ngoài sẽ kéo
theo sự thay đổi nhu cầu của người tiêu dùng với những chủng loại sản phẩm, dịch vụ
Ma trận đánh giá các
yếu tố môi trường vi
mô, vĩ mô (EFE)
Ma trận đánh giá các
yếu tố môi trường
bên trong (IFE)
Ma trận kết hợp
chiến lược: nguy
cơ, cơ hội, điểm
yếu, điểm mạnh
(SWOT)
Ma trận quyết
định chiến lược
có khả năng định
lượng (QSPM)

Dương Đức Duy Lớp QTKD 2 – Khóa 2009 - 2011
15

Mục đích của việc nghiên cứu môi trường bên ngoài là phát hiện một danh
mục có giới hạn các cơ hội mà môi trường bên ngoài có thể mang lại cho doanh nghiệp
và các nguy cơ từ môi trường này mà doanh nghiệp nên tránh. Phân tích môi trường
bên ngoài phải được thực hiện khách quan, liên tục và trên cơ sở các thông tin đầy đủ,
chính xác, nhanh nhạy và sáng tạo.
Môi trường bên ngoài được chia làm 2 loại:
- Môi trường vĩ mô là môi trường bao trùm các hoạt động của tất cả các doanh nghiệp,
có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tất cả các doanh nghiệp. Môi
trường này được xác lập bởi các yếu tố vĩ mô như: các điều kiện kinh tế (tốc độ tăng
trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát, hoạt động xuất nhập khẩu, hệ
thống thuế và các mức thuế ), chính trị và pháp luật (hệ thống các quan điểm, đường
lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị
ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và
trên thế giới), văn hóa-xã hội (là tổng thể phức hợp những giá trị vật chất và tinh thần
do con người kiến tạo nên, bao gồm các yếu tố: ngôn ngữ, tôn giáo, giá trị và thái độ,
cách cư xử và phong tục, các yếu tố vật chất, thẩm mỹ và giáo dục), nhân khẩu (quy
mô dân số, mật độ dân số, tuổi tác, giới tính, chủng tộc, trình độ học vấn, nghề
nghiệp ), môi trường tự nhiên (vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai,
sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự
trong sạch của môi trường nước và không khí ), kỹ thuật công nghệ (những lực lượng
tạo nên các công nghệ mới, tạo nên các sản phẩm mới và các cơ may thị trường: sự ra
đời của công nghệ mới, những khuyến khích tài trợ của chính phủ cho hoạt động
nghiên cứu và phát triển, luật chuyển giao công nghệ, luật sở hữu trí tuệ, bảo vệ bản
quyền, tác quyền ) và môi trường toàn cầu (môi trường của các thị trường mà doanh
nghiệp có liên quan)
- Môi trường vi mô: là môi trường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp, phần lớn các
hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp đều xảy ra trực tiếp trong môi trường này.

Dương Đức Duy Lớp QTKD 2 – Khóa 2009 - 2011
16

Theo Michael E.Porter, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh có thể giúp các nhà quản trị
chiến lược phân tích môi trường vi mô, nhận diện được những cơ hội, nguy cơ từ môi
trường này. Đó là: nguy cơ nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng/những
người nhập ngành; sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp; sức mạnh đàm phán của
người mua; đe doạ các sản phẩm thay thế; cường độ cạnh tranh giữa những doanh
nghiệp hiệu hữu trong ngành. Các lực lượng cạnh tranh càng mạnh, càng hạn chế khả
năng của các doanh nghiệp hiện tại trong việc tăng giá và thu được lợi nhuận cao hơn.
Tính chất tác động của các lực lượng cạnh tranh có thể thay đổi theo thời gian và bị
ảnh hưởng bởi các đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của ngành [3].
1.4.2.2 Phân tích môi trường bên trong
Môi trường bên trong của một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ
thống bên trong của nó. Để tồn tại và phát triển mọi doanh nghiệp đều phải tiến hành
các hoạt động: quản trị, tài chính, kế toán, sản xuất/kinh doanh/tác nghiệp, nghiên cứu
và phát triển, marketing và phải có hệ thống thông tin, hệ thống quản lý, các bộ phận
chức năng.
Phân tích môi trường bên trong nhằm nhận diện đúng những điểm mạnh, điểm
yếu, trên cơ sở đó xác định chính xác các yếu tố thành công cốt lõi, những lợi thế cạnh
tranh của tổ chức. Bối cảnh để phân tích điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức chính là dây
chuyền giá trị của nó; Đồng thời phải phân tích các chức năng hỗ trợ: quản trị, nhân sự,
tài chính, marketing, hệ thống thông tin, hoạt động nghiên cứu, phát triển, quản trị rủi
ro Cần lưu ý rằng điểm mạnh điểm yếu của tổ chức được xác định dựa trên cơ sở so
sánh với các đối thủ cạnh tranh, việc phân tích môi trường bên trong sẽ trở nên vô
nghĩa, nếu thiếu sự so sánh một cách khoa học.
Theo Fred David, phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp cần tập
trung nghiên cứu các lĩnh vực hoạt động sau: quản trị (có 5 chức năng là: hoạch định,
tổ chức, thúc đẩy, nhân sự và kiểm soát); marketing (gồm 9 chức năng: phân tích khách
hàng, mua, bán, hoạch định sản phẩm và dịch vụ, định giá, phân phối, nghiên cứu thị

Dương Đức Duy Lớp QTKD 2 – Khóa 2009 - 2011
17

trường, phân tích cơ hội, trách nhiệm đối với xã hội); tài chính, kế toán (khả năng
thanh toán, cán cân nợ, vốn luân chuyển, lợi nhuận, vốn, tiền mặt ); sản xuất/tác
nghiệp (có 5 chức năng: quy trình, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động và chất
lượng); nghiên cứu và phát triển; hệ thống thông tin [3].
1.4.3 Thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm
Để có được một chiến lược phát triển sản phẩm thành công thì ngay từ khâu
hoạch định đã phải chú trọng đến khâu tổ chức thực hiện, coi khâu này là một bộ phận
không thể thiếu của toàn bộ quá trình thì chiến lược hoạch định mới có tính khả thi cao.
Giai đoạn thực hiện chiến lược cần triển khai 3 hoạt động cơ bản: xây dựng các
kế hoạch kinh doanh cho dòng sản phẩm hàng năm/ thiết lập các mục tiêu hàng năm,
đưa ra các chính sách marketing cho sản phẩm và phân bổ nguồn lực phát triển sản
phẩm. Trong suốt quá trình phải thể hiện tính nhất quán giữa mục tiêu ngắn hạn và
mục tiêu dài hạn, giữa chiến lược phát triển sản phẩm của công ty với các kế hoạch
kinh doanh, giữa chiến lược phát triển sản phẩm của công ty với kế hoạch thực hiện
của các bộ phận và triển khai đến từng cá nhân, có làm được như vậy thì mới thực hiện
được mục tiêu của giai đoạn thực hiện chiến lược: biến tuyên bố sứ mạng, biến các
mục tiêu cơ bản dài hạn, biến các chiến lược phát triển sản phẩm đã được hoạch định
thành hiện thực.
Để thực hiện được điều đó cần xây dựng những biện pháp khoa học, có tính
khả thi cao và phân bổ, sử dụng nguồn lực một cách hợp lý.
1.4.4 Đánh giá chiến lược phát triển sản phẩm
Đánh giá chiến lược phát triển sản phẩm là giai đoạn thứ 3 của quá trình quản
trị chiến lược phát triển sản phẩm, và tự thân nó cũng là một quá trình gồm ba hoạt
động cơ bản: đánh giá lại những cơ sở cơ bản của chiến lược phát triển sản phẩm đã
được hoạch định; so sánh kết quả đạt được với những kỳ vọng các mục tiêu ngắn hạn
và dài hạn đã được đề ra; điều chỉnh lại kế hoạch phù hợp với những thay đổi của môi