ÔN TẬP MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

ÔN T P Ậ MÔN QU N TR NGU N NHÂN L CẢ Ị Ồ Ự
Câu 1. Trình bày KN, mục tiêu, chức năng và vai trò của QTNNL? Giải thích tại sao nói
rằng NNL là yếu tổ không thể thay thế trong quá trình SXKD của DN?
Trả lời.
1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực:
Nhân lực là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra
trong quá trình lao động và sản xuất. Nhân lực được xem là sức lao động của con người - một
nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của DN.
QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo -
phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn
nhân viên.
1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực:
QTNNL n.c u các v n v QT con ng i trong các t ch c t m vi mô nh m ứ ấ đề ề ườ ổ ứ ở ầ ằ 02
m c tiêuụ c b n sauơ ả :
- S d ng có hi u qu NNL nh m t ng ử ụ ệ ả ằ ă NSLĐ v nâng cao tính hi u qu c a tà ệ ả ủ ổ
ch c.ứ
- áp ng nhu c u ng y c ng cao c a NV, t o i u ki n cho NV c phát huy t iĐ ứ ầ à à ủ ạ đề ệ đượ ố
a các n ng l c cá nhân, c kích thích ng viên nhi u nh t t i n i l m vi c,đ ă ự đượ độ ề ấ ạ ơ à ệ và
trung th nh t n tâm v i à ậ ớ doanh nghi p.ệ
1.3 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực:
- Chức năng thu hút NNL chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nh/viên đối với các
phẩm chất phù hợp cho công việc của DN
- Chức năng đào tạo, phát triển chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho
nhân viên trong DN có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc
được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân.
- Chức năng duy trì NNL chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL trong
DN, bao gồm: kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ LĐ tốt đẹp
trong DN.
1.4 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực thể hiện:
Bất kỳ DN nào khi tiến hành các hoạt động SXKD cũng đều phải hội đủ 02 yếu tố, đó là
nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới

sự tồn tại và phát triển của DN.
- Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các DN muốn tồn tại và phát
triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó
yếu tố con người mang tính quyết định. Con người là yếu tố quan trọng nhất, nếu biết tổ chức
phối hợp hoạt động của con người sẽ đạt được mục đích chung cho toàn bộ tổ chức.
- Sự tiến bộ của KHKT cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà QT phải biết làm cho
tổ chức của mình thích ứng. Do đó việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì,
phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức
nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu.
- N.c u QTNNL giúp cho nh QT t c m c ích, k t qu thông qua ng iứ à đạ đượ ụ đ ế ả ườ
khác. M t QT gia có th l p k ho ch ho n ch nh, xây d ng s t ch c rõ r ng, có hộ ể ậ ế ạ à ỉ ự ơđồ ổ ứ à ệ
th ng ki m tra hi n i chính xác nh ng nh QT ó v n có th th t b i n u không bi tố ể ệ đạ ư à đ ẫ ể ấ ạ ế ế
tuy n d ng úng ng i cho úng vi c, ho c không bi t cách khuy n khích NV l m vi c.ể ụ đ ườ đ ệ ặ ế ế à ệ
QT có hi u qu , nh QT c n ph i bi t cách l m vi c v hòa h p v i ng i khác, bi tĐể ệ ả à ầ ả ế à ệ à ợ ớ ườ ế
cách lôi kéo ng i khác l m cho mình.ườ à
- N.cứu QTNNL giúp cho các nhà QT học được cách giao dịch với người #, biết đánh giá
1
và lôi kéo NV say mê với CV, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức.
1.5 NNL là yếu tố không thể thay thế trong quá trình SXKD của DN.
NNL là nguồn lực mang tính chiến lược, là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho DN. NNL là
nguồn lực vô tận cần phải biết cách khai thác có hiệu quả.
- NNL l nhân t ch y u t o l i nhu n cho DN.à ố ủ ế ạ ợ ậ NNL m b o m i ngu n sángđả ả ọ ồ
t o trong t ch c. Ch có con ng i m i sáng t o ra các h ng hoá, d ch v v ki m traạ ổ ứ ỉ ườ ớ ạ à ị ụ à ể
c quá trình SXKD ó. M c dù trang thi t b , t i s n, ngu n t i chính l nh ng ngu nđượ đ ặ ế ị à ả ồ à à ữ ồ
t i nguyên m các t ch c u c n ph i có, nh ng trong ó t i nguyên nhân v n - conà à ổ ứ đề ầ ả ư đ à ă
ng i l i c bi t quan tr ng. Không có nh ng con ng i l m vi c hi u qu thì t ch cườ ạ đặ ệ ọ ữ ườ à ệ ệ ả ổ ứ
ó không th n o t t i m c tiêu.đ ể à đạ ớ ụ
- NNL l ngu n l c mang tính chi n l c. à ồ ự ế ượ Trong i u ki n XH ang chuy n sangđề ệ đ ể
n n kinh t tri th c, thì các nhân t công ngh , v n, nguyên v t li u ang gi m d n vaiề ế ứ ố ệ ố ậ ệ đ ả ầ
trò c a nó. Bên c nh ó, nhân t tri th c c a con ng i ng y c ng chi n v trí quanủ ạ đ ố ứ ủ ườ à à ế ị

tr ng. NNL có tính n ng ng, sáng t o v ho t ng trí óc c a con ng i ng y c ngọ ă độ ạ à ạ độ ủ ườ à à
tr nên quan tr ng.ở ọ
- NNL l ngu n l c vô t n.à ồ ự ậ XH không ngừng tiến lên, DN ngày càng phát triển và nguồn
lực con người là vô tận. Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật
chất cho XH, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con người.
Câu 2 . Thế nào là hoạch định NNL? Vai trò của hoạch định NNL? Mối quan hệ của kế
hoạch NNL với kế hoạch SXKD của DN? Nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định NNL. Lập
kế hoạch nhân lực cho DN.
Tr l iả ờ
2.1 Khái niêm hoạch định NNL:
Hoạch định NNL là quá trình n.cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra các chính sách và thực
hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho DN có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù
hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. Do đó, hoạch định NNL là
một trong các nội dung quan trọng nhất của công tác quản lý NNL trong các DN.
2.2 Vai trò của hoạch đinh NNL:
Trên cơ sở n.cứu các vấn đề một cách hệ thống, công tác hoạch định NNL trong nền kinh
tế thị trường được sử dụng nhằm làm giảm tối đa các bất trắc, rủi ro, giảm bớt các sai lầm và
lãng phí.
Về phương diện NNL công tác hoạch định giúp cho DN: thấy rõ phương hướng, cách thức
QTNNL của mình, bảo đảm cho DN có được đúng người cho đúng việc vào thời điểm cần thiết,
linh hoạt đối phó với những thay đổi mới trên thị trường.
2.3 Mối quan hệ của kế hoạch NNL với kế hoạch SXKD của DN:
Kế hoạch hoá NNL có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch SXKD. Quy mô và cơ cấu của lực
lượng lao động của DN phải được xác định dựa vào kế hoạch SXKD của chính DN đó. Những
loại LĐ nào cần thiết để đạt được mục tiêu của tổ chức? Số lượng LĐ để hoàn thành mỗi loại
công việc là bao nhiêu?
Kế hoạch SXKD bao gồm: ngắn hạn, trung hạn và dài hạn và được xây dựng tương ứng
với nó cũng cần phải có kế hoạch dài hạn, trung hạn, ngắn hạn về NNL. Kế hoạch hóa NNL
phải xuất phát từ kế hoạch SXKD, gắn với kế hoạch SXKD và phục vụ kế hoạch SXKD của tổ
chức.

2.4 Nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định nguồn nhân lực.
- Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như khung cảnh kinh tế, dân số và lực lượng
LĐ trong XH, luật lệ của nhà NN, VH và XH, đối thủ cạnh tranh, KHKT, khách hàng, và chính
quyền/đoàn thể.
- Môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động của DN.
2
- Các bước ngoặt của nền kinh tế có thể ảnh hưởng tới nhu cầu về nhân lực trong giai
đoạn phát triển của nền kinh tế, nhu cầu về nhân lực có thể tăng lên và ngược lại, khi nền kinh
tế ở giai đoạn suy thoái thì nhu cầu về nhân lực có thể giảm xuống. Ngoài ra, tình hình lạm
phát, tình trạng thất nghiệp và lãi suất ngân hàng đều có ảnh hưởng tới nhu cầu về nhân lực của
DN. Hơn thế nữa, những thay đổi về XH (như có chiến tranh đột xuất) có thể ảnh hưởng tới nhu
cầu của một tổ chức.
- Những thay đổi về chính trị và luật pháp sẽ có ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của một
tổ chức (chẳng hạn như một bộ luật mới về LĐ sẽ có tác dụng động viên hay hạn chế người LĐ
cung cấp sức LĐ cho các DN) .
- Các thay đổi về kỹ thuật và công nghệ ảnh hưởng lớn đến nhu cầu t.lai của một tổ chức.
- Cuối cùng là sự cạnh tranh của các đối thủ cũng như sự cạnh tranh có t.chất toàn cầu
tăng lên làm cho các DN một mặt phải ko ngừng nâng cao trình độ nghề nghiệp cho NV của
mình, và mặt kia, phải giảm bớt CP cho LĐ, phải tiết kiệm CP tiền lương để giảm giá thành SP
và tăng sức mạnh cạnh tranh. Điều đó làm cho các DN có chiến lược sử dụng NNL theo hướng
chọn lọc hơn và tinh nhuệ hơn
- Môi trường bên trong bao gồm sứ mạng và mục đích của công ty, chính sách và chiến
lược của công ty, bầu không khí văn hóa của công ty, các cổ đông, và sau cùng là công đoàn.
- Các mục tiêu chiến lược của DN sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của nó. Khi dự báo
có sự tăng trưởng, có sự đầu tư mới mở rộng sản xuất hoặc tiến hành một công việc mới, một
sản phẩm mới thì nhu cầu về nhân lực sẽ tăng lên và ngược lại, khi có suy giảm, hay thu hẹp
SXKD thì tất yếu dẫn đến nhu cầu về nhân lực sẽ giảm đi.
- Một sự đầu tư mới về công nghệ hay một sự thu hẹp về tài chính cũng làm cho các DN
phải xem xét lại NNL của mình.
- Hơn nữa, việc dự báo về bán hàng và sản xuất SP cũng quyết định đến nhu cầu về NNL

của DN.
- Độ dài thời gian của kế hoạch hóa NNL cũng ảnh hưởng đến kế hoạch hoá NNL.
- Sự thay đổi tự nhiên lực lượng lao động của DN.
Câu 3 . Tóm tắt quá trình hoạch định NNL, các phương pháp dự báo nhu cầu NNL.
Tr l i ả ờ
3.1 Tóm tắt quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Bước 1. Phân tích môi trường và các nhân tố ảnh hưởng, xác định mục tiêu và chiến lược
phát triển kinh doanh cho DN
Bước 2. Phân tích hiện trạng QTNNL trong DN xác định được các điểm mạnh, điểm yếu,
những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp; đề ra chiến lược NNL phù hợp với chiến lược
phát triển KD.
Bước 3. Dự báo khối lượng công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn)
hoặc xác định khối lượng công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn).
Bước 4. Dự báo nhu cầu NNL (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác
định nhu cầu NNL (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn).
Bước 5. Phân tích quan hệ cung cầu NNL, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế
hoạch, chương trình thực hiện giúp cho DN thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả
sử dụng NNL.
Bước 6. Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình QTNNL của DN trong bước 3.
Bước 7. Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
 Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoặc định nguồn nhân lực,
3
xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và đề
ra các biện pháp hoàn thiện.
3.2 Các phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực:
Dự đoán cầu nhân lực có thể sử dụng hai phương pháp: PP định tính và PP định lượng.
 Các phương pháp định tính: PP đánh giá theo chuyên gia, PP Delphi, PP chuyên gia có
sự hỗ trợ của phương tiễn kỹ thuật.
 Các phương pháp định lượng cũng thường được dùng trong công tác dự báo cầu nhân
lực như: phương pháp bình quân số học, phương pháp dự báo theo xu hướng, phương pháp hồi

quy tuyến tính…
Trong các phương pháp định tính thì phương pháp chuyên gia là một trong các phương
pháp được sử dụng rộng rãi nhất. Dự đoán cầu nhân lực là dựa vào ý kiến của các chuyên gia có
kinh nghiệm trong từng lĩnh vực, có thể là ý kiến của một nhóm chuyên gia hoặc là ý kiến của
cá nhân như GĐ phòng nhân lực hoặc là chuyên gia kế hoạch hóa dài hạn. Các chuyên gia dựa
vào đánh giá của họ về tình hình tổ chức trong t.lai, điều kiện kinh tế, XH của tổ chức, với kinh
nghiệm mà họ đã từng tích lũy được sẽ đưa ra phương án dự đoán cầu nhân lực của tổ chức
trong thời kỳ kế hoạch. Để đạt được kết quả mong muốn tổ chức cần phải sử dụng tổng hợp kết
quả ước lượng cầu nhân lực thời kỳ kế hoạch của tổ chức mà nhiều chuyên gia đã hiến kế.
Kinh nghiệm cho thấy có 3 PP sau:
Phương pháp 1 : Yêu cầu mỗi chuyên gia nộp bản tường trình về ước tính cầu nhân lực
của tổ chức theo kinh nghiệm riêng của họ, sau đó sẽ tính trung bình cầu nhân lực của tổ chức
theo ước tính của các chuyên gia.
Phương pháp 2 : Tổ chức hội thảo mời các chuyên gia đến dự và phát biểu, thảo luận
nhóm. Kết luận cuối cùng là ý kiến thống nhất của các chuyên gia về ước tính cầu nhân lực của
tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.
Phương pháp 3 : Để thực hiện PP này, một người có trách nhiệm dự đoán nhu cầu nhân
lực của tổ chức - có thể là chuyên viên của phòng quản lý NNL thực hiện các công việc sau:
+ Lựa chọn DS các chuyên gia am hiểu về tổ chức và có kiến thức, KN dự đoán nhân lực.
+ Xác định rõ những vấn đề có liên quan đến dự đoán nhân lực, khó khăn, thuận lợi, mục
tiêu và chiến lược phát triển tổ chức trong tương lai.
Phân tích
môi
trường, xác
định mục
tiêu,lựa
chọn chiến
lược
Dự báo/
phân tích

công việc
Phân tích hiện
trạng quản trị
nguồn nhân lực
Dự báo/ xác
định nhu cầu
nhân lực
Phân tích
cung cầu,
khả năng
điều chỉnh
Chính
sách
Kế
hoạch/
chươn
g trình
Thực hiện
- Thu hút
- Đào tạo và phát triển
- Trả công và kích
thích
- Quan hệ lao động
Kiểm
tra, đánh
giá tình
hình
thực
hiện
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

4
+ Soạn 1 bảng hỏi về dự đoán nhu cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch và gửi
đến từng chuyên gia.
Các chuyên gia ước tính nhu cầu nhân lực của tổ chức theo kiến thức và KN của mình,
chuyển đến cho người có trách nhiệm tổng hợp. Kết quả dự đoán nhân lực được gửi trở lại các
chuyên gia xem xét cho ý kiến về phương án lựa chọn. Nếu một chuyên gia nào đó chưa đồng
tình về phương án tổng hợp dự đoán nhân lực đã chọn thì yêu cầu giải thích rõ: nguyên nhân ko
đồng tình, cần thay đổi như thế nào và chuyển bản góp ý đó đến người có trách nhiệm tổng hợp
nhu cầu nhân lực. Phương án cuối cùng dự đoán cầu nhân lực của tổ chức là kết quả nhất trí cao
của các chuyên gia.
Với phương pháp này, các chuyên gia không tiếp xúc trực tiếp với nhau trong cuộc họp
hoặc hội thảo mà chỉ thông qua văn bản nên thuận lợi hơn và tránh được những hạn chế (như nể
nang hoặc ngại bất đồng quan điểm… trong thảo luận nhóm).
Câu 4. Nêu các phương pháp dự báo nhu cầu nhân viên, cho biết ưu và nhược điểm của
từng phương pháp.
Tr l i ả ờ
PP ĐỊNH LƯỢNG NỘI DUNG ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM
1. PP phân tích xu hướng N.cứu nhu cầu nhân viên trong các năm qua
để dự báo nhu cầu nv trong t.gian sắp tới.
Áp dụng ở nơi có tình
hình sản xuất ổn định
Kém chính xác do dự báo
chỉ dựa vào yếu tố thời
gian và xu hướng phát
triển chung
2. PP phân tích tương quan Dự báo nhu cầu NV bằng cách sử dụng hệ số
giữa một đại lượng về quy mô SXKD (khối
lượng SP, hàng hoá, doanh số bán hàng…) và
số lượng NV cần thiết tương ứng.
Ít chính xác do ko tính

đến sự thay đổi về cơ cấu
và chất lượng NV cũng
như sự thay đổi về quy
trình công nghệ, tổ chức
kỹ thuật của DN
3. PP hồi quy Dự báo nhu cầu NV bằng cách sử dụng công
thức toán về mối quan hệ giữa nhu cầu NV và
một số biến số như sản lượng, năng suất…
Có thể đưa nhiều biến số
ảnh hưởng đến nhu cầu
nhân viên vào dự báo
Tương đối phức tạp, đòi
hỏi kích thước mẫu lớn
và vẫn dựa vào số liệu
quá khứ
4. Sử dụng máy tính để dự báo
nhu cầu
Trên cơ sở các dự báo về khối lượng SP, DV,
t.gian cần thiết t.hiện… theo các PA tối đa, tối
thiểu và PA khả thi, theo hệ thống chương
trình lập sẵn trên máy vi tính, DN có thể mau
chóng dự báo được nhu cầu NV tương ứng
cần thiết cho t.lai.
Nhanh chóng, tiết kiệm
thời gian, chi phí
Dựa quá nhiều vào dữ
liệu quá khứ
PP ĐỊNH TÍNH NỘI DUNG ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM
1. PP đánh giá theo chuyên gia Một nhóm nhỏ các chuyên gia được mời đến
thảo luận và dự báo nhu cầu nhân viên trên cơ

sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng của các yếu
tố môi trường và khả năng thích ứng của dn
trong việc nâng cao chất lượng của SP, DV
Dự đoán tình hình chính
xác hơn
Không khách quan
2. PP Delphi Một hình thức dự báo nhu cầu trên cơ sở nhận
định của các chuyên gia nhưng không để họ
gặp gỡ, thảo luận.
Dự báo đạt được có thể
tương đối khách quan và
tin cậy
Vẫn bị chi phối bởi quyết
định của người khác
3. PP chuyên gia có sự hỗ trợ
của phương tiện kỹ thuật
Dựa trên ý kiến trao đổi của các chuyên gia,
các phương án dự báo về nhu cầu nhân viên
được phát triển và cài đặt với sự hỗ trợ của
các công cụ kỹ thuật
Tự do lựa chọn các kết
quả dự báo khác nhau và
không bị chi phối bởi
quyết định của người
khác
5
Câu 5. Trình bày mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực.
Tr l i ả ờ
Trong thực tiễn có 5 mức độ phối hợp các chiến lược, chính sách kinh doanh với
chiến lược, chính sách nguồn nhân lực.

Mức độ A Không có mối quan hệ nào giữa ác chiến lược, chính sách kinh doanh với chiến lược, chính sách
nguồn nhân lực.
Mức độ B Vai trò của yếu tố con người ngang bằng với các yếu tố khác của quá trình SXKD (marketing, tài
chính, nghiên cứu )
Nguồn nhân lực là một yếu tố cơ bản trong quá trình thực hiện các chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp.
Mục tiêu kinh doanh được phân bổ từ cấp lãnh đạo cao nhất đến các cơ sở, các phòng ban chức
năng.
Mức độ C Có mối quan hệ song phương giữa các chiến lược, chính sách kinh doanh với chiến lược và chính
sách nguồn nhân lực.
Mức độ D Các chiến lược, chính sách kinh doanh và các chiến lược và chính sách nguồn nhân lực có mối
quan hệ chặt chẽ, phát triển và tác động qua lại lẫn nhau.
Nguồn nhân lực được coi là lợi thế cạnh tranh then chốt của doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực không phải đơn thuần chỉ là phương tiện để thực hiện các chiến lược, chính sách
kinh doanh.
Mức độ E Chiến lược, chính sách nguồn nhân lực có vị trí then chốt quyết định trong DN
Nguồn nhân lực là một lợi thế cạnh tranh then chốt của doanh nghiệp.
Các chiến lược, chính sách kinh doanh được xây dựng và phát triển dựa trên các lợi thế cạnh tranh
của nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực trở thành động lực chủ yếu để hình thành các chiến lược, chính sách của DN.
Câu 6 . Các yếu tố ảnh hưởng đến việc dự báo nhu cầu nhân viên. Khả năng thu hút lao
động từ thị trường phụ thuộc vào những yếu tố nào?
Tr l iả ờ
6.1 Những yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu của tổ chức bao gồm:
+ Khối lượng công việc cần thiết để thực hiện
+ Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật
+ Sự thay đổi về tổ chức hành chính làm nâng cao năng suất lao động
+ Cơ cấu ngành nghề thiếu yêu cầu của công việc
+ Khả năng nâng cao chất lượng của nhân viên
+ Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên

+ Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ.
+ Khả năng tài chính của DN để có thể thu hút LĐ lành nghề trên thị trường.
6.2 Khả năng thu hút lao động từ thị trường phụ thuộc vào những yếu tố:
+ Khả năng c.cấp của thị trường LĐ & mức độ c.lệch cung cầu LĐ trên thị trường.
+ Mức độ phát triển kinh tế trong vùng/ khu vực.
+ Uy tín, thương hiệu của DN
+ Chính sách tuyển dụng của DN
Câu 7 . Hãy phân tích hiện trạng NNL tại các DN ở Việt Nam hiện nay.
Tr l iả ờ
6
Khi phân tích hiện trạng QTNNL trong DN cần đặt các yếu tố của hệ thống
QTNNL và các quá trình QTNNL vào trong môi trường làm việc cụ thể, bao gồm các
yếu tố như:
+ Nguồn nhân lực: số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm,
khả năng hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm chất cá nhân khác (như: mức độ nhiệt tình,
tận tâm, sáng kiến trong công việc…)
+ Cơ cấu tổ chức: loại hình tổ chức, phân công chức năng quyền hạn giữa các bộ
phận cơ cấu trong DN
+ Các chính sách: chính sách tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, khen thưởng.
Khi lập kế hoạch NNL cần dự toán chi phí hoạt động của phòng nhân lực với các
nội dung: chi phí tổ chức hoạt động, chi phí văn phòng, quỹ lương
Câu 8 . Các giải pháp khắc phục sự mất cân đối giữa cung và cầu nhân lực:
Tr l i ả ờ
8.1 Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu lao động): DN cần tìm kiếm các biện pháp
khai thác và huy động lực lượng LĐ từ bên trong và bên ngoài DN:
+ Đào tạo, tái đào tạo: Thực hiện chương trình đào tạo kỹ năng và đào tạo lại những
người LĐ hiện có để họ có thể đảm nhận những chỗ trống trong DN
+ Đề bạt nội bộ: Đề bạt người LĐ trong DN, bồi dưỡng để người LĐ có thể đảm nhận
được công việc ở vị trí cao hơn.
+ Kế hoạch hóa kế cận và phát triển quản lý

+ Tuyển từ bên ngoài: Tuyển mộ người lao động mới từ ngoài DN.
+ Sử dụng LĐ ko thường xuyên: Thuê LĐ làm việc ko trọn ngày hoặc sử dụng lao động
tạm thời để khắc phục tình hình trước mắt.
+ Thực hiện chế độ làm thêm giờ: Huy động người LĐ trong DN làm thêm giờ, nhưng
chỉ áp dụng trong thời hạn ngắn và được coi là giải pháp tình thế.
+ Sử dụng lao động vệ tinh.
8.2 Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực (thừa lao động) DN có thể thực hiện các biện
pháp sau:
+ Thuyên chuyển nhân lực đến bộ phận thiếu.
+ Tạm thời không thay thế người chuyển đi.
+ Giảm giờ LĐ trong tuần, trong tháng và trong ngày nhưng phải thảo luận và thông báo
cho người LĐ biết.
+ Chia sẻ công việc
+ Nghỉ luân phiên; nghỉ không lương tạm thời khi cần lại huy động
+ Cho thuê nhân lực
+ Vận động nghỉ hưu sớm.
+ Vận động về mất sức hoặc tự thôi việc và hưởng chế độ trợ cấp một lần.
8.3 Cầu nhân lực bằng cung nhân lực (cân đối) DN cần làm:
+ Bố trí sắp xếp lại nhân lực trong nội bộ DN.
+ Thực hiện kế hoạch hóa kế cận.
+ Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho người LĐ để có thể áp dụng
tiến bộ KHKT mới
7
+ Đề bạt, thăng chức cho NV dựa vào sự thực hiện công việc, tiến bộ trong nghề nghiệp
và theo mức độ yêu cầu của công việc.
+ Tuyển mộ NV từ bên ngoài nhằm thay thế những người về hưu, chuyển đi nơi khác
Câu 9. Nêu vai trò v ch c n ng c a phòng nhân l c (phòng t ch c nhân s - h nhà ứ ă ủ ự ổ ứ ự à
chánh nhân s ) trong doanh nghi p.ự ệ
Trả lời
Vai trò: m b o cho NNL c a doanh nghi p c qu n lý v s d ng có hi u quđả ả ủ ệ đượ ả à ử ụ ệ ả

nh t.ấ
Ch c n ng: Phòng nhân l c th ng có 4 ch c n ng ho t ng c b n sau:ứ ă ự ườ ứ ă ạ độ ơ ả
+ Thi t l p ho c tham gia thi t l p các chi n l c, chính sách NNL ế ậ ặ ế ậ ế ượ
+ Th c hi n ho c ph i h p cùng các lãnh o tr c tuy n ho c các phòng ban khácự ệ ặ ố ợ đạ ự ế ặ
th c hi n các ch c n ng, ho t ng QTNNL trong doanh nghi p.ự ệ ứ ă ạ độ ệ
+ C v n cho các lãnh o tr c tuy n v k n ng v cách t.hi n các ch c n ngố ấ đạ ự ế ề ỹ ă à ệ ứ ă
QTNNL.
+ Ki m tra, ôn c, giám sát tình hình th c hi n các ch c n ng QTNNL (chínhể đ đố ự ệ ứ ă
sách v th t c v NNL) trong to n t ch c.à ủ ụ ề à ổ ứ
Câu 10. Nêu s khác bi t gi a qu n tr ngu n nhân l c v qu n tr nhân s . Cho bi t sự ệ ữ ả ị ồ ự à ả ị ự ế ự
khác nhau gi a qu n tr ngu n nhân l c v qu n tr nhân s VN hi n nay.ữ ả ị ồ ự à ả ị ựở ệ
Tr l i ả ờ
10.1 S khác bi t gi a QTNNL v QTNS:ự ệ ữ à
TIÊU TH C SO SÁNHỨ QTNS QTNNL

. Quan điểm, triết lý về NV
Lao ng l y u t chiđộ à ế ố
phí u v ođầ à
Con ng i l v n quý, NNLườ à ố
c n c u t phát tri nầ đượ đầ ư ể

. Mục tiêu quan tâm hàng
đầu
L i ích c a t ch c,ợ ủ ổ ứ
doanh nghi pệ
C l i ích c a t ch c l nả ợ ủ ổ ứ ẫ
l i ích c a nhân viênợ ủ

. Mục tiêu đào tạo
Giúp NV thích nghi v iớ

v trí v công vi c c a hị à ệ ủ ọ
u t phát tri n NNL hi uĐầ ư ể ệ
quả

. Quan hệ giữa nhân viên
và chủ doanh nghiệp
Quan h thuê m nệ ướ Quan h h p tác bình ng,ệ ợ đẳ
hai bên cùng có l i.ợ
. Định hướng hoạt động
Ng n h n v trung h nắ ạ à ạ D i h nà ạ
. L i th c nh tranhợ ế ạ
Th tr ng v công nghị ườ à ệ Ch t l ng NNLấ ượ
.C s c a n ng su t,ơ ở ủ ă ấ
ch t l ngấ ượ
Công ngh , k thu t vệ ỹ ậ à
qu n trả ị
Qu n tr , ch t l ng NNLả ị ấ ượ
v công ngh k thu tà ệ ỹ ậ
.Quy n thi t l p cácề ế ậ
chính sách, th t c cán bủ ụ ộ
Nh n c, t ch c, doanhà ướ ồ ứ
nghi pệ
Nh n c, t ch c, doanhà ướ ồ ứ
nghi pệ
. M i qố .h gi a chi nệ ữ ế
l c, chính sách ượ QT con
ng i v i chi n l c, chínhườ ớ ế ượ
sách KD
Ph c v cho chi n l c,ụ ụ ế ượ
chính sách kinh doanh

c a tô ch củ ứ
Ph i h p v i chi n l c,ố ợ ớ ế ượ
chính sách kinh doanh c aủ
tô ch cứ
. Các y u t ng viênế ốđộ
Ti n v th ng ti n nghề à ă ế ề
nghi pệ
Tính ch t công vi c, th ngấ ệ ă
ti n ngh nghi p v ti nế ề ệ à ề
11. Thái i v i s thayđộ đố ớ ự
iđổ
Nhân viên th ng ch ngườ ố
l i s thay iạ ự đổ
NNL có th thích ng, iể ứ đố
m t v i s thách th cặ ớ ự ứ
8
10.2 S khác bi t gi a QTNNL v QTNS VN hi n nay:ự ệ ữ à ở ệ
 Đối với tất cả các doanh nghiệp:
Các tổ chức và các nhà quản trị có quan điểm, nhận thức mới về vai trò của nguồn lực
con người. NNL cần được coi là tài sản quý, cần đc đầu tư phát triển nhằm mang lại sự thỏa
mãn cá nhân đồng thời đóng góp nhiều nhất cho tổ chức.
+ Quan hệ giữa người lao động và người có vốn là mối quan hệ bình đẳng, hợp tác đôi
bên cùng có lợi.
+ Các nhà quản trị phải có trình độ nhất định, doanh nghiệp áp dụng những kỹ năng mới
trong quản trị con người và phải chuyển từ giai đoạn”giải quyết mâu thuẫn” sang giai
đoạn “thực hiện kỹ năng nhân sự”, dần dần tiến tới giai đoạn “tham gia xây dựng chiến
lược”
• Riêng đối với các doanh nghiệp quốc doanh:
Cơ chế tổ chức ko là yếu tố chỉ huy, q.định các hoạt động QT con người trong DN. Cùng
với VH tổ chức, cơ chế tổ chức chỉ còn là 1 yếu tố quan trọng, có ảnh hưởng mạnh và tác động

qua lại đối với QTNNL.
Quyền quản trị con người thuộc về các DN và DN được toàn quyền quyết định các vấn
đề tuyển dụng, đào tạo, trả lương, kích thích nhân viên theo quy định của luật pháp.
Câu 11. Nh ng thách th c đ i v i qu n tr ngu n nhân l c hi n nayữ ứ ố ớ ả ị ồ ự ệ
Trả lời
11.1 Thách thức từ môi trường bên ngoài:
a. Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi lớn của môi trường kd
b. Internet và các thành tựu khác của công nghệ thông tin
c. Toàn cầu hoá
d. Hệ thống luật pháp
e. Thiếu lao động lành nghề
11.2 Thách thức của tổ chức liên quan đến các vấn đề nội bộ của DN thường là sản phẩm
của các áp lực từ môi trường bên ngoài:
a. Nâng cao năng lực cạnh tranh của DN
b. Tái cấu trúc công ty
c. Thực hiện các biện pháp nâng cao quyền lực, trách nhiệm cho cấp dưới, phi tập trung,
phân quyền và tổ chức nhóm tự quản
d. Phát triển văn hoá tổ chức, đạo đức kinh doanh thích ứng với những thay đổi của môi
trường và các giá trị của công ty
e. Áp dụng công nghệ kỹ thuật phù hợp
11.3 Thách thức từ các cá nhân liên quan đến tất cả các quyết định của DN có quan hệ
nghĩa vụ và quyền lợi của người lao động
a. Làm cho nhân viên phù hợp với tổ chức
b. Nâng cao trách nhiệm và đạo đứ của trong kinh doanh
c. Nâng cao năng suất lao động
d. Đảm bảo công việc an toàn và ổn định
e. Kích thích động viên nhân viên trung thành với doanh nghiệp, giảm thiểu tỷ lệ
thuyên chuyển, nghỉ việc
Câu 12. Trình b y khái ni m, vai trò c a phân tích công vi cà ệ ủ ệ ?
Trả lời

12.1 Khái ni m phân tích công vi c:ệ ệ
Phân tích công vi c l quá trình n.c u n i dung công vi c nh m xác nh ki n ệ à ứ ộ ệ ằ đị đ ệ
ti n h nh, các ch c n ng, nhi m v , trách nhi m, quy n h n khi th c hi n công vi c v ế à ư ă ệ ụ ệ ề ạ ự ệ ệ à
các ph m ch t, k n ng nhân viên c n thi t ph i có th c hi n t t công vi c.ẩ ấ ỹ ă ầ ế ả để ự ệ ố ệ
9
12.2 Vai trò c a phân tích công vi c:ủ ệ
Phân tích công vi c có các vai trò sau:ệ
+ Cung cấp thông tin về những yêu cầu, đặc điểm công việc
+ Tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp
+ Đánh giá chính xác yêu cầu của các CV để tuyển được đúng NV cho đúng việc.
+ Đánh giá được đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên
+ Công cụ hữu hiệu giúp các tổ chức, DN mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ
hoặc thay đổi cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế nhằm nâng cao hiệu quả SXKD.
Câu 13. Nêu n i dung, quy trình ộ thực hiện phân tích công việc. T i sao ạ chúng ta c nầ
ph i phân tích công vi c? ả ệ
Trả lời
13.1 N i dung, quy trình th c hi n phân tích công vi c:ộ ự ệ ệ
Quy trình phân tích công việc gồm 6 bước sau:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu
thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn
bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp của các bộ phận cơ cấu hoặc
sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích
công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc
tương tự như nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc.
Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tuỳ theo loại hình
công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng 1 hoặc kết hợp các phương
pháp thu thập thông tin phân tích công việc như phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan sát nơi làm việc,

sử dụng nhật ký ngày làm việc.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin thông qua các nhân viên thực
hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
13.2 Gi i thích t i sao phân tích công vi c:ả ạ ệ
Phân tích công vi c l công vi c u tiên c n ph i bi t c a m i nh QT. Phân tíchệ à ệ đầ ầ ả ế ủ ọ à
công vi c m u cho v n tuy n d ng NV, l c s cho vi c b trí NV phù h p. M tệ ởđầ ấ đề ể ụ à ơ ở ệ ố ợ ộ
nh QT không th tuy n ch n úng NV, t úng ng i v o úng vi c n u không bi tà ể ể ọ đ đặ đ ườ à đ ệ ế ế
mô t v phân tích công vi c. M c ích ch y u c a phân tích công vi c l h ng d nả à ệ ụ đ ủ ế ủ ệ à ướ ẫ
gi i thích cách th c xác nh m t cách chi ti t các ch c n ng nhi m v ch y u c aả ứ đị ộ ế ứ ă ệ ụ ủ ế ủ
công vi c v cách th c xác nh nên tuy n ch n hay b trí nh ng ng i nh th n o ệ à ứ đị ể ọ ố ữ ườ ư ế à để
th c hi n công vi c t t nh t. Tác d ng t các thông tin c a b n phân tích công vi c. ự ệ ệ ố ấ ụ ừ ủ ả ệ
- Phân tích các c i m k thu t c a công vi c v ch ra lo i nhân công c n thi tđặ để ỹ ậ ủ ệ à ỉ ạ ầ ế
th c hi n công vi c m t cách ho n h o. để ự ệ ệ ộ à ả
- nh h ng cho quá trình tuy n d ng, l a ch n v ho n thi n vi c b trí NV. XácĐị ướ ể ụ ự ọ à à ệ ệ ố
nh nhu c u o t o NV v l p k ho ch cho các ch ng trình o t o. Lên k ho chđị ầ đà ạ à ậ ế ạ ươ đà ạ ế ạ
b nhi m v thuyên chuy n công tác cho NV. ổ ệ à ể
- Xây d ng h th ng ánh giá công vi c, x p h ng công vi c l m c s cho vi cự ệ ố đ ệ ế ạ ệ à ơ ở ệ
xác nh h th ng ti n l ng v m c thù lao c n thi t cho m i công vi c. đị ệ ố ề ươ à ứ ầ ế ỗ ệ
- Qua mô t công vi c có th ch ra c nh ng y u t có h i cho s c kho v anả ệ ể ỉ đượ ữ ế ố ạ ứ ẻ à
to n c a ng i lao ng. N u nh ng y u t có h i n y không th kh c ph c c thì c nà ủ ườ độ ế ữ ế ố ạ à ể ắ ụ đượ ầ
thi t ph i thi t k l i công vi c lo i tr chúng. ế ả ế ế ạ ệ để ạ ừ
10
Câu 14. Trình b y n i dung bà ộ n mô t công vi c, b n tiêu chu n công vi c. Xây d ngả ả ệ ả ẩ ệ ự
b n mô t công vi c, b n tiêu chu n công vi c. ả ả ệ ả ẩ ệ
Trả lời
14.1 B n mô t công vi c:ả ả ệ
Bản mô tả công việc là văn bản nêu ra các nhiệm vụ và trách nhiệm liên quan tới một
công việc được giao và những điều kiện đối với người làm nhiệm vụ đó. Bản mô tả công việc
phải được viết bằng ngôn ngữ đơn giản, tạo ra sự so sánh với các công việc khác và dễ hiểu đối

với người giao cũng như người nhận công việc đó.
Ý nghĩa của bản mô tả công việc:
- Để mọi người biết họ cần phải làm gì.
- Định ra mục tiêu và tiêu chuẩn cho người làm nhiệm vụ đó.
- Công việc không bị lặp lại do một người khác làm.
- Tránh được các tình huống va chạm.
- Mọi người biết ai làm và làm nhiệm vụ gì.
Những thông tin mà một bản mô tả công việc cần có: Không có một mẫu chuẩn nào dành
cho các bản mô tả công việc vì có quá nhiều công việc khác nhau. Tuy nhiên một bản mô tả
công việc được cho là hiệu quả đều gồm các thông tin:
- Nhận diện công việc gồm có tên công việc, mã số của công việc, cấp bậc nhân viên,
nhân viên thực hiện công việc, cán bộ lãnh đạo, giám sát tình hình thực hiện công việc,
người thực hiện và người phê duyệt bảng mô tả công việc
- Tóm tắt công việc: mô tả tóm tắt vì sao cần có chức danh cv đó trong công ty, người
thực hiện cv đó cần đảm bảo cho tổ chức đạt được mục tiêu gì.
- Các mối qhệ trong thực hiện công việc: nên ghi rõ mối quan hệ của người thực hiện
công việc với những người khác ở trong và ngoài DN.
- Chức năng, trách nhiệm trong c.việc: nên liệt kê từng chức năng chính, sau đó nên giải
thích các cv cụ thể cần thực hiện trong chức năng chính đó.
- Thẩm quyền của người thực hiện công việc: nên xác định rõ giới hạn hay phạm vi
quyền hạn trong các quyết định về mặt tài chính, nhân sự, thông tin để người thực hiện
công việc có thể hoàn thành nhiệm vụ
- Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc: nên ghi rõ người thực
hiện công việc cần đạc được các tiêu chẩn gì về số lượng sản phẩm hay khối lượng công
việc cần thực hiện trong ngày, doanh số bán hàng, mức tiêu hao nguyên vật liệu, chất
lượng sản phẩm…
- Điều kiện làm việc: liệt kê những đkiện làm việc đặc biệt như làm ba ca, thêm giờ, mức
độ ô nhiễm, tiếng ồn, sự may rủi trong công việc…
14.2 B n tiêu chu n công vi c.ả ẩ ệ
L v n b n li t kê nh ng yêu c u v n ng l c cá nhân nh trình h c v n, KNà ă ả ệ ữ ầ ề ă ự ư độ ọ ấ

công tác, kh n ng gi i quy t v n , các k n ng khác v các c i m cá nhân thíchả ă ả ế ấ đề ỹ ă à đặ để
h p cho công vi c. B n tiêu chu n công vi c giúp chúng ta hi u c DN c n lo i NVợ ệ ả ẩ ệ ể đượ ầ ạ
nh th n o th c hi n công vi c t t nh t.ư ế à để ự ệ ệ ố ấ Các công việc rất đa dạng nên các yêu cầu của
công việc cũng rất đa dạng, phong phú. Những yêu cầu chung của bảng tiêu chuẩn công việc là:
- Trình độ văn hoá, chuyên môn và các khoá đào tạo đã qua.
- Các môn học chủ yếu của các khoá được đào tạo, kết quả thi các môn học chủ yếu và tốt
nghiệp.
- Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ gì và mức độ về đọc, nghe và viết.
- Thâm niên công tác trong nghề và các thành tích đã đạt được.
11
- Tuổi đời; Sức khoẻ; Ngoại hình; Năng khiếu đặc biệt và các yêu cầu đặc biệt.
- Hoàn cảnh gia đình; Tham vọng cầu tiến, sở thích, nguyện vọng cá nhân.
- Các tiêu chuẩn đặc thù khác theo yêu cầu của công việc.
14.3 Xây d ng b n mô t công vi c, b n tiêu chu n công vi c. ự ả ả ệ ả ẩ ệ
Xây dựng Bản mô tả công việc có thể tiến hành theo 4 bước:
Bước 1. Lập kế hoạch. Việc chuẩn bị tốt dẫn tới kết quả tốt. Giai đoạn chuẩn bị cần phải
xác định các trách nhiệm chính và công tác kiểm tra đánh giá?
- Công việc đó nhằm đạt được cái gì? (Nhiệm vụ)
- Người đảm đương công việc đó cần phải nỗ lực như thế nào? (Trách nhiệm)
- Kết quả công việc được đánh giá như thế nào? (Kiểm tra)
Bước 2. Thu thập thông tin. Điều quan trọng là thu thập thông tin đầy đủ để đặt công việc
vào một hoàn cảnh có liên quan đến các công việc khác trong cơ cấu tổ chức và thông báo về
các mối quan hệ có liên quan. Vị trí công việc được miêu tả rõ nhất bằng sơ đồ.
Bước 3. Phác thảo bản mô tả công việc. Điều này nghĩa là chuyển những thông tin đã thu
thập thành bản mô tả công việc nhằm mục đích giúp người làm công việc đó và người quản lý
có thể hình dung cùng một bức tranh giống nhau và bao quát được phạm vi công việc. Bản mô
tả công việc có thể do người làm công việc đó hoặc người quản lý soạn, đôi khi người quản lý
viết bản thảo sau khi đã thảo luận với người đảm đương công việc.
Bước 4. Phê chuẩn bản mô tả công việc. Người làm công việc đó và người quản lý phải
cùng nhau thảo luận và nhất trí về văn bản mô tả công việc. Người làm công việc đó và người

giám sát hoặc người quản lý phải cùng thống nhất xem nên giải quyết như thế nào khi người làm
công việc đó gặp phải những vấn đề cần giải quyết. Người quản lý cần chỉ đạo cấp dưới sao cho
cùng thống nhất về bản mô tả công việc đảm bảo công việc tiến hành thuận lợi mà không có kẽ
hở hoặc sự chồng chéo lên nhau.
Để có thể xây dựng đựơc bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc được chính
xác, cần thu thập được các loại thông tin sau đây trong phân tích công việc.
- Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc như điều kiện tổ chức hoạt động của
doanh nghiệp, chế độ lương bổng, khen thưởng, tầm quan trọng của công việc trong doanh
nghiệp, các yếu tố của điều kiện vệ sinh lao động, sự cố gắng về thể lực, những rủi ro khó tránh,
sự tiêu hao năng lượng trong quá trình làm việc,v.v
- Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm việc như các phương
pháp làm việc, các môí quan hệ trong thực hiện công việc, cách thức làm việc với khách hàng, cách
thức phối hợp hoạt động của các nhân viên khác, cách thức thu thập, xử lý các loại số liêụ và cách
thức làm việc với các loại máy móc, trang bị kỹ thuật.
- Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần có như trình độ học
vấn, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi đời, ngoại hình, sở thích, sức khoẻ, quan
điểm tham vọng, các đặc điểm cá nhân cần có khi thực hiện công việc, v.v
- T.tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc như số lượng, chủng loại,
quy trình kỹ thuật, và tính năng tác dụng của các trang bị kỹ thuật, cách thức sử dụng, bảo
quản tại nơi làm việc.
- Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc đối với nhân viên, bao gồm cả
các quy định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc.

Câu 15. Trình bày quy trình xây dựng bài trắc nghiệm và các hình thức trắc nghiệm
trong việc tuyển dụng nhân viên trong doanh nghiệp.
Trả lời
12
15.1 Quy trình xây dụng bài trắc nghiệm:
Các bài trắc nghiệm cần thực hiện theo nội dung và trình tự sau:
Bước 1: Phân tích công viện

Phân tích công việc để xây dựng bản mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc
Bước 2: Lựa chọn bài trắc nghiệm
Lựa chọn các bài trắc nghiệm có các nội dung yêu cầu đánh giá nhân viên theo dự đoán
là phù hợp và quan trọng nhất đối với việc thực hiện cv
Bước 3: Tổ chức thực hiện bài trắc nghiệm
Có thể áp dụng hai cách tổ chức thực hiện bài trắc nghiệm
- Áp dụng đối với các NVS đang thực hiện công việc và đối chiếu kết quả thực hiện công
việc hàng ngày của nv đối với kết quả trắc nghiệm
- Áp dụng với các ứng viên trước khi tuyển chọn chính thức
Bước 4 : Rút kinh nghiệm, hoàn chỉnh.
15.2 Các hình thức bài trắc nghiệm:
HÌNH THỨC TRẮC NGHIỆM MỤC ĐÍCH ĐÁNH GIÁ
ỨNG DỤNG TUYỂN CHỌN LOẠI
ỨNG VIÊN NÀO
Trắc nghiệm trí thông minh Sự thông minh, khả năng học vấn Quản trị gia, cán bộ chuyên môn, kỹ
thuật
Trắc nghiệm các khả năng hiểu biết
đặc biệt (ngôn ngữ, toán học, tư duy
không gian ….)
Các năng khiếu đặc biệt cần thiết cho các
công việc chuyên môn
Các cán bộ chuyên môn kỹ thuật
Sự khéo léo Sự khéo léo tay chân Công nhân kỹ thuật trong các dây
chuyền lắp ráp điện tử, sửa đồng hồ…
Trắc nghiệm về cá nhân Xúc cảm, động cơ cá nhân, tính tình, mức
độ tự tin, khả năng hoà đồng với người
khác, trung thực, khí chất …
Quản trị gia, cán bộ chuyên môn, kỹ
thuật, thư ký, nhân viên bán hàng …
Trắc nghiệm về sở thích Lĩnh vực hoạt động nghề nghiệp phù hợp Phát triển nghề nghiệp

Câu 16. Trình bày các hình thức thu hút ứng viên và những yếu tố hạn chế khả năng thu
hút ứng viên trong doanh nghiệp?
Tr l iả ờ
16.1 Các hình thức thu hút ứng viên:
- Thông qua quảng cáo (Mức độ quảng cáo, nội dung quảng cáo)
- Thông qua văn phong dịch vụ lao động
- Tuyển chọn sinh viên tốt nghiệp từ các trường ĐH
- Các hình thức khác
16.2 Những yếu tố hạn chế khả năng thu hút ứng viên của DN:
- Bản thân công việc ko hấp dẫn
- DN ko hấp dẫn
- Chính sách cán bộ của DN
- Những chính sách quy đinh của Nhà nước
- Khả năng tài chính của tổ chức, doanh nghiệp.
Câu 17 . Vai trò tuyển mộ, tuyển chọn. Phân biệt tuyển mộ, tuyển chọn. Tóm tắt quá trình
tuyển chọn nhân lực. Liên hệ tại đơn vị công tác?
Tr l iả ờ
17.1 Vai trò tuyển mộ, tuyển chọn.
Tuyển dụng LĐ là một quá trình thu hút, n.cứu, lựa chọn và quyết định tiếp nhận một cá
13
nhân vào một vị trí của tổ chức. Mục đích của một cuộc tuyển dụng là rất rõ ràng: trong số
những người tham gia dự tuyển, DN sẽ tìm chọn một hoặc một số người phù hợp nhất với các
tiêu chuẩn và yêu cầu của các vị trí cần tuyển.
Quá trình tuyển dụng NV chính là một sự thích ứng giữa hai mảng cung và cầu về LĐ trên thị
trường LĐ. Công tác tuyển dụng NV có một ý nghĩa rất lớn đối với DN.
- Tuyển dụng NV là yếu tố chủ yếu của chính sách quản lý NNL, bởi vì nó ảnh hưởng
quyết định đến tình trạng NNL của DN.
- Qua tuyển dụng NV mới, một mặt lực lượng lao động của nó được trẻ hoá, và mặt kia,
trình độ trung bình của nó được nâng lên.
- Vì vậy ngta nói rằng: tuyển dụng NV là 1 sự “đầu tư phi vật chất - đầu tư về con

người”.
- Một chính sách tuyển dụng nhân viên đúng đắn, được chuẩn bị chu đáo, tiến hành
nghiêm túc có tiêu chuẩn xác đáng theo một quy trình khoa học sẽ bảo đảm cho DN chọn được
những người tài giỏi và chắc chắn sẽ góp phần mang lại những thành công cho DN. Ngược lại,
nếu tiến hành tuỳ tiện, thiếu nghiêm túc, không có tiêu chuẩn chẳng những không mang lại lợi
ích gì, mà đôi khi còn là trung tâm gây mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ, xáo trộn đơn vị, và thậm
chí đến mức phải sa thải người này và để rồi lại phải tuyển người mới. Điều đó đã không mang
lại thành công cho DN, mà còn gây lãng phí rất nhiều lần cho DN.
17.2 Phân biệt tuyển mộ, tuyển chọn.
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động từ
bên ngoài xã hội và từ bên trong tổ chức.
Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào
các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số
những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra
được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất
quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt
sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ
chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải
tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các
công việc. Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp,
các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học.
17.3 Tóm tắt quá trình tuyển chọn - tuyển dụng nhân lực.
Quá trình tuyển chọn gồm 10 bước sau.
Bước 1. Chuẩn bị tuyển dụng
- Thành lập Hội đồng tuyển dụng, qui định rõ về số lượng, thành phần và quyền hạn Hội
đồng tuyển dụng.
- N.cứu kỹ các văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức, DN liên quan đến tuyển
dụng.
- Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn.

Bước 2. Thông báo tuyển dụng
- Thông báo tuyển dụng nên ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ
bản cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và đặc điểm cá
nhân.
- Thông báo qua các hình thức: quảng cáo trên báo, đài, tivi; thông qua các trung tâm dịch
vụ lao động; yết thị trước cổng cơ quan, doanh nghiệp…
Bước 3. Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
- Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên và loại bớt
một số ứng viên hoàn toàn không đáp ứng các tiêu chuẩn công việc, không cần phải làm
14
tiếp các thủ tục khác trong tuyển dụng nên có thể giảm bớt chi phí tuyển dụng cho doanh
nghiệp
Bước 4. Phỏng vấn sơ bộ
- Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài 5 – 10 phút nhằm loại bỏ ngay những ứng viên hoàn
toàn không đáp ứng các tiêu chuẩn công việc hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên
khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.
Bước 5. Kiểm tra, trắc nghiệm:
- Kiểm tra, trắc nghiệm nhằm chọn ra các ứng viên xuất sắc nhất (đánh giá ứng viên về
các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành, một số khả năng đặc biệt như trí nhớ, mức độ
khéo léo…)
Thông thường doanh nghiệp nên chia trắc nghiệm nhân sự ra các loại sau:
- Trắc nghiệm thành tích
- Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng
- Trắc nghiệm về tính cách và sở thích
- Trắc nghiệm về tính trung thực
- Trắc nghiệm y học
Bước 6. Phỏng vấn lần 2:
- Phỏng vấn lần 2 để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như kinh nghiệm,
trình độ, các đặc điểm cá nhân và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho tổ chức, doanh
nghiệp…

- Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin của các
ứng viên khi nộp đơn xin việc:
- Phỏng vấn theo mẫu
- Phỏng vấn theo tình huống
- Phỏng vấn theo mục tiêu
- Phỏng vấn không có hướng dẫn
- Phỏng vấn căng thẳng
- Phỏng vấn theo nhóm
- Phỏng vấn hội đồng
Bước 7. Xác minh, điều tra
- Là q.trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với những ứng viên có triển vọng
tốt.
- Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta phải thực
hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Có nhiều cách để thẩm
tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai
trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ… Các thông tin thẩm tra
lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng.
Bước 8. Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên
- Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh những đòi hỏi
không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khoẻ thì bước quan trọng tiếp theo là
phải tiến hành khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên.
Bước 9. Ra quyết định quyển dụng
- Cần xem xét một cách hệ thống các t.tin về ứng viên, phát triển bản tóm tắt về ứng
viên.
- Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo
15
theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng
đối với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào PP đánh giá chủ
quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm.
 Mọi bước trong quá trình tuyển chọn đều quan trọng, nhưng bước quan trọng nhất

vẫn là bước ra quyết định tuyển chọn hoạc loại bỏ ứng viên.
Bước 10. Bố trí công việc
- Lưu ý: Trong thực tế các bước và nội dung trình tự của tuyển dụng có thể thay đổi linh
hoạt, thẫm chí có thể thêm hoặc bớt vài bước. điều này phụ thuộc vào yêu cầu của công
việc, đặc điểm của DN, trình độ của Hội đồng tuyển chọn
17.4 Liên hệ tại đơn vị công tác. (tự liên hệ)
Câu 1 8 . Vai trò và mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực? Quá trình tiến
hành hoạt động đào tạo nguồn nhân lực?
Tr l i ả ờ
18.1 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
M c tiêu chung c a vi c o t o v phát tri n nhân l c l nh m s d ng t i a NNLụ ủ ệ đà ạ à ể ự à ằ ử ụ ố đ
hi n có v nâng cao tính hi u qu c a ệ à ệ ả ủ DN, thông qua vi c giúp ng i lao ng hi u rõệ ườ độ ể
h n v công vi c, n m v ng h n ngh nghi p c a mình v th c hi n các ch c n ng,ơ ề ệ ắ ữ ơ ề ệ ủ à ự ệ ứ ă
nhi m v c a mình m t cách t giác h n, ng c l m vi c t t h n, c ng nh nâng caoệ ụ ủ ộ ự ơ độ ơ à ệ ố ơ ũ ư
kh n ng thích ng c a h trong t ng laiả ă ứ ủ ọ ươ . Trong các DN, o t o v phát tri n có tácđà ạ à ể
d ng v ý ngh a nh t nh i v i c ụ à ĩ ấ đị đố ớ ảDN v ng i lao ng.à ườ độ
i v i doanh nghi p:Đố ớ ệ
- Giúp doanh nghi p nâng cao n ng su t lao ng v hi u qu s n xu t kinh doanh.ệ ă ấ độ à ệ ả ả ấ
Duy trì v nâng cao ch t l ng ngu n nhân l c, t o l i th c nh tranh cho doanh nghi p.à ấ ượ ồ ự ạ ợ ế ạ ệ
- Tránh tình tr ng qu n lý l i th i. Các nh qu n tr c n áp d ng các ph ng phápạ ả ỗ ờ à ả ị ầ ụ ươ
qu n lý sao cho phù h p c v i nh ng thay i v quy trình công ngh , k thu t vả ợ đượ ớ ữ đổ ề ệ ỹ ậ à
môi tr ng ườ KD.
- Gi i quy t các v n v t ch c. o t o v phát tri n có th giúp các nh qu nả ế ấ đề ề ổ ứ Đà ạ à ể ể à ả
tr gi i quy t các v n v mâu thu n, xung t gi a các cá nhân v gi a công o n v iị ả ế ấ đề ề ẫ độ ữ à ữ đ à ớ
các nh qu n tr , ra các chính sách v qu n lý ngu n nhân l c c a doanh nghi p cóà ả ị đề ề ả ồ ự ủ ệ
hi u qu .ệ ả
- H ng d n công vi c cho ướ ẫ ệ NV m iớ: NV m i th ng g p nhi u khó kh n, b ngớ ườ ặ ề ă ỡ ỡ
trong nh ng ng y u l m vi c trong t ch c, doanh nghi p, các ch ng trình nhữ à đầ à ệ ổ ứ ệ ươ đị
h ng công vi c i v i nhân viên m i s giúp h mau chóng thích ng v i môi tr ngướ ệ đố ớ ớ ẽ ọ ứ ớ ườ
l m vi c m i c a à ệ ớ ủ DN.

- Chu n b i ng cán b qu n lý, chuyên môn k c n. o t o v phát tri n giúpẩ ị độ ũ ộ ả ế ậ Đà ạ à ể
cho nhân viên có c nh ng k n ng c n thi t cho các c h i th ng ti n v thay th chođượ ữ ỹ ă ầ ế ơ ộ ă ế à ế
các cán b qu n lý, chuyên môn khi c n thi t.ộ ả ầ ế
i v i ng i lao ng:Đố ớ ườ độ
- T o ra tính chuyên nghi p v s g n bó gi a ng i lao ng v doanh nghi pạ ệ à ự ắ ữ ườ độ à ệ .
- Tr c ti p giúp nhân viên th c hi n công vi c t t h n, c bi t khi nhân viên th cự ế ự ệ ệ ố ơ đặ ệ ự
hi n công vi c không áp ng c các tiêu chu n m u, ho c khi nhân viên nh n côngệ ệ đ ứ đượ ẩ ẫ ặ ậ
vi c m i.ệ ớ
- C p nh t các k n ng, ki n th c m i cho nhân viên, giúp h có th áp d ng th nhậ ậ ỹ ă ế ứ ớ ọ ể ụ à
công các thay i công ngh , k thu t trong doanh nghi p.đổ ệ ỹ ậ ệ
- áp ng c nhu c u v nguy n v ng phát tri n c a ng i lao ng. c trangĐ ứ đượ ầ à ệ ọ ể ủ ườ độ Đượ
b nh ng k n ng chuyên môn c n thi t s kích thích nhân viên th c hi n công vi c t tị ữ ỹ ă ầ ế ẽ ự ệ ệ ố
h n, t c nhi u th nh tích t t h n, mu n c trao nh ng nhi m v có tính tháchơ đạ đượ ề à ố ơ ố đượ ữ ệ ụ
th c cao h n có nhi u c h i th ng ti n h n.ứ ơ ề ơ ộ ă ế ơ
- T o cho ng i lao ng có cách nhìn, cách t duy m i trong công vi c c a h , óạ ườ độ ư ớ ệ ủ ọ đ
c ng chính l c s phát huy tính sáng t o c u ng i lao ng trong công vi c.ũ à ơ ởđể ạ ả ườ độ ệ
16
18.2 Quá trình tiến hành hoạt động đào tạo nguồn nhân lực
+ Phân tích nh c u o taoư ầ đà
+ Th c hi n quá trình o t oự ệ đà ạ
+ ánh giá quy trình o t oĐ đà ạ
Câu 19 . Các hình thức đào tạo NNL? Nhu cầu đào tạo được xác định như thế nào?
Tr l i ả ờ

19.1 Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực: có nhi u tiêu th c phân lo i hình th c oề ứ ạ ứ đà
t o khác nhau.ạ
 Theo nh h ng n i dung o t o, có hai hình th c:đị ướ ộ đà ạ ứ
• o t o nh h ng công vi c. ây l hình th c o t o v k n ng th c hi n m tĐà ạ đị ướ ệ Đ à ứ đà ạ ề ỹ ă ự ệ ộ
lo i công vi c nh t nh, nhân viên có th s d ng k n ng n y l m vi c trong nh ngạ ệ ấ đị ể ử ụ ỹ ă à để à ệ ữ
doanh nghi p khác nhau.ệ

• o t o nh h ng doanh nghi p. ây l hình th c o t o v các k n ng, cáchĐà ạ đị ướ ệ Đ à ứ đà ạ ề ỹ ă
th c, ph ng pháp l m vi c i n hình trong doanh nghi p. Khi nhân viên chuy n sangứ ươ à ệ để ệ ể
doanh nghi p khác, k n ng o t o ó th ng không áp d ng c n a.ệ ỹ ă đà ạ đ ườ ụ đượ ữ
 Theo m c ích c a n i dung o t o, có các hình th c:ụ đ ủ ộ đà ạ ứ
• o t o, h ng d n công vi c cho nhân viên nh m cung c p các thông tin, ki nĐà ạ ướ ẫ ệ ằ ấ ế
th c m i v các ch d n cho nhân viên m i tuy n v công vi c v doanh nghi p, giúp choứ ớ à ỉ ẫ ớ ể ề ệ à ệ
nhân viên m i mau chóng thích nghi v i i u ki n, cách th c l m vi c trong doanhớ ớ đ ề ệ ứ à ệ
nghi p m i.ệ ớ
• o t o, hu n luy n k n ng nh m giúp cho nhân viên có trình l nh ngh vĐà ạ ấ ệ ỹ ă ằ độ à ề à
các k n ng phù h p th c hi n công vi c theo yêu c u.ỹ ă ợ để ự ệ ệ ầ
• o t o k thu t an to n lao ng h ng d n nhân viên cách th c th c hi n côngĐà ạ ỹ ậ à độ ướ ẫ ứ ự ệ
vi c an to n, nh m ng n ng a các tr ng h p tai n n lao ng. i v i m t s công vi cệ à ằ ă ừ ườ ợ ạ độ Đố ớ ộ ố ệ
nguy hi m, có nhi u r i ro nh công vi c c a th h n, th l n, th xây, th i n,v.v ể ề ủ ư ệ ủ ợ à ợ ặ ợ ợ đệ
ho c t i m t s doanh nghi p th ng có nhi u r i ro nh trong ng nh xây d ng, khaiặ ạ ộ ố ệ ườ ề ủ ư à ự
thác qu ng, luy n kim,v.v o t o k thu t an to n lao ng l yêu c uặ ệ đà ạ ỹ ậ à độ à ầ b t bu c vắ ộ à
nhân viên nh t thi t ph i tham d các khoá o t o an to n lao ng v ký tên v o s anấ ế ả ự đà ạ à độ à à ổ
to n lao ng tr c khi l m vi c.à độ ướ à ệ
• o t o v nâng cao trình chuyên môn, k thu t th ng c t ch c nh kĐà ạ à độ ỹ ậ ườ đựơ ổ ứ đị ỳ
nh m giúp cho i ng cán b chuyên môn k thu t c c p nh t v i các ki n th c, kằ độ ũ ộ ỹ ậ đựơ ậ ậ ớ ế ứ ỹ
n ng m i.ă ớ
• o t o v phát tri n các n ng l c qu n tr nh m giúp cho các qu n tr gia cĐà ạ à ể ă ự ả ị ằ ả ị đượ
ti p xúc, l m quen v i các ph ng pháp l m vi c m i, nâng cao k n ng th c h nh vế à ớ ươ à ệ ớ ỹ ă ự à à
các kinh nghi m t ch c qu n lý v khuy n khích nhân viên trong doanh nghi p.ệ ổ ứ ả à ế ệ
Ch ng trình th ng chú tr ng v o các k n ng th l nh, k n ng giao ti p, k n ngươ ườ ọ à ỹ ă ủ ĩ ỹ ă ế ỹ ă
phân tích v ra quy t nh.à ế đị
 Theo cách th c t ch c, có các hình th c:ứ ổ ứ ứ
• Trong o t o chính quy, h c viên c thoát ly kh i các công vi c h ng ng yđà ạ ọ đượ ỏ ệ à à
t i ạ DN, do ó th i gian o t o ng n v ch t l ng o t o th ng cao h n so v i cácđ ờ đà ạ ắ à ấ ượ đà ạ ườ ơ ớ
hình th c o t o khác. Tuy nhiên s l ng ng i có th tham gia các khoá o t o nhứ đà ạ ố ượ ườ ể đà ạ ư
th r t h n ch .ế ấ ạ ế

• o t o t i ch c áp d ng i v i s cán b , nhân viên v a i l m v a tham gia cácĐà ạ ạ ứ ụ đố ớ ố ộ ừ đ à ừ
khoá o t o. Th i gian o t o có th th c hi n ngo i gi l m vi c ki u các l p bu i t iđà ạ ờ đà ạ ể ự ệ à ờ à ệ ể ớ ổ ố
ho c có th th c hi n trong m t ph n th i gian l m vi c, ví d , m i tu n h c m t s bu iặ ể ự ệ ộ ầ ờ à ệ ụ ỗ ầ ọ ộ ố ổ
ho c m i quý t p trung h c m t v i tu n,v.v tu theo i u ki n c th c a t ng aặ ỗ ậ ọ ộ à ầ ỳ đề ệ ụ ể ủ ừ đị
ph ng hay doanh nghi p.ươ ệ
• L p c nh xí nghiêp th ng áp d ng o t o nhân viên m i cho doanh nghi pớ ạ ườ ụ để đà ạ ớ ệ
17
l n. Doanh nghi p có c s o t o riêng nh m tuy n sinh o t o nh ng ngh ph bi n,ớ ệ ơ ởđà ạ ằ ể đà ạ ữ ề ổ ế
l a ch n nh ng sinh viên su t s c c a khoá o t o, tuy n v o l m vi c trong doanhự ọ ữ ấ ắ ủ đà ạ ể à à ệ
nghi p. H c viên s h c lý thuy t t i l p sau ó tham gia th c h nh ngay t i các phânệ ọ ẽ ọ ế ạ ớ đ ự à ạ
x ng trong doanh nghi p. ưở ệ
Các l p o t o n y th ng r t hi u qu , h c viên v a n m v ng v lý thuy t, v aớ đà ạ à ườ ấ ệ ả ọ ừ ắ ữ ề ế ừ
l m quen v i i u ki n l m v c, th c h nh ngay t i doanh nghi p, th i gian o t oà ớ đề ệ à ịệ ự à ạ ệ ờ đà ạ
ng n, chi phí o t o th p. Tuy nhiên, ch có nh ng doanh nghi p l n m i có kh n ngắ đà ạ ấ ỉ ữ ệ ớ ớ ả ă
t ch c hình th c o t o ki u các l p c nh xí nghi p.ổ ứ ứ đà ạ ể ớ ạ ệ
• Kèm c p t i ch l hình th c o t o theo ki u v a l m v a h c, ng i có trìnhặ ạ ỗ à ứ đà ạ ể ừ à ừ ọ ườ
l nh ngh cao (ng i h ng d n) giúp ng i m i v o ngh ho c có trình l nhđộ à ề ườ ướ ẫ ườ ớ à ề ặ độ à
ngh th p (ng i h c). Quá trình o t o di n ra ngay t i n i l m vi c).ề ấ ườ ọ đà ạ ễ ạ ơ à ệ
 Theo a i m ho c n i o t o, có các hình th c.đị để ặ ơ đà ạ ứ
• o t o t i n i l m vi cĐà ạ ạ ơ à ệ
• o t o ngo i n i l m vi c Đà ạ à ơ à ệ
 Theo i t ng h c viên, có các hình th c:đố ượ ọ ứ
• o t o m i áp d ng i v i các ng i lao ng ph thông, ch a có trình l nhĐà ạ ớ ụ đố ớ ườ độ ổ ư độ à
ngh m c dù ng i lao ng có th m i l n u i l m vi c ho c ã i l m vi c nh ngề ặ ườ độ ể ớ ầ đầ đ à ệ ặ đ đ à ệ ư
ch a có k n ng th c hi n công vi c.ư ỹ ă để ự ệ ệ
• o t o l i áp d ng i v i nh ng lao ng ã có k n ng, trình l nh nghĐà ạ ạ ụ đố ớ ữ độ đ ỹ ă độ à ề
nh ng c n i ngh do yêu c u c a doanh nghi p.ư ầ đổ ề ầ ủ ệ
 Vi c l a ch n hình th c o t o n o mang l i hi u qu cao nh t ph c thu cệ ự ọ ứ đà ạ à để ạ ệ ả ấ ụ ộ
v o các yêu c u v quy mô o t o, m c ph c t p, n i dung c n o t o v i u ki nà ầ ề đà ạ ứ độ ứ ạ ộ ầ đà ạ àđ ề ệ
trang b k thu t, t i chính,v.v c th trong t ng doanh nghi p.ị ỹ ậ à ụ ể ừ ệ

19.2 Nhu cầu đào tạo được xác định như sau:
 Phân tích nhu c u o t oầ đà ạ
Công tác o t o v hu n luy n ph i giúp ích cho vi c th c hi n m c tiêu c ađà ạ à ấ ệ ả ệ ự ệ ụ ủ
doanh nghi p, hay nói m t cách khác l không có s khác bi t gi a m c tiêu c a doanhệ ộ à ự ệ ữ ụ ủ
nghi p v i m c tiêu c a vi c o t o nhân viên. Chính vì v y nhu c u o t o nhânệ ớ ụ ủ ệ đà ạ ậ ầ đà ạ
viên c xem xét b t u t nhu c u c a chính b n thân doanh nghi p đượ ắ đầ ừ ầ ủ ả ệ
Nhu c u o t o c a m i nhân viên l có nh ng i m khác bi t do ki n thúc c b n,ầ đà ạ ủ ỗ à ữ để ệ ế ơ ả
ti m n ng v ho i bão phát tri n c a h không gi ng nhau. Do v y các ho t ng oề ă à à ể ủ ọ ố ậ ạ độ đà
t o ph i h ng t i vi c thi t k ch ng trình sao cho áp ng c yêu c u c a t ng iạ ả ướ ớ ệ ế ế ươ đ ứ đượ ầ ủ ừ đố
t ng.ượ
Nhu c u o t o quy t nh ph ng pháp o t o. Không có b t k ch ng trìnhầ đà ạ ế đị ươ đà ạ ấ ỳ ươ
hay ph ng th c n o phù h p v i m i nhu c u. Các ch ng trình o t o c ch n l aươ ứ à ợ ớ ọ ầ ươ đà ạ đượ ọ ự
trên c s dung ho mong mu n c a các cá nhân v i m c tiêu c a doanh nghi p, trongơ ở à ố ủ ớ ụ ủ ệ
ó hi u qu kinh doanh c a ra l m tiêu chí nh h ng có tính quy t nh. đ ệ ả đượ đư à ả ưở ế đị
Nhi u th t b i trong công tác phát tri n nhân l c l nhi u doanh nghi p ch a chúề ấ ạ ể ự à ề ệ ư
tr ng n hi u qu o t o, không ánh giá c tác ng c a vi c o t o t i quá trìnhọ đế ệ ảđà ạ đ đượ độ ủ ệ đà ạ ớ
th c hi n nhi m v c a m i nhân viên.ự ệ ệ ụ ủ ỗ
 Ph ng pháp xác nh nhu c u o t o ươ đị ầ đà ạ
- Ph ng pháp c n c v o t ng hao phí th i gian lao ng c n thi t cho t ng lo iươ ă ứ à ổ ờ độ ầ ế ừ ạ
s n ph m v qu th i gian lao ng c a nhân viên k thu t t ng ng.ả ẩ à ỹ ờ độ ủ ỹ ậ ươ ứ
18
+ KTi: Nhu c u nhân viên thu c lo i ngh chuyên môn iầ ộ ạ ề
+ Ti: T ng th i gian hao phí lao ng thu c ngh chuyên môn i c n thi t s n xu t.ổ ờ độ ộ ề ầ ế để ả ấ
+ Qi: Qu th i gian lao ng c a m t nhân viên thu c ngh chuyên môn i.ỹ ờ độ ủ ộ ộ ề
+ Hi: Kh n ng ho n th nh v t m c c a nhân viên thu c ngh chuyên môn i.ả ă à à ượ ứ ủ ộ ề
- Ph ng pháp tính toán c n c v o s l ng máy móc, trang b k thu t c n thi tươ ă ứ à ố ượ ị ỹ ậ ầ ế
cho quá trình s n xu t, m c m nh n c a m t nhân viên k thu t v h s ca l m vi cả ấ ứ đả ậ ủ ộ ỹ ậ à ệ ố à ệ
c a máy móc thi t b .ủ ế ị
+ KT: Nhu c u nhân viên k thu tầ ỹ ậ
+ SM: S l ng máy móc trang b k thu t c n thi t k tri n v ngố ượ ị ỹ ậ ầ ế ở ỳ ể ọ

+ Hca: H s ca l m vi c c a máy móc trang thi t bệ ố à ệ ủ ế ị
+ n: S l ng máy móc, trang b cho m t nhân viên k thu t ph trách.ố ượ ị ộ ỹ ậ ụ
- Ph ng pháp ch s .ươ ỉ ố
D oán nhu c u nhân viên k thu t c n c v o ch s t ng c a s n ph m, ch sự đ ầ ỹ ậ ă ứ à ỉ ố ă ủ ả ẩ ỉ ố
t ng c a nhân viên k thu t trên t ng s nhân viên v ch s t ng n ng su t lao ng ă ủ ỹ ậ ổ ố à ỉ ố ă ă ấ độ ở
k k ho ch.ỳ ế ạ
+ IKT: Ch s t ng nhân viên k thu tỉ ố ă ỹ ậ
+ ISF: Ch s t ng s n ph mỉ ố ă ả ẩ
+ It: Ch s t ng t tr ng nhân viên k thu t trên t ng s nhân viênỉ ố ă ỷ ọ ỹ ậ ổ ố
+ Iw: Ch s t ng n ng su t lao ngỉ ố ă ă ấ độ
Ph ng pháp n y cho s li u không chính xác b ng 2 ph ng pháp trên, th ngươ à ố ệ ằ ươ ườ
dùng d oán nhu c u nhân viên k thu t cho các công ty l n trong các k ho ch d iđể ựđ ầ ỹ ậ ớ ế ạ à
h n.ạ
- Ph ng pháp tr c ti p.ươ ự ế
C n c v o b ng phân tích công vi c v phân tích tình hình th c hi n công vi c,ă ứ à ả ệ à ự ệ ệ
c n c v o c c u t ch c c a các doanh nghi p xác nh tr c ti p s l ng nhân viênă ứ à ơ ấ ổ ứ ủ ệ để đị ự ế ố ượ
k thu t t ng lo i.ỹ ậ ừ ạ
Ph ng pháp n y t ng i ph c t p, lâu nh ng chính xác. Sau khi xác nh cươ à ươ đố ứ ạ ư đị đượ
nhu c u nhân viên k thu t c n có k tri n v ng, c n xác nh nhu c u b sung nhânầ ỹ ậ ầ ở ỳ ể ọ ầ đị ầ ổ
viên k thu t bao g m.ỹ ậ ồ
ii
i
i
HQ
T
KT =
n
HCaSM
KT
*

=
w
*
I
ITISF
IKT =
19
+ Nhu c u t ng phát tri n s n xu t b ng nhu c u c n có tr i s ã có. ầ ă để ể ả ấ ằ ầ ầ ừđ ốđ
+ Nhu c u thay th cho nh ng ng i m t s c lao ng, ngh h u, thuyên chuy n ầ ế ữ ườ ấ ứ độ ỉ ư ể
Nhu c u thay th tính b ng t l ph n tr m trên t ng s nhân viên k thu t. ầ ế ằ ỷ ệ ầ ă ổ ố ỹ ậ
+ Nhu c u b sung chính l nhu c u o t o.ầ ổ à ầ đà ạ
+ Nhu c u tuy n sinh o t o bao gi c ng l n h n (ho c t i thi u l b ng) nhu c u oầ ể đà ạ ờ ũ ớ ơ ặ ố ể à ằ ầ đà
t o do ph i tr b t i l ng r i r t trong o t o ạ ả ừ ớ đ ượ ơ ớ đà ạ
Câu 20. Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật? Các phương pháp đào tạo
nhà quản trị (Các phương pháp đào tạo tại nơi làm việc và các phương pháp đào
tạo ngoài nơi làm việc).
Trả lời
20.1 Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật:
o t o nâng cao n ng l c k thu t l quá trình gi ng d y v nâng cao cho ng iĐà ạ ă ự ỹ ậ à ả ạ à ườ
lao ng nh ng k n ng c b n, c n thi t th c hi n công vi c. o t o k thu t r t ađộ ữ ỹ ă ơ ả ầ ế để ự ệ ệ Đà ạ ỹ ậ ấ đ
d ng, bao g m vi c h ng d n cho nhân viên ng máy, cách v n h nh, s d ng máy,ạ ồ ệ ướ ẫ đứ ậ à ử ụ
h ng d n cho nhân viên bán h ng cách bán các s n ph m c a công ty, ho c h ng d nướ ẫ à ả ẩ ủ ặ ướ ẫ
cho cán b nhân s cách ph ng v n ánh giá nhân viên m i.ộ ự ỏ ấ đ ớ
o t o k thu t th ng c áp d ng i v i các i t ng sau âyĐà ạ ỹ ậ ườ đượ ụ đố ớ đố ượ đ :
- Nhân viên m i. Bao g m nh ng ng i ch a tham gia lao ng s n xu t v nh ngớ ồ ữ ườ ư độ ả ấ à ữ
ng i ã tham gia lao ng s n xu t nh ng ch a t ng l m công vi c ó bao gi . ó lườ đ độ ả ấ ư ư ừ à ệ đ ờ Đ à
công vi c m i i v i nhân viên.ệ ớ đố ớ
- Nhân viên ang th c hi n công vi c nh ng ch a áp ng yêu c u c a nhi m vđ ự ệ ệ ư ư đ ứ ầ ủ ệ ụ
c giao. Vi c xác nh s nhân viên ang th c hi n công vi c n y r t ph c t p vì vi cđượ ệ đị ố đ ự ệ ệ à ấ ứ ạ ệ
ánh giá tiêu chu n m u c a h không rõ r ng v không chính xác.đ ẩ ẫ ủ ọ à à

Các ph ng pháp o t o nâng cao n ng l c k thu tươ đà ạ ă ự ỹ ậ :
 o t o t i n i l m vi cĐà ạ ạ ơ à ệ .
- L hình th c o t o h c viên cách th c th c hi n công vi c ngay trong quá trìnhà ứ đà ạ ọ ứ ự ệ ệ
l m vi c. Thông th ng t t c m i ng i, t nhân viên th ký h nh chính n giám cà ệ ườ ấ ả ọ ườ ừ ư à đế đố
doanh nghi p u ít nhi u nh n c s o t o t i n i l m vi c khi h tham gia th cệ đề ề ậ đượ ự đà ạ ạ ơ à ệ ọ ự
hi n công vi c c a doanh nghi p. ệ ệ ủ ệ
- Nhi u chuyên gia cho r ng ó l hình th c chung nh t, ph bi n r ng rãi nh t về ằ đ à ứ ấ ổ ế ộ ấ à
thi t th c nh t o t o ế ự ấ đểđà ạ NV nh ng k n ng c b n phù h p v c n thi t cho vi c th cữ ỹ ă ơ ả ợ à ầ ế ệ ự
hi n công vi c. Vi c o t o th ng xuyên do các ệ ệ ệ đà ạ ườ NV l nh ngh v các gi ng viênà ề à ả
h ng d n th c hi n.ướ ẫ ự ệ
Các d ng o t o n i l m vi c.ạ đà ạ ơ à ệ
- Kèm c p h ng d n t i ch . ây l hình th c ph bi n nh t. Cách th c t ch cặ ướ ẫ ạ ỗ Đ à ứ ổ ế ấ ứ ổ ứ
n gi n nh t cho h c viên quan sát, ghi nh , h c t p v l m theo gi ng viên. Th ngđơ ả ấ để ọ ớ ọ ậ à à ả ườ
c áp d ng o t o nhân viên v n h nh máy, nhân viên bán h ng ho c o t o cácđượ ụ đểđà ạ ậ à à ặ đà ạ
tr lý giám c th nh các qu n tr gia c p cao c a doanh nghi p. ợ đố à ả ị ấ ủ ệ
- Luân phiên thay i công vi c.Các h c viên th ng l các th c t p viên v qu nđổ ệ ọ ườ à ự ậ ề ả
tr , h c luân phiên chuy n t công vi c c a phòng ban n y sang công vi c c a phòngị ọđượ ể ừ ệ ủ à ệ ủ
ban khác.
o t o n i l m vi c có u i mĐà ạ ơ à ệ ư để :
+ n gi n, có th o t o nhi u ng i cùng m t lúc.Đơ ả ểđà ạ ề ườ ộ
+ ít t n kém, th i gian o t o ng n. H c viên trong quá trình h c t p t o ra s nố ờ đà ạ ắ ọ ọ ậ ạ ả
ph m, không c n các ph ng ti n h c t p chuyên bi t nh phòng h c, i ng cán bẩ ầ ươ ệ ọ ậ ệ ư ọ độ ũ ộ
gi ng d y riêng.ả ạ
+ H c viên h c c ngay cách gi i quy t các v n th c ti n v mau chóng cóọ ọ đượ ả ế ấ đề ự ễ à
các thông tin ph n h i v k t qu h c t p, th c hi n công vi c c a h c viên.ả ồ ề ế ả ọ ậ ự ệ ệ ủ ọ
o t o n i l m vi c có nh cĐà ạ ơ à ệ ượ :
+ Ng i h ng d n (ườ ướ ẫ NV l nh ngh ) có th c m th y nhân viên m i l m i nguyà ề ể ả ấ ớ à ố
hi m i v i v n công n vi c l m c a h v ph n trách nhi m thêm v m t o t oể đố ớ ấ đề ă ệ à ủ ọ à ầ ệ ề ặ đà ạ
20
có th s l b t l i i v i h . ể ẽ à ấ ợ đố ớ ọ

Ngo i ra do ng i h ng d n th ng ít có kinh nghi m s ph m nên s h ng d nà ườ ướ ẫ ườ ệ ư ạ ự ướ ẫ
c a h có th không theo trình t t d n khó, không theo quy trình công ngh . H củ ọ ể ự ừ ễ đế ệ ọ
viên ti p thu h n ch v m t lý lu n v ôi khi còn h c c c thói quen x u trong vi cế ạ ế ề ặ ậ àđ ọ đượ ả ấ ệ
th c hi n c a ng i h ng d n.ự ệ ủ ườ ướ ẫ
Trình t th c hi n quá trình o t o:ự ự ệ đà ạ
B c 1. Chu n b o t o. ướ ẩ ị đà ạ
B c 2. Thao tác m u.ướ ẫ
B c 3. L m th .ướ à ử
B c 4. T th c hi nướ ự ự ệ .
 Các ph ng pháp o t o ngo i n i l m vi cươ đà ạ à ơ à ệ .
- o t o ch d nĐà ạ ỉ ẫ : L li t kê m i công vi c nh ng nhân viên, nh ng b c chínhà ệ ở ỗ ệ ữ ữ ướ
cùng v i nh ng i m then ch t trong th c hi n nh m h ng d n nhân viên cách l m theoớ ữ để ố ự ệ ằ ướ ẫ à
t ng b c. Trong m i b c c n ch rõ c n ph i l m gì v i nh ng i m then ch t, cáchừ ướ ỗ ướ ầ ỉ ầ ả à ớ ữ để ố
th c th c hi n th n o v t i sao c n th c hi n nh v y.ứ ự ệ ế à à ạ ầ ự ệ ư ậ
- o t o b i gi ng: o t o theo ph ng pháp b i gi ng l h c sinh c nghe lýĐà ạ à ả Đà ạ ươ à ả à ọ đượ
thuy t tr c khi th c hi n các b c th c h nh.ế ướ ự ệ ướ ự à
- o t o nghe nhìn: o t o theo ph ng pháp nghe nhìn l cung c p thông tinĐà ạ Đà ạ ươ à ấ
cho h c viên b ng các k thu t nghe nhìn nh phim b ng hình, radio ọ ằ ỹ ậ ư ă
- o t o theo chuyên : Ph ng pháp o t o theo chuyên l ph ng phápĐà ạ đề ươ đà ạ đề à ươ
gi ng d y m t cách có h th ng các k n ng th c hi n công vi c ả ạ ộ ệ ố ỹ ă ự ệ ệ
- o t o mô ph ng: Ph ng pháp o t o mô ph ng l cho h c viên th c h nhĐà ạ ỏ ươ đà ạ ỏ à ọ ự à
trên nh ng trang thi t b k thu t ngo i n i l m vi c.ữ ế ị ỹ ậ à ơ à ệ
- o t o có máy tính h tr : s d ng máy tính t o thu n l i cho quá trình oĐà ạ ỗ ợ ử ụ để ạ ậ ợ đà
t o.ạ
20.2 Các phương pháp đào tạo nhà quản trị:
 o t o t i n i l m vi cĐà ạ ạ ơ à ệ .
- Luân phiên thay i công vi c: đổ ệ Luân phiên thay i công vi c l m t ph ng phápđổ ệ à ộ ươ
o t o nh qu n tr b ng cách chuy n các th c t p viên t phòng ban n y sang phòngđà ạ à ả ị ằ ể ự ậ ừ à
ban khác m r ng kinh nghi m l m vi c v xác nh nh ng i m m nh y u c a h .để ở ộ ệ à ệ à đị ữ để ạ ế ủ ọ
Th c t p viên qu n tr l nh ng ng i s p t t nghi p i h c, có th l u gi l i m tự ậ ả ị à ữ ườ ắ ố ệ đạ ọ ể ư ữ ạ ộ

th i gian m i phòng ban c a doanh nghi p. H s h c c ph ng pháp kinh doanh,ờ ở ỗ ủ ệ ọ ẽ ọ đượ ươ
ph ng pháp th c hi n công vi c c a m i phòng ban b ng cách tr c ti p.ươ ự ệ ệ ủ ỗ ằ ự ế
Ph ng pháp n y có các u i m:ươ à ư để
+ Giúp cho th c t p viên tránh c tình tr ng trì tr do th ng xuyên c gi iự ậ đượ ạ ệ ườ đượ ớ
thi u v nh ng i m m i, nh ng cách nhìn khác nhau c a m i phòng ban.ệ ề ữ để ớ ữ ủ ỗ
+ S thay i công vi c theo chu k góp ph n phát tri n qự đổ ệ ỳ ầ ể .h h p tác gi a cácệ ợ ữ
phòng ban.
- Kèm c p tr c ti p t i n i l m vi c: ặ ự ế ạ ơ à ệ Th c t p viên l m vi c tr c ti p v i ng i mự ậ à ệ ự ế ớ ườ à
h s thay th . Ng i n y có trách nhi m h ng d n th c t p viên cách th c gi i quy tọ ẽ ế ườ à ệ ướ ẫ ự ậ ứ ả ế
t t c các v n trong ph m vi trách nhi m. i u n y giúp các nh qu n tr b t cấ ả ấ đề ạ ệ Đề à à ả ị ớ đượ
m t s trách nhi m. Còn th c t p viên h c c cách gi i quy t th c t .ộ ố ệ ự ậ ọ đượ ả ế ự ế
- o t o giám c tr : Đà ạ đố ẻ o t o giám c tr l ph ng pháp o t o các th c t pĐà ạ đố ẻ à ươ đà ạ ự ậ
viên qu n tr c p trung v các kinh nghi m trong vi c phân tích các v n c a công tyả ị ấ ề ệ ệ ấ đề ủ
b ng cách m i h v o v trí c a các giám c tr v a ra ng l i chính sách c aằ ờ ọ à ị ủ đố ẻ à đư đườ ố ủ
doanh nghi p.ệ
M c ích c a ph ng pháp n y giúp các th c t p viên n m c kinh nghi m raụ đ ủ ươ à ự ậ ắ đượ ệ
quy t nh, l p chính sách v phân tích các v n c a doanh nghi p c ng v cácế đị ậ à ấ đề ủ ệ ở ươ ị
giám c i u h nh c a DN.đố đề à ủ
- H c t p qua h nh ng: ọ ậ à độ ây l Đ à PP o t o đà ạ QT, trong ó các th c t p viên cđ ự ậ đượ
phép gi nh to n b th i gian cho vi c phân tích v gi i quy t các v n trong cácà à ộ ờ ệ à ả ế ấ đề
phòng ban khác ho c doanh nghi p khác. Các th c t p viên sinh ho t theo nhóm t iặ ệ ự ậ ạ đề à
kho ng t 4 n 5 ng i, h g p nhau sau m t kho ng th i gian nh t nh th o lu n,ả ừ đế ườ ọ ặ ộ ả ờ ấ đị để ả ậ
21
ánh giá các k t qu ã t c.đ ế ảđ đạ đượ
u i m c a ph ng pháp n y l :Ư để ủ ươ à à
- Giúp cho h c viên có kinh nghi m trong vi c gi i quy t các v n th c t , gópọ ệ ệ ả ế ấ đề ự ế
ph n phát tri n n ng l c t ch c, ho ch nh v phân tích các v n .ầ ể ă ự ổ ứ ạ đị à ấ đề
- T o nên s h p tác t t p gi a các phòng ban trong doanh nghi p.ạ ự ợ ố đẹ ữ ệ
Nh c i m c a ph ng pháp. các nh qu n tr th ng ph i t n nhi u th i gian l mượ để ủ ươ à ả ị ườ ả ố ề ờ à
các công vi c m l ra các th c t p viên có th giúp h th c hi n ng th i, các th c t pệ à ẽ ự ậ ể ọ ự ệ đồ ờ ự ậ

viên th ng c m th y khó kh n khi tr v c ng v công tác c c a h .ườ ả ấ ă ở ề ươ ị ũ ủ ọ
 Các ph ng pháp o t o ngo i n i l m vi cươ đà ạ à ơ à ệ .
- Nghiên c u tình hu ng: ứ ố Ph ng pháp nghiên c u tình hu ng l các th c t p viênươ ứ ố à ự ậ
c trao i các b n mô t các v n t ch c v m i ng i t phân tích các tình hu ng,đượ đổ ả ả ấ đề ổ ứ à ỗ ườ ự ố
d oán v n v trình b y các gi i pháp c a mình trong cu c th o lu n nhóm v i cácự đ ấ đề à à ả ủ ộ ả ậ ớ
th c t p viên khác. ự ậ
Ph ng pháp nghiên c u tình hu ng nh m cung c p cho các th c t p viên nh ngươ ứ ố ằ ấ ự ậ ữ
kinh nghi m th c t trong vi c xác nh v phân tích các v n t ng h p v i s giúp ệ ự ế ệ đị à ấ đề ổ ợ ớ ự đỡ
c a nh ng ng i h ng d n th o lu n c o t o. ủ ữ ườ ướ ẫ ả ậ đểđượ đà ạ
- Trò ch i qu n tr : ơ ả ị Trong các trò ch i qu n tr s d ng máy tính, các th nh viênơ ả ị ử ụ à
c chia v m t s công ty, m i công ty có t 4 n 6 h c viên. Các nhóm n y ph iđượ ề ộ ố ỗ ừ đế ọ à ả
c nh tranh v i nhóm khác trong th tr ng mô ph ng gi ng nh trong th c t . ạ ớ ị ườ ỏ ố ư ự ế
- H i th o bên ngo i: ộ ả à Các cu c h i th o c t ch c nh m nâng cao trình ánhộ ộ ả đượ ổ ứ ằ độđ
giá nhân viên, kh n ng th l nh, kh n ng giao ti p, kh n ng x p t m c tiêu, khả ă ủ ĩ ả ă ế ả ă ế đặ ụ ả
n ng khuy n khích thúc y ng i khác v kh n ng ra quy t nh.ă ế đẩ ườ à ả ă ế đị
22